Lezione n° 12 - 10 Maggio 2013

Alberto Balducci

•Prima Riforma: L. 833/1978

•Seconda Riforma: D. Lgs. 502/1992 e successive modificazioni

•Terza Riforma: D. Lgs. 229/1999 (Decreto Bindi)

2

“…verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e degli andamenti, la corretta ed economica gestione delle risorse

attribuite ed introitate nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa” (art. 3,

comma 6, D. Lgs. n 502/1992)

“…contabilità per centri di costo e centri di responsabilità” che sostituisce la tradizionale

contabilità finanziaria (art. 5, D. Lgs. n 502/1992)

3

Sistema di contabilità Programmazione Rendicontazione

Periodo ante-riforma del '92

Contabilità Finanziaria Bilancio Annuale di Previsione Bilancio Pluriennale

Rendiconto Annuale

Dopo la riforma del '92

Contabilità Generale Contabilità Analitica per centri di Costo

Bilancio preventivo economico annuale Bilancio economico pluriennale Budget

Bilancio Rapporto sull'andamento della gestione

4

Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economico

patrimoniale;

Tenuta di una contabilità per centri di costo e di responsabilità.

5

• Informare il DG e le unità aziendali competenti sull’andamento complessivo della gestione negli aspetti economici, finanziari e patrimoniali;

• Informare gli stakeholder della situazione aziendale;

• Seguire I movimenti dei flussi finanziari e delle partite debitorie e creditorie;

• Concorrere ad orientare le scelte della gestione;

• Passare da un sistema di controllo di tipo formale, sugli atti, ad un sistema di controllo sostanziale, sui risultati;

• Determinare l’ammontare e la natura dei costi sostenuti e dei proventi conseguiti in un determinato periodo;

• Assolvere agli obblighi fiscali. 6

•Copertura di eventuali perdite d’esercizio portate a nuovo

• Investimenti

• Incentivazione del personale

•Riequilibrio di eventuali situazioni di disomogeneità presenti sul territorio

•Accantonamento fondo di riserva

• Iniziative straordinarie per il funzionamento dell’azienda

7

• Controllare la formazione dei costi

• Monitorare il grado di efficienza economica di ciascun CDC

• Effettuare valutazioni di convenienza

• Valorizzare alcuni elementi del bilancio

• Alimentare il processo di budget e la costruzione dei DRG

8

… la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e di

responsabilità, che consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti

e dei risultati.

9

• Articolazione del piano dei CDC • Definizione del piano dei fattori produttivi • Costruzione di un sistema di reporting articolato e flessibile • Individuazione di indicatori di attività o di prestazioni

10

Programmazione;

Formulazione del Budget;

Svolgimento dell’attività e misurazione;

Reporting e valutazione.

11

Il rafforzamento del ruolo dei dipartimenti porta verso 2 livelli di negoziazione: tra U.O e Dipartimenti e tra Dipartimenti e D.G.

la tendenza all’accentramento regionale porta a sistemi di P&C di gruppo

le Aree Vaste tendono ad impiegare tempi molto lunghi nella formulazione del budget che perde di utilità

tradizionalmente, le aziende pubbliche prestano più attenzione alla fase di programmazione che al controllo

12

Obiettivi Strategici

Azioni Strategiche

Misure Strategiche

Obiettivi di Dipartimento

Azioni di Dipto

Misure di Dipartimento

Obiettivi Azioni Indicatori

DG

Dipto

Obiettivi Centro di

Responsabilità

Azioni CdR Misure Centro Responsabilità

Livelli

13

Il medico è sensibile alle variabili produttive del proprio reparto (casistica trattata, personale del reparto,utilizzo di accertamenti diagnostici, farmaci e blocco operatorio, etc.) ma spesso non conosce i costi relativi (diretti ed indiretti).

Le variabili produttive sono indicatori non solo dei costi, ma anche dell’appropriatezza delle prestazioni erogate e quindi della qualità del servizio reso.

Analizzare le variabili produttive consente di valorizzare con il

medico, la qualità del servizio e quindi il costo generato

14

La differenza tra la valorizzazione delle prestazioni erogate ed i corrispondenti costi dà origine all’ eventuale disavanzo di reparto/servizio/distretto;

La somma dei disavanzi dà origine al disavanzo dell’Azienda sanitaria che si consolida nel disavanzo della sanità a livello Regionale

controllo del processo produttivo a livello aziendale, per contenere i disavanzi a livello regionale.

15

Centri

di Responsabilità

Risultato economico

per CDR

Aziende Sanitarie

Risultato

Per Azienda

Risultato

economico Settore Sanità

Regione

16

“SI MIGLIORA SOLO CIO’ CHE SI MISURA” LO STRUMENTO DEL CONTROLLO GESTIONE

CONSENTE DI MISURARE I FENOMENI AZIENDALI

17

La Contabilità Analitica (Co.An.) consiste in un insieme di

determinazioni economico-quantitative e monetarie che

direttamente o tramite aggregazioni ed elaborazioni

successive, misurano fatti o eventi rilevanti per

l’organizzazione e la gestione dell’azienda.

OGGETTO DI MISURAZIONE

RISULTATI ECONOMICI GLOBALI O PARZIALI

RICAVI DISAGGREGATI

COSTI DI PRODOTTO, UNITA’ ORGANIZZATIVE E PROCESSI

CONTABILITA’ ANALITICA

18

La contabilità dei costi è un sottoinsieme della

contabilità analitica che è deputato alla

rilevazione ed elaborazione esclusivamente delle

informazioni relative ai costi aziendali.

La contabilità analitica comprende tutte le

rilevazioni utili per le scelte di convenienza;

19

• PRODOTTI

• PROCESSI

• ATTIVITA’

• UNITA’ ORGANIZZATIVE

• CLIENTI

• …….

OGGETTI DI COSTO

20

• COSTI DIRETTI: Sono quei costi che sono attribuibili

oggettivamente ad un particolare oggetto di costo,

attraverso misurazioni o per esclusività di utilizzo;

• COSTI INDIRETTI: sono quei costi che si imputano

all’oggetto di costo secondo criteri di comunanza

(mediante un criterio di ripartizione o allocazione del

costo).

La contabilità per centri di costo:

I costi rilevanti

21

Risultato di gestione

Ricavi DRG / Quota capitaria

Conto economico di

unità operativa

Variabili produttive

Analisi e discussione

Individuazione criticità

Budget

Benchmarking

Interventi organizzativi

Contabilità analitica per

centro di costo

Contabilità economico

patrimoniale

Sistema informativo

Controllo di gestione

Ruolo della Contabilità Analitica

22

A questo punto conosciamo

I COSTI PER CENTRO DI

RICAVO

Non conosciamo quali siano:

RICAVI

Totali della ASP

Per centro di ricavo

Per prestazione

COSTI

Totali della ASP

I COSTI PER OGNI

PRESTAZIONE

23

Quanto è il costo

Quando e perché vi è un costo

Dobbiamo imparare a conoscere

Operare le scelte tra varie alternative di gestione.

Individuare analiticamente i componenti di costo per responsabilizzare gli opera-tori.

Attribuire i componenti di costo alle prestazioni in modo equo.

con un sistema di rilevazione dei costi che consenta di:

24

Questo sistema di rilevazione dei costi si chiama:

CONTABILITA’ ANALITICA O

CONTABILITA’ DEI COSTI

25

Per allocare i costi ai diversi centri di responsabilità è necessario che

questi siano adeguatamente definiti

Realtà organizzativa

che è il primo passo per un

Efficace controllo di gestione

Contabilità per centro di Resp./costo

26

Sistema dei centri di costo come modello economico/gestionale dell’azienda.

Esame del ciclo produttivo per determinare i centri in cui si formano i costi.

27

Centri di costo finali generano ricavi

offrono servizi ai centri di costo finali

Centri di costo di supporto

I centri di costo sono suddivisi in:

28

Obiettivo chiave: mantenere un ‘ragionevole’

livello di aggregazione

Abbastanza dettagliato per responsabilizzare gli operatori

Sufficientemente aggregato per un’agevole allocazione dei costi

29

Costi e ricavi diretti ovvero, direttamente attribuibili al centro

come ad esempio i costi di utilizzo dei servizi diagnostici o alberghieri

Costi indiretti

Ad ogni centro di costo competono:

30

Centro di Costo:

parte della struttura aziendale deputata a svolgere una determinata attività che comporta il consumo delle risorse (reparto, ufficio o laboratorio). In capo ai centri di costo possono essere imputati tutta una serie di costi inerenti all’attività produttiva svolta

31

Centro di Responsabilità:

Un CdR è costituito da un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda,

ed è guidato da un dirigente che si assume la responsabilità dell’azione intrapresa.

• può coincidere con il centro di costo

• o raggrupparne più d’uno

32

Centro di responsabilità OCULISTICA può comprendere i centri di costo:

- Oculistica degenza ordinaria - Oculistica day hospital - Oculistica Ambulatorio

33

La suddivisione in centri di costo dell’attività aziendale consente la localizzazione e

l’imputazione dei costi

La suddivisione in centri di responsabilità consente l’individuazione dei responsabili delle

unità organizzative dell’azienda

34

Costi diretti e indiretti in relazione

all’oggetto di calcolo

Direzione Generale

Direzione Sanitaria

Energia El.

Pulizie

Personale

Manutenz.

Amm. Mob.

Farmaci

Consulenze esterne

Protesi

Voci di Costo

Direzione Generale

Direzione Generale

Direzione Generale

Direzione Generale

Direzione Generale

Direzione Sanitaria

Direzione Sanitaria

Direzione Sanitaria

Direzione Sanitaria

Direzione Sanitaria

Energia El. Energia El. Energia El. Energia El. Energia El.

Pulizie Pulizie Pulizie Pulizie Pulizie

Personale Personale Personale Personale Personale

Manutenz. Manutenz. Manutenz. Manutenz. Manutenz.

Amm. Mob. Amm. Mob. Amm. Mob. Amm. Mob. Amm. Mob.

Farmaci Farmaci Farmaci Farmaci Farmaci

Consulenze esterne

Consulenze esterne

Consulenze esterne

Consulenze esterne

Consulenze esterne

Protesi Protesi Protesi Protesi Protesi

Prodotto Impianto Protesi anca

Attività Deg. Ordinaria

Unità Oper. Ortopedia

Presidio Azienda Ospedaliera

35

Una possibile classificazione

dei centri di costo ospedalieri

Reparti (centri finali)

Servizi diagnostico-terapeutici (centri finali/di supporto)

Servizi sanitari (centri di supporto)

Servizi generali

36

Reparto: Comprende: - Degenze - Day Hospital - Ambulatori divisionali - Costi comuni di reparto Escluso: sale operatorie, anche se dedicate Esempi: - Cardiologia - Chirurgia generale - Medicina generale - Oculistica - ecc.

37

Servizi diagnostico-terapeutici

Esempi:

- anatomia patologica;

- centro trasfusionale;

- dialisi;

- endoscopia;

- laboratorio di analisi;

- radiologia;

- RRF;

- servizio cardiologico;

- ... 38

Servizi sanitari

Esempi:

- disinfezione;

- farmacia;

- poliambulatorio;

- sale operatorie;

- sterilizzazione;

- terapia intensiva;

- ...

39

Ricavi Costi diretti

MARGINE OPERATIVO

Costi indiretti MARGINE GESTIONE CORRENTE Quota Costi Generali

MARGINE NETTO

40

Ricavi

DRG per degenza ordinaria

DRG per day hospital.

Prestazioni ambulatoriali.

Consulenze ad altri enti.

Libera professione.

Finanziamenti per funzioni.

Altri ricavi.

‘Fatturazione interna’.

41

COSTI DIRETTI Personale: - medico; - sanitario laureato non medico; - sanitario non laureato; - tecnico; - amministrativo; - professionale. Materiale sanitario. Materiale tecnico-economale. Servizi appaltati. Manutenzioni. Consulenze. Ammortamenti. Altri costi.

42

Costi indiretti dei servizi Servizi diagnostico-terapeutici:

- anatomia patologica;

- centro trasfusionale;

- dialisi;

- endoscopia;

- laboratorio di analisi;

- radiologia;

- RRF;

- servizio cardiologico;

- ...

Servizi alberghieri:

- riscaldamento ed elettricità;

- pulizia;

- raccolta rifiuti;

- cucina e mensa;

- centralino e telefono;

- lavanderia;

- guardaroba;

- assistenza religiosa;

- CUP e ufficio cassa;

- ...

43

Servizi alberghieri

Esempi: -riscaldamento ed elettricità; -pulizia; -raccolta rifiuti; -cucina e mensa; -centralino e telefono; -lavanderia; -guardaroba; -assistenza religiosa; -CUP e ufficio cassa; -...

44

Servizi generali

Esempi:

- Direzione amministrativa;

- Direzione generale;

- Direzione sanitaria;

- Costi comuni;

- Ufficio personale;

- Provveditorato/economato;

- Ragioneria;

- Magazzino;

45

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

CdC 3

(indiretto)

Costi diretti di centro € 130

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

CdC 3

(indiretto)

€ 50 € 30 € 50 € 50

La contabilità analitica per centri di costo

46

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

CdC 3

(indiretto)

Costi indiretti di centro € 40

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

CdC 3

(indiretto)

€ 50 € 30 € 50 € 50 € 50 € 30 € 50 € 50

€ 20 € 10

€ 10

La contabilità analitica per centri di costo

47

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

€ 50 € 30

€ 20 € 10

CdC 3

(indiretto)

€ 50 € 50

€ 10

CdC 1

(diretto)

CdC 2

(diretto)

€ 50 € 30

€ 20 € 10

€ 35 € 25

CdC 3

(indiretto)

La contabilità analitica per centri di costo

48

La contabilità analitica per centri di costo

CdC 1

(diretto)

realizza un

solo output

CdC 2

(diretto)

realizza

due output

€ 50 € 30

€ 20 € 10

€ 35 € 25

Servizio A Servizio B Servizio C

CdC 1

(diretto)

realizza un

solo output

CdC 2

(diretto)

realizza

due output

Servizio A Servizio B Servizio C

n° 30 unità costo unitario

€ 3,5

n° 20 unità costo tale

riferibile a B € 52

costo unitario € 2,6

n° 5 unità costo tale

riferibile a C € 13

costo unitario € 2,6

49

Metodo diretto Metodo indiretto o “a cascata” Metodo iterativo

Ciascun metodo richiede comunque

l'individuazione di un cost-driver o criterio di allocazione

50

Ribaltamento diretto’

SERVIZI ALBERGHIERI

SERVIZI SANITARI

SERVIZI DIAGNOSTICO-TERAPEUTICI

REPARTI

+ PS

CENTRI DI SUPPORTO

CENTRI FINALI

RICAVI

RICAVI

SERVIZI GENERALI

51

Ribaltamento a ‘cascata’

SERVIZI ALBERGHIERI

SERVIZI SANITARI

SERVIZI DIAGNOSTICO-TERAPEUTICI

REPARTI

+ PS

CENTRI DI SUPPORTO

CENTRI FINALI

RICAVI

RICAVI

SERVIZI GENERALI

52

Servizio

Riscaldamento ed elettricità. Pulizia. Raccolta rifiuti. Cucina. Mensa. Lavanderia. Guardaroba. CUP.

Esempio driver di ribaltamento

Superficie occupata. Superficie occupata. Kg. (per tipologia). Giornate di degenza. Numero pasti consumati. Kg. lavati. Numero di personale. Numero di prenotazioni.

53

ESEMPIO:Contabilità per Centri di Costo

Ribaltamento a ‘cascata’: sintesi esercizio

Mensa

Diretti: 220.000

Radiologia

Diretti: 245.000

Laboratorio analisi

Diretti: 210.000

Chirurgia 1

Diretti: 390.000

Indiretti: 231.376

Generali: 93.206

Totale: 714.582

CENTRI DI SUPPORTO

CENTRI FINALI

RICAVI

RICAVI

SERVIZI GENERALI

15%

Chirurgia 2

Diretti: 530.000

Indiretti: 302.924

Generali: 124.939

Totale: 957.863

RICAVI

RICAVI

54

ESEMPIO - Oggetto di costo: singola prestazione Le analisi endoscopiche

Personale: (tempo impiegato in h. x

costo orario unitario) nr tempo min

costo orario

unitario EURO

Medico 1 60 42,5 42,50infermiere 1 90 17 25,50ota 1 15 13,03 3,26Amministrativo (se quantificabile in 1 15 16,27 4,07

Capo sala 1 15 22,02 5,51

totale 80,83

1. Costo del personale

Farmaci sedativi nr. costo unitario

(a) Atropina solfato 1Mg/1ML 1ff 0,08 1 per paziente 0,08

(b)Morfina Cloridato 10 mg 1 ml 1 ff 0,19 1 per paziente 0,19

(c)Midazolam 5 mg 3,57 1 ogni 2 1,79

(d)Ultiva 1fl 109,89 1 fl /3-4 pazienti 36,63

2. Costo dei farmaci sedativi

COSTO Mix 1 (a+b+c) 2,05

Mix 2 (c+d) 38,42 55

Materiale vario

nr.

Esami costo unitario Costo per esame

Pinze biopsia (20 esami) 20 170 8,50

Anse polipectomia 1 27,5 27,50

Provetta bioetica 1 0,03 0,03

Gel lubrificante (se quantificabile) 1 0,77 0,77

Sacca aspiraliquidi 5 9,85 1,97

Piastra elettrobisturi 1 57 1,80

Anelini per endoscopio 1 0,05 0,05Bottiglia lavaggio lenti 1 0,31 0,31

Tappo canale bioptico 2,5 4,41 1,76

Pistoncini aspirazione 50 301,84 6,04

Silicone spray 120 8,4 0,07Spazzole pulizia canale 5 38 7,60

Raccordi lavatrice 1 0,19 0,19

n.2 lenzuola 1 1,75 1,75

n.1 federa 1 0,5 0,50

n.1 telino 1 0,57 0,57

disinfezione 1 2,8 2,80

manutenzione 1 13,88 13,88

Colonscopia semplice 38,26

Colonscopia + Biopsia 46,79

Colonscopia + Polipectomia 69,36

3. Costo materiali diretti

56

4. Costi indiretti e generali

Costo ammortamento sala operatoria

€ 3

Costi generali

€ 15

5. Costo pieno di prestazione

Colonscopia semplice 171,00

Colonscopia + Biopsia 179,53

Colonscopia + Polipectomia 232,10

57