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MARKETING AVANZATO

Lezione 11-12 – Marketing dei servizi nelle imprese di assicurazione

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(6814-6826) -2006/2007

Sommario

Ciclo assicurativoCiclo assicurativoSettore assicurativo Settore assicurativo -- macromacroSettore assicurativo Settore assicurativo -- micromicroMarketing dei serviziMarketing dei serviziMarketing dei servizi assicurativiMarketing dei servizi assicurativiWeb marketingWeb marketing: il caso Ras: il caso RasConclusioniConclusioni

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Ciclo assicurativo Ciclo assicurativo

SottoscrizioneSottoscrizione

InvestimentiInvestimenti Proventi finanziariProventi finanziari

RiserveRiserve P/O tecniciP/O tecnici

Oneri acquisizioneOneri acquisizione

Oneri per sinistriOneri per sinistri

Oneri di esercizioOneri di esercizioValore Valore per top managementper top managemente azionistie azionisti

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Settore assicurativo Settore assicurativo -- macromacro

Ruolo socialeRuolo sociale

PersonePersone PatrimoniPatrimoni EconomiaEconomia WelfareWelfare

Il settore assicurativo permette di ridurre la vulnerabilità della società e del sistema produttivo nazionale, consentendo alle famiglie ed alle imprese di impiegare in modo più proficuo risorse che altrimenti, in assenza di una efficiente allocazionedel rischio tra i diversi soggetti economici, rimarrebbero immobilizzate.

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Rilievo economicoRilievo economico

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La BorsaLa Borsa

Negli ultimi 6 mesi, i titoli delle imprese assicurative italiane, inglesi e tedesche sono cresciuti di circa il 20%, per quelle francesi il rialzo è stato addirittura prossimo al 30%. In particolare, nel corso del 2006, Citigroup ha alzato il suo ratingsul settore assicurativo europeo, portandolo a “positive”.

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StrutturaStruttura

NumerositNumerositàà ConcentrazioneConcentrazione FrammentazioneFrammentazione

ProprietProprietàà InternazionalizzazioneInternazionalizzazione DistribuzioneDistribuzione

Investimenti finanziariInvestimenti finanziari RedditivitRedditivitàà Fattori criticiFattori critici

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NumerositNumerositàà

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ConcentrazioneConcentrazione

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FrammentazioneFrammentazione

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Assetti proprietariAssetti proprietari

Attività prevalente del gruppo di controllo

Il 76,6% della raccolta è ascrivibile ai gruppi assicurativi, il 23,3% a gruppi bancari e finanziari.

Marginale il settore industriale e servizi (0,06%).

Nazionalità del soggetto capogruppo: nel 2005 il 55,1% della produzione assicurativa è stato realizzato da imprese appartenenti a soggetti privati italiani, il 6,5% da società controllate dallo Stato e da Enti pubblici, il 17,6% da imprese controllate da soggetti esteri. La restante quota del 20,8% è relativa a imprese a partecipazione paritetica assicurativo-bancaria, di operatori sia italiani che esteri.

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InternazionalizzazioneInternazionalizzazione

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DistribuzioneDistribuzione

Comparto VitaComparto Vita Comparto DanniComparto Danni

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Investimenti finanziariInvestimenti finanziari

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InvestimentiInvestimenti

Comparto Vita tradizionaleComparto Vita tradizionale Comparto DanniComparto Danni

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RedditivitRedditivitàà

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RedditivitRedditivitàà comparto Vitacomparto Vita

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RedditivitRedditivitàà comparto Dannicomparto Danni

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RedditivitRedditivitàà comparto Autocomparto Auto

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Fattori critici Fattori critici -- AutoAuto

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Fattori critici Fattori critici –– Altri rami DanniAltri rami Danni

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Settore assicurativo Settore assicurativo -- micromicro

Barriere allBarriere all’’entrataentrataNormativaNormativa

Sunk costsSunk costs CapitaleCapitale

VigilanzaVigilanza Liquidazioni C.A.Liquidazioni C.A. Costi esterniCosti esterni

ReclamiReclami KnowKnow--howhow Oneri impropriOneri impropri

Settore AssicurativoSettore Assicurativo

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Comparto AutoComparto Auto

ConcorrenzaConcorrenza PrezzoPrezzo Fattori critici di successoFattori critici di successo

Le maggiori agenzie di rating internazionale hanno assegnato un outlook stabile al mercato assicurativo Danni italiano nello scorso esercizio. La decisione riflette gli ottimi risultati tecnici raggiunti dalle compagnie e la loro buona tenuta finanziaria, pur mantenendo le compagnie una redditività strettamente connessa all’andamento del ramo RC Auto.

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ConcorrenzaConcorrenza

Dal 2000 al 2005 le imprese assicuratrici attive nel ramo R.C. Auto sono passate da 85 a 70, una diminuzione rilevante per la libera concorrenza, senza considerare la superconcentrazione del mercato. I primi 10 gruppi detenevano a fine 2005 una quota cumulata pari all’88,9%, di cui il 66,2% concentrata nei primi cinque.

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PrezzoPrezzo

Nel triennio 2003-2005 la spesa per la copertura R.C. Auto èaumentata solo del 2% nel triennio 2003-2005; nel corso del 2005, per la prima volta, la spesa media per veicolo è addirittura diminuita (-1,5%). In realtà, nonostante il consolidamento del mercato, le attuali tariffe Auto non parrebbero sostenibili e questo potrebbe incidere sulla redditività del settore.

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Fattori critici di successoFattori critici di successoPetrolioPetrolio

Costi Costi ““indottoindotto”” InfrastruttureInfrastrutture

Costi interniCosti interni ImmatricolazioniImmatricolazioni Costi esterniCosti esterni

Incentivi pubbliciIncentivi pubblici Ciclo economicoCiclo economico Oneri impropriOneri impropri


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Comparto non AutoComparto non Auto

ConcorrenzaConcorrenza PrezzoPrezzo Fattori critici di successoFattori critici di successo

Nelle nazioni industrialmente più avanzate i comparti “non Auto”rappresentano la struttura portante del segmento Danni, in Italia costituiscono il 40% del lavoro complessivo e la loro redditività(369 milioni di euro nel primo semestre del 2005) rappresenta poco più di un terzo di quella generata dal solo comparto Corpi di Veicoli Terrestri.

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ConcorrenzaConcorrenza

Nel comparto non Auto gli assicuratori italiani possono contare,rispetto ai loro concorrenti esteri, su una struttura del mercato più orientata al retail, con una limitata esposizione ai grandi rischi. Il segmento più redditizio resta quello degli Infortuni, grazie soprattutto alle politiche in tema di condizioni contrattuali (quali: introduzione di franchigie e di scoperti), nonché alla valutazione preventiva dei rischi.

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PrezzoPrezzo

L’eccezionale dimensione dei danni subiti nel corso del 2005, nonché la prospettiva di un aumento della frequenza e della severità delle catastrofi naturali, costringerà le compagnie a rivedere i modelli di previsione e di pricing, con previsioni nel medio periodo di un irrigidimento del mercato.

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Fattori critici di successoFattori critici di successo

Settore AutoSettore Auto Catastrofi naturaliCatastrofi naturali

KnowKnow--howhow LegislazioneLegislazione

Ciclo economicoCiclo economico


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Comparto VitaComparto Vita

TradizionaleTradizionale FinanziarioFinanziario PrevidenzaPrevidenza

Dal 2005 le famiglie mostrano maggior attenzione verso i temi del risparmio e dell’investimento, malgrado una sostanziale debolezza nella comunicazione assicurativa. In assenza di una guida in tal senso, le famiglie procedono su strade conosciute. Contestualmente, a fronte di questi investimenti “spontanei”, vi è una ripresa delle relazioni con i promotori finanziari.

Risparmio GestitoRisparmio Gestito

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TradizionaleTradizionale

Tutela da eventi avversi attinenti la vita umana, per i quali ci si garantisce una sostanziale stabilità del reddito in favore proprio o di altri beneficiari.I dati ad oggi disponibili mostrano una raccolta in calo. Si tratta di un’inversione di tendenza rispetto alla crescita del settore registrata negli ultimi anni.

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FinanziarioFinanziario

Esigenze di investimento speculativo, con esigenze di capitalizzazione e garanzia del capitale. Dopo il boom del 2000, quando rappresentavano il 55,8% del comparto Vita, le polizze linked hanno raggiunto il minimo storico nel 2004, quando il loro peso sul comparto Vita è sceso del 39% e la nuova produzione a 3,9 miliardi di euro.

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PrevidenzaPrevidenza

Secondo il peso del ruolo del sistema pensionistico pubblico, una parte della ricchezza finanziaria delle famiglie può essere investita in prodotti assicurativi e pensionistici. Nell’ambito del sistema pensionistico complementare (cd. “secondo pilastro”), quasi tutte le rilevazioni classificano l’Italia tra gli ultimi posti a causa di un esiguo rapporto tra previdenza complementare e PIL (< 3%). In Italia continua a mancare sia informazione, sia cultura previdenziale.

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Risparmio GestitoRisparmio Gestito

Secondo i dati Banca d’Italia, nel corso del primo semestre 2006 il risparmio delle famiglie italiane si è attestato sul livello dell’anno precedente, intorno ad una valore pari ad 67 mld €, valore storicamente elevato. Le gestioni di prodotti assicurativi restano, malgrado i deflussi (424 mln €), al secondo posto della classifica, rappresentando poco meno del 18% dell’intero comparto. I dati a fine anno confermano il favore riposto dai risparmiatori nei confronti dei fondi flessibili e degli hedge funds.

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Marketing dei serviziMarketing dei servizi

Il servizio nel settore dei serviziIl servizio nel settore dei servizi

MissionMission

Attributi di base:

• intangibilità;• inseparabilità;• attività del cliente;• no proprietà;• eterogeneità.

Tipologia di servizio:

• principale;• di facilitazione;• ausiliario.

Offerta incrementata:

• accessibilità;• interazione;• partecipazione.

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Il servizio assicurativoIl servizio assicurativo

Tipologia di servizio:

• Principale

• Di facilitazione

• Ausiliario

Tutela da danni a persone o coseTutela da danni a persone o coseIntegrazione del redditoIntegrazione del redditoGaranzia transazioni economicheGaranzia transazioni economiche

SottoscrizioneSottoscrizioneLiquidazioneLiquidazioneInformazioneInformazione

TessereTessereCodiciCodiciConvenzioniConvenzioni

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Il cliente nel settore dei serviziIl cliente nel settore dei servizi

Doppia identitDoppia identitàà: ciclo di vita del cliente: ciclo di vita del cliente

Fase iniziale:

Valutazione delle promesse, alla ricerca di un’offerta ottimale.

Fase di acquisto:

Interazione con il venditore e decisione

di acquisto.

Fase del consumo:

Confronto tra qualità attesa e qualitàsperimentata.

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Il cliente assicurativoIl cliente assicurativo

Tipologia di cliente:

1. Retail2. PMI3. Corporate4. Grandi Clienti

Internazionali

Abitudini vs. Abitudini vs. FidelizzazioneFidelizzazione

Caratteri Caratteri psicografici vs psicografici vs ConsumoConsumo

Assicurazione vs. ComunicazioneAssicurazione vs. Comunicazione

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LL’’interazione nel settore dei serviziinterazione nel settore dei servizi

I I ««momenti della veritmomenti della veritàà»»

Qualità relazionale:

•Tecnica: “cosa”• Funzionale: “come”

Qualità percepita:

confronto tra qualitàsperimentata e qualità attesa

Attese:

•Comunicazioni•Immagine•Attese indefinite

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LL’’interazione assicurativainterazione assicurativa

I I ««momenti della veritmomenti della veritàà»»

Qualità percepita:

Polizza e modalitPolizza e modalitàà operativeoperativeInterazioneInterazioneImmagine istituzionaleImmagine istituzionale

Distribuzione:Distribuzione:AgentiAgentiSportelli bancariSportelli bancariPromotoriPromotoriBrokerBrokerCanale direttoCanale diretto

Compagnia:Compagnia:Incidenti criticiIncidenti criticiDatawarehouseDatawarehouseCRMCRM

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La strategia nel settore dei serviziLa strategia nel settore dei servizi

StabilitStabilitàà e sostituzione del vantaggio competitivoe sostituzione del vantaggio competitivo

Linee-guida:

Contatto diretto col clienteConoscenzaOrientamento al cliente

Leve strategiche:

PrezzoImmagineServizioDistribuzione

Indici di successo:

Quota di mercato e quota di clienti soddisfatti in portafoglio: i costi del turnover.

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Selezione competitivaEquilibrioFidelizzazione

Surplus Surplus aspettativeaspettative

La strategia nel settore assicurativoLa strategia nel settore assicurativo

Leve strategiche:

PrezzoImmagineServizioDistribuzione

Agenzia Agenzia –– Banche/SIM Banche/SIM –– Canali direttiCanali diretti

SottoscrizioneLiquidazioneInformazione

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4P4P

Le attività di marketing sono progettate da specialisti: l’attività di marketing è una funzione separata, alla quale provvede un gruppo ben definito di dipendenti. Gli impiegati degli altri uffici non vengono addestrati né si preoccupano delle valenze di marketing insite nella propria attività quotidiana a contatto con i clienti. Gli «specialisti del marketing» sono le sole persone ad avere un impatto sul modo in cui i clienti vedono l’azienda.

Il Marketing nel settore dei serviziIl Marketing nel settore dei servizi

Il marketing tradizionale: le promesse degli specialistiIl marketing tradizionale: le promesse degli specialisti

5P5P 6P6P 7P7P

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MM--Esterno: FTMEsterno: FTM

Ognuno contribuisce alla qualità percepita dal cliente. Poiché la qualità viene prodotta nell’interazione col cliente, numerosi dipendenti sono coinvolti in processi critici: gli impiegati front-line, che gestiscono i contatti e le relazioni con i clienti, cosìcome i dipendenti impegnati nelle fasi produttive, amministrative e logistiche di supporto all’erogazione vera e propria.


Il marketing relazionale: no alla Il marketing relazionale: no alla «trappola strategicatrappola strategica»

MM--Interno: PTMInterno: PTM

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Analisi MKTAnalisi MKT

Il «marketing relazionale» è incentrato sulla gestione delle interazioni col cliente, e coinvolge quasi tutte le funzioni chesvolgono attività che influenzano la qualità percepita dal cliente. Occorre bilanciare il marketing esterno («fare promesse») con gli standard produttivi effettivi, nonché dai sistemi e dalle tecnologie di supporto all’erogazione (cd. «marketing interno»).


Marketing tradizionale e Marketing interattivoMarketing tradizionale e Marketing interattivo

ClientiClienti--targettarget 4P4P GuideGuide--lines lines PTMPTM

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Formazione:

Beni e servizi devono essere venduti ai clienti ma prima ancora al personale aziendale: «Quel che non potete vendere al vostro personale non potete venderlo neppure al cliente».

Supporto e comunicazione:

Incentivazione, coinvolgimento, feed-back,

clima interno, newsletter aziendali, comunicazione tramite portale interno,

mailing.

Selezione e comunicazione esterna:

Intercettare risorse umane attitudinali, attirare risorse umane adeguate.


Il Marketing interno: i Il Marketing interno: i PartPart--Time Time MarketersMarketers

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MKTing customer-oriented:

• Conoscenza del cliente

• Comunicazione

• Immagine

Incidenti critici: bisogni, preferenzeIncidenti critici: bisogni, preferenzeDatabase sistematici centralizzatiDatabase sistematici centralizzatiIniziative commerciali mirateIniziative commerciali mirate

IstituzionaleIstituzionaleCommercialeCommercialeServicecapeServicecape

AziendaleAziendaleLocaleLocaleCommercialeCommerciale


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Fase InizialeFase Iniziale

Marketing tradizionale

«Fare promesse»

4P


Marketing e ciclo di vita del rapporto col clienteMarketing e ciclo di vita del rapporto col cliente

AcquistoAcquisto


«Far accettare le promesse»

Marketing relazionale

ConsumoConsumo


«Mantenere le promesse»

Feed-back e misurazione

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MassMass--MKTMKT

Pdt banali

Logica della transazione



Marketing e settore di attivitMarketing e settore di attivitàà

Beni durevoliBeni durevoli

Pdt durevoli o industriali

Logica mista

Marketing tradizionale e relazionale

ServiziServizi

Pdt intangibili-interattivi

Logica del rapporto


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Prezzi/costi bassiPrezzi/costi bassi

Nel lungo termine, prezzi e costi bassi riducono le risorse disponibili per aggiungere contenuti di servizio e gestire relazioni soddisfacenti con i clienti. In molti casi un miglioramento della qualità erogata non comporta alcun onere aggiuntivo, se deriva da una migliore comprensione del cliente. Per evitare la distruzione di attività a valore aggiunto occorre scindere tra “costi buoni”, che generano qualità per il cliente, e “costi cattivi”, che generano bassa efficienza interna.

LL’’Organizzazione nel settore dei serviziOrganizzazione nel settore dei servizi

LL’’Organizzazione tradizionale: orientamento allOrganizzazione tradizionale: orientamento all’’efficienza internaefficienza interna

Risorse limitateRisorse limitate

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Il personale font-line nei momenti della verità crea il maggior valore per i clienti. Le altre parti dell’organizzazione “dietro-la-linea” (back-office, acquisti, R&S, HR, management) devono dare supporto al processo di produzione del servizio. La «linea di visibilità» demarca la parte dell’organizzazione visibile al cliente, dai reparti interni, dislocati talvolta in punti anche molto distanti. Anche chi sta al di qua di tale linea è responsabile della soddisfazione del cliente.


Funzioni vs. ProcessiFunzioni vs. Processi

ClientiClienti PersonalePersonale Sistemi e procedureSistemi e procedure Risorse fisicheRisorse fisiche

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LL’’Organizzazione relazionale: no alla Organizzazione relazionale: no alla «trappola organizzativatrappola organizzativa»

Investimenti ITC:

Una strada molto comune per migliorarel’economicitàcomplessiva, èinvestire in automazione e nuove tecnologie informative.

Specificazione:

In termini di funzioni da svolgere, il cliente può essere partecipativo in

molti modi diversi: uno di questi è la specificazione del servizio, come avviene in molti servizi tagliati su

misura.

Co-produzione:

il cliente svolge una parte del lavoro. il cliente stesso sostituisce i dipendenti nell’eseguire alcune azioni materiali o intellettuali.

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OrganizzazioneOrganizzazione--retereteAgenti/BrokerAgenti/Broker

LiquidatoriLiquidatori Periti/CarrozzeriePeriti/Carrozzerie

Banche e SIMBanche e SIM Vigilanza di settoreVigilanza di settore

ClientiClienti CompagnieCompagnie DipendentiDipendenti

LL’’Organizzazione nel settore assicurativoOrganizzazione nel settore assicurativo

LegaliLegali

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LL’’Organizzazione relazionale: la gestione della ReteOrganizzazione relazionale: la gestione della Rete

Delega decisionale:

Il processo decisionaledev’essere decentrato il più possibile verso il luogo dell’interazione, in cui si interfaccia il cliente.

Supervisione e misurazione:

gli standard per il controllo della prestazione dei

dipendenti coinvolti nella produzione del servizio, devono focalizzarsi sulla

quantità di clienti soddisfatti e non di “pasti serviti”.

Remunerazione:

I sistemi di remunerazione devono essere legati meno alla quantità prodotta quanto alla produzione di un certo livello di qualità percepita per il cliente.

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Efficienza internaEfficienza interna

Dato che la qualità è compito di larga parte delle funzione aziendali, un’organizzazione customer-oriented, la performance di numerose fasce di dipendenti coinvolti direttamente o indirettamente nell’interazionedev’essere controllata e misurata con dispositivi premianti di formazione,delega e remunerazione. Devono essere considerati “inadatti” quei sistemi di controllo “duri” che non riescono a concentrare l’attenzione e a orientare il comportamento verso quegli aspetti del servizio cruciali per il successo.


Efficienza esternaEfficienza esterna

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