L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MILANO - BICOCCA Facoltà di Economia

Corso di Laurea in Economia e Commercio

L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL-TIME ENTERPRISE DI

GARTNER GROUP

Relatore: Chiar.mo Angelo DI GREGORIO

Tesi di Laurea di:

Luana La Foresta

Matricola 593019

Anno Accademico 2006 – 2007

Ai miei genitori

Ringraziamenti: Al mio Prof. di Market-Driven Management, Elementi di Marketing, Marketing Internazionale, nonché relatore, Angelo Di Gregorio che mi ha permesso di sviluppare la passione per questa scienza. All’Ing. Guerrini Claudio, responsabile per le alleanze strategiche delle divisioni Systems & Technology di Unisys Italia che mi ha guidato nella ricerca del materiale sulla sua azienda e mi ha permesso di utilizzarlo. All’Ing. Gatti Alfredo, analista e fondatore di Nextvalue che mi ha permesso di dare valore aggiunto alla mia tesi concedendomi un’intervista. Alla prof.ssa Tornagli Paola, che mi ha aiutato nelle traduzioni tecniche più impegnative riguardanti il mio elaborato.

Indice

INTRODUZIONE.......................................................................1

1. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADIZIONALE ............2

1.1 IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE: CARATTERISTICHE GENERALI................................................................................................... 2

1.1.1 Introduzione al concetto di sistema informativo........................... 2 1.1.2 Il sistema dei flussi informativi aziendali ..................................... 3

1.2 ALTRE MODALITÀ DI CLASSIFICAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI..5 1.2.1 Sistemi informativi operativi (OSS) .............................................. 5 1.2.2 Sistemi informativi manageriali (MSS)......................................... 7

1.3 SISTEMI E SOTTOSISTEMI INFORMATIVI ............................................. 8 1.3.1 Sottosistema delle informazioni interne ........................................ 8 1.3.2 Sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing ........ 10 1.3.3 Sottosistema delle informazioni di intelligence .......................... 11 1.3.4 Sottosistema dei modelli di analisi.............................................. 12 1.3.5 Sistema informativo integrato d’azienda .................................... 14

2. L’EVOLUZIONE DELLE AZIENDE IN REAL-TIME ENTERPRISE (RTE) ...............................................................17

2.1 IL CAMBIAMENTO DELLE DINAMICHE AZIENDALI ............................ 17 2.2 LA REAL-TIME ENTERPRISE (RTE) ................................................. 18

2.2.1 Definizione della RTE ................................................................. 18 2.2.2 La velocità del cambiamento continua ad accelerare ................ 20 2.2.3 Cosa deve fare la Real-Time?..................................................... 22 2.2.4 Tutto dipende dalla capacità di coordinazione della risposta veloce ................................................................................................... 23

2.3 I VINCOLI DEI SISTEMI INFORMATIVI TRADIZIONALI ....................... 23 2.3.1 Architetture hardware/software e la loro evoluzione ................. 23

3. LA VISIONE “REAL-TIME INFRASTRUCTURE” DI GARTNER GROUP .................................................................27

3.1 REPORT SULL’ANALISI STRATEGICA DI GARTNER ........................... 28 3.1.1 Segnali del cambiamento: verso la Real-Time Infrastructure (RTI) ..................................................................................................... 28 3.1.2 Definizione della Real Time Infrastructure ................................ 30 3.1.3 La “Roadmap” del cambiamento ............................................... 31

3.1.4 Fattori necessari per l’evoluzione dei sistemi informativi.......... 35

4. LA STRATEGIA DI UNISYS CORPORATION PER AIUTARE LE AZIENDE A DIVENTARE REAL-TIME ENTERPRISE ...........................................................................37

4.1 LA UNISYS CORPORATION ................................................................ 37 4.1.1 Storia della Unisys ...................................................................... 37 4.1.2 La Unisys Corporation oggi ....................................................... 39

4.2 I CLIENTI UNISYS............................................................................... 40 4.4 LE SOLUZIONI ED I SERVIZI UNISYS .................................................. 41 4.5 LA STRATEGIA UNISYS RTI............................................................... 43

CAPITOLO 5: IL PARERE DI UN ANALISTA SULLA SITUAZIONE RTI DELLE AZIENDE ITALIANE, INTERVISTA ALL’ ING. A. GATTI.....................................48

5.1 INTRODUZIONE .................................................................................. 48 5.2 DOMANDE........................................................................................... 49

CONCLUSIONI ........................................................................61

PROFILO GARTNER GROUP..............................................64

PROFILO ING. A. GATTI ......................................................64

PROFILO NEXTVALUE ........................................................65

PROFILO ING. C. GUERRINI...............................................65

BIBLIOGRAFIA.......................................................................67

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INTRODUZIONE

Il sistema informativo è il principale strumento destinato a supportare il processo decisionale e produttivo dell’azienda ed è dunque fondamentale per il successo della stessa. L’obbiettivo dell’elaborato è di approfondire lo studio dei sistemi informativi delle aziende ed in particolare come questi si sono evoluti negli ultimi anni per rispondere alle nuove esigenze di business. Quindi, partendo da un’analisi delle principali caratteristiche di un sistema “informativo tradizionale”, questa tesi si propone di dare una visione dei trend futuri, degli sviluppi di mercato e di come si evolveranno i sistemi informativi delle aziende Real-Time nell’arco dei prossimi anni. Al fine di raggiungere l’obbiettivo che l’elaborato si propone, ho studiato la documentazione di uno dei più famosi analisti del mercato IT a livello mondiale, Gartner Group, e ho analizzato la sua visione che annuncia un’evoluzione dei sistemi informativi delle aziende. Sono così giunta ad esaminare e ad approfondire i concetti chiave di Real-Time Enterprise (RTE) e di Real-Time Infrastructure (RTI) che questo analista vede come modelli di riferimento dei prossimi anni. Flessibilità e velocità diventeranno peculiarità fondamentali per poter essere in grado di rispondere in tempo reale alle necessità di informazione. Quindi, partendo da questa visione, ho voluto esaminare le strategie delle aziende che offrono soluzioni tecnologiche ed in particolare ho contattato Unisys Corporation, un fornitore di servizi e tecnologie IT destinati alle grandi aziende, per capire se ha accettato la visione di Gartner e se la condivide. Nel compiere questa analisi ho scoperto che Unisys è già attiva su questi scenari e sta preparando tutta una serie di soluzioni e di servizi per aiutare le aziende ad intraprendere il cammino evolutivo, che Gartner Group ha individuato, verso il modello ideale RTI. Per avvalorare ulteriormente il mio elaborato, ho infine intervistato un famoso analista italiano che ha svolto negli anni un’intensa attività di management consulting e di manager di aziende leader globali del settore ICT. L’intervista al Ing. Alfredo Gatti vuole dare un’idea di cosa sta accadendo o cosa accadrà alle aziende italiane, e in quale stadio di questo cammino proposto da Gartner si trovano. In conclusione spero di aver creato un documento che possa essere utile anche ad altri per capire meglio come si evolveranno nei prossimi anni i sistemi informativi delle aziende italiane.

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1. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADIZIONALE

1.1 Il sistema informativo aziendale: caratteristiche generali

1.1.1 Introduzione al concetto di sistema informativo “Un sistema informativo è un insieme di persone, procedure ed attrezzature che ha l’obbiettivo di riunire, estrarre, analizzare, valutare e distribuire, in tempo utile, informazioni pertinenti e valide, provenienti da fonti interne ed esterne all’impresa e destinate a servire da supporto alle decisioni aziendali”1. Questa definizione mette in evidenza alcuni aspetti: innanzitutto sono parte del sistema le persone, le diverse tipologie di informazione, le procedure e le attrezzature utilizzate. In secondo luogo le informazioni sono raccolte, elaborate, gestite e diffuse dal sistema informativo con l’obbiettivo specifico di fornire elementi fondamentali per le scelte manageriali. Esiste un legame tra sistema informativo e processo decisionale aziendale. In questo senso, si può affermare quindi che l’informazione ha un ruolo fondamentale nel sistema informativo.

La definizione proposta sottolinea poi l’importanza del fattore tempo e in particolare quindi assume un rilievo di primo piano il requisito della tempestività, e in particolare l’intervallo temporale che intercorre tra il momento in cui sorge l’esigenza informativa e l’ultimo momento utile per l’utilizzo dell’informazione richiesta. L’informazione deve, infatti, pervenire ai decisori tempestivamente, nel momento opportuno, per avere un’utilità nel processo decisionale. Dalla denominazione di sistema informativo si deduce infine che esso non è una semplice struttura, ma un sistema che raccoglie informazioni molto eterogenee tra loro, relative anche ad elementi diversi e per questo scomponibile in più sottosistemi tra loro interagenti. In particolare può essere scomposto in quattro diversi sottosistemi:

il sottosistema di rilevazioni interne di gestione dell’azienda;

1 Definizione adattata da J. J. Lambin, Le marketing stratégique, Ediscience International, Paris, 1998, p. 122; cfr. anche P. Kotler, Marketing Management, Prentince Hall International, Upper Saddle River, 1997, p. 110.

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il sottosistema delle ricerche di mercato e di marketing;

il sottosistema del marketing intelligence;

il sottosistema dei modelli di analisi. Il sottosistema delle informazioni interne è una fonte interna di informazioni e dati, produce quindi informazioni formalizzate in specifici supporti come tabulati, prospetti, ecc. di tipo cartaceo od elettronico. Il sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing raccoglie, analizza, gestisce ed interpreta i dati e le informazioni, interne ed esterne, relative a variabili di interesse per la gestione aziendale per offrire approfondimenti o conoscenze ex novo sui fenomeni esterni di interesse per l’azienda. Il sottosistema delle informazioni di intelligence opera sia con fonti interne, sia con fonti esterne, formalizzate e non formalizzate, ed utilizza dati ed informazioni quantitativi e qualitativi che permettono ai manager di tenersi costantemente informati sull’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico e tecnologico in cui l’impresa opera, con particolare riferimento ai concorrenti. Infine il sottosistema dei modelli di analisi effettua elaborazioni su dati e su informazioni presenti nel sistema informativo aziendale utilizzando modelli statistici e aziendali per condurre le elaborazioni utili ai manager. La netta suddivisione in sottosistemi sopra citata è tuttavia valida solo ai fini espositivi perché nella realtà aziendale i sottosistemi sono interagenti ed integrati fra loro nel senso che ciascun sottosistema si avvale delle informazioni che gli derivano dagli altri.

1.1.2 Il sistema dei flussi informativi aziendali Il concetto di sistema informativo, sia aziendale che di marketing o relativo ad altre funzioni aziendali, induce ad una riflessione sul concetto di sistema ed implica un approccio sistematico. Verso la fine della seconda guerra mondiale lo studio delle problematiche concernenti l’impresa subì l’influenza di molteplici teorie di matrice sistematico-cibernetica tra cui di notevole importanza sono: la “Teoria generale dei sistemi” e la “cibernetica”2. Questi due approcci, che sono stati enunciati e si sono sviluppati in tempi sostanzialmente concomitanti, hanno dato un contributo notevole agli studi economico-aziendali. 2 V. L. Von Bertalanffy, Teoria generale dei sistemi, A. Mondatori, Milano, 1983, p. 35. v. G. Usai, L’impresa nel pensiero sistematico-cibernetico, in Caselli a cura di, Le parole dell’impresa, cit., p. 529.

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La “Teoria generale dei sistemi” sostiene che il sistema, per essere tale, deve risultare composto di almeno due unità elementari che saranno dette sottosistemi (o sub-sistemi). Ciascuno dei sottosistemi così individuati può avere al contempo obbiettivi distinti ed obbiettivi in comune con quelli degli altri sottosistemi e del sistema che va a comporre. Tale approccio per le sue caratteristiche di astrattezza e generalità, può essere applicato ad entità assai differenti, sia con riguardo al mondo dell’impresa, sia con riguardo ad altri contesti. Secondo tale approccio il sistema informativo generale o aziendale, in quanto sistema, può allora essere scomposto nei sottosistemi informativi orientati a supportare specifici processi ed attività del business. Questi, a loro volta, in quanto composti ciascuno da più elementi legati tra loro da rapporti di interdipendenza, possono essere definiti sistemi e gerarchicamente occupano una posizione subordinata rispetto a quella del più generale sistema informativo aziendale3. Le relazioni che si instaurano fra i diversi sottosistemi del sistema informativo aziendale sono proprio di interdipendenza, in quanto le informazioni, output di un sottosistema, fungono spesso da input per un altro sottosistema e rispondono quindi al più generale obbiettivo di fornire informazioni volte a supportare la gestione aziendale nelle sue diverse attività e processi. Un ulteriore concetto chiave dell’approccio sistemico, derivato dalla “Teoria cibernetica”, è quello di retroazione, che si basa sui principi di omeostasi e di equilibrio. Un sistema si considera omostatico se ha la possibilità di regolare in modo automatico il proprio modo di essere o di divenire, in base a un modello predefinito. Nel caso in cui si presentino fattori che inducono il sistema alla deviazione dallo stato di equilibrio, si sviluppa la reazione di alcune forze (feedback, retroazioni o controreazioni) volte a ricondurre il sistema in condizioni di equilibrio. I concetti di apertura del sistema e di retroazione sono elementi chiave del sistema informativo aziendale, infatti, per quanto riguarda il concetto di apertura bisogna considerare che i sistemi informativi, dovendo raccogliere le informazioni, sviluppano inevitabilmente forti interazioni con il resto dell’azienda e con l’ambiente ad essa esterno, mentre la retroazione è alla base dei processi di raccolta delle informazioni in quanto permette al sistema informativo di azionare una ricerca in una determinata direzione e/o di correggere il suo operato. 3 Cfr., tra gli altri A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit.; P. Pisoni, Il sistema informativo dell’impresa, cit.; L. Marchi, Il sistema informativo aziendale, cit.; V. Maggioni, Il sistema informativo aziendale, cit.

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1.2 Altre modalità di classificazione dei sistemi informativi J. A. O’Brien, nel suo testo “Management Information System” ha proposto una classificazione più complessa dei sistemi informativi aziendali, basata non sul tipo e sull’utilizzo delle informazioni che i diversi sottosistemi elaborano, ma su una prima distinzione tra sistemi che gestiscono le transazioni e i sistemi che gestiscono i processi aziendali. Di seguito un breve riepilogo di questa visione.

1.2.1 Sistemi informativi operativi (OSS) I sistemi informativi possono essere classificati4, in relazione alle diverse combinazioni di tecnologie informatiche ed esigenze informative, in sistemi informativi volti a supportare attività operative di business (Sistemi Informativi Operativi o Operations Support System - OSS) e in sistemi informativi destinati a sostenere attività manageriali (Sistemi Informativi Manageriali o Management Support System - MSS), a loro volta distinguibili in ulteriori categorie.

Classificazione dei sistemi informativi (SI)

Gli OSS producono informazioni molto eterogenee fra loro, necessarie per un uso sia interno che esterno ai confini aziendali. Tali sistemi informativi permettono la conduzione di transazioni economiche, il controllo di processi

4 Fonte: Elaborazione adattata da J. A. O’Brien, Management Information Systems, cit.

Sistemi Informativi IS

Sistemi Informativi Operativi

OSS

Sistemi Informativi Manageriali

MSS

Sistemi di gestione

delle transazioni

TPS

Sistemi di controllo

dei processi PCS

Sistemi di office

automation OAS

Sistemi informativi manageriali

MIS

Sistemi di supporto

alle decisioni

DSS

Executive Information

Systems EIS

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industriali, il supporto di comunicazioni e produttività a livello di singola postazione impiegatizia e l’aggiornamento delle basi di dati aziendali. Gli OSS si distinguono ulteriormente in: Sistemi di Gestione delle Transazioni (Transaction Processing Systems - TPS), Sistemi di Controllo dei Processi (Process Control Systems - PCS) ed infine Sistemi di Office Automation (Office Automation System - OAS). I TPS comprendono tutti quei sistemi che gestiscono le transazioni di vendita, di acquisto e di gestione del magazzino. I dati e le informazioni prodotti da questi sistemi sono utilizzati per l’aggiornamento delle basi di dati sui clienti, fornitori e per altre basi di dati aziendali. I MSS si avvalgono di questi data base per elaborazioni successive, destinate a supportare l’attività decisionale del management. I TPS inoltre, producono diverse tipologie di documenti, indispensabili per uso esterno ed interno. Essi possono operare prevalentemente in due modi: in “batch”, ovvero accumulando i dati nel tempo oppure in tempo reale (“on line”5), conducendo un continuo e costante aggiornamento dei data base interessati da ciascuna transazione. Tra gli OSS, inoltre, sono compresi sistemi in grado di compiere decisioni di tipo “routinario”, per il controllo di processi operativi. Tali applicazioni sono comunemente note con il nome di PCS e fanno riferimento a sistemi capaci di controllare, grazie a speciali sensori, alcune fasi dei processi aziendali ed intervenirvi, operando gli aggiustamenti necessari6. Sempre nella categoria dei sistemi OSS possono essere compresi i Sistemi di “Office Automation” (OAS) che rappresentano l’insieme dei sottosistemi informativi capaci di velocizzare e semplificare attività di tipo “routinario”, caratteristiche del lavoro di ufficio, attraverso la loro automatizzazione. Questi sistemi servono innanzitutto a supportare il sottosistema delle informazioni interne, presente in tutte le situazioni aziendali anche se con diversi gradi di articolazione. In particolare a questo proposito si può affermare che la complessità delle applicazioni informatiche adottate 5 La disponibilità dei dati on line (in linea) ed il concetto di tempo reale, pur essendo nozioni tra loro molto vicine, non coincidono. Per disponibilità on line si intende che i dati ricercati sono presenti e disponibili per essere consultati o scaricati dal sistema informativo in tempo reale, ovvero in “quasi perfetta” concomitanza tra momento della richiesta e momento della risposta del sistema. Il concetto di tempo reale si riferisce alla modalità di elaborazione e di disponibilità dei dati nel sistema. Sul concetto di tempo reale cfr. in particolare, A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., p.9 e E. Cavalieri, Considerazioni sulle caratteristiche generali del sistema informativo aziendale, cit., p. 400. 6 Ad esempio l’azione di riordino automatico di nuovi materiali superata una predefinita soglia minima di giacenza in magazzino.

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dipende dal grado di articolazione geografica del sistema informativo aziendale. Il sistema stesso deve, infatti, essere dotato di evolute tecnologie di rilevazione e di comunicazione delle informazioni raccolte7 quando i sensori del sistema sono molto numerosi e dispersi geograficamente. Tipici esempi di OAS sono i sistemi per il trattamento e la gestione della posta elettronica oppure le strumentazioni necessarie per lo svolgimento di teleconferenze. 1.2.2 Sistemi informativi manageriali (MSS) Quando i sistemi informativi sono rivolti specificatamente alla produzione di informazioni di supporto al processo decisionale, qualsiasi sia il livello manageriale coinvolto8, si usa il termine di Sistemi Informativi Manageriali (MSS). I MSS possono trovare diverse applicazioni in relazione alle difformi situazioni competitive d’impresa. Si può, infatti, affermare che in tutte le aziende le informazioni provenienti dalle ricerche di marketing o dalle attività di intelligence trovano collocazione e sono gestite mediante qualche forma di MSS9. I MIS sono la forma più diffusa e comune di MSS. Sono progettati per offrire al management un’ampia varietà di schemi e prospetti informativi, i cui contenuti sono stati definiti in precedenza dagli utenti, così da rispondere al meglio alle loro esigenze informative. I MIS ottengono le informazioni, che poi sottopongono a confronti ed elaborazioni successive, sia dalle base di dati interne, aggiornate dai Transaction Process Systems, sia da fonti informative esterne. La seconda tipologia di sistemi che si è visto essere compresa tra i MSS è rappresentata dai DSS che costituiscono la naturale evoluzione dei MIS e dei TPS. Sono sistemi informativi di tipo interattivo che si avvalgono dell’uso del computer, nell’applicazione di modelli decisionali e nell’utilizzo di speciali basi di dati, per supportare alcuni processi decisionali del management. I DSS permettono agli utenti un rapporto di tipo interattivo con l’applicazione informatica, il che presuppone la possibilità di formulare e riformulare interrogazioni ad hoc, senza che debbano essere predeterminate le risposte possibili. Di fatto i DSS sono in grado di presentare agli utenti una sintesi interpretabile dei risultati.

7 L’utilizzo delle tecnologie dell’informazione permette la raccolta e il trasferimento dei dati anche a grande distanza. In questo senso le evoluzioni delle IT hanno un importante rilievo sulle potenzialità dei SI permettendo la gestione di situazioni molto complesse ed articolate come per esempio la conservazione delle informazioni raccolte. 8 Cfr. R. Cafferata, Sistemi ambiente e innovazione, cit., p. 37 e segg. e p. 161 e segg. 9 V. L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, cit., pp. 133 e 134.

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Tra i MSS si possono infine ricordare gli Executive Information Systems (EIS), concepiti per rispondere alle esigenze informative di tipo più strategico che fanno capo al management di livello alto e medio. Si tratta di sistemi che combinano caratteristiche e potenzialità dei MIS con quelle dei DSS. In ogni caso si può concludere affermando che il sistema informativo aziendale, che deriva dal complesso dei sottosistemi attivati, può essere estremamente variabile a seconda del numero e delle caratteristiche dei sottosistemi che lo compongono. Tale variabilità dei SI e in particolare la differente diffusione delle applicazioni informatiche in azienda dipende: dalle caratteristiche dello specifico contesto competitivo in cui l’impresa opera, dalle dimensioni aziendali, dall’articolazione geografica delle attività e dei sensori informativi10, dalla cultura aziendale11 ed infine dalla disponibilità di risorse da investirvi.

1.3 Sistemi e sottosistemi informativi Tornando ad una classificazione più tradizionale basata sul tipo e sull’utilizzo delle informazioni che i diversi sottosistemi elaborano (già accennata nel paragrafo 1.1.1), si può analizzare il sistema informativo come serie di sottosistemi: il sottosistema delle informazioni interne, il sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing, il sottosistema delle informazioni di intelligence, il sottosistema dei modelli di analisi.

1.3.1 Sottosistema delle informazioni interne Il sottosistema delle informazioni interne raccoglie le informazioni legate al processo di produzione, vendita e fatturazione, coincide con il sistema delle informazioni contabili ed extra contabili che caratterizzano la produzione dell’impresa, valutando costi e benefici, indirizza l’attività aziendale segnalando i canali più redditizi e, permette anche di poter controllare le azioni che l’impresa ha intrapreso. In mercati caratterizzati da un eccesso di domanda e quindi da una bassa intensità competitiva, da una vicinanza del momento produttivo a quello di consumo, nonché dalla presenza di condizioni tipiche dei primi stadi dello sviluppo economico-aziendale, il sistema informativo tende a coincidere con il ‘sistema informativo interno’. Le informazioni necessarie per la gestione 10 Sull’argomento del contributo determinante dell’information technology “nell’attivazione di idonei meccanismi ‘segnaletici’”, v. S.M. Brondoni-A. Giulivi, Competizione ” Time Based” e nuova progettualità della comunicazione aziendale, cit., p. 66. 11 In particolare a riguardo ci si riferisce all’orientamento, alle capacità e al grado di alfabetizzazione informatica del management e degli impiegati.

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aziendale sono quindi tipicamente interne e rappresentative della economicità della produzione e della distribuzione. L’offerta in tali mercati è standardizzata di conseguenza la domanda non ha scelta e tanto meno è esigente, essa è pronta ad acquistare purché i prodotti siano disponibili. La concorrenza si ha all’interno di diverse classi di prodotto quindi è ancora meno utile la conoscenza dei comportamenti della concorrenza. Nella situazione appena descritta opera ad esempio l’industria automobilistica americana ai primi del novecento12.

“Il sistema informativo coincide allora con quell’insieme di procedure contabili e statistiche, che assommano ogni tipologia di analisi qualitativa ed ogni determinazione quantitativa, e che sono relative alla impostazione e risoluzione dei problemi conoscitivi dell’andamento di un’azienda”13.

Il sottosistema delle informazioni interne si articola in modo distinto in relazione a tutte le sue componenti, in base alla complessità strategica e organizzativa dell’impresa, e con riguardo a condizioni come l’intensità concorrenziale del mercato, lo stato della relazione tra domanda e offerta e la dimensione spazio-temporale che caratterizza i momenti di produzione e di consumo. Le imprese che operano con gradi di complessità elementari tendono a predisporre un sottosistema di informazioni interne poco articolato e bilanci sostanzialmente coerenti con i vincoli minimali espressi dal legislatore civile. In questi contesti il sistema delle informazioni interne costituisce quindi il solo sistema informativo veramente necessario in azienda e ha due funzioni: è destinato all’esterno, per fare conoscere ai terzi quanto occorre affinché possano decidere se mantenere o meno, i rapporti con l’azienda14, ma è predisposto anche nei confronti dell’interno per fornire le informazioni necessarie ad assumere decisioni gestionali, per controllare i risultati conseguiti, per attuare eventuali provvedimenti correttivi necessari ed indirizzare operazioni successive e, quindi, per adeguare correttamente i mezzi ai fini aziendali15. Per queste imprese sono quindi sufficienti misure economiche-prospettiche e consuntive di carattere globale, derivanti dalle elaborazioni della 12 Cfr. A. Di Gregorio, La valutazione della strategia, cit., pp. 12 e 13. 13 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., pp. 3 e 4. 14 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., p. 4. 15 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., p. 4. in merito si vedano anche L. S. Petix, Aspetti della problematica gestionale e di mercato delle imprese, Libreria Editrice K, Roma 1971, cap. VI; M. Gavello-A. Ragazzoni, Sistemi informativi avanzati e funzione amministrativa, cit., pp. 1 e 2.

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contabilità generale (per le misure a consuntivo), e da un sistema aggregato di budgetting (per le misure revisionali).

Quando invece la complessità del contesto aziendale e l’intensità competitiva sono elevate, anche l’informativa esterna si combina secondo logiche più articolate. Una pluralità di ‘pubblici’ (ad esempio: soci, co-makers, investitori, dipendenti) sono, infatti, direttamente interessati a disporre di informazioni quantitative (prospetti di bilancio derivanti dal sistema contabile, rielaborazioni di altri dati interni come flussi e indici, statistiche espressive di andamenti rilevanti, ecc.) e qualitative che completino il quadro delle informazioni riconducibili ai vincoli normativi minimali. Quindi il sottosistema delle informazioni interne deve prevedere anche processi analitici di raccolta e di elaborazione delle informazioni (tipicamente si parla di contabilità analitica, ovvero la strutturazione di piani e programmi variamente organizzati per prodotti, attività, centri di responsabilità, clienti, ecc.).

1.3.2 Sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing Il sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing raccoglie, analizza, gestisce ed interpreta i dati e le informazioni relative a variabili di interesse per la gestione aziendale. In mercati caratterizzati dall’intensificarsi della concorrenza e da un progressivo allontanamento spazio-temporale del momento della produzione da quello del consumo, le informazioni interne non sono più sufficienti per guidare le scelte di gestione aziendale che si confrontano con situazioni di maggiore complessità e di difficile governo, quindi, un numero sempre maggiore di imprese sceglie la via della pianificazione e programmazione aziendale e si avvale in maniera crescente del supporto offerto dalle analisi esterne. Le informazioni sui fenomeni esterni all’impresa provengono tipicamente da analisi che sono indicate con le espressioni di ‘analisi di mercato’, ‘studi di mercato’, ‘ricerche di mercato’, ‘ricerche commerciali’ o ‘ricerche di marketing’ e che si avvalgono di metodi e strumenti di indagine scientifici svolti secondo una sequenza logica di fasi. Le ricerche di mercato mirano ad indagare particolari fenomeni di mercato, riguardano l’approfondimento o la descrizione di una o più dimensioni del mercato. Il legame tra ricerca di mercato e bisogno informativo è legato all’immediatezza: nato il bisogno, immediatamente faccio la ricerca. Accanto alle ricerche di mercato vi sono le ricerche di marketing, in particolare, esse possono essere individuate nella sistematica azione di disegno, raccolta, analisi e comunicazione di dati e risultati rilevanti per una specifica situazione di marketing riguardante

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l’impresa16. Sono quindi studi che indagano variabili di mercato ma che a differenza delle ricerche di mercato non si limitano a mostrare un fenomeno, ma ricercano nessi di casualità nelle variabili17.

Le informazioni esterne all’impresa, tra cui fondamentali sono: le caratteristiche della domanda, l’andamento delle vendite sul mercato, la dinamica della distribuzione, poco rilevanti in contesti concorrenziali elementari, risultano invece fondamentali in condizioni di maggiore complessità e con relazioni dinamiche di domanda-offerta. Una situazione di maggiore complessità, anche per quanto riguarda la disponibilità di alternative di prodotti, impone alle imprese di confrontare la propria posizione con quella dei concorrenti e del mercato, monitorando il comportamento della domanda nelle sue dimensioni quantitative e nei suoi aspetti qualitativi. La raccolta delle informazioni di mercato si deve pertanto concentrare in primo luogo sulle dimensioni quantitative della domanda avvalendosi di idonee metodologie di supporto statistico-matematiche, con l’intento inizialmente limitato alla descrizione della situazione di mercato, e in secondo luogo sulle analisi di tipo qualitativo che si fondano su specifiche competenze di natura psicologica e sociologica18.

1.3.3 Sottosistema delle informazioni di intelligence L’ attività di intelligence si riferisce prevalentemente alla raccolta metodica di informazioni pubbliche, generalmente ignorate, riguardanti l’ambiente esterno all’azienda e in particolare i concorrenti, al loro trattamento o elaborazione e alla loro diffusione. Le tecniche di intelligence hanno avuto origine in ambito militare e si sono successivamente radicate in azienda per la registrazione e l’elaborazione delle informazioni raccolte. L’attività di intelligence può dunque essere definita come l’esecuzione coordinata di ricerca, di trattamento e di distribuzione delle informazioni che, si avvalgono di fonti informative formali e informali, e che permettono di monitorare aspetti chiave per il business che sono stati trascurati sia dalle ricerche interne che da quelle di mercato e di marketing. Quindi il sottosistema delle informazioni di intelligence permette ai manager di tenersi costantemente informati

16 Traduzione della definizione proposta da P. Kotler, Marketing Management, cit., p. 114. 17 Tipologie ed obbiettivi ricerche cfr. J. J. Lambin, Le marketing stratégique, cit.; Market-driven Management, cit. e Marketing strategico e operativo, cit. 18 Cfr. G. Ceccanti, Le decisioni imprenditoriali, l’impresa e le funzioni economiche, cit., pp. 160-163.

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sull’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico ove l’impresa opera, con particolare riferimento ai concorrenti. Oggetto di analisi sono oltre all’ambente anche la tecnologia, la R&D, i mercati finanziari con riguardo alle azioni dei concorrenti principali19. Le attività di monitoraggio possono essere diverse a seconda delle esigenze aziendali e del contesto competitivo di riferimento e possono essere comprese fra due tipologie estreme: da un lato quelle svolte in modo saltuario, mentre, dall’altro, le attività svolte in modo più organizzato con lo scopo di ottenere precise informazioni a lungo termine e di norma seguendo un piano. All’interno del sottosistema delle informazioni di intelligence assumono un ruolo di primo piano i venditori, i quali, possono raccogliere, registrare e riferire in azienda informazioni di vario tipo riguardanti il mercato. In particolare un uso sistematico della forza di vendita può contribuire a migliorare l’efficacia di un sottosistema delle informazioni di intelligence. Inoltre, può essere sviluppato all’interno dell’azienda, un sistema di sorveglianza della concorrenza e dell’ambiente con riferimento ad alcune dimensioni di rilievo per il business costituendo una specifica unità di intelligence.20 L’attività di intelligence, tuttavia, non si esaurisce alle sole tecniche ‘offensive’ viste fino ad ora, ma altrettanto importante è l’attività di contro-intelligence ovvero la dimensione ‘offensiva’ che consiste nella protezione quotidiana dell’informazione, mantenendo nascoste quelle informazioni che dovrebbero rimanere celate il più a lungo possibile.

1.3.4 Sottosistema dei modelli di analisi Il crescere della complessità del mercato, genera un aumento degli strumenti necessari per supportare le decisioni gestionali, si rende perciò necessario l’utilizzo di tecniche e di linguaggi comuni e generalmente comprensibili. In questa prospettiva si colloca il ricorso a modelli per la gestione delle informazioni rilevanti per l’attività aziendale. Essi sono elaborati al fine di disporre di metodologie per reperire e adattare delle informazioni sufficientemente note e con adeguate garanzie di veridicità e per formalizzare le relazioni tra fenomeni gestionali. Quindi, per la costruzione di un modello, nota la realtà da descrivere e gli obiettivi dell’analisi, è necessario scegliere il linguaggio più adatto allo scopo in modo tale che

19 Cfr. Marino, I sistemi di Market Management nelle imprese di successo, Guerini e Associati, Milano 1992, p.133; W. T. Anderson-W. D. Hoyer, Marketing in the Age of Intelligence: The Case for Control, in European Journal of Marketing, Vol. 25, p. 35. 20 Cfr. B. Ettorre, Managing Competitive Intelligence, in Management Review, October 1995, p. 19.

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consenta di esprimere, in forma razionale, il comportamento di fenomeni aziendali. Il concetto di modello fa riferimento all’idea di ‘prototipo’ di ‘rappresentazione di un fenomeno’. È quindi una rappresentazione della realtà che permette al suo ideatore di trasmettere ad altri le idee che ne sono alla base. I modelli, in genere, si definiscono mediante la descrizione degli elementi che li compongono, delle interazioni che avvengono tra gli elementi stessi ed, infine, delle interazioni tra i singoli elementi ed ulteriori componenti ‘esterne’ al modello stesso. Il progressivo interesse dei manager per le potenzialità dei modelli come supporto al processo decisionale ha condotto allo sviluppo di una consistente modellistica, tuttavia, in ambito aziendale i modelli che hanno avuto più successo appartengono alla categoria dei modelli matematici. La costruzione di un modello, generalmente, si articola nelle seguenti fasi logiche:

• deve essere in primo luogo formulato il problema, o individuato in modo preciso il fenomeno che si intende rappresentare;

• devono essere raccolti i dati sui fattori che intervengono nel problema o fenomeno e che ne influenzano i risultati;

• si deve quindi scegliere il linguaggio più adeguato alla rappresentazione in relazione agli obiettivi cui si intende desinare il lavoro;

• si sviluppa il modello che rappresenta il sistema oggetto di studio;

• si attribuiscono a questo punto dei valori alternativi alle variabili fondamentali che compaiono nel modello e si ottengono così i primi risultati dello stesso;

• si effettua la revisione del modello sulla base delle ipotesi provate per poi integrarlo nelle operazioni aziendali.

Il modello, una volta ultimato ed inserito nel contesto aziendale, può essere sottoposto a continue correzioni e revisioni, che ne garantiscano l’adeguatezza nel tempo rispetto a ciò che deve rappresentare 21. In sostanza, il sottosistema dei modelli quantitativi (o dei modelli di analisi) utilizza le informazioni provenienti degli altri sottosistemi informativi, le rielabora e infine le integra. Ha quindi dei tratti distintivi diversi rispetto agli altri sottosistemi individuati in precedenza in quanto, non si riferisce alla raccolta di definite tipologie di dati ed informazioni, ma alla sintesi di 21 Cfr. U. Bertini Il sistema d’azienda, cit., p. 164.

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‘regole’ da applicare alle informazioni disponibili. La qualità del risultato ottenuto in tale sottosistema dipende sia dalle informazioni utilizzate, sia dal modello in cui esse sono inserite e dal quale sono elaborate. In tal senso un modello è tanto più utilizzabile quanto più è in grado di descrivere la realtà con sufficiente approssimazione.

1.3.5 Sistema informativo integrato d’azienda L’analisi per scomposizione in sottosistemi effettuata in precedenza consente di esaminare le singole componenti22 del sistema informativo aziendale in modo autonomo, secondo quanto proposto dalla Teoria dei sistemi, ignorando i legami e le interrelazioni fra esse. Questa scelta permette solo di semplificare l’analisi, in realtà, affinché si possa parlare di un effettivo sistema informativo, bisogna considerare che il sottosistema delle informazioni interne si integra con le informazioni derivanti dalle ricerche di mercato e di marketing, dalle attività di intelligence e dalla disponibilità di modelli quantitativi con intensità diversa a seconda delle situazioni competitive in cui le imprese si trovano ad operare. Quindi ad esempio: il sottosistema delle informazioni interne può variamente articolarsi ed eventualmente combinarsi anche con altri sottosistemi informativi aziendali, a seconda delle esigenze informative della gestione aziendale, oppure il sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing utilizza l’attività segnaletica del sottosistema delle informazioni di intelligence per indirizzare le ricerche ed offrire risposte adeguate alle esigenze informative delle imprese. In altre parole i vari subsistemi sono coordinati fra loro in modo funzionale a formare un’unica entità, si parla quindi di ‘sistema integrato’. È opportuno osservare che un elemento essenziale per lo sviluppo di un sistema informativo integrato è costituito dalla disponibilità di adeguate tecnologie dell’informazione23 che consentano di supportare il processo di integrazione dei diversi sottosistemi, permettendo al sistema informativo di svilupparsi proprio nel senso di sistema e agevolando l’analisi e la sintesi di informazioni e di dati provenienti da fonti diverse.

22 In alcuni casi le parti di un sistema informativo non vengono definite sottosistemi ma componenti. In realtà sono trattate come elementi interagenti tra loro e riunificati in un sistema cioè come sottosistemi. Cfr. D. B. Montgomery-G. L. Urban, Marketing Decision-Information System: An Emerging View, in Journal of Marketing Research, Vol. II, cit. 23 Cfr., ad esempio, R. D. Buzzell-D. F. Cox-R. V. Brown, Markerting Research and Information System. Text and Cases, cit.; A. Rugiadini, I sistemi informativi d’impresa, cit.; M. Mulazzani, Analisi per subsistemi funzionali di un sistema informativo aziendale, cit.;

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1.4 Sistema informativo interaziendale Le situazioni di alta tensione competitiva e la connessa complessità strategica hanno portato allo sviluppo di sistemi informativi integrati sempre più complessi in grado di considerare anche le relazioni tra l’impresa e i suoi co-makers. In tali contesti risulta di primaria importanza il ruolo del sistema informativo aziendale in quanto mira a ricongiungere i sistemi informativi di imprese differenti che necessitano di sottosistemi condivisi al fine di conseguire una comune ‘mission’. Mentre il sistema informativo aziendale considerato nel paragrafo precedente riguarda una definita azienda24 e può in un certo senso essere ritenuto ‘interno’ ad essa, in questo paragrafo sarà analizzata la dimensione ‘esterna’, che emerge quando si considerano i sistemi informativi interaziendali cioè quelli destinati a governare le relazioni tra aziende (IOS – Inter-Organizational information Systems) che essendo condivisi sfuggono al controllo dei singoli operatori. Per l’esame della dimensione esterna del sistema informativo aziendale si può utilizzare lo schema che deriva dall’approccio dell’Economia Istituzionale, riconducibile, in particolare, agli studi di Coase25 e di Williamson26. Il riferimento alle relazioni tra imprese o tra unità distinte di una stessa impresa trova spazio in letteratura sotto i termini di ‘impresa a rete’ e di ‘rete di imprese’27. Il termine di rete individua tipologie estremamente differenti di relazioni tra imprese. Si tratta di relazioni sia verticali che orizzontali, sviluppate tra almeno due imprese28, dotate di importanza economica e strategica più o meno rilevante e destinate ad avere un’articolazione temporale molto variabile, comunque di non breve periodo. In particolare, l’impresa a rete individua una compagine di relazioni in cui è presente un’impresa che assume un ruolo centrale, di coagulo, mentre la rete di imprese individua una situazione in cui nessuna impresa può dirsi centrale e dove, invece, di fondamentale importanza sono i rapporti paritari

24 Cfr., ad esempio, G. Zappa, Il reddito d’impresa, cit.; G. Airoldi- G. Brunetti-V. Coda, Economia aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994. 25 Cfr. R. H. Coase, The Nature of the Firm, in Economica, n. 4, 1937. 26 Cfr. O. E. Williamson, Market and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975. 27 Cfr. A. M. Arcari, Il coordinamento e il controllo nelle organizzazioni a rete, cit., p. 11. 28 Cfr. A. Giulivi, La comunicazione nelle relazioni diadiche fornitore-cliente: sviluppo e test di una ipotesi interpretativa, in Sinergie Quaderni, n. 12, 1997, pp. 125 – 155.

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che si instaurano tra le parti. L’approccio dell’Economia Istituzionale, applicato allo studio delle relazioni tra imprese, risulta utile al fine di individuare le diverse articolazioni degli IOS (relazioni tra aziende) e di stabilire un ordine per le relazioni che si istaurano tra i sistemi informativi aziendali delle imprese coinvolte. In particolare tale criterio consente di distinguere le reti a seconda della loro forma o configurazione, del livello a cui si sviluppa l’integrazione tra i sistemi informativi delle aziende coinvolte e infine consente di discernerle a seconda del grado di distanza dalle forme estreme del mercato e dell’impresa. Per grado di intrusione del sistema IOS nei reciproci sistemi informativi aziendali si intende l’intensità di coinvolgimento sia nella strumentazione elettronica di supporto29, sia nelle informazioni veicolate, sia nei processi informativi, sia nelle persone coinvolte. Ciò consente di cogliere ancora più nel dettaglio il grado di ‘internalità’ dell’IOS rispetto ai sistemi informativi aziendali. Questa dimensione ‘esterna’ del sistema informativo aziendale offre dunque l’innegabile vantaggio, da un lato, di governare e consentire lo sviluppo della relazione interaziendale, dall’altro lato, di ampliare de estendere l’area di azione dei sistemi informativi coinvolti. Tuttavia, la dimensione ‘esterna’ risulta complessa per la gestione del sistema informativo aziendale, poiché coinvolge altre aziende nel processo di raccolta, elaborazione e distribuzione di definite tipologie di informazioni e presuppone quindi accordi tra più parti con interessi non sempre del tutto coincidenti.

29 L’importanza della strumentazione di supporto, costituita dall’IT, assume sovente un ruolo centrale nella letteratura che in generale si interessa ai sistemi informativi, si veda tra gli altri A. H. Van De Ven, On the Nature, Formation, and Maintenance of Relations among Organisation, cit., p. 27; G. De Michelis, Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione a supporto degli accordi di cooperazione tra imprese: una prima indagine, in G.C. CAINARCA ET AL., Tecnologie dell’informazione e accordi tra imprese, 1989.

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2. L’EVOLUZIONE DELLE AZIENDE IN REAL-TIME

ENTERPRISE (RTE) Negli ultimi anni il mondo dell’impresa è cambiato radicalmente e la trasformazione è dipesa anche dalle nuove tecnologie (basta pensare ad esempio all’impatto di Internet). Si è così venuta a formare una nuova visione ideale da raggiungere: quella della Real-Time Enterprise, che, in uno scenario di mercato complesso e difficile come quello attuale in cui è cambiata la dimensione-velocità con cui si devono prendere decisioni strategiche, punta tutto sulla flessibilità e la velocità dei tempi di risposta. Nella RTE l’azienda dovrebbe reagire in tempo reale, e in particolare dovrebbe essere in grado di:

produrre risposte scattanti ai rapidi cambiamenti nel business;

attuare cambiamenti veloci dei propri obbiettivi;

prendere decisioni veloci.

2.1 Il cambiamento delle dinamiche aziendali Anni fa, il Dr. Micheal Porter, un’autorità sulla concorrenza e sulla strategia competitiva della Harvard Business School sosteneva che, le “ ‘Activities’ sono la base del vantaggio competitivo. Generalmente i vantaggi o gli svantaggi generali risultano dal totale delle attività di un’azienda. L’essenza di una strategia è scegliere di porre in essere attività differenti da quelle dei concorrenti” 30. Anche se le attività che abitualmente si svolgono all’interno di un’azienda iniziano a non adattasi più così bene alla realtà che si modifica continuamente, non risulta semplice cambiarle, poiché non è facile modificare le abitudini e le procedure. Nonostante l’avvento della connettività universale offerta da Internet, molte compagnie operano ancora nello stesso vecchio modo con cui avevano sempre operato; cioè coordinando le attività manuali, conducendo riunioni, passandosi carta e facendo continuamente telefonate per correggere e rendere più semplici le transazioni quotidiane. 30 Peter Fingar-Joseph Bellini, The Real-Time Enterprise, Meghan-Kiffer Press, Tampa Florida USA, 2004, p. 23.

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Allo stesso tempo invece altre aziende, hanno cominciato a fare business con processi Real-Time che permettono di raggiungere tutto il pianeta. Usando i principi della gestione manageriale dei “business processes” esse hanno fatto profondi cambiamenti strutturali nelle loro organizzazioni che le hanno rese diverse e vincenti. Queste aziende sono concorrenti che in altre parole si basano sui vantaggi temporali e sono così flessibili da non dover fare grandi cambiamenti per adattarsi alla realtà che si modifica continuamente, offrendo ogni giorno ai loro clienti, ai loro fornitori e al mercato, una capacità di risposta velocissima e offrendo loro innovazioni con regolarità. La trasformazione delle attività e dei processi di un’azienda richiede: sia un’accurata attenzione verso l’esterno, sia una completa gestione di un sistema di creazione del valore, che coinvolge clienti e fornitori. Sebbene internet fornisca il “sistema nervoso digitale” di un’azienda del ventunesimo secolo, vi è necessità anche di una nuova categoria di processi di management e di programmi che mettano il cuore della connettività al servizio del vantaggio competitivo del business. In questo contesto è possibile affermare che le aziende che riescono ad avere un approccio di processi Real-Time saranno quelle che avranno i più alti vantaggi competitivi e che acquisiranno una posizione di leadership nel mercato. Sostanzialmente ci sono molti fattori che accelerano questo fenomeno: l’internazionalizzazione dei mercati, le continue acquisizioni e fusioni delle aziende, le variazioni delle dimensioni dell’offerta, l’evoluzione nella progettazione di nuovi prodotti da immettere sul mercato, i nuovi trend che agiscono sui modelli di consumo. Tutto questo ha modificato pesantemente i rapporti spazio-temporali di competizione.

2.2 La Real-Time Enterprise (RTE)

2.2.1 Definizione della RTE Che cosa significa per un'azienda intraprendere la strada della Real-Time Enterprise per quanto riguarda il business? Fondamentalmente, sapere rispondere in tempo reale alle esigenze e alle richieste dei clienti-utenti. Quindi, i concetti chiave su cui verte la nuova strategia Real-Time sono: personalizzazione dei servizi, alta flessibilità nella produzione e customer-care di qualità. La RTE non riproduce nient'altro se non il classico modello di soddisfazione del cliente, ma lo fa - o cerca di farlo - in tempo reale. Allo stesso modo, la

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RTE ha come obiettivo prioritario la capacità dell'azienda di adattarsi ai diversi scenari di mercato e alla competizione. Circolazione e diffusione della conoscenza e dell'informazione, valorizzazione delle risorse umane, strutture snelle e grande spirito di adattabilità, sono le caratteristiche interne fondamentali alle imprese della “now economy”. La Real-Time Enterprise deve anche automatizzare al meglio tutti i processi, e integrare i collaboratori delle aziende e gli interscambi interni. Nella figura seguente31 è riportata la classificazione fatta dalla azienda di analisi e consulenza Nextvalue dei processi tipici di un’impresa e delle loro relazioni. La RTE è divisa in: processi di Business ‘utilizzati’ (con i fornitori), processi di Management, processi di Delivery e processi di Business ‘offerti’ (ai clienti). Tendenzialmente anche nelle aziende che non adottano la Real-Time si potrebbero identificare questi processi, quello che differenzia la RTE è la velocità di interazione di questi processi e la flessibilità con cui si adattano ai cambiamenti.

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La trasformazione in una Impresa ‘Real Time’

AziendaObiettivi e Piano Strategico

Processo di Management

Processo di Delivery

Modelli dei Processi di Business

RisorseUmane

ServiziICT

AltreRisorse

Fornitori

Processi di Business‘utilizzati’

Clienti

Processi di Business‘offerti’

La Real-Time Enterprise abbraccia non solo l’automazione, e non solo il lavoro personale; essa abbraccia anche le caratteristiche umane e le attività delle macchine in complessi processi di business che consegnano valore ai clienti. La RTE è un’organizzazione focalizzata sul cliente, che esegue e adatta i suoi processi di business in situazioni critiche. Deve usare buon 31 Fonte: Elaborazione adattata da Nextvalue S.r.l., 19 gennaio 2006.

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senso e infrastrutture di risposta che danno la possibilità, alle persone, alle aziende e ai computer, di ottenere informazioni, “just in time” per prendere decisioni corrette e intraprendere azioni: nel concetto di RTE una risposta tardiva è una risposta sbagliata. La visione ideale di RTE è un’azienda in cui le informazioni si muovono senza ostacoli, i processi sono continuamente monitorati e sono avviate rapide reazioni, di solito automatizzate, secondo regole di business fissate. RTE inoltre trasforma i sensi, in gusti e abitudini, e risponde, offrendo nuovi prodotti e servizi. I processi automatizzati facilmente oltrepassano i limiti delle aziende dei sistemi, dei media e delle zone temporali. Gruppi di processi e inserimenti manuali sono minimizzati assicurando che l’informazione in tempo reale tra i dipendenti, i clienti, i partners e i fornitori, sia coerente e fluida.

2.2.2 La velocità del cambiamento continua ad accelerare Diamo una rapida occhiata alla serie di eventi che hanno determinato la necessità della Real-Time Enterprise. Fin dall'inizio della Rivoluzione Industriale il commercio e l’economia globale sono stati in continuo mutamento, ulteriormente sollecitate da afflussi improvvisi di innovazione. L'introduzione agli inizi del Novecento della catena di montaggio da parte di Henry Ford, ha dato inizio alla moderna società del consumatore, che producendo enormi quantità di articoli in serie, garantiva prezzi più accessibili che la maggior parte della gente poteva permettersi. Il consumatore inizialmente indirizzato all’uso di prodotti di base, come le automobili, a quel punto ormai ampiamente disponibili, ha in seguito sviluppato una domanda di prodotti specializzati con caratteristiche sempre più particolari in grado di soddisfare molto più attentamente i propri bisogni e desideri. Le aziende hanno risposto a questi bisogni identificando i segmenti del mercato e sviluppando una struttura corporativa in divisioni generate per focalizzarsi sui bisogni, producendo e vendendo i prodotti ad ogni singolo segmento del mercato. General Motors ne è un esempio classico. Un'azienda che invece di vendere automobili ad un mercato di massa, vende generi differenti di prodotto a differenti gruppi di consumatori. Durante gli anni 50, gli anni 60 e gli anni 70, le ricerche di tecniche operative e i continui miglioramenti nella tecnologia hanno condotto a una

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competitiva e costante corsa all’approvvigionamento di combustibile fra le aziende. Negli anni 80, aziende giapponesi come Toyota hanno impiegato le tecniche di lean-manufacturing32 ed hanno cambiato il senso del termine ‘produrre’ in tutto il mondo. La produzione diventava così più veloce, più efficiente e più sensibile a reagire. Durante gli anni 90, la tecnologia della comunicazione e dei Computer si è sviluppata al tal punto che la Real-Time Enterprise ha cominciato a muoversi dalla teoria alla realtà. Proprio mentre la lean-manufacturing ha cambiato il modo di produrre, i principi e le pratiche della RTE stavano cominciando a cambiare l’organizzazione e il funzionamento delle aziende. Durante l’ultimo ventennio, invece, alcune aziende di produzione, avviate da lungo tempo, si sono estinte progressivamente. Tale avvenimento si è manifestato per due ordini di motivi: innanzitutto a causa del fatto che non potevano adottare con successo le tecniche della produzione snella (lean-manufacturing), e in secondo luogo perché non hanno potuto adattarsi alle tecnologie emergenti. In altre parole tali aziende si sono estinte perché non erano più sufficientemente competitive. “Nel prossimo ventennio probabilmente la Real-Time diventerà un elemento imprescindibile per poter essere competitivi sul mercato e così assisteremo all’estinzione di altre organizzazioni che non saranno in grado di attuare la transizione verso la Real-Time che per questo diventeranno obsolete e crolleranno”33. Questa rivoluzione nel mondo delle aziende non è semplicemente un'altra moda dell’it, ma è un sistematico e periodico movimento verso il cambiamento. La trasformazione di un’azienda in Real-Time Enterprise avviene attraverso l'uso dell’it, ma non è l’IT. Le future possibilità di ricchezza nell’adottare la Real-Time stanno spingendo le aziende con maggiore forza verso il cambiamento. In particolare si può affermare che questo processo è appena iniziato, ma

32 La lean-manufacturing o lean-production (produzione snella) nasce negli anni ’70 in Giappone con Toyota. Le sue caratteristiche sono: 1) riduzione degli stock di magazzino, ovvero snellire le scorte per ridurre i costi così che l’azienda possa essere più competitiva sul mercato; 2) produzione flessibile che si adatta alle esigenze del mercato; 3) forniture Just in Time, in altre parole, non appena la materia prima arriva al produttore è subito messa in lavorazione al fine di minimizzare le scorte. 33 Walter Janowski, The promise of the Real-Time Enterprise, in Side Gartner: Note Number IGG-05282003-01, 2003, chapter 1.

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diventerà sempre più veloce, poiché le aziende sono sempre più consapevoli del fatto che adottando un funzionamento in Real-Time migliorano i propri risultati.

2.2.3 Cosa deve fare la Real-Time? Le imprese in tempo reale stanno sostituendo l'organizzazione tradizionale dell’età industriale in cui i tempi di reazione sono troppo lenti. La situazione competitiva odierna richiede che le aziende siano più consapevoli riguardo alle loro prestazioni e ai loro mercati su una base quotidiana o persino oraria in modo che possano elevare le loro efficienze interne di funzionamento, individuare le nuove occasioni e rispondere ad esse rapidamente. L’organizzazione in tempo reale fa godere di benefici competitivi significativi come:

Profitti più alti attraverso un servizio migliore al cliente. Molti clienti, troppo occupati e sotto pressione a causa della scarsità di tempo a loro disposizione, pagheranno un prezzo più elevato per ottenere quello che desiderano più velocemente e per ottenere servizi più convenienti. Le aziende che sono in grado di rispondere a questa esigenza rendendo disponibili i prodotti più rapidamente, introducendo nuovi prodotti o prodotti migliorati in tempo utile, avranno un vantaggio competitivo.

Aumento della soddisfazione del cliente. Un servizio al cliente più veloce e più sensibile alle sue esigenze genera più clienti soddisfatti. Le aziende possono essere più attente ai bisogni dei loro clienti e rispondere con offerte di prodotto e di servizio più appropriate.

Spreco ed inefficienza ridotti. I processi di affari nella maggior parte

delle aziende possono funzionare più velocemente se sono riprogettati in modo più efficiente servendosi dei vantaggi della nuova IT. Questi miglioramenti possono produrre un significativo risparmio in termini di costo.

Migliore capacità decisionale del management. Managers responsabili e

con informazioni attualizzate ed esatte prendono decisioni migliori. Le aziende possono ridurre i loro rischi ed ottenere i risultati operativi migliori con dati in Real-Time (Real-Time data)34.

34 Walter Janowski, “Management Update: The Real-Time Enterprise at the Customer Front Line”, in Side Gartner: Note Number IGG-05282003-01, 2003.

23

2.2.4 Tutto dipende dalla capacità di coordinazione della risposta veloce Quelle aziende che saranno in grado di reagire rapidamente, grazie ai loro sistemi in Real-Time, potranno avere un vantaggio a livello concorrenziale (un vantaggio competitivo). Tuttavia la semplice velocità di reazione istantanea di un’azienda agli eventi, non è sufficiente. L'azienda deve anche reagire in modo corretto e controllato. Come ribadisce una famosa Campagna pubblicitaria Pirelli “la velocità è nulla senza controllo”35. La velocità di reazione deve essere combinata con la coordinazione delle attività necessarie. La velocità senza controllo è come spingere sul pedale dell’acceleratore senza saper guidare. Il risultato sarà sicuramente un incidente (un fallimento). Per questo le aziende devono fare attenzione a non accelerare i processi senza aver valutato l'impatto sulle operazioni correlate. Le aree differenti di un'azienda hanno spesso obiettivi in conflitto. I managers responsabili dell’inventario sono orientati a ridurlo. I venditori sono indotti a vendere tutto ciò che possono ai clienti. I responsabili del credito vorrebbero impedire le vendite a clienti, da cui potrebbero risultare difficile la riscossione. Il Management deve generare un piano gestionale di tutti questi gruppi ed ogni gruppo deve capire abbastanza gli obiettivi altrui per coordinare efficacemente le interazioni. Le organizzazioni devono valutare svariati fattori nel momento in cui entrano nel mondo del Real-Time. Dovrebbero assicurarsi che ciò che guida i loro sforzi e non è solo la disponibilità di nuova tecnologia, ma è una sana strategia di affari. Essi dovrebbero ridisegnare-riprogettare gli interi processi di business (affari) prima di cominciare le modifiche IT. E dovrebbero stabilire le priorità in modo da mettere a fuoco in primo luogo come migliorare i processi, che danno valore non solo alla propria azienda ma anche ai loro clienti.

2.3 I vincoli dei sistemi informativi tradizionali

2.3.1 Architetture hardware/software e la loro evoluzione Il sistema informativo tradizionale non è in grado di stare al passo con il cambiamento del mercato, in quanto non ha avuto uno sviluppo armonico e

35 Campagna pubblicitaria Pirelli, 1998. La scritta " La potenza è nulla senza controllo", enfatizzava uno dei tradizionali punti di forza della Pirelli. La campagna fu creata dall'agenzia internazionale Young & Rubicam.

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integrato, allineato con i cambiamenti dell’azienda e del suo mercato, ma piuttosto è stato soggetto ad ondate tecnologiche, che nel corso degli anni hanno prodotto disegni architetturali in continuo cambiamento e spesso tra loro incompatibili. Mentre i primi sistemi informativi aziendali erano basati su grandi e costosi sistemi mainframe, che con i loro terminali esaltavano il concetto di centralizzazione e di legame con il costruttore IT, sono via, via emerse nuove tecnologie, che abbassando i costi dei sistemi informativi, hanno causato un moltiplicarsi di architetture e tecnologie con una forte spinta alla distribuzione e decentralizzazione dei sistemi che compongono il sistema informativo di un’azienda (figura seguente). Da citare l’affermazione negli anni ’90 dei Sistemi Server Unix e dei personal computer e il modello architetturale cosiddetto “Client-Server”, che prevedeva una suddivisione dei processi elaborativi, tra il/i sistemi centrali e quelli distribuiti.

Large Enterprise Servers

(Mainframes)

Evoluzione delle Architecture IT70’s & 80’s 80’s 90’s Late 90’s – 2000…

Large Enterprise Servers

ConsolidationSmall Servers e PC individuali Client/Server

Il sistema operativo Unix, era nato per fornire uno standard che svincolasse le aziende dal fornitore IT esistente, in modo da consentire facilmente una sua sostituzione con un nuovo fornitore più competitivo. In realtà ogni produttore di tecnologie IT ha invece creato una propria versione del sistema operativo Unix, tradendo il concetto di standard, cercando di riportare il legame tra l’azienda cliente ed il produttore IT ad un forte livello di dipendenza. Si possono infatti trovare sul mercato varie versioni di sistemi Unix, si hanno cosi ad esempio i sistemi Unix HP-UX, creati da Hewlett Packard o i sistemi Unix Solaris, creati da Sun Microsystems. A questo punto nei sistemi informativi delle aziende si sono

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cominciati a trovare sistemi diversi (mainframe, sistemi Unix di diversi produttori, etc.) che dovevano comunque integrarsi e partecipare all’elaborazione delle informazioni. L’affermazione dei personal computer e del mondo Microsoft ha complicato ulteriormente lo scenario. Rapidamente la tecnologia dei personal computer ha consentito la creazione di un prodotto “commodity server” a basso costo, che ha avuto una diffusione quasi selvaggia all’interno delle aziende. Negli ultimi anni il fenomeno si è accentuato con la tecnologia server “blade”, che ha creato grandi insiemi di sistemi server piccolissimi, con notevoli impatti sui consumi e gli spazi richiesti e una grande complessità di gestione. Da un modello architetturale molto omogeneo e centralizzato, di cui il gestore aveva facilmente il totale controllo, si è così passati al modello caotico, rappresentato nella figura seguente.

La Sfida IT: una Infrastruttura Complessa

Se andiamo ad aggiungere a questi temi i problemi di sicurezza e affidabilità si ha uno scenario della situazione attuale dei sistemi informativi delle aziende. In parallelo alle evoluzioni delle architetture hardware si è avuto il cambiamento delle architetture software, dove, da una situazione in cui i programmi e le applicazioni erano stati scritti per rispondere ai bisogni

26

specifici di una singola azienda e per questa ragione risultavano molto “localizzati” e specifici, si è passati ad una crescente diffusione di programmi E.R.P. (Enterprice Resource Planning), basati su moduli standard, con caratteristiche di personalizzazione inferiori, ma con tutti i vantaggi di una distribuzione più ampia, in grado di garantire investimenti di sviluppo adeguati e omogeneità, con facilità di integrazione con le altre aziende e internazionalizzazione delle capacità di gestione IT. In questo difficile contesto si è venuta a creare l’esigenza di trasformazione dell’azienda in Real-Time Enterprise. Nei prossimi capitoli vedremo quali sono i problemi dei gestori dei sistemi informativi e quali trasformazioni dovranno affrontare, secondo Gartner Group, per raggiungere il livello evolutivo richiesto dalle aziende.

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3. LA VISIONE “REAL-TIME INFRASTRUCTURE” DI

GARTNER GROUP

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Transforming Infrastructure, Making IT Matter

70% of IT budgets are spent

maintaining what we have

Speed will become a

major business differentiator in a connected world

IT infrastructure must change to meet business demands – becoming more "real-time"

We need to harness the power of technology to improve IT infrastructure agility, cost, and quality of service

I manager dell’IT (Information Tecnology) devono oggi confrontarsi con le seguenti problematiche.

In un mondo globale e connesso come quello attuale devono essere in grado di reagire velocemente ai cambiamenti per ottenere vantaggi competitivi e differenziazione.

I sistemi informativi si sono evoluti in modalità casuale e sono quindi

poco ottimizzati, di conseguenza hanno costi di gestione troppo elevati; attualmente secondo Gartner Group i responsabili del sistema informativo spendono mediamente il 70% del loro budget per mantenere in esistenza le proprie infrastrutture e non hanno budget sufficiente per sviluppare nuove funzionalità. Gartner ritiene che in un’azienda sana non si dovrebbe spendere più del 50% per il mantenimento e la gestione dell’esistente in modo da destinare il restante per promuovere nuovi servizi.

Le aziende non sono in grado di cambiare i propri sistemi informativi

collegando l’infrastruttura IT alle richieste del business aziendale. Un’azienda per avere successo nel mercato internazionale deve essere in grado di rispondere in tempo reale ai cambiamenti.

28

Poca attenzione nei confronti delle nuove tecnologie, dovuta anche alla scarsità di budget, che tuttavia dovrebbero essere utilizzate al meglio, poiché rappresentano l’unica possibilità per riuscire a superare i problemi considerati nei punti precedenti.

3.1 Report sull’analisi strategica di Gartner

3.1.1 Segnali del cambiamento: verso la Real-Time Infrastructure (RTI) Il sorgere di imprese in tempo reale ha reso fondamentale il ruolo dell’IT per la sopravvivenza ed il successo dell'azienda. Come già descritto il sistema informativo tradizionale non è in grado di rispondere alle esigenze di informazione di aziende che operano in Real-Time. Per poter supportare le esigenze della RTE; vi è la necessità in sostanza di un'infrastruttura di rete, di tecnologie e software integrati, in grado di consentire una gestione semplice e flessibile dei processi aziendali garantendo massime prestazioni, affidabilità e massima adattabilità ai cambiamenti interni ed esterni. In questo contesto anche le singole componenti devono rispondere al meglio a requisiti basilari di flessibilità e integrazione. Internet e in particolare il Web rappresentano il principale strumento con il quale le varie componenti possono essere integrate e collegate in maniera semplice ed efficace. Gartner Group ha elaborato i concetti di IT utility36 e Real-Time Infrastructure basandosi sulla visione di un software di tipo standard e a basso costo fornito agli utenti come un servizio. Diverso quindi dal software attuale, realizzato su misura del cliente, unico, costoso da sviluppare e costoso da mantenere. Attraverso hardware, software e approccio gestionale più standardizzato, i servizi IT e RTI miglioreranno l’abilità per la gestione delle operazioni in modo da renderle più automatiche, utilizzando funzionalità innovative di allocazione dinamica delle risorse in grado di soddisfare i contratti di servizio (Service Level Agreements)37 e le altre richieste di business. L’elaborazione di servizi IT, basati sull’architettura RTI permetterà alle

36 IT utility non ha una traduzione diretta in italiano. Il termine “servizi IT” cerca di evidenziare una trasformazione dei servizi IT che dovrebbe perdere gli aspetti di complessità e difficoltà d’erogazione, per assomigliare sempre di più a quei servizi che l’utente usa, senza dover sapere come sono prodotti come ad esempio quelli forniti ad un’abitazione: luce acqua e gas. 37 Contratti che definiscono le modalità di erogazione dei servizi acquistati da un fornitore esterno.

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compagnie di seguire processi di business IT, applicazioni e richieste di infrastrutture da “risorse raggruppate” e integrate invece che da risorse dedicate e disperse. La richiesta di servizi RTI sposterà gli investimenti hardware e di manutenzione verso gli investimenti in software, e gli investimenti in software da modalità di acquisto con licenza a modelli “paga-quello-che-consumi”. In particolare si prevede che entro il 2010, il 25% delle richieste di applicazioni sarà fornita attraverso servizi RTI/IT che sposteranno gli investimenti in hardware e in manutenzione verso il software e quelli software dall’acquisto di licenze a quello di funzionalità “pay-per-use”38.

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La valenza strategica dell’ IT nell’Impresa Real Time

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T

4Agire per migliorarel’esecuzione vs la Strategia

Il desiderio degli utenti IT di ridurre i costi, di avere un IT più efficiente e di dare priorità agli investimenti IT, che possano produrre un vantaggio competitivo per l’azienda, sta generando e spingendo l’evoluzione verso la RTI. La RTI può essere anche vista come una correzione in corsa degli eccessi di spesa IT che è avvenuta nella seconda metà degli anni novanta a seguito del boom di Internet che ha prodotto in molti casi solo benefici discutibili. L’adozione del processo RTI all’interno di grandi aziende e la crescita di modelli di fornitura di servizi IT esterni, basati su RTI, avranno un’influenza significativa sull’industria dell’IT. Tutti i livelli tecnologici saranno coinvolti e, inevitabilmente, la maturazione dell’industria e la spinta

38 Letteralmente “paga per l’utilizzo”, nel senso che il cliente acquista solo ciò che utilizza.

30

verso il consolidamento creeranno stabilità nel modo di implementare e gestire la tecnologia. Come risultato di questi andamenti, molti degli odierni fornitori più grandi di tecnologia e servizi dovranno re-inventarsi per sopravvivere, cercando di essere più competitivi con margini più bassi. In questa evoluzione i fornitori di software in grado di far leva su modelli di cambiamento dalla vendita di licenza all’acquisto di funzionalità utilizzate saranno quelli che avranno i vantaggi maggiori. La RTI migliorerà l’agilità delle grandi aziende, con una IT che attraverso un migliore uso degli equipaggiamenti, consentirà una significativa riduzione dei costi di gestione e infrastruttura. Il viaggio verso la RTI sarà lungo: Gartner crede che sia gli acquirenti che i fornitori di IT dovrebbero focalizzarsi sulle tappe del viaggio, non sulla destinazione finale. La visione ideale della RTI descritta dagli analisti potrebbe non essere mai raggiunta. Comunque, tutti gli stadi evolutivi porteranno a un miglioramento della situazione esistente e un avvicinamento al modello ideale.

3.1.2 Definizione della Real Time Infrastructure La figura seguente39 illustra le caratteristiche di una RTI.


What Is Real-Time Infrastructure (RTI)?

Resources

Identities/Security

Workloads/Data

PoliciesIT service definitionsService agreements Business priorities

ServicesThat meet business requirements

Prov

isio

ning

Self-discover, install and integrate

OptimizationEfficient utilization of resources to service policies

Availability

Avoid, predict, react to failures

A Real-Time Infrastructure is An IT infrastructure shared across customers, business units or applications, Where business policies and service-level agreements drive dynamic and automatic optimization of the IT infrastructure, Thus reducing costs while increasing agility and quality of service.

Un’Infrastruttura Real-Time è un’infrastruttura IT condivisa da clienti, unità di business o applicative, in cui business policies e service-level agreements 39 Fonte: Elaborazione adattata da Tom Bittman Vice-President and Distinguished Analyst Gartner, 8 giugno 2005.

31

pilotano in modo dinamico e automatico l’ottimizzazione della infrastruttura IT, aumentando l’agilità e la qualità del servizio e riducendo così i costi.

3.1.3 La “Roadmap” del cambiamento Una delle caratteristiche più importanti della visione di Gartner Group RTI è stato il fatto di aver individuato un cammino evolutivo verso il modello ideale RTI, con una serie di tappe obbligate, che le aziende dovranno percorrere, risolvendo in ciascuna di esse le relative sfide e i cambiamenti richiesti dell’infrastruttura e dei processi IT che la governano. Di seguito la “Roadmap”40 Gartner Group che definisce questo cammino.

Business agilityService-

level deliveryFlexibility,

reduce costsEconomies of scaleReduce

complexityReact

Agility Months to weeks

Weeks Weeks to days Weeks to minutes

Minutes Minutes to seconds

EconomicsSubsidized Cost center Static usage Flexible usage

costingVariable usage costing

Variable business investment

Quality of Service

No SLAs Basic SLAs Class-of-service SLAs

Flexible SLAs End-to-endSLAs

Business SLAs

Real-Time

Service-Based

Virtualized

Rationalized

Basic

Standardized

Source: Infrastructure Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas Bittman

IT Management Process Maturity

Chaotic Reactive Proactive Service Value

Il Viaggio verso la Real-Time Infrastructure

The Infrastructure Maturity Model

In questo modello evolutivo delle infrastrutture sono identificate sei tappe di maturità: partendo da una situazione base, caratterizzate dalle infrastrutture eterogenee, distribuite e sotto utilizzate di oggi, si passa ad una prima fase di standardizzazione, in cui saranno scelti gli standard su cui far convergere con progetti di migrazione i sistemi, le applicazioni e le procedure eterogenee esistenti per poi procedere ad una fase di consolidamento, ovvero di diminuzione del numero di oggetti (hardware, software o processi) precedentemente resi uguali, in modo da ottimizzarne l’utilizzo. Queste prime 3 fasi possono già essere definite e affrontate con gli strumenti tecnologici offerti oggi.

40 Fonte: Infrastrutture Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas Bittman.

32

Si entrerà poi nelle tappe più caratterizzanti del concetto RTI, con processi di virtualizzazione delle risorse, che dovranno puntare al raggiungimento di quella “Scatola Nera di risorse”, che darà disponibilità agli utenti delle risorse richieste, ma in modo virtuale: ovvero ogni utente avrà la potenza elaborativa e le applicazioni richieste senza sapere da dove vengono e come funzionano. In questa fase i servizi IT cominceranno ad assomigliare ad i servizi delle utilità (acqua, luce e gas) descritti nella RTE.

Virtualizzazione delle Risorse IT

Just a pool of resources

Le ultime due tappe saranno quelle finali, che trasformeranno definitivamente i sistemi informativi delle aziende prima in servizi legati alle esigenze di business e poi in servizi Real-Time.


Infrastructure Evolution Is About Cost, Agility, Service Levels

More than 70% of IT budgets are

spent on maintaining what

you have

Value from IT infrastructure

to the business is

speed

IT provides service quality,

not just component

quality

RTI

Agility

Quality of Service

Economics

Management based on policies

Costs based on usage

Infrastructure is dynamic

33

Vediamo in dettaglio le caratteristiche identificative di ciascuna fase del viaggio verso la Real-Time Infrastructure41:

Business agilityService-

level deliveryFlexibility,

reduce costsEconomies of scaleReduce

complexityReact

Agility Months to weeks

Weeks Weeks to days Weeks to minutes

Minutes Minutes to seconds

EconomicsSubsidized Cost center Static usage Flexible usage

costingVariable usage costing

Variable business investment

Quality of Service

No SLAs Basic SLAs Class-of-service SLAs

Flexible SLAs End-to-endSLAs

Business SLAs

Real-Time

Service-Based

Virtualized

Rationalized

Basic

Standardized

Source: Infrastructure Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas Bittman

IT Management Process Maturity

Chaotic Reactive Proactive Service Value

Il Viaggio verso la Real-Time Infrastructure

The Infrastructure Maturity Model

• Infrastruttura Base: è il punto di partenza, con un’infrastruttura IT

caotica.

o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni: per reagire alle necessità di cambiamento le infrastrutture IT hanno bisogno di un tempo variabile da settimane a mesi.

o Valore Economico per l’Azienda: disperso all’interno di un’infrastruttura IT caotica. L’azienda investe denaro nell’infrastruttura it, ma non è in gradi di associare questi costi a benefici di business e vede l’IT solo come un centro di costo.

o Qualità dei servizi: non misurata/misurabile – non ci sono SLA (Service Level Agreements) che regolano le condizioni di erogazione dei servizi IT agli utenti interni e esterni.

• Infrastruttura Standardizzata: in questo scenario si ha

un’infrastruttura più reattiva che è però solo in grado di reagire ad eventi esterni rispondendo ai bisogni. Non ha capacità preventive o propositive.

o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni:

settimane. 41 Fonte: Infrastrutture Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas Bittman.

34

o Valore Economico per l’Azienda: l’azienda investe denaro

nell’infrastruttura it, ma non è ancora capace di associarne i ritorni; il sistema informativo è sempre un centro di costo.

o Qualità dei servizi: misurata/misurabile – con SLA di base che regolano le condizioni di erogazione dei servizi IT agli utenti interni e esterni.

• Infrastruttura Razionalizzata (Consolidata): è la terza fase del

viaggio verso la RTI, con un’infrastruttura IT che non solo è in grado di reagire ad eventi esterni rispondendo ai bisogni, ma ha anche capacità preventive e propositive.


da settimane a giorni.

o Valore Economico per l’Azienda: l’azienda investe denaro nell’infrastruttura IT e quando la utilizza è in grado di valutare quanto costa (misura dell’utilizzo statico dei costi) così da razionalizzare le risorse e realizzare economie di scala.

o Qualità dei servizi: misurata/misurabile – con diverse classi di SLA che regolano le condizioni di erogazione dei servizi IT agli utenti interni e esterni.

• Infrastruttura Virtuale: è caratterizzata da un’infrastruttura IT

flessibile, in grado di reagire ad eventi esterni e con capacità preventive e propositive che permettono di perseguire una sostanziale riduzione dei costi.

o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni: da settimane a minuti.

o Valore Economico per l’Azienda: il costo diventa funzione di

quanto utilizzo l’infrastruttura IT (costi flessibili di utilizzo). o Qualità dei servizi: non c’è più una distinzione tra classi di SLA

che regolano le condizioni di erogazione dei servizi, ma per ogni servizio viene definito il livello di qualità di cui ha bisogno (SLA’s flessibili).

• Infrastruttura basata sui servizi offerti: in questa fase i processi di

gestione dell’IT sono orientati ai servizi.

35


minuti.

o Valore Economico per l’Azienda: il costo incomincia ad essere variabile, poiché fornisco dei servizi e in funzione dei servizi riesco a misurare i costi.

o Qualità dei servizi: l’utente finale, interno od esterno, definisce il livello di servizio (SLA) che desidera ricevere e l’IT glielo fornisce (“end-to-end” SLA’s cioè dall’IT all’end user).

• Infrastruttura Real-Time: ultima fase del viaggio e modello ideale verso cui tendere, con un’infrastruttura IT basata sull’ottimizzazione automatica dei servizi in modo da rispondere ai SLA. Il processo di gestione dell’IT è orientato al valore. Questo scenario è caratterizzato da una struttura Real-Time in grado di reagire ad eventi esterni in tempo reale.

o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni: secondi.

o Valore Economico per l’Azienda: l’infrastruttura reagisce

automaticamente all’esterno e quindi il costo è funzione degli investimenti di business.

o Qualità dei servizi: le scelte/esigenze di business definiscono i

SLA’s che desiderano ricevere e l’IT glielo fornisce automaticamente.

Nel prossimo paragrafo prenderò in esame i fattori necessari affinché si realizzi questa evoluzione dei sistemi informativi.

3.1.4 Fattori necessari per l’evoluzione dei sistemi informativi I sistemi informativi dovranno compiere un percorso evolutivo al fine di acquisire caratteristiche fondamentali per poter sopperire alle richieste di un’azienda in tempo reale. I fattori necessari affinché si realizzi l’evoluzione dell’IT sono molteplici: innanzitutto servono progetti di “standardizzazione e consolidamento” che permettano una riduzione della complessità, nella circolazione delle informazioni, sostenendo così i bisogni del management. In secondo luogo,

36

vi è la necessita di tecnologie che rendano possibile la virtualizzazione dell’infrastruttura. Altre importanti tecnologie che risulteranno necessari affinché il sistema informativo attuale si evolva in RTI sono: la gestione autonoma delle risorse (sviluppo di tecnologia) e un’IT in grado di amministrare i processi in modo autonomo tramite SLA, facendo maturare i processi operativi IT attraverso i servizi di management. In questi anni l’intelligenza che sta dietro la RTI, che Gartner gli chiama “IT services governors”, si evolverà, permettendo la parziale funzionalità della RTI per un insieme omogeneo delle risorse. Le nuove architetture Web e SOA42 daranno la possibilità di condividere le risorse possedute internamente ed esternamente, permettendo la miglior focalizzazione delle risorse interne e l’esternalizzazione dei processi meno critici.

42 L'Architettura Orientata ai Servizi (Service Oriented Architecture) è un insieme d’applicazioni, o sistema integrato, costruito secondo un disegno logico, che privilegia i servizi resi all’utente del sistema informativo. I vantaggi dell’Architettura SOA sono: nessuno spreco di risorse, approccio passo per passo, implementazione più rapida dei nuovi progetti, gestione centralizzata e uso dei servizi distribuito. La tecnologia cambia con la stessa velocità del business e la spesa in IT diminuisce grazie alla riduzione delle manutenzioni del sistema informativo.

37

4. LA STRATEGIA DI UNISYS CORPORATION PER

AIUTARE LE AZIENDE A DIVENTARE REAL-TIME

ENTERPRISE

4.1 La Unisys Corporation

4.1.1 Storia della Unisys I 132 anni di storia Unisys hanno sempre avuto come protagonista diversi team di persone creative, tecnicamente eccellenti e tenaci, che aiutano le aziende e le istituzioni a utilizzare l'Information Technology per raggiungere nuovi traguardi in termini di competitività e di successo.

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UnisysUnisys

Unisys Corporation: le radici

Nel 1873 E. Remington & Sons che lancia sul mercato la prima macchina da scrivere per uso commerciale. Nel 1886 è stata fondata la American Arithmometer Co. per la produzione e la vendita delle prime macchine per addizione e registrazione a uso commerciale, inventate da William Seward Burroughs. Nei due anni seguenti viene fondata la Sperry Gyroscope Co. per la produzione e la vendita di strumenti per la navigazione e Burroughs lancia la prima macchina addizionatrice-sottrattrice (arriverà a venderne un milione nel 1928).

38

Nel 1923 Burroughs lancia la macchina da calcolo con moltiplicazione diretta. Due anni dopo lo stesso Burroughs lancia la prima addizionatrice portatile del peso di 20 libbre (ca. 9 Kg, mentre Remington Typewriter presenta la prima macchina da scrivere elettrica. Nel 1927 Remington Typewriter e Rand Kardex si fondono per dar vita alla Remington Rand, mentre nel 1933 nasce la società Sperry Corp. Nel 1946 Nasce ENIAC, il primo grande computer digitale di generico utilizzo sviluppato da J. Presper Eckert e John Mauchly dell'Università della Pennsylvania. Nel 1949 Remington Rand produce il sistema 409, il primo computer business del mondo. Il 409 venne in seguito commercializzato come Univac 60 e 120 e fu il primo ad essere utilizzato dall'Internal Revenue Service43 e ad essere installato in Giappone. Nel 1953 Burroughs lancia la prima addizionatrice a dieci tasti. Remington Rand lancia UNIVAC 1103, il primo esempio di utilizzo a fini commerciali della memoria ad accesso casuale (RAM). Nel 1955 Sperry e Remington Rand si fondono per costituire Sperry Rand. Nel 1959 Burroughs è tra le prime società al mondo a utilizzare il sistema di riconoscimento dei caratteri a inchiostro magnetico (MICR). Nel 1965 Sperry lancia il modello 1108, il primo computer multiprocessore. Nel 1986 Sperry e Burroughs si fondono dando vita alla Unisys Corporation. Sperry presenta la Serie 2200, che anticipa l'attuale sistema ClearPath HMP IX. Nel 1994 i servizi e le soluzioni divengono il business principale di Unisys. Nel 1998 Unisys presenta un nuovo programma con l'obiettivo di integrare l'ambiente operativo Windows NT con funzionalità di livello enterprise. Tale programma, attraverso l’uso della tecnologia Cellular Multi-Processing (CMP), intende mettere a disposizione dei server Windows NT Intel-based funzionalità Enterprise quali l'I/O ad alta velocità, il partizionamento e l'architettura cross-bar.

43 Servizio fiscale statunitense.

39

Nel 2000 Unisys inizia a commercializzare i server ES7000 – i primi server sul mercato in grado di sfruttare le potenzialità del sistema operativo Windows 2000 Datacenter Server con una scalabilità a 32 processori. Nel 2004 è stata introdotta la 3D Visibile Enterprise: una nuova metodologia di studio dei processi organizzativi interni, che rende possibile anticipare in maniera analitica gli effetti di ogni cambiamento, senza basarsi su semplici congetture.

4.1.2 La Unisys Corporation oggi Con sede a Blue Bell, in Pennsylvania, Unisys impiega oggi oltre 37.000 dipendenti in tutto il mondo e vanta clienti di dimensione rilevante e di grande importanza. È specializzata nell’offerta di servizi e soluzioni di Information Technology, opera in oltre 100 paesi, aiutando le aziende ad abilitare le proprie strategie di business e ad acquisire vantaggi competitivi in modo rapido ed efficace.

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Unisys Corporation oggi nel mondo

Americas: 8%

Pacific Asia: 13%

Europe/Africa: 33%

United States: 46%

Fatturato 2006: circa $5,700M37.000 dipendenti, Presenza in oltre 100 paesi

Nell’attuale contesto economico, i clienti Unisys si concentrano sulle aree che ritengono più strategiche per raggiungere i propri obiettivi di business affidano in outsourcing le attività relative all’IT e alle telecomunicazioni, guadagnando così una riduzione dei costi e un miglior ritorno sugli investimenti.

40

Le soluzioni end-to-end sviluppate da Unisys possono essere efficacemente rappresentate mediante lo slogan ‘Imagine it. Done.’44, che sintetizza con precisione l'essenza stessa dell’azienda. Il principale elemento distintivo di Unisys risiede infatti nell’approccio creativo che caratterizza la sua collaborazione con le aziende alla ricerca di soluzioni in grado di adattarsi perfettamente alle loro necessità. Tale approccio consente di identificare sempre il modo migliore per capitalizzare gli investimenti tecnologici e soddisfare le esigenze di business, dando corpo a una soluzione completa. In Italia questa azienda conta circa 480 dipendenti e più di 120 collaboratori esterni, con sedi a Milano e a Roma e uffici e filiali su tutto il territorio nazionale, ha clienti in tutti i settori di mercato e focalizza le sue attenzioni su grandi realtà aziendali e su sistemi informativi “mission critical”. Sicuramente infine molto significativa la presenza nel settore pubblico centrale e locale.

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Unisys Italy / Some Key Customers

4.2 I Clienti Unisys Con soluzioni e prodotti realizzati per i principali settori di mercato, in oltre 100 paesi nel mondo, Unisys è focalizzata sulle esigenze dei propri clienti, offrendo loro servizi che vanno dalla consulenza, alla systems integration, dall’outsourcing, alle infrastrutture di rete e alla tecnologia dei server. 44 Fonte: www.unisys.com.

41

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Il nostro business

Servizi di Manutenzione

strategici13%

Servizi Infrastrutturali

19%

Outsourcing34%

Systems Integration 34%

Unisys mette a disposizione esperienza e know-how a vantaggio di aziende che operano in mercati verticali come Banche e Assicurazioni, Pubblica Amministrazione, Commercio e Industria, Telecomunicazioni e Trasporti. Grazie ad un’accurata selezione di questi mercati, ha sviluppato competenze, tool e applicazioni per fornire ai propri clienti soluzioni end-to-end complete basate su casi di successo.

4.4 Le soluzioni ed i servizi Unisys L’offerta di Unisys comprende cinque aree principali45: consulenza, systems integration, outsourcing, infrastrutture di rete e tecnologia server. Consulenza La consulenza riunisce tutte le competenze di base di Unisys e ne rappresenta una delle caratteristiche più esclusive. Combinando una conoscenza profonda di ogni settore in cui opera con metodologie di servizio complete, una gestione avanzata dei programmi e la massima padronanza delle tecnologie utilizzate, Unisys si propone ai clienti come un unico interlocutore in grado di aiutarli nella gestione delle complessità associate allo sviluppo e all'implementazione di strategie estese all'intero dell’ambito organizzativo.

45 Figura pagina precedente: “Il nostro business”.

42

Ogni rapporto tra Unisys e i suoi clienti coinvolge attività di consulenza, attraverso la proposta di una partnership in grado di identificare e sviluppare la soluzione più adatta alle loro esigenze utilizzando, se possibile, schemi di business già collaudati. Systems Integration Oggi per avere successo sul mercato occorre offrire e implementare soluzioni sempre più innovative alle aziende, nonché integrarle con i sistemi e le applicazioni già esistenti. Questo rappresenta uno dei punti di forza di Unisys: combinando la propria tecnologia con quella di altri Partner, infatti, è in grado di sviluppare sistemi perfettamente integrati che assicurano alle aziende la capacità di migliorare il servizio e il rapporto con i loro clienti, riducendo al contempo i costi. Outsourcing Le aziende sono sempre più concentrate sul loro core business e ricorrono spesso a service provider specializzati a cui affidano la gestione di processi e funzioni meno strategiche. Unisys è uno dei primi dieci service provider globali al mondo ed è in grado di soddisfare le esigenze più complesse delle aziende. I suoi servizi di outsourcing coprono processi di business, infrastrutture di rete, data center, gestione di infrastrutture IT distribuite e altri processi più specifici46. In ogni area di attività, Unisys assicura un reale valore aggiunto che, grazie a una gamma flessibile di prodotti e servizi, permette ai clienti di mantenere l’attenzione esclusivamente sul proprio business. Infrastrutture di rete L'infrastruttura di un'azienda è un sistema complesso che comprende server, sistemi operativi, applicazioni, database, dispositivi storage, reti, desktop, sistemi wireless e altri componenti: questo “ecosistema” ha un’importanza fondamentale per assicurare la competitività aziendale. Un servizio clienti di elevata qualità dipende totalmente dall’efficienza di tali infrastrutture: se i dati relativi agli utenti finali non sono disponibili o la loro consultazione richiede troppo tempo, la customer satisfaction è a rischio. Un'infrastruttura IT ben gestita offre all’impresa vantaggi significativi che contribuiscono a migliorare la fidelizzazione e la relazione con il cliente.

46 Come per esempio l'elaborazione dei pagamenti oppure la gestione dei mutui e delle spedizioni.

43

Unisys aiuta le aziende a progettare, integrare e gestire infrastrutture IT distribuite che includono ambienti desktop, server, reti e sistemi mobili. Le soluzioni Unisys sono basate su tecnologie allo stato dell’arte di Microsoft, Dell, Cisco Systems, Nortel Networks e altri produttori. Unisys offre inoltre una gamma completa di servizi per la sicurezza che aiutano i Clienti a valutare i rischi informatici, a difendersi e a implementare soluzioni complete. Tali servizi vengono forniti attraverso una rete che garantisce elevati livelli di supporto e assistenza su scala globale. Tecnologia Server Unisys ha un’elevata competenza nell'implementazione di server Enterprise ad alte prestazioni e ha sviluppato prodotti molto efficienti come i modelli ClearPath, ClearPath Plus ed ES Server, tra i più grandi e potenti disponibili al mondo. Unisys ricopre un ruolo di leader mondiale nella progettazione e nell’implementazione di Server Enterprise Intel a multiprocessori con sistema operativo Microsoft o Linux e, in particolare, ha conquistato la leadership nei Server Enterprise Microsoft di fascia alta. Unisys fornisce inoltre tecnologie per gestire sistemi specializzati, come i sistemi per i prodotti finanziari e per la gestione degli assegni.

4.5 La strategia Unisys RTI Grazie ad alcuni interessanti incontri con l’Ing. Claudio Guerrini, responsabile delle alleanze strategiche e delle strategie marketing della divisione Systems & Technology di Unisys Italia, è stato possibile avere una visione di quale sia l’importanza del modello RTI Gartner nelle strategie di Unisys Corporation. “Unisys ha accettato immediatamente questa visione evolutiva ed ha iniziato da tempo l’allineamento delle proprie risorse e soluzioni in questo ambito” riferisce l’Ing.Guerrini. In effetti la figura sottostante47 ci fa capire immediatamente come il portafoglio dei servizi e delle soluzioni Unisys, sia stato rivisto e completato in modo da poter fornire un valido riferimento a quei clienti che sono alla ricerca di un partner tecnologico che li possa accompagnare in questo percorso evolutivo.

47 Fonte: Unisys Corporation, presentazione del 26 aprile 2007.

44

Real-Time Infrastructure Enterprise Solutions

OPEN SOURCEStack

MICROSOFTStack

Consulting – Implementation – Support - Management

BUSINESS CASE & FINANCIAL MODEL

OPS MANAGEMENT (ITIL) IT GOVERNANCE (CoBiT) INFORMATION LIFE CYCLE MGMT (ILM)

UNISYS IP TOOLS 3RD PARTY TOOLSProcess

Tools

Financial

INTEL ENTERPRISE

-Windows

REPLATFORMING& MIGRATION- IBM to Windows

(Mainframe & AS400)-Unix to Window

- SAP on Windows- Notes to Exchange

CONSOLIDATION-Servers (incl RTC) &

Storage (incl RTS)-Databases

-Soft. Infrastructure

DISASTER RECOVERY

-Safeguard 30M

VERTICAL SOLUTIONS

-WAFS, CRM, SAP-Video surveillance-Anti money laundry

SERVER-MS Virtual,Server

-VMWare-Xen

STORAGE-Smarts

-Tagmastore

SERVERTECHNOLOGY

-ES7000/One - ES3000

-CLEARPATH

STORAGETECHNOLOGY

- EMC - HITACHI

- STK

ITStandardisation

ITRationalisation

ITVirtualisationTransformation

Steps

CLEARPATH MODERNISATION

Come si può vedere Unisys ha gia messo a disposizione sia delle metodologie e dei tools in grado di facilitare i progetti RTI nelle varie fasi, che delle soluzioni specifiche per le prime fasi evolutive quali Standardizzazione, Consolidamento e Virtualizzazione che le aziende si troveranno ad affrontare nei prossimi anni. Si vede ad esempio come nella fase di Standardizzazione siano disponibili delle soluzioni progettuali per la “migrazione di ambienti proprietari Unix o Mainframe in ambito Open (Microsoft o Open Source), o come nelle fase di consolidamento siano disponibili soluzioni per il consolidamento dei server e la creazione di architetture di disaster recovery. Molta attenzione è in particolare già stata data alla fase di Virtualizazione.

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Unisys Enterprise Virtualisation

Technology ConsultingTechnology Consulting

*

DesignDesignRTCA (RTCA (RealReal--Time Consolidation AcceleratorTime Consolidation Accelerator)) –– PowerReconPowerRecon

AAM/MBTAAM/MBTFaster Results Faster Results –– No surprisesNo surprises

ImplementImplement RTCARTCA–– PowerConvertPowerConvertFaster ROI, Technology Choice, AutomationFaster ROI, Technology Choice, Automation

ManageManageRealReal--Time Chargeback, Orchestration,Time Chargeback, Orchestration,

Maximise Utilisation Maximise Utilisation –– Minimise Costs, Enable charging Minimise Costs, Enable charging based on Service , Automationbased on Service , Automation

ES7000 ES7000 –– lower TCO, Less power and cooling, lower TCO, Less power and cooling, Faster deployment, more Faster deployment, more VMsVMs, ,

Utility cost model*Utility cost model*

VMwareVMware, Virtual Server, XEN, Virtual Server, XEN

45

In tale stadio infatti, come si vede meglio nella figura precedente, sono stati creati dei tools che consentono non solo di realizzare più velocemente questa fase, ma anche di predisporsi alle tematiche di ‘governance’ e ‘automatizzazione’ dell’infrastruttura, tipiche delle ultime due tappe evolutive RTI. Quello che però mi ha maggiormente colpito è l’approccio Unisys ai progetti RTI. Tenendo infatti conto della necessità di legare maggiormente i sistemi informativi con gli obiettivi di business dell’azienda e della necessità di poter avere un’evoluzione controllata e senza rischi, che possa mantenere gli obiettivi desiderati, Unisys ha creato un approccio, basato su workshops con i responsabili IT e di business delle aziende, strumenti di analisi automatica della situazione esistente e una metodologia di scomposizione del cammino progettuale, in tanti piccoli passi, più facilmente misurabili e controllabili. La figura seguente illustra questo approccio, dove si ha un momento di confronto iniziale degli specialisti Unisys, con i responsabili dell’azienda cliente, per una definizione chiara degli obiettivi e delle priorità. Successivamente avranno luogo due workshop, dove con strumenti e metodologie Unisys, si cercherà di analizzare e talvolta scoprire la realtà esistente, sia essa lo stato dell’infrastruttura fisica, che quella dei processi che la governano.

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L’Approccio Unisys

“to Be 1” Physical,logical, process

Project Initiative 3

Business Case DataAction Plan

“as is” Physical,logical, process

Solution design

Modelling“to Be 1” Physical,

logical, process


Business Case DataAction Plan


Solution design

Modelling

Goals, Problems and initiatives

Infrastructure TransformationStrategy Definition

PHYSICALDiscover

Process

WorkshopProcess

Workshop

IT PROCESSDiscover

“to be 1” Physical,logical, process


Business CaseAction Plan


Solution Design

Modelling

A questo punto sarà possibile sottoporre al management dell’azienda una visione ‘tridimensionale navigabile’, dello stato attuale dell’infrastruttura IT e proporre allo stesso modo un suo primo sviluppo. Di seguito un esempio

46

di questa rappresentazione, realizzata con tool Unisys, che consente di ‘navigare’ l’infrastruttura di un’azienda, partendo dal livello più alto, per arrivare ai dettagli fisici hardware e software dei singoli server che la compongono.

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La visione “tridimensionale navigabile”ToolsMBT

Si potrà così iniziare un percorso virtuoso, che scomponendo l’evoluzione in tante piccole tappe progettuali, potrà accompagnare il cammino delle aziende clienti. Da rilevare la forte componente consulenziale, che con oltre 120 consulenti tecnologici italiani, Unisys ha dato a questo approccio strategico. Sono poi disponibili un crescente numero di soluzioni tecnologiche, idonee ad offrire quelle innovazioni richieste nelle varie tappe RTI.

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Il Viaggio verso la RTI:le tappe progettuali

Assess

Physical StateLogical State

SkillsProcesses

1

Organisation Processes

Technology

2

Transform

StandardisationRationalisationVirtualisation

3

AnalyseMeasure Plan

4

•Map against the maturity model and plan execution:

Organisation modelProcesses modelTechnology model

•Model ‘To-Be’

•Holistic view on where you are today:

Systems Applications SkillsProcesses

•Encapsulate ‘As-Is’ models in a knowledge database

•Execute transformation steps:

Reduce diversityImprove asset utilizationShared services modelAllocate resources on demand

•Encapsulate ‘To-Be’ models in a knowledge database

•Plan for Evolution:

Business RequirementsTechnology innovationOrganisation maturityVendors policies and

licensing

MonitorMeasure

Plan

Evolve

47

Sono per esempio disponibili Server Enterprise scalabili fino a 32 sockets (Unisys ES7000) Intel, con funzionalità uniche di partizionamento, virtualizzazione e capacità di “Chargeback” (ovvero misurazione dell’utilizzo della risorsa per una corretta allocazione dei costi del suo utilizzo) e modalità di controllo automatico e dinamico in risposta ad eventi esterni. “Unisys crede molto nella strategia RTI, che ben si adatta alla tipologia di clienti scelta (grandi aziende) ed al ruolo di leadership nella consulenza tecnologica che vuol mantenere e accrescere”. “I nostri clienti italiani hanno già intrapreso il cammino RTI e ci hanno coinvolti in progetti di Migrazione, Consolidamento e Virtualizzazione della loro infrastruttura IT” (C.Guerrini).

48

CAPITOLO 5: IL PARERE DI UN ANALISTA SULLA

SITUAZIONE RTI DELLE AZIENDE ITALIANE,

INTERVISTA ALL’ING. A. GATTI

5.1 Introduzione A questo punto del mio lavoro ho pensato di intervistare un famoso analista italiano l’Ing. Alfredo Gatti48 per avere un quadro della situazione delle aziende italiane per quanto riguarda il mercato IT e in particolare in relazione all’evoluzione delle loro infrastrutture verso la RTI di Gartner. L’evoluzione verso la RTI potrebbe essere riservata solo alle grandi aziende e quindi il mercato Italiano potrebbe essere penalizzato rispetto ad altri mercati in quanto la sua struttura è costituita soprattutto da aziende e organizzazioni di dimensioni più piccole (PMI) con capacità di spesa ridottissima. In relazione al processo evolutivo verso la RTI, si parlerà anche di TCO (Total Cost of Onership) e ROI (Return On Investment), in quanto ogni passaggio evolutivo richiederà degli investimenti e dovrà appunto essere garantito da un significativo miglioramento del TCO e da un ROI favorevole (tempi brevi). L’obbiettivo dell’intervista è stato di verificare se l’evoluzione delle aziende italiane verso la RTI si sta realizzando, cercando in tal caso di capire in quale stadio del processo evolutivo proposto da Gartner si trovano le aziende e quali saranno le maggiori difficoltà da superare nel processo di cambiamento. Inoltre si è voluto segmentare il mercato per identificare eventuali settori, che si trovano nelle fasi più evolute del cammino verso la RTI. Quali sono i mercati che vertono in condizioni critiche e che quindi non sono in grado di compiere questo processo evolutivo? E’ stato infine chiesto all’analista quali saranno i possibili sviluppi futuri e cosa succederà a quelle aziende che non attueranno una transizione verso la Real-Time Infrastructure.

48 Vedi profilo pag. 64

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5.2 Domande Di seguito le domande e relative considerazioni dell’analista. Domanda: secondo Lei si sta realizzando l’evoluzione delle RTI nelle aziende italiane? Secondo l’Ing. A. Gatti molti analisti di mercato italiani danno una visione obsoleta del processo di evoluzione verso la RTI. “Non è un discorso di arretratezza o meglio di maggiore orientamento all’innovazione che può avere una nazione piuttosto che un’altra”. “Questi temi di investimento e di evoluzione dell’infrastruttura IT partono sempre e hanno un punto di massimo interesse nella grande azienda e solo in tempi lunghi coinvolgeranno la piccola e media azienda che per ora non sembra interessata ad un’evoluzione verso la RTI”. Quindi secondo l’analista A. Gatti il mercato Italiano potrebbe essere penalizzato rispetto ad altri mercati in quanto la sua struttura, unica sul mercato internazionale, è caratterizzata soprattutto da aziende e organizzazioni di dimensioni più piccole (PMI ovvero Piccole-Medie-Imprese) con capacità di spesa ridottissima. Per questa ragione, le aziende che per prime per una questione di necessità affrontano il tema dell’evoluzione verso la RTI, sono le grandi organizzazioni che in Italia non sono più di un migliaio.

Finacial Srvc.’s

Mid-Business

Top 20

Multi-Utilities

20 m-Euro

Top 50

Mid-Business

-Top & Large-Acct’s -

Mid Business (high-end)

Small Enterprises

Top VendorAcct.Mgmt

Top ‘Five’OutsoucersASP’s

‘Reseller’ Channel Mid Business (low end)

Top 250 S.I.’s

PC Dealer’s and Small Var’s

Manufacturing Retail/Commerce

Below 20 m-Euro Below 40 m-Euro

40 - 150 m-Euro20 - 70 m-Euro

70 - 250 m-Euro 150 – 250 m-Euro

La Struttura del Mercato Italiano

# = 0.95 k

# = 1.1 k # = 0.8 k # = 0,6 k

Solo 6 aziende italiane fanno parte della classifica mondiale Fortune 500

“La struttura del mercato italiano è caratterizzata all’incirca da 1000 grandi aziende e poi scendendo sempre più nella piramide dimensionale da 128

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mila aziende medie, da 126 mila aziende di piccole dimensioni e poi da 3 milioni e 900 mila di micro-aziende vale a dire sotto i venti dipendenti”. “Questa è la situazione; quindi in Italia sicuramente le aziende di grandi dimensioni come banche e assicurazioni, aziende di telecomunicazioni e le più grandi aziende manifatturiere affronteranno questo problema di evoluzione verso la RTI e in particolare verso un’infrastruttura IT più legata al business”. Secondo l’Ing. A. Gatti ciascuno declinerà i propri progetti anche in base agli schemi che propone Gartner, ovvero spostandosi attraverso le varie fasi della “Roadmap”, che vanno dalla Standardizzazione, al Consolidamento fino all’Automazione. “Quando parliamo di aziende è il caso di parlare delle aziende più grandi, che sicuramente si riconoscono anche a livello mondiale e che anche Gartner studia. Quando parliamo del caso Italiano dobbiamo fare i conti con il territorio, con le piccole o medie aziende e quindi, molto spesso l’attenzione deve essere spostata sul mercato delle PMI”. In conclusione alla domanda di come sarà l’evoluzione verso la RTI delle aziende italiane, posso rispondere: “Non credo che siamo in una situazione di arretratezza, siamo in una situazione di differenza di dimensioni delle aziende, che comporterà velocità diverse per i vari segmenti di mercato”. Domanda: quindi in Italia l’infrastruttura IT è meno sviluppata a causa del gran numero di piccole aziende? “Nelle piccole aziende l’infrastruttura IT è necessariamente meno sviluppata perché la piccola azienda ha la necessità di adottare soluzioni complete, di un sistema informativo semplice che dia l’operatività all’azienda. Normalmente poi, una piccola azienda, non ha neanche molte risorse da dedicare all’IT. Quindi non stabilisce dei progetti su come sviluppare l’IT”. Secondo l’Ing. A. Gatti le grandi aziende invece, organizzazioni anche molto corpose in termini di investimenti, di persone, di organizzazione (banche e assicurazioni, aziende di telecomunicazioni e le più grandi aziende manifatturiere viste in precedenza) sono invece abbastanza allineate a questo trend che propone Gartner. Ad esempio le banche a seguito delle fusioni avvenute in questo settore, hanno avuto dei problemi d’integrazione tra i sistemi informativi di ciascuna banca che hanno cercato di risolvere attraverso una strategia di medio-lungo termine che prevede di adottare un’infrastruttura più evoluta.

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Quindi le aziende italiane non sono più indietro in questo processo evolutivo verso la Real-Time Infrastructure. “Ci sono semplicemente delle aziende che sono più coscienti riguardo la necessità di compiere questo percorso, in quanto è al centro della loro strategia di evoluzione del sistema informativo e poi ce ne sono altre un pochino più arretrate e per ragioni anche diverse”. Secondo l’analista, i temi principali oggi sono: Standadizzazione perchè non si può convivere con un sistema informativo che è fatto ‘di pezzi’ che non sono interconnessi fra loro, consolidamento perchè si hanno evidenti vantaggi di risparmio e di liberazione di budget, in altre parole posso liberare delle risorse da destinare agli investimenti. In questo contesto assume un significato particolare la sicurezza. L’azienda dovrebbe fornire un servizio su misura per ogni tipo di utente, quindi dovrebbe conoscere le caratteristiche del proprio utente e offrirgli dei sistemi di disaster-recovery49 che funzionino. “Questo forse è un po’ il tallone d’Achille di molte aziende”. Domanda: mi può parlare del disaster-recovery e del perché rappresenta il punto debole delle aziende italiane? “Se si dovesse verificare un disastro come il black-out di pochi anni fa e tutti i sistemi di una banca andassero in tilt, per riportare la banca alla piena operatività, magari in termini di ore e minuti, si dovrebbe avere un sistema di ‘recovery’ remoto rispetto al sistema centrale, sul quale è presente una copia di quelle che sono state le transazioni principali fatte negli ultimi periodi in modo tale che possano essere recuperati tutti i dati in tempo reale”. “Anche questo è Real-Time. Se si pensa all’importanza del funzionamento dei computer per una banca si può facilmente comprendere l’importanza di un sistema di disaster-recovery. Questo discorso non vale solo per le banche, ma può essere esteso anche alle aziende. Ad esempio nell’ultimo black-out, anche grossi Data-Center sono rimasti isolati”. “Una delle tecnologie che serve a questo proposito è la virtualizzazione vale a dire creare dei sistemi software, dei sistemi virtuali. In pratica è come se avessi su unica macchina fisica più macchine che mi permettono di lavorare in parallelo, sfruttando meglio quello che è il motore fisico della macchina stessa. Normalmente i computer sono sotto-utilizzati rispetto alle capacità 49 Per disaster recovery (brevemente DR) o Piano di disaster recovery (DRP, disaster recovery plan) s’intende l'insieme di misure tecnologiche e processi organizzativi atti a ripristinare sistemi, dati e infrastrutture necessarie all'erogazione di servizi di business a fronte di gravi emergenze.

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elaborative che anno. Quindi la virtualizzazione permette di dare intensità all’utilizzo creando anche delle macchine diverse. Si può ad esempio passare da un utilizzo medio inferiore al 10% nei sistemi fisici ad uno superiore al 60% nei sistemi virtualizzati”. Domanda: quindi Lei parlava di banche e assicurazioni, sono sensibili nei confronti del processo evolutivo verso la RTI? “Soprattutto le banche che in questo momento e per varie ragioni e anche in virtù della loro necessità di conformarsi alle normative europee devono innanzi tutto eliminare tutto ciò che non è sotto controllo in termini di server periferici in modo da evolversi verso un’architettura/infrastruttura che sia più consolidata e più accorpata. In questo senso quindi si tratta di dare un’impostazione di servizio piuttosto che di applicazioni”. Domanda: a questo punto può farmi degli esempi di qualche banca o assicurazione che oggi e più avanti in questo cammino evolutivo verso la RTI? “I sistemi informativi delle banche sono delle sovrapposizioni di applicazioni che negli anni si sono sedimentate una sopra l’altra. Addirittura pensi che Banca Intesa e San Paolo IMI, al di la della fusione che le impegnerà a mettere insieme tutte le infrastrutture e farne una sola, dovranno unire due diversi Sistemi Informativi che si sono evoluti nel corso degli anni in maniera differente. La prima fase di questo processo è sicuramente l’integrazione dei Data-Center che già singolarmente stavano evolvendosi verso la Real-Time. Dopo di che ci sarà un problema ulteriore: ottimizzarli mettendoli insieme. E si prevede che ci metteranno dagli 8 ai 10 anni per giungere ad un unico sistema informativo con tutti i servizi di un’unica banca, poiché stanno ancora utilizzando le applicazioni come se fossero due banche distinte. Dal punto di vista infrastrutturale ci metteranno 2 o 3 anni”. Domanda: qual è invece l’azienda Italiana più orientata verso la RTI? “Normalmente il problema di diventare Real-Time è stato affrontato prima dalla macro categoria degli operatori di telecomunicazioni, non tanto Telecom Italia ma sicuramente da Vodafone e Fastweb”. Domanda: può essere più preciso? “Gli operatori di telecomunicazioni sono più pressati dalla Real-Time perché a loro volta devono rendere dei servizi al loro pubblico di consumatori o di aziende e quindi, da questo punto di vista, hanno un

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bisogno maggiore di razionalizzare le infrastrutture e in modo più rapido. Poi che ci riescano o meno è un altro discorso, però hanno questa impostazione Service Oriented è nel loro dna interno. Ad es. gli operatori telefonici hanno tutta una serie di supporti informatici che nessuno vede e riguardano la rete che in pratica servono a far funzionare l’operatore. Queste sono già gestite secondo logiche di Real-Time anche in termini di provisioning. Cosi che se si dovessero aggiungere 5000 clienti in un mese, l’operatore è in grado di creare l’infrastruttura e banalmente a portare ad es. l’ADSL ai 5000 nuovi utenti”. Secondo l’analista, gli operatori di telecomunicazioni di conseguenza devono obbligatoriamente avere un processo che è sostanzialmente già codificato nella logica della Real-Time. “Un altro esempio per quanto riguarda i sistemi informativi, aggiungere 5000 clienti vuol dire potenziare call-center, sistemi di fatturazione, sistemi di gestione, il CRM, le banche dati, etc. Se non si attiva questo processo, che è codificabile all’interno dell’evoluzione verso questo tipo di architetture, il sistema informativo non può funzionare”. "Nel settore manifatturiero invece questo processo è un po’ più lento, poiché non c’è questa necessità così pressante da parte dei clienti. Ci sono in ogni caso delle eccezioni ad esempio se un’azienda manifatturiera de-localizza la produzione aprendo una produzione in Cina, deve necessariamente far evolvere tutte le infrastrutture tenendo conto di questa nuova realtà, e gli aggiornamenti possono arrivare in quel caso a coinvolgere un po’ tutto l’intero sistema”. “Da questo punto di vista ci sono almeno 3 cose importanti: 1) le tecnologie abilitanti (quindi prima parlavamo dei sistemi di virtualizzazione); 2) le architetture di riferimento vale a dire verso quali architetture ci stiamo orientando? In questo caso si parla di SOA; 3) ed infine ci sono le metodologie, best practic, regole codificate. Per la maggiore sta andando ITL che è una serie di best practices e prassi già sperimentate che si prendono cura dei vari aspetti: dall’infrastruttura, a come erogo i servizi a questa infrastruttura, a come controllo che tutto possa funzionare”.

Quindi secondo l’Ing. A. Gatti sta tipicamente prendendo piede una nuova area di sviluppo: quella dell’IT Governance in pratica come riesco a far funzionare l’infrastruttura, come riesco a farla crescere e come la controllo. “Quindi non è solo una questione di controllare le persone che ci lavorano, o di far lavorare le persone meglio, è una questione di come utilizzo gli investimenti che faccio, quindi si parla anche di logiche di calcolo del ritorno dell’investimento. Se faccio un investimento devo sapere quando ho un pay-back e un ritorno”.

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Domanda: TCO (Total Cost of Onership) e ROI (Return On Investment) me ne può parlare in relazione a questo processo evolutivo verso la RTI? “Intanto il TCO è secondo me un sotto-insieme della problematica del ROI quindi io non vedo nessuna contraddizione fra il TCO e ROI come qualcuno crede”. “Il TCO è stata un’invenzione di Gartner per definire delle metodologie per misurare i costi dei sistemi. Perché paradossalmente i responsabili IT, o chi per essi, misuravano i costi dei loro oggetti infrastrutture sulla base dei costi visibili per esempio quelli d’acquisizione, piuttosto che di leasing, o di operatività (energia elettrica che devo dare o persone che devo mettere per tenere in vita il sistema e farlo funzionare). Quindi Gartner ha creato degli schemi, dei così detti ‘template’ su cui si applicava questa metodologia”. “Ad esempio se compro un personal computer da 1000 euro, alla fine pago 2500 euro. Infatti, il costo iniziale di 1000 euro non è il costo in termini reali, poiché a tale costo vanno ad aggiungersi i costi di operatività, i costi di manutenzione. Nel ciclo di vita di un apparato che ho acquistato devo essere in grado di capire quanto pago il primo anno, il secondo anno, quanto pago in termini reali, poiché questo sarà il vero budget che devo stanziare”. “Questa visione del TCO è stata sviluppata negli anni ‘90, più precisamente dal 1994 in poi, ha avuto una profonda ‘esopopea’, soprattutto in grandi organizzazioni e ha dato origine a metodologie di capacity planning secondo la quale ci si dovrebbe sempre chiedere come questa stessa infrastruttura dovrà essere in futuro fra tre, sei mesi o un anno, per capire se sarà in grado di supportare la situazione? E quindi si parla in questo senso anche di IT Governance”. “Il ROI è invece un elemento o parametro finanziario, che significa remunerazione dell’investimento, in altre parole indica quanto deve essere remunerato un investimento in confronto ad altri. Quindi se un’azienda manifatturiera compra un tornio, perché fa quest’investimento? Perchè magari le permette di produrre più prodotti e fatturare di più e quindi avere un margine maggiore, facendo lavorare in maniera più intensiva le risorse umane e sfruttando meglio gli impianti. Quindi sicuramente dovrà sostenere dei costi dovuti all’acquisizione del tornio, altri derivanti dal fatto che deve istruire le persone, altri per la sua installazione e infine dovrà sostenere anche costi d’utilizzo. Tuttavia sono da considerare anche i benefici incrementali che riuscirà ad ottenere a seguito dell’introduzione della nuova macchina. L’azienda guadagnerà di più perché produce di più e più in fretta. Il Time to Market migliora e i venditori potranno avere magari anche dei prodotti qualitativamente migliori e in tempi più brevi”.

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“Tuttavia in questo discorso è importante anche il periodo di pay back vale a dire quanto ci mette il mio investimento a ripagarmi? Un mese, un anno etc. potrei anche avere un ROI molto alto ma un periodo di pay back molto lungo. In questo caso l’azienda potrebbe non avere alcuna convenienza a fare un determinato investimento. Un altro fattore di grande importanza è infine il costo incrementale del capitale investito in altre parole se l’azienda ha un certo budget da spendere, dovrebbe chiedersi se potrebbe investirli diversamente, ovvero potrei usarli più vantaggiosamente per acquistare altre cose?”. Domanda: perché le aziende italiane hanno fatto investimenti per comprare ad es. torni, ma non hanno mai fatto questi investimenti per comprare informatica? Perché si parla del famoso paradosso dell’informatica. Se analizziamo le aziende che vanno bene e quanto spendono in budget informatico rispetto al fatturato scopriamo che non c’è nessuna correlazione in altre parole ci sono aziende che vanno bene spendendo zero in informatica e aziende che vanno male spendendo tanto in informatica. In realtà la correlazione esiste, ma non è visibile nei conti delle aziende. Quindi stanno emergendo delle considerazioni legate ad es. a quanto spendo per i dipendenti in termini informatici? Ad esempio un’azienda come Unisys spenderà molto in informatica perché tutti i suoi collaboratori avranno il portatile, le applicazioni, i collegamenti in tempo reale al SI per collaborare fra loro. Quindi per ogni collaboratore l’azienda avrà un costo. E quindi qual è il ritorno, il ROI?” “Le aziende non hanno mai fatto grandi investimenti per comprare informatica, si spera che sarà un’area di grande sviluppo per il futuro. L’area informatica è sempre stata ad appannaggio di figure informatiche. Quindi il direttore del SI fino a pochi anni fa ha sempre lavorato in una logica di isola per quanto riguarda i costi e gli investimenti giustificando sempre tutto da un punto di vista tecnologico”. “Quindi il direttore di un SI non ha mai detto al management che il sistema informativo serve a questo… e che se è utilizzato in modo corretto migliora quest’altro…? No, non è mai stata evidenziata la correlazione con il business. Allora qual è la grande speranza, la grande novità della visione RTI? Quella di creare e in ogni caso definire una correlazione fra l’investimento IT e il business in cui si possa specificare in maniera oggettiva il motivo per cui si sostiene un investimento: perché esso è coerente con le logiche di business che sto perseguendo e con le strategie aziendali”.

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Secondo l’analista A. Gatti questo discorso implica anche un aspetto importante sul piano umano: il direttore dei SI non può più essere solamente un tecnico o un gestore di risorse tecnologiche e umane (come è oggi nella maggior parte dei casi soprattutto nelle aziende, ma deve diventare un uomo di business che siede ai consigli di amministrazione. “Questo comincia a verificarsi ed, infatti, ad esempio nelle banche l’uomo responsabile dei sistemi informativi si chiama CIO ed è responsabile dell’organizzazione quindi prescinde da un ruolo di tipo tecnologico”. “Il suo ruolo quindi dovrebbe essere quello di trade union, di anello di collegamento tra l’evoluzione del business e l’adeguamento delle infrastrutture. Quindi una figura ‘di business’ da una parte, con vista tecnologica dall’altra, che raccoglie le richieste dei clienti e le esegue. Questo è anche il CIO previsto dalla visione RTI”. Domanda: in Italia c’è un settore particolare: il settore pubblico, cosa sta facendo in relazione a questa evoluzione verso la RTI? Se ci sta pensando alla RTI o non sa neanche cos’è? “Io ho visto che anche fra i clienti stessi di Unisys molti rappresentanti del settore pubblico sia locali che con amministrazione centrale. Nel caso del pubblic sector il problema è un po’ più complicato da gestire, poiché hanno delle logiche per cui devono sottostare a dei ‘paletti’ burocratici. In particolare in Italia c’è un ente che si chiama CNIPA che definisce i canoni a cui tutti gli enti del pubblico devono sottostare in termini informatici. La prima cosa che ha stabilito questo ente è che il settore pubblico deve risparmiare e allora la prima cosa che è stata fatta è stata quella di rinegoziare giustamente tutti i contratti e tutti i benchmark e definire i livelli che la pubblica amministrazione deve richiedere in termini di costo e di livello di servizio ai loro fornitori. Quindi un drastico taglio alle spese, molto criticato ma lodevole”. “Secondo aspetto importante è che il CNIPA ha definito dei budget cercando di lanciare dei progetti di tipo unificante che permettessero di risparmiare. “Se lei guarda il settore della pubblica amministrazione si rende conto che è uno di quei settori che globalmente invece di spendere di più spende meno in termini informatici”. Ma questo risparmio si è realizzato anche perché i progetti sono diminuiti in termini di corposità”. “In ogni caso vengono alla luce sia delle aberrazioni del sistema sia delle cose invece positive. Tra le cose un po’ inquietanti c’è il fatto che nel settore pubblico si parla sempre di open source, pensando che open source permetta di avere applicazioni etc. gratuitamente. Open source è un modo di operare

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diverso, un modello di business diverso nel fornire delle applicazioni e dei prodotti software e che offre dei grandi vantaggi, ma che sposta i costi dall’acquisto delle licenze software a quelli relativi al supporto e alla manutenzione”. “Ci sono poi in secondo luogo delle situazioni come ad es. i progetti che sono fatti ad es. un piccolo comune che non ha la forza di dotarsi di tutte le applicazioni che gli servirebbero può utilizzare lo stesso servizio che un grande comune o la regione o la provincia comunque ha, pagandolo a questo erogatore, quindi il piccolo comune che non può permettersi l’anagrafe computerizzata, può usare l’anagrafe computerizzata del grande comune vicino che diventa erogatore. Questo ha fatto in modo che nascessero anche delle aziende di servizio”. “L’altra cosa che è successa negli ultimi anni, è stata la voglia di portare tutto sul portale: lo sportello per le imprese, per i cittadini, etc. Tutti sono abituati ad usare internet per richiedere un servizio on line alle banche, al comune, o alla pubblica istruzione o a chi gestisce le imprese o la sanità. Però non sempre il servizio poi è erogato, poiché non tutte le applicazioni di tipo back office sono integrate, per cui è vero che posso rivolgermi ad un punto unico dove potrei ottenere diversi servizi ma, di fatto, sono ancora nella necessità di avere un servizio per volta perché non c’è questa intera operatività. Quindi molti investimenti sono rivolti al back office e non più solo nel portale. Ad es. il caso della regione Friuli dove c’è una società che si chiama INSIR, che è posseduta dalla regione stessa, che offre tutta una serie di servizi per la regione, per la sanità del Friuli e per tutti i comuni del Friuli ma anche per tutti quelli che entrano in Friuli quindi anche ad esempio ad un turista straniero che può ricevere gli stessi servizi di chi possiede la tessera sanitaria del Friuli. Questa sembra una sciocchezza, ma da altre parti non c’è”. “Da quando CNIPA è nata, c’è sempre stato un tentativo della pubblica amministrazione di realizzare un processo di razionalizzazione dell’IT e questa tendenza si è inoltre accentuata negli ultimi tempi, tuttavia il processo non è riuscito a pieno a causa di previsioni sbagliate, non hanno ad es. tenuto conto della necessità di Data-Center. Ad esempio l’arma dei Carabinieri ha tutta una struttura informatica diversa da quella della Polizia di Stato. Non sto dicendo che siano per definizione arretrati, ma c’è sicuramente più coscienza oggi e gli investimenti sono già in una logica Real-Time Infrastructure anche nella pubblica amministrazione se pur con le difficoltà che le dicevo”.

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Domanda: allora chi avrà i vantaggi competitivi? Chi arriverà primo? Ci saranno vantaggi competitivi per chi arriverà primo all’ultima fase del viaggio verso la Real-Time infrastructure? Innanzitutto secondo l’Ing. A. Gatti i vantaggi competitivi non si avranno solo nell’ultima fase di quest’evoluzione verso la RTI e in ogni caso andranno valutati anche in relazione alla realtà di ciascuna azienda. “Già percorrendo le singole tappe della Road-map di Gartner si otterranno dei vantaggi, ma bisogna muoversi in una logica di medio lungo termine. Quindi valutare non solo il singolo step ma anche dove si vuole arrivare. Va stabilita una strategia, un conto è quello che dice Gartner da un punto di vista di guide-line tecnologiche, di queste grandi interpretazioni che danno di questa visione del futuro dell’IT come utilità (luce gas e acqua). Fare queste cose vuol dire definire un percorso e ciascuno lo deve definire nella sua realtà in maniera molto cauta. La preoccupazione di tutti i CIO che conosco e di non mettere a rischio l’esistente perché è comunque funzionante. Il CIO deve chiedersi fino a dove può spingersi in queste fasi e a che velocità. Magari a volte sono troppo prudenti, poco coraggiosi, però sicuramente vogliono intraprendere questo percorso che poi ovviamente ciascuno declinerà nella propria realtà aziendale”. Domanda: secondo Gartner le aziende che non adotteranno nei prossimi anni una politica Real-Time, si estingueranno? Lei cosa ne pensa? “Gli analisti come Gartner sono seri e sicuramente credibili penso anche che però siano un po’ esagerati; magari queste aziende rimarranno indietro e poi dovranno correre ai ripari più velocemente. Non è che il primo che arriva all’ultima fase del processo evolutivo verso la Real-Time vince, io non sarei così drastico. Gartner pensa che questo percorso debba essere fatto in 10 anni. Io dico beati quelli che hanno una visione a 10 anni io c’è l’ho al massimo un anno o due”. Domanda: in altre parole lei pensa che quest’evoluzione si verificherà prima? “No, penso che ci saranno delle cose accelerate per esempio uno dei fenomeni che oggi si sta sviluppando velocemente è quello della virtualizzazione terzo step della Road-map di Gartner che da dei vantaggi molto precisi. Sicuramente ci saranno delle aziende in cui quest’evoluzione avrà luogo in minor tempo rispetto alle altre. Più ci si accosta alla logica della RTI più si scopre che ci sono tante cose da fare: nella governance, nel porci in un atteggiamento di servizio. Tutto questo ha poi sempre più a che vedere con due cose: il business e l’atteggiamento delle persone e quindi la

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resistenza al cambiamento che non è facile da controllare perché riguarda le risorse umane”. “Io metterei l’enfasi sul perché si fanno le cose, vale a dire quali sono le motivazioni strategiche, non è perché lo dice Gartner che un’azienda si evolve verso la RTI. La motivazione al di là dell’atteggiamento che può avere un’azienda di fare o non fare in maniera lenta o veloce questa evoluzione, rimane quello di capire l’importanza della stessa e quindi ritengo che ci sia bisogno da parte dei fornitori di riuscire nell’intento di declinare la leva delle opportunità in termini di business”. Domanda: perché, cosa potrebbe succedere se un fornitore non si seguisse questa logica? Cosa potrebbe comportare? “Prima di tutto un tracollo in termini di costi e stare fermi potrebbe essere anche peggiore e quindi innanzi tutto un fornitore dovrebbe cercare di far capire al proprio cliente l’importanza della RTI, e poi dovrebbe aiutare l’azienda a fare una risk-analysis in maniera anche indipendente da quello che lui fornisce”. È un discorso difficile, ma non basta più andare da un cliente e convincerlo ad evolversi in RTE perché Gartner pensa che sia fondamentale per l’azienda. Secondo l’Ing. Alfredo Gatti questa logica d’evoluzione funziona nel momento in cui lo stesso fornitore che ha tutti i mezzi che servono per far evolvere l’azienda cliente verso la Real-Time è anche in grado di portare il cliente a ragionare sulle opportunità e sui rischi. Il fornitore dovrebbe possedere capacità consulenziali di tipo managing consulting e business consulting e non solo di tipo tecnologico. “Il fornitore che rimane a livello tecnologico resta indietro” spiega l’analista. “Io penso che ci siano sono pochi casi di fornitori che possono permettersi di possedere unicamente delle capacità di tipo tecnologico. Ad esempio è il caso di VMware, un’azienda americana che aiuta i propri clienti nella fase della virtualizzazione del proprio SI, ha dei prodotti di punta in altre parole è l’unica a possedere una certa applicazione e quindi è chiamata a sua volta anche da altri fornitori. Ma se un cliente intende fare il passo della virtualizzazione su che basi arriva a prendere questa decisione? Sicuramente avrà fatto delle analisi che non hanno niente a che vedere con la tecnologia in se, ma che riguarderanno il proprio capacity planning e la necessità di evolversi rapidamente perché il business sta cambiando”. Domanda: Lei ha parlato molto in particolare di una delle fasi del processo d’evoluzione di Gartner, quella della virtualizzazione. E perché è la più importante o se non lo è c’è né qualcuna più importante, più delicata?

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Ne ho parlato spesso innanzi tutto perché è lo step che la maggior parte delle aziende oggi sta considerando, ma anche perché è la fase che permette una sostanziale e immediata riduzione dei costi, senza essere costretti a cambiare niente a livello di hardware, consiste nello sfruttare meglio le piattaforme hardware già presenti in azienda. I risparmi spesso sostanziosi possono essere investiti nella fase successiva del viaggio verso la RTI. Molte delle aziende con cui ho contatti stanno attraversando questa fase della virtualizzazione”. “La virtualizzaazione è uno step fondamentale, ma in ogni caso non è il solo. Prima si deve compiere un’analisi di quelli che sono gli standard da utilizzare e del percorso. Poi si inizierà a sperimentare la virtualizzazione a livello di effetti”. In ogni caso secondo l’Ing. A. Gatti questa fase non rappresenta una soluzione corretta in ogni caso, va valutata, poiché ha degli aspetti sia positivi sia negativi.

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CONCLUSIONI

L’elaborato inizialmente ha la finalità di dare una definizione di sistema informativo (SI) e di compiere un’analisi che metta in luce le principali caratteristiche del sistema “informativo tradizionale”. In particolare quest’ultimo può essere scomposto in quattro diversi sottosistemi: rilevazioni interne di gestione dell’azienda, ricerche di mercato e di marketing, marketing intelligence e infine il sottosistema dei modelli d’analisi, che secondo questa visione, sono interagenti ed integrati fra loro a formare un’unica entità. Negli ultimi anni il mondo dell’impresa è però cambiato radicalmente. L’internazionalizzazione dei mercati, le continue acquisizioni e fusioni delle aziende, le variazioni delle dimensioni dell’offerta, l’evoluzione nella progettazione di nuovi prodotti da immettere sul mercato, i nuovi trend che agiscono sui modelli di consumo, hanno modificato pesantemente i rapporti spazio-temporali di competizione. Nel secondo capitolo si analizza pertanto il cambiamento della dimensione-velocità con cui si devono assumere le decisioni strategiche e della conseguente necessità di un sistema informativo che sia flessibile e veloce in grado di rispondere prontamente alle necessità dell’azienda al fine di raggiungere una nuova visione ideale: quella della Real-Time Enterprise. Che cosa significa per un'azienda intraprendere la strada della Real-Time Enterprise (RTE) per quanto riguarda il business? Fondamentalmente, sapere rispondere in tempo reale alle esigenze e alle richieste dei clienti-utenti, personalizzando i servizi, producendo in modo flessibile e adottando una politica di customer-care di qualità. La visione ideale di RTE è un’azienda in cui le informazioni si muovono senza ostacoli, i processi sono continuamente monitorati e sono avviate rapide reazioni, di solito automatizzate, in modo da dare la possibilità, alle persone, alle aziende e ai computers, di ottenere informazioni, “just in time” per prendere decisioni corrette e intraprendere azioni. La trasformazione di un’azienda in Real-Time Enterprise avviene attraverso l'uso dell’Information Technology (IT). Il sorgere di imprese in tempo reale ha reso fondamentale il ruolo dell’IT per la sopravvivenza ed il successo dell'azienda. Un sistema informativo tradizionale non è in grado di rispondere alle esigenze d’informazione di aziende che operano in Real-Time. Per poter supportare le esigenze della RTE; vi è la necessità in sostanza di un'infrastruttura di rete, di tecnologie e software integrati, in grado di consentire una gestione semplice e flessibile dei processi aziendali garantendo massime prestazioni, affidabilità e massima adattabilità ai cambiamenti interni ed esterni. Ecco perché nel terzo capitolo ho analizzato

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i problemi dei gestori dei sistemi informativi e quali trasformazioni dovranno affrontare secondo Gartner Group, per raggiungere il livello evolutivo richiesto dalle aziende. Gartner ritiene che i sistemi informativi si sono evoluti in modalità casuale e sono quindi poco ottimizzati, di conseguenza hanno costi di gestione troppo elevati; attualmente i responsabili del sistema informativo spendono mediamente il 70% del loro budget per mantenere in esistenza le proprie infrastrutture e non hanno budgets sufficienti per sviluppare nuove funzionalità. Secondo Gartner in un’azienda sana non si dovrebbe spendere più del 50% per il mantenimento e la gestione dell’esistente in modo da destinare il restante per promuovere nuovi servizi. Il desiderio degli utenti IT di ridurre i costi, di avere un IT più efficiente e di dare priorità agli investimenti IT, che possano produrre un vantaggio competitivo per l’azienda, sta generando e spingendo l’evoluzione verso la Real-Time Infrastructure (RTI). La RTI migliorerà l’agilità delle grandi aziende, mentre l’IT consentirà una significativa riduzione dei costi di gestione e delle infrastrutture. Secondo Gartner il viaggio verso la RTI sarà lungo e addirittura la visione ideale della RTI descritta dagli analisti potrebbe non essere mai raggiunta. In ogni caso, tutti gli stadi evolutivi porteranno ad un miglioramento della situazione esistente e ad un avvicinamento al modello ideale. Gartner Group ha individuato un cammino evolutivo verso il modello ideale RTI, con una serie di tappe obbligate che le aziende dovranno percorrere, risolvendo in ciascuna di loro le relative sfide, attuando i cambiamenti richiesti dell’infrastruttura e dei processi IT che la governano. In questo modello evolutivo delle infrastrutture sono identificate sei tappe di maturità. Partendo da una situazione base, caratterizzata da infrastrutture eterogenee, distribuite e sotto-utilizzate di oggi, si passerà attraverso le diverse fasi, fino ad arrivare alle ultime due tappe finali, che trasformeranno definitivamente i sistemi informativi delle aziende prima, in servizi legati alle esigenze di business e poi, in servizi Real-Time. Nel quarto Capitolo è infine valutata la strategia di Unisys Corporation un’azienda specializzata nell’offerta di servizi e soluzioni di Information Technology che opera su scala mondiale, in oltre 100 paesi, la cui mission è quella di aiutare le aziende al fine di acquisire vantaggi competitivi in modo rapido ed efficace aiutandole a percorrere il cammino evolutivo verso il modello ideale RTI. Effettivamente Unisys ha allineato i propri servizi e le proprie soluzioni per poter essere il partner di riferimento, il consulente fidato e il fornitore di soluzioni RTI innovative per le grandi aziende, che ha scelto come suo mercato di riferimento. Nel quinto capitolo è stata proposta un’intervista ad un famoso analista italiano, l’Ing. Alfredo Gatti, al fine di conoscere la sua visione della RTI

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nelle aziende Italiane, cercando di capire in quale tappa del cammino RTI si trovano e se ci sono dei settori più avanzati. Nel prossimo ventennio probabilmente la Real-Time diventerà un elemento imprescindibile per poter essere competitivi sul mercato e così assisteremo alle difficoltà di quelle organizzazioni che non saranno in grado di attuare quest’evoluzione. Spero di aver raggiunto l’obbiettivo e di aver dato ai lettori una visione “Real-Time” per aiutarli a capire cosa succederà nei prossimi anni nei sistemi informativi.

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PROFILO GARTNER GROUP Gartner, Inc. (NYSE: IT ) è la società di consulenze e ricerca tecnologica nel campo dell’Information Tecnology più importante al mondo, con oltre 10.000 clienti. L'azienda, è un istituto indipendente fondato nel 1979 da Gideon Gartner, che l'ha lasciata nel 1992 per fondare Giga. In particolare venne fondata da esperti di tecnologia IT, che sentirono il crescente bisogno di un’entità in grado di fornire consigli frutto di approfondite ricerche per il settore IT e in modo indipendente. La sua sede è attualmente situata a Stamford, Connecticut, negli Stati Uniti. Gartner vanta circa 3.800 associati, dei quali 1.000 sono analisti e consulenti, in oltre 75 sedi a livello mondiale. L'attività principale si svolge nei campi di ricerca, consulenza, benchmarking, analisi eventi e notizie. La sua mission è basata sul concetto di dare al cliente la necessaria consapevolezza tecnologica in modo che sia in grado di prendere le giuste decisioni nella sua attività quotidiana. Socio indispensabile ad oltre 60.000 clienti in 10.000 organizzazioni distinte, Gartner offre servizi a CIO, Senior Manager dell’IT a capo delle società e di enti governativi, ai Manager delle imprese che si occupano di alta tecnologia e di telecomunicazione, alle imprese che offrono servizi professionali e agli investitori tecnologici. Attraverso le risorse di ricerca, Gartner aiuta ogni suo cliente con ricerche, analisi e interpretazioni che possano dare un quadro della situazione interna all’impresa e del contesto specifico in cui essa opera.

PROFILO ING. A. GATTI

Capacità di visione, approccio pragmatico e orientato ai risultati, competenze e capacità manageriali, frutto di un lungo percorso professionale ed imprenditoriale nel settore ICT, sono le caratteristiche professionali di Alfredo Gatti, amministratore delegato e fondatore di Nextvalue. Sono ormai oltre cento i progetti e le iniziative condotti per conto di operatori e di grandi aziende, nell'ambito della definizione di strategie, della realizzazione di piani di business e di innovativi processi commerciali, della valutazione di opportunità e del ritorno sugli investimenti.

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Lo start-up di Nextvalue nel 2002 è per Alfredo Gatti il punto di svolta di una intensa attività di management consulting e di manager di aziende leader globali del settore ICT, quali AT&T, Hewlett-Packard e GTE, in cui ha ricoperto importanti ruoli manageriali e di prima linea, spesso con incarichi a livello internazionale. A partire da un solido background tecnico e commerciale, egli ha sviluppato un’estesa esperienza di marketing e vendita, di business management e di leadership alla guida di team di specialisti tecnici e commerciali e di manager, con un ottimo score di risultati. Alfredo Gatti è laureato in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Milano ed ha arricchito il proprio background frequentando corsi e workshop di specializzazione presso l'Insead di Parigi ed il Cambridge Technology Group di Boston. È autore di numerose pubblicazioni ed articoli sul business ICT e collabora con molte delle riviste più diffuse del settore.

PROFILO NEXTVALUE Nextvalue (www.nextvalue.it) è una società di consulenza direzionale e di ricerca indipendente, con una profonda conoscenza degli operatori di ICT, delle tecnologie innovative e del loro utilizzo nelle imprese. I servizi di Nextvalue si rivolgono alle aziende utenti di ICT, nell'ambito di iniziative di IT Governance, Vendor selection e valutazione di rischio e di ritorno degli investimenti, agli operatori per la creazione di sistemi di alleanze e piani di business, alle organizzazioni finanziarie che investono nel settore High Tech. Nextvalue opera all'interno di un esteso sistema di alleanze locali ed internazionali e può contare sul vasto patrimonio di strumenti e conoscenza che le deriva dalla rappresentanza esclusiva per l'Italia di due importanti società americane, Alinean Inc. (www.alinean.com) ed Aberdeen Group (www.aberdeen.com).

PROFILO ING. C. GUERRINI Claudio Guerrini è attualmente il responsabile per le alleanze strategiche della divisione Systems & Technology di Unisys Italia Srl. Claudio Guerrini è entrato in Unisys Italia nel 1986 e nel corso degli anni ha ricoperto diverse cariche sia a livello locale, come Indirect Channel Marketing Manager, Open Systems Marketing Manager e SAP Program Manager, sia a livello internazionale con la responsabilità dei programmi

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marketing della regione EMEA dal 1990 al 1992. Negli ultimi anni è stato il “Country Marketing Manager” della divisione Systems & Technology. Claudio Guerrini ha anche ottenuto la certificazione “Green Belt” nelle metodologie “Six Sigma Lean” ed ha insegnato “Hi-tech Marketing” ad un Master organizzato dalla Scuola Superiore del commercio di Milano e dalla Regione Lombardia. Guerrini vanta oltre vent’anni d’esperienza nel settore dell’Information Technology. Laureatosi nel 1979 in Ingegneria Elettronica presso l’Università degli Studi di Firenze, con una tesi relativa all’utilizzo dei microprocessori per l’analisi del segnale elettrocardiografico, ha iniziato la sua carriera come consulente in progetti, per l’acquisizione e l’elaborazione di segnali in ambito biomedico. Negli anni precedenti alla collaborazione con Unisys, Guerrini ha rivestito ruoli di responsabilità in diverse realtà. Per la Silverstar SpA di Milano è stato responsabile dello sviluppo di progetti a microprocessori, diventando, in seguito, Product Manager per i prodotti Digital e Hewlett Packard distribuiti. In Rank Xerox Italia ha gestito il team dedicato al supporto software, passando poi all’area Marketing della linea di prodotto “Laser Printer” Xerox.

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L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP

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