Lean Six Sigma - AIDP · 2011-02-08 · Lean Six Sigma: Il panorama mondiale Una ricerca pubblicata...

La La disciplinadisciplinaLean Six Sigma Lean Six Sigma

per per coniugareconiugare efficienzaefficienza ed ed efficaciaefficacia

RidurreRidurre i Costii CostiMigliorandoMigliorando la la QualitQualitàà

Maurizio Maurizio GiacaloneGiacalone

28 Gennaio 2011

1. La filosofia ed i principi pag. 2

2. Dalla filosofia all’applicazione pratica pag. 28

3. La metodologia operativa del Lean Six Sigma: il ciclo DMAIC pag. 35

4. Come introdurre il Lean Six Sigma in Azienda: declinazione delle metriche e approcci pag. 43

5. Gli attori e le figure tipiche dei programmi Lean Six Sigma,la formazione e la certificazione pag.50

6. Ruolo della funzione HR & O nel ProgrammaLean Six Sigma pag.57

7. Allegati pag.59

INDICE

1

3

La Filosofia ed i principiDefinizioni

• Lean Six Sigma è la disciplina di process improvement per eccellenza che, partendo dalla voce del cliente (VOC), ricerca la modalità più efficiente per soddisfarla garantendo in modo contestuale qualità e redditività

• Lean Six Sigma è un approccio metodologico che consente anche il corretto dimensionamento degli organici aziendali in quanto:– misura in modo oggettivo le inefficienze dei processi– identifica le attività che consumano tempo e risorse senza aggiungere valore e allo stesso

tempo migliora i livelli qualitativi degli output dei processi

• L’approccio metodologico del Lean Six Sigma si fonda su rigore, sistematicità, metodo ed èbasato sull’utilizzo dei dati e dell’analisi statistica

• Lean Six Sigma ha come elemento centrale la riduzione continua e sistematica della variabilità dei processi

3

4

La Filosofia ed i principi Obiettivi

LEAN SIX SIGMA:Ottimizzazione del sapere dell’impresa in chiave scientifica

RIDUZIONE DEI COSTI OPERATIVI, DEGLI SPRECHI (MUDA) E

RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ORGANICI

AUMENTO DELL’EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ DEI PROCESSI

(V.O.P.)

INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

(V.O.C.)

4

5

La Filosofia ed i principi Da Lean e Six Sigma a Lean Six Sigma

SIX SIGMA LEAN

MotorolaG.E. Toyota

• Orientamento al cliente• Struttura snella e veloce• Riduzione dei Lead Time

• Orientamento alla performance• Gestione scientifica• Riduzione della difettosità

Limiti: non orientato alla velocità e alla creazione di

un’azienda snella

Limiti: non orientato alla riduzione delle difettosità di

prodotto / processoLEAN SIX SIGMARiduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in

termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente, dimensionamento degli organici

5

6

La Filosofia ed i principi Lean Six Sigma: Il panorama mondiale

Una ricerca pubblicata a fine 2007 da Six Sigma Magazine UK, riporta che circa il 52% delle prime 500 aziende mondiali censite da Fortune utilizzano correntemente il Six Sigma e dichiarano di aver ottenuto saving tra il 2 e il 3% dei loro fatturati per un totale di oltre 500 miliardi di dollari. Inoltre, è significativo osservare che tra le prime 100 aziende mondiali censite da Fortune, la percentuale di aziende che usano correntemente Six Sigma sale all’82%.

Il più illustre precursore a livello mondiale (GE) dichiara: “Six Sigma ha cambiato il DNA di General Electric diventando la modalità con la quale operiamo a tutti i livelli in ogni attività e processo aziendale. I risultati raggiunti sono stupefacenti, 6 miliardi di dollari risparmiati in 5 anni su 75 di fatturato, + 20% nei margini operativi, +15% nell’utilizzo degli impianti, - 10% dell’utilizzo del personale, - 20% del capitale impiegato”.

6

7

La Filosofia ed i principi Il calcolo del livello di Sigma – Tabella metriche

SQL di processo DPMO/ PPM equivalenti Difettosità % risultante % di conformità

(+/-) 1 691.500 69,2 30,8

Come visto, ad ogni livello di Sigma corrispondono precise percentuali di popolazione che cadranno all’interno degli stessi. Di conseguenza è possibile stimare con esattezza la quantità di non conformità che il processo genererà se non si fa nulla per ottimizzarlo riducendone la variabilità. Tali dati sono normalmente riepilogati in una tabella

(+/-) 2 308.500 30,9 69,1

(+/-) 3 66.810 6,7 93,3

(+/-) 4 6.210 0,62 99,38

(+/-) 5 233 0,023 99,977

(+/-) 6 3,4 0,00034 99,99966

7

8

La Filosofia ed i principi I principi statistici – Le metriche LSS

Per agevolare il calcolo e dare evidenza dei passaggi di calcolo intermedi, nella pratica si ricorre a tabelle di calcolo come quella a lato, nella quale vengono espresse:

• Le DPMO, difettosità che mi devo attendere per milione di eventi generati

• Il livello di Sigma del processo (SQL), cercando sulle tabelle il livello di Sigma corrispondente alle DPMO

Legenda:

• D = Numero di difetti generati dal processo (es. mancanza firma/ mancanza del dato)

• U = Unità processate (es. fatture processate)

• Opportunità di difetto = Tipologie di difetti misurati (es. la mancanza di una firma è una opportunità di difetto)

METRICADESCRIZIONE

METRICACALCOLOMETRICA

RISULTATI

D N° Difetti generati 25.086

U N° Unità processate 333.333

OP N° Opportunità di Difetti

1

TOP Totale Opportunitàdifetti

U x OP 333.333

DPO N° Difetti Per Opportunità

D / TOP 0,075258

DPMO Difetti Per Milioni di Occasioni

DPO x 106 75.258

Rendimento Resa del Processo ( 1-DPO ) x 100

92,47 %

SQL Tabella DPMO in funzione di SQL 2,94

8

9

La Filosofia ed i principi Metriche del sei sigma

Lean Six Sigma è un approccio metodologico misura e identifica le attività che consumano tempo e risorse e può essere utilizzato per il corretto dimensionamento degli organici aziendali

Rappresentano la visione dinamica dell’insieme delle prestazioni del processo:

•prestazioni attuali (rese) trasformate nell’equivalente valore di sigma

•prestazioni future (livelli intermedi e superiori) del processo di miglioramento

•prestazioni trasformate nell’equivalente valore di sigma

Attraverso le metriche si fanno emergere:

•i costi occulti

•le sette famiglie di muda

•la dispersione di idee e di intelligenza (spreco di materia grigia)

9

10

345.750 DPMO

(34,575 %)

µ + 1 σ- 1 σ

30,85 %

308.500 Parti o Eventi OK

691.500 DPMO 69,15%

UCLLCL

345.750 DPMO

(34,575 %)

La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 1 sigma

10

11

308.500 DPMO 30,85 %

µ + 2 σ

69,15%

- 2 σ


154.250 DPMO (15,425 %)

UCLLCL

154.250 DPMO (15,425 %)


11

12

µ + 3 σ

93,32%

- 3 σ


33.403,5 DPMO (3,34 %)

UCLLCL

33.403,5 DPMO (3,34 %)

66.807 DPMO 6,68 %


12

13

µ + 4 σ

99,38%

- 4 σ


6.210 DPMO(0,62 %)

UCLLCL

3.105 DPMO

(0,31%)

3.105 DPMO

(0,31%)


13

14

µ + 5 σ

99,977%

- 5 σ


233 DPMO(0,023%)

UCLLCL

116,5 DPMO

(0,0115%)

116,5 DPMO

(0,0115%)


14

15

99,9996%

µ + 6 S- 6 S

999.996,6 Parti o Eventi OK

3,4 DPMO 0,00034 %

UCLLCL

1,7

DPMO

(0,00017%)

1,7

DPMO

(0,00017%)

σσ


15

16

La qualità è

“GUIDATA DAL CLIENTE “

ossia

attraverso SIGMA (σ) e DPMO si misura la probabilità di attraversare tutti i processi aziendali senza realizzare nelle singole fasi delle

“non conformità”

La Filosofia ed i principi Qualità guidata dal cliente

16

17

L’azienda vincente sarà quella che riesce a lanciare sul mercato i prodotti/servizi con il livello minimo di qualità che questo è disposto a pagare, attraverso processi aziendali che generano in modo naturale prodotti/servizi a sei sigma (3,4 difetti per milione di opportunità).

Per un’azienda che applica il Lean Six Sigma, parlare di riduzioni degli sprechi del 40%, 50%, 60%,70% è assolutamente normale e garantito.

4 SIGMA6.210 DPMO

USLLSL

6 SIGMA3,4 DPMO

USLLSL

USLLSL

3 SIGMA66.807 DPMO

La Filosofia ed i principi Competitività e produttività dell’impresa (1/4)

17

18


Ogni impresa compete nel mercato con le proprie modalità, implementando le quattro operazioni fondamentali della gestione:

• reperimento dei capitali necessari

• impiego dei capitali in risorse produttive

• trasformazione delle risorse (creando valore) in prodotti o servizi

• fornitura di prodotti e servizi al mercato recuperando il capitale e conseguendo un profitto

18

19


ERRORISCARTI

SBAGLISPRECHI

RISORSE

INPUT

PRODOTTI

SERVIZITRASFORMAZIONE

19

20


Tali trasformazioni avvengono all’interno dei diversi processi aziendali, dove l’utilizzo delle risorse per creare valore è soggetto a perdite di rendimento

•Ciò accade per una serie di fattori negativi:– errori– scarti– sprechi

che vengono inglobati nel termine “difettosità” e di cui “Sigma” (σ) diviene l’inesorabile rivelatore

•Il termine “produttività” inteso come rapporto tra ciò che si ottiene e ciò che si impiega è l’indicatore utilizzato per misurare la maggiore efficienza nell’utilizzo di risorse nei processi aziendali riducendone la variabilità

MINORE VARIABILITÀ = MAGGIORE PRODUTTIVITÀ

20

21

La Filosofia ed i principi Produttività dell’ impresa (1/2)

La produttività dell’impresa è data dal rapporto:

RICAVI OTTENUTI

COSTI SOSTENUTI

•I costi sostenuti sono pari alla somma dei costi produttivi (cioè capaci di generare ricavi con valore aggiunto), con quelli improduttivi (cioè la difettosità che non crea nè valore nè ricavi)

•Operazioni senza valore aggiunto:– scarti– sprechi– prestazioni non richieste (sovra-qualità, sovrapproduzioni)– controlli– manutenzioni, stock, attese, trasferimenti, trasporti– ecc.

21

22

La Filosofia ed i principi Produttività dell’ impresa (2/2)

Per qualità si intende:

il livello minimo di qualità che il cliente è disposto a pagare (definizione di qualità nell’ottica Lean Six Sigma):

Il cliente non è più disposto a pagare la qualità superflua e ancor meno i nostri errori

Operazioni senza valore aggiunto

Scarti, sprechi, prestazioni non richieste (sovra-qualità, sovra-produzioni), controlli, manutenzioni, stock, attese, trasferimenti-trasporti, ecc…

22

23

IL CLIENTE NON È PIÙ DISPOSTO A PAGARE LA QUALITÀ SUPERFLUA:

1. Scarti

2. Sprechi

3. Prestazioni Non Richieste

4. (Sovra - qualità, Sovrapproduzioni)

5. Controlli

6. Manutenzioni

7. Stock

8. Attese

9. Trasferimenti - trasporti

10. Ecc.

DEFINIZIONE DEFINIZIONE DIDI QUALITQUALITÀÀNELLNELL’’OTTICA LEAN SIX OTTICA LEAN SIX

SIGMA: SIGMA:

Livello minimo di qualitLivello minimo di qualitààche il cliente che il cliente èè disposto a disposto a

pagare pagare OPERAZIONI SENZA

VALORE AGGIUNTO

La Filosofia ed i principi COPQ – Costo della non qualità (1/2)

23

24

Necessità: “aggredire l’iceberg dei costi ”

Pezzi non accettati dal cliente

Costi di ispezione

Sprechi

Scarti

Rilavorazione

Ordini/Vendite non corretti

Spedizioni errate

Insoddisfazione del cliente

Ritardi di spedizione

Straordinario

Errori di fatturazione

Gestione reclami

Turnover impiegatiCosti di attesa

20-40%

Capacità non utilizzata

Perdita di reputazione

Ritardi

La Filosofia ed i principi COPQ – Costo della non qualità (2/2)

24

25

Non conosciamo ciò che ci è ignoto Se non possiamo misurare, non conosciamo realmente il problema

Siamo alla mercè del cambiamento se non possiamo controllarlo

Non possiamo controllare ciò di cui non abbiamo sufficienti informazioni

Gestione Istintiva Gestione Scientifica

La Filosofia ed i principi Cultura, approccio, strategia (1/2)

25

26

SCIENTIFICOSTATISTICA

CULTURA

La Filosofia ed i principi Cultura, approccio, strategia (2/2)

APPROCCIO STRATEGIA• Focus sul cliente (VOC-CTQ)

• Miglioramento continuo

• Progetti METODO DMAIC

• Studio per processi

• Metodo strutturato e rigoroso

• Analisi su dati attendibili

BENEFICI: QUALITÀ/REDDITIVITÀ

RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI DI BUSINESS

26

27

La Filosofia ed i principi I sei principi

1.La qualità è inversamente proporzionale alla variabilità

2.Il livello di variabilità è deciso dal cliente e mai dall’azienda (V.O.C = voice of customer) - (C.T.Q. = critical to quality)

3.Se tutto il personale non sente la voce del cliente (V.O.C.) non si fa qualità

4.Senza dati sono solo opinioni (Deming)

5.Se si vuole migliorare qualcosa in modo sistematico e continuo si deve prima misurare ad un costo economicamente accettabile e con elevata attendibilità

6.Il miglioramento deve essere sistematico e continuo

Lean Six Sigma: il modo più razionale ed economico con cui è possibile sviluppare il business

Lean Six Sigma: razionalizzazione del “Sapere” presente in azienda in chiave scientifica

27

Dalla filosofia Dalla filosofia allall’’applicazione pratica applicazione pratica

28

29

Il risultato o “OUTPUT” di un processo “Y” (variabile dipendente) è il frutto della somma di tanti “INPUT” “X” (variabili indipendenti)

y = f (x)

Y Xdipendente indipendente

output input

effetto causa

sintomo problema

monitoraggio controllo

Dalla filosofia all’applicazione pratica Variabilità dei processi (1/4)

29

30

La variabilità degli input comporta inevitabilmente una variabilità degli output, generando così prodotti o servizi che non sempre soddisfano le richieste del cliente.

X4 MATERIALI

X3 MATERIALI

X2 METODI

X1 HINE

MACC

+

+

+

+

VARIABILITÀ DEL PROCESSO

Y=


30

31

Y = f (x1, x2 …. xn )VARIABILITÀ

Metodi

Uomini

Processo Prodotto/Servizio

Materiali

Tecnologie

VariabiliPerturbazioni

Regolatori

X1

X2

X3

X4

Y

MacchineX5


• Qualunque processo è finalizzato all’erogazione di un prodotto o un servizio (Y), attraverso la trasformazione di risorse di diversa natura: uomini, metodi, materiali, ecc (x1, x2, …)

31

32

• CREARE VALORE AGGIUNTO

• MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ

• ECCELLERE NELLE PRESTAZIONI

BISOGNA

Conoscere e gestire la variabilità dei processi e migliorarli avvicinandola al valore nominale

(V.O.C.)

Ridurre la variabilità dei processi è l’essenza del Lean Six Sigma

PER

LCL UCLV.O.CV.O.C..

- ∞ + ∞


32

33

Costi della qualità nella prospettiva di accertamento della conformità

DIFETTOSITÀ

COSTI

4 SIGMA

DIFETTOSITÀ

COSTI

4 SIGMA

5 SIGMA

6 SIGMA

Costi della qualità nella prospettiva Lean Six Sigma: eliminazione della variabilità

Dalla filosofia all’applicazione pratica Costo della non qualità

33

34

Dalla filosofia all’applicazione pratica Strategy breakthrough

LEAN SIX SIGMA VUOL DIRE

NON FARE ERRORI E QUINDI PREVENIRLI ATTRAVERSO LA RIDUZIONE MANIACALE, CONTINUA E COSTANTE DELLA

VARIABILITÀ DEI PROCESSI

SEI SIGMA = 3,4 DIFETTI PER MILIONE

SIX STRATEGY BREAKTHROUGH

34

La metodologia operativa La metodologia operativa del Lean Six Sigma: del Lean Six Sigma:

Il Il ciclociclo DMAICDMAIC

35

36

Define

Definizione processi, macro-attività e obiettivi

FASI

OBIETTIVI

Measure Analyse Improve Control

Progettazione ed effettuazione delle misure

Ricerca delle cause

Definizione e attuazione delle

azioni di miglioramento

Verifica risultati e validazione processo

Il DMAIC è una metodologia con la quale è possibile migliorare la qualità dei processi in ottica strategica a partire da dati misurabili:

• Individuazione delle esigenze del cliente (interno e/o esterno)

• Riduzione dei costi e miglioramento della qualità dei processi oggetto di analisi (benefici economici quantificati)

• Coinvolgimento del personale

OUTPUT

L’approccio DMAIC La metodologia

36

37

Fase Obiettivi Overview Step• Definizione

processi, macro-attività e obiettivi

• Progettazione ed effettuazione delle misure

• Ricerca delle cause

• Definizione e attuazione delle azioni di miglioramento

• Verifica risultati e validazione processo

Define

Measure

Analyse

Improve

Control

Definire l’obiettivo

D1

Definire il progetto

D2

Capire il cliente

D3

Capire il processo

D4

Progettare la misura

M1

Effettuare la misura

M2

Indagare la popolazione

M3

Esprimere il sigma

M4

Rappresentare i rapporti causa

effetto A2

Scoprire le cause

A1

Definire le attività di

miglioramentoI1

Attuazione Miglioramento

I2

Innovazione dell’

EsistenteI3

Disegno del Nuovo

I4

Quantificazione risultati ottenuti

C2

Controllo raggiungimento

obiettiviC1

Chiusura Progetto

C3

Miglioramento Continuo

C4

L’approccio DMAIC Fasi

Measure

Analyse

Improve

Control

37

38

Define: definizione del progetto e degli obiettivi in modo chiaro e inequivocabile

Identificazione del problema e perimetro del processo

Mappatura di dettaglio del processo

Contenuti fondamentali del processo

Team di lavoro

PROBLEM STATEMENT, RING

SIPOC, PROCESS MAPPING

VOC, DPMO E SQL, COSTI, GANTT

RISORSE, SISTEMI INFORMATIVI

Obiettivi Strumenti

Nella fase di DEFINE gli obiettivi (V.O.C) devono essere identificati in modo tale da permettere il dimensionamento degli organici nel rispetto delle cornici di budget, di piano, di scelte, e coerentemente alle politiche aziendali, attraverso processi ottimizzati in modo tale da raggiungere naturalmente i livelli qualitativi voluti

L’approccio DMAIC Fase di Define

Define Measure Analyse Improve Control

38

39

Identificazione delle misure dei parametri e dei punti di misurazione

Raccolta dati ed effettuazione delle misurazioni

Calcolo delle performance e presentazione dei risultati

Stima Impatto economico e Saving ottenibili (FTE, difettosità, ecc).

TECNICHE DI CAMPIONAMENTO E DI MISURA, SISTEMI DI

MISURAZIONE

DOCUMENTO DI RACCOLTA DATI

DPMO E SQL, SPC

VALORIZZAZIONE DPMO E SQL

Obiettivi Strumenti

La fase di MEASURE consiste nella progettazione ed effettuazione del campionamento, nella misurazione del livello di performance attuale del processo rispetto agli obiettivi, nella quantificazione e valorizzazione delle difettosità/anomalie (V.O.P), e nella stima dei saving ottenibili in termini di FTE, difettosità, ecc.

Measure: progettazione del campionamento e effettuazione delle misure

L’approccio DMAIC Fase di Measure


39

40

Analyse: individuazione delle cause

Analisi dettaglio processo e sottoprocessi

Quantificazione impatto DPMO susottoprocessi

Individuazione variabili critiche

Analisi causa/effetto sottoprocessi

SIPOC DI DETTAGLIO, PROCESS MAPPING

METRICHE SIX SIGMA

REGRESSIONE, TEST DI IPOTESI, ANOVA

DIAGRAMMA DI ISHIKAWA

Obiettivi Strumenti

Individuazione cause nei sottoprocessi e stima impatto

economico causa/effetto

PARETO, ISHIKAWA, VALUE ANALISYS

La fase di ANALYSE consiste nell’analisi, individuazione e valorizzazione pesata delle cause di difettosità/anomalia e nell’identificazione oggettiva delle operazioni che consumano tempo e risorse ma che non aggiungono alcun valore al prodotto servizio. Valorizzazione degli FTE eccedenti sia attuali sia futuri in funzione dei livelli di incremento delle performance del processo (Sigma e DPMO).

L’approccio DMAIC Fase di Analyse


40

41

Improve: pianificazione degli interventi di miglioramento

Individuazione dei miglioramenti

Definizione di modi, tempi e responsabilità

Quantificazione dei miglioramenti

Implementazione dei miglioramenti

PRIORITY MATRIX, FMEA

DIAGRAMMA DI GANTT

DPMO E SQL, VALUE ANALISYS

ROADMAP DI MIGLIORAMENTO

Obiettivi Strumenti

La fase di IMPROVE consiste nell’identificare e implementare le azioni di miglioramento su processi, organizzazione, fornitori, procedure, tecnologie, atte a minimizzare/eliminare le cause delle operazioni che consumano tempo e risorse ma che non aggiungono alcun valore al prodotto servizio

L’approccio DMAIC Fase di Improve


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42

Verifica dei risultati

Standardizzazione del processo e dei controlli

Chiusura del progetto

Miglioramento continuo

DPMO E SQL, SPC, VALUE ANALISYS

STANDARDIZZAZIONE, CARTE DI CONTROLLO, CAPABILITY CHART

CELEBRATION

APPLICAZIONE ULTERIORE DEL DMAIC SIX SIGMA

Obiettivi Strumenti

La fase di CONTROL consiste nella misurazione delle nuove performance post implementazione delle azioni migliorative con graduale eliminazione delle operazioni non a valore aggiunto e conseguente rilascio delle risorse eccedenti, corrispondenti all’incremento delle performance del processo (Sigma e DPMO)

L’approccio DMAIC Fase di Control


Control: verifica e valorizzazione dei risultati ottenuti e standardizzazione dei controlli

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Come introdurre il Come introdurre il Lean Six Sigma in Azienda: Lean Six Sigma in Azienda:

Declinazione delle metriche e approcciDeclinazione delle metriche e approcci

43

44

Declinazione delle metriche: dal livello strategico a quello operativo

Vista Dal Satellite o Strategica

(Metriche Strategiche)

Stockholders

Stock Analyst, Membri del Board e CEO

ROE, Dividendi distribuiti, Stock Price Increase

SalesGrowt, Economic profit, Operating Income Growt, ROIC/ROE, Earning per Share, Price to Earning Ratio, People Devlopment,

Vista da 30.000 Piedi o Manageriale

(Metriche Manageriali Corporate ExecutiveProfit &Loss, Supply Chain, Asset Management, Safety, Salesperson Productvity,New Product Introduction, FactoryMetrics (Percent yeld – Run time productivity-ecc) Supplier metrics, People development, ecc.

Vista da bassa quota o operativa (Metriche Operative)

Management delle varie funzioni

Qualità prodotti/servizi forniti, Livelli di servizio prodotti/servizi forniti, Difettositàprocessi produttivi interni, Ore selezione e riparazione, Process Capability, Order Lead Time, Rendimento processi e della Produttività, Costi della non Qualità, Difettosità forniture esterne,Tassi rotazione scorte, Livelli servizio dei fornitori,Tasso rotazione scorte, Manifacturing Lead Time, Logistica di stabilimento,Cicli attivo e passivo, IT, Vendite,Costi della non Qualità, Trasportation, Lead Time R&D, Programmazione e Pianificazione, Acquisti e approvvigionamenti, ecc.

44

45

Declinazione delle metriche: dal livello strategico a quello operativo

Visione Dal Satellite o Strategica

Processi Aziendali

Visione da 30.000 Piedi o Manageriale

Visione da bassa quota o Operativa

Membri del Board e CEO Definiscono gli obiettivi strategici e gli indicatori (Metriche Strategiche))

Middle Management Recepiscono obiettivi e piani strategici aziendali,identificano le potenziali aree /

processi da implementare (SQL Assessment), definiscono e attuano i progetti LSS (Metriche Operative)

Corporate ExecutiveRecepiscono gli obiettivi strategici e relativi indicatori , definiscono gli

obiettivi e i piani strategici aziendali, (Metriche Manageriali)

Define

Definizione processi, macro-

attività e obiettivi

Definizione processi, macro-

attività e obiettivi

FASI

OBIETTIVI

Measure Analyze Improve Control

Progettazione ed effettuazione delle

misure

Progettazione ed effettuazione delle

misureRicerca delle causeRicerca delle cause





Verifica risultati e validazione

processo

Verifica risultati e validazione

processo

Lean Six Sigma Team

45

46

La gerarchia delle metriche per Gruppi industriali strutturati

L’approccio Lean Six Sigma risulta particolarmente interessante per gruppi industriali articolati

In questi contesti la definizione delle metriche strategiche avviene a livello di Holding e in cascata sulle singole società operative

Le metriche strategiche vengono consolidate a livello di Holding, le metriche manageriali e operative possono essere oggetto di analisi comparative e benchmark tra le società del Gruppo


Processi Aziendali

Visione da 30.000 Piedi o

Manageriale

Visione da terra o Operativa

Società AVisione Dal Satellite

o Strategica

Processi Aziendali


Manageriale


Società BVisione Dal Satellite

o Strategica

Processi Aziendali


Manageriale


Società ..

HOLDING


Con

solid

amen

to

Benchmark

46

47

Possibili approcci per l’introduzione del LSS nelle organizzazioni

APPROCCIO STRATEGICO GLOBALE APPROCCIO TATTICO APPROCCIO VERTICALE


Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..

HOLDING


Cons

olid

amen

to

Benchmark


Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..

HOLDING


Cons

olid

amen

toBenchm

arkVisione Dal Satellite

o Strategica

Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società A


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società B


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..


Processi Aziendali


Manageriale


Società ..

HOLDING


Cons

olid

amen

to

Benchmark

47

48

Possibili approcci per l’introduzione del LSS nelle organizzazioni : APPROCCIO STRUTTURALE - SQL Assessment e successivo sviluppo dei progetti pilota

Percorso progettuale

Deployment Piano di InterventoSigma Quality

Level Assessment

Realizzazione progetto/i pilota

Formazione DMAIC Group

Formazione massiva

Programme Management / Change Management

Fase 1 Fase 2 Fase 3

circa 4-5 mesi TBD

L’approccio strutturale prevede l’attuazione delle prime due fasi, che di fatto permettono di introdurre il LSS in azienda ottenendo i primi risultati significativi e tangibili, in circa 4-5 mesi. Al termine delle prime due fasi si valuterà l’opportunità e le modalità di estensione massiva agli altri ambiti aziendali (Fase 3).

Fase iniziale di assessment (da 2 a 4 settimane)

Seconda fase, realizzazione di uno o due progetti LSS pilota sui processi individuati particolarmente critici in fase di assessment, (circa 3-4 mesi).

48

49

Possibili approcci per l’introduzione del LSS nelle organizzazioni : APPROCCIO OPERATIVO - Sviluppo progetti pilota e successiva implementazione strutturale

L’approccio operativo prevede lo sviluppo immediato di alcuni progetti LSS pilota, qualora l’azienda abbia già chiaramente identificato uno o più ambiti di intervento prioritario da ottimizzare, parallelamente ai quali viene formato un primo gruppo di risorse aziendali “Green Belt”. Ciò permette di testare, far conoscere e apprezzare le potenzialità LSS, e allo stesso tempo ottenere in tempi rapidi i primi risultati tangibili.

Prima fase di sviluppo operativo di uno o più progetti LSS pilota ( 3-4 mesi),

Successivamente allo sviluppo dei primi progetti pilota, segue una fase di assessment, mirato a misurare in modo oggettivo le performance attuali dei processi aziendali in termini di qualitàerogata e di costi/ sprechi associati (Fase 2), e a definire le e progettare le priorità di intervento successive di tipo estensivo (Fase 3). Durata da 2 a 4 settimane.

Percorso progettuale

Deployment Piano di Intervento

Realizzazione progetto/i pilota

Formazione DMAIC Group

Formazione massiva

Fase 1 Fase 2 Fase 3S.Q.L Assessment e

progettazione del Programma di Intervento

(progetti LSS)

circa 3 -4 mesi TBDcirca 1 mese

Programme Management / Change Management

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Gli attori e le figure tipiche dei Gli attori e le figure tipiche dei programmi Lean Six Sigma, la programmi Lean Six Sigma, la formazione e la certificazioneformazione e la certificazione

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Catena di sponsorship per un Programma LSS

RISORSE OPERATIVE (GREEN BELTS e YELLOW BELT)

SPONSOR OPERATIVO (CHAMPION)

EXECUTIVE SPONSOR

ESPERTI DI P

ROCESSOESPERTI LEAN SIX SIGMA

Sviluppare gli strumenti e didattica per l’insegnamento del LSS

Gestire sessioni di formazione e comunicazione

Formare Black e Green Belt all’interno dell’organizzazione

Applicare gli strumenti LSS nell’analisi dei processi

Condurre i team di progetto Ridurre le barriere e guidare l’introduzione del Lean Six Sigma nella cultura aziendale

Coordinare le selezioni di progetto per perseguire gli obiettivi strategici di

business e di dimensionamento organici

Fornire forte committment

continuativo sul progetto e Leadership

Partecipare attivamente alla realizzazione dei progetti

Supportare gli esperti di metodo nella rilevazione dei processi

Coadiuvare le risorse operative e gli esperti di metodo nell’analisi dei processi e nell’individuazione delle soluzioni più opportune

Partecipare attivamente a tutte le fasi progettuali. Fornire un contributo determinante nell’individuazione delle soluzioni ottimali per il miglioramento dei processi

Impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi concordati Motivare, coinvolgere e orientare le risorse operative al raggiungimento degli obiettivi progettuali

RESPONSABILE DI PROGETTO (BLACK BELTS)

FORMATORI (MASTER BLACK BELTS)Sviluppare strumenti e didattica per l’insegnamento. Gestire

sessioni di formazione e comunicazione. Formare e certificare Black e Green Belt all’interno dell’organizzazione

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Catena di sponsorship per un Programma LSS

Governance tipica di un programma LSS.

CHAMPIONS

MASTER BLACK BELTS

GREENBELTS

A.D – D.G Committment forte e continuo e leadership attraverso l’organizzazione

Hanno la funzione di Supportare i processi e facilitare le interconnessioni con le altre funzioni aziendali. Svolgono la funzione di Project Manager, supportano i team e le risorse interne nello svolgimento delle attività e nella focalizzazione sui risultati per il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Si interfacciano con la Consulenza per la verifica dell’andamento del programma e dei progetti, per il rispetto del timing e per il raggiungimento degli obiettivi

POSIZIONE ORGANIZZATIVA PRINCIPALI RESPONSABILITÀ NEL PROGRAMMA LEAN SIX SIGMA

EXECUTIVE SPONSOR

SPONSOR OPERATIVI CHAMPIONS

RESPONSABILI DIPROGETTO

BLACK BELT

PROJECT MEMBERS GREEN E

YELLOW BELT

RUOLI E QUALIFICHE LEAN SIX SIGMA

DIRETTORI HR & O DIRETTORI LINE

DIRETTORI QUALITA CFO

DIRIGENTI O QUADRI DELLE FUNZIONE

HR & O – QUALITY –AFC- LINE

Partecipano operativamente ai Progetti LSS , presidiano le fasi di raccolta dati, analisi, definizione delle aree di intervento e delle azioni di miglioramento. Applicano gli strumenti e le metodologie LSS nei processi di appartenenza guidati dalla Consulenza con il coordinamento generale del Responsabile di progetto (BB)

QUADRI – IMPIEGATI –ADDETTI OPERATIVI

DEI PROCESSI INTERESSATI DAI

PROGETTI LSS

Presiedono il programma ed i progetti, eliminano le barriere e guidano l’introduzione del LSS nella cultura aziendale. Gestiscono in prima linea i problemi evidenziati dai team promuovendo l’eventuale escalation. Approvano le soluzioni proposte per il raggiungimento obiettivi strategici di Qualità ed Efficienza.

FORMATORI MASTER BLACK

BELTS

DIRIGENTI O QUADRI DELLE FUNZIONE HR & O – QUALITY

Sviluppano strumenti e didattica per l’insegnamento. Gestiscono sessioni di formazione e comunicazione. Formare e certificare Black ,Green,e Yellow Belt all’interno dell’organizzazione

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Il percorso formativo : Yellow Belt

OBIETTIVI OBIETTIVI

DESTINATARIDESTINATARI

STRUTTURA DEL TRAINING DURATA :

16 ORE COMPRENSIVE

DI ESAME FINALE

STRUTTURA DEL TRAINING DURATA :

16 ORE COMPRENSIVE

DI ESAME FINALE

L’attività prevede una formazione in aula articolata in 2 giornate, per un totale di 16 ore, erogate in modo consecutivo, oppure, in alternativa, in 2 giornate separate da una pausa di una settimana. L’esame finale ècostituito da un test scritto che sarà effettuato al termine del corso

CONTENUTI DEL MODULO

FORMATIVO

CONTENUTI DEL MODULO

FORMATIVO

ASPETTI TEORICI (AULA) • Introduzione al Lean Six Sigma• Processo evolutivo della metodologia• Valore del Lean Six Sigma per gli stakeholder• Differenza del LSS rispetto alle metodologie

tradizionali• Case study LSS• Ruoli e responsabilità nei progetti LSS• Il Modello DMAIC• Principali tool LSS• Raggiungere l’eccellenza• Il processo di certificazione nel LSS

TRAINING ON THE JOB • Partecipazione e supporto ai team di Progetto

LSS in funzione delle necessità , dei ruoli e delle competenze specifiche sui processi di appartenenza, e secondo le richieste delle Black Belt

Alle Yellow Belt è richiesta una conoscenza di base della metodologia LSS e di alcuni degli strumenti statistici piùsemplici . Le Yellow Belt operano sui progetti LSS non in modo full time dedicando un effort non eccessivo (10% - 40% del proprio tempo). L’obiettivo del percorso formativo è quello di dotare i partecipanti di tutte le competenze necessarie richieste ad una Yellow Belt attraverso una formazione in aulaattraverso una formazione in aula

Quadri – impiegati – addetti operativi dei processi interessati dai progetti LSS, che dedicheranno ai progetti non più del 10% del loro tempo.

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Il percorso formativo : Green Belt

OBIETTIVI OBIETTIVI


Le Green Belt operano sui progetti LSS non in modo full time ma comunque dedicando un effort significativo (oltre il 40% del proprio tempo). L’obiettivo del percorso formativo è quello di dotare i partecipanti di tutte le competenze necessarie richieste ad una Green Belt , attraverso una formazione teorico pratica (Training più Coaching), svolta parallelamente allo sviluppo operativo di progetti Lean Six Sigma sui processi aziendali. attraverso una formazione in aula

Quadri – impiegati – addetti operativi dei processi interessati dai progetti LSS, che dedicheranno ai progetti oltre il 40% del loro tempo.

L’attività prevede una formazione teorico pratica, orientativamente ripartita in un arco temporale variabile tra 3 e 4 mesi, svolta parallelamente allo sviluppo operativo di almeno un progetto LSS, in team con altre future Green Belt e una futura Black Belt. La parte teorica formativa si articola in 10 giornate, per un totale di 80 ore, erogate in 4 moduli a cadenza orientativamente mensile o quindicinale. Al termine del corso è previsto l’esame finale per l’ottenimento della certificazione. Tale esame, che di fatto costituisce il 5° ed ultimo modulo formativo, sarà articolato in un workshop di 1 giornata (8 ore) che comprende sia un esame scritto sia una presentazione formale del progetto sviluppato e dei risultati ottenuti.

2-3 Weeks

FASI DELL’ ATTIVITÀ FORMATIVA (IN AULA)

FASI DELL’ ATTIVITÀ OPERATIVA (IN AZIENDA)

► Esame di certificazione

► Test Teorico

► Workshop Finale di presentazione progetti pilota

Control ePreparazioneWorkshop

Improve ePrecontrol

Define e Premeasure

1° ModuloIntroduzione Six Sigma e

Define

2°ModuloMeasure

3°ModuloAnalyze e Improve

4° ModuloControl

Scelta dei progetti e Predefine

Measure e Preanalyze

Analyze ePreimprove

3-5 Weeks2-3 Weeks 2-3 Weeks

STRUTTURA GENERALE DEL PERCORSO DI

TRAINING

DURATA : 80 ORE PIU’ 8 DIESAME FINALE


TRAINING


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Il percorso formativo : Black Belt

OBIETTIVI OBIETTIVI


Le Black Belt operano sui progetti LSS di solito full time o comunque dedicando un effort significativo (60% - 80% del proprio tempo). L’obiettivo del percorso formativo è quello di dotare i partecipanti di tutte le competenze necessarie richieste ad una Black Belt , attraverso una formazione teorico pratica (Training più Coaching ), svolta parallelamente allo sviluppo operativo di progetti Lean Six Sigma sui processi aziendali. traverso una formazione in aula

L’attività prevede una formazione teorico pratica, orientativamente ripartita in un arco temporale variabile tra 3 e 4 mesi, svolta parallelamente allo sviluppo operativo di almeno due progetti LSS,. Se si è già in possesso di certificazione Green Belt, la parte teorica formativa si articola in 10 giornate, per un totale di 80 ore, erogate in 4 moduli a cadenza orientativamente mensile o quindicinale. Se non si è già in possesso di certificazione Green Belt, la durata èesattamente doppia. Al termine del corso è previsto l’esame finale per l’ottenimento della certificazione, che di fatto costituisce il 5° ed ultimo modulo formativo, articolato in un workshop di 1 giornata (8 ore) che comprende sia un esame scritto sia una presentazione formale dei due progetti sviluppati e dei risultati.

Dirigenti o quadri delle funzione HR & O – Quality – AFC - Line , che dedicheranno ai progetti dal 60% al 80% del loro tempo.

2-3 Weeks

FASI DELL’ ATTIVITÀ FORMATIVA (IN AULA)

FASI DELL’ ATTIVITÀ OPERATIVA (IN AZIENDA)

► Esame di certificazione

► Test Teorico

► Workshop Finale di presentazione progetti pilota

Control ePreparazioneWorkshop

Improve ePrecontrol

Define e Premeasure

1° ModuloConcetti evoluti di Statistica

2°ModuloProcess

Capability, DOE, FMEA

3°ModuloANOVA, TEST

IPOTESI

4° ModuloSPC, DFSS,

LEAN

Scelta dei progetti e Predefine

Measure e Preanalyze

Analyze ePreimprove

3-5 Weeks2-3 Weeks 2-3 Weeks


TRAINING


(OPPURE 80 ORE PIU’ 8 DIESAME FINALE

SE GIA’ IN POSSESSO DI

CERTIFICAZIONE GREEN BELT


TRAINING


(OPPURE 80 ORE PIU’ 8 DIESAME FINALE

SE GIA’ IN POSSESSO DI

CERTIFICAZIONE GREEN BELT

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OBIETTIVI

DESTINATARI

Il percorso per diventare Master Black Belt ha come presupposto preliminare indispensabile, aver già conseguito la certificazione LSS Black Belt . Per le Black Belt candidate a diventare Master Black Belt, l’iter prevede un percorso di sviluppo della didattica, co-docenze e docenze assistite, strutturato nelle successive 4 fasi fondamentali :


TRAINING

PREREQUISITO INDISPENSABILE

POSSESSO DICERTIFICAZIONE LSS BLACK BELT

I Master Black Belt sono i futuri Consulenti e soprattutto Formatori interni dell’azienda in materia di LSS. Sono esperti nel cambiamento, conoscono in modo approfondito la disciplina e le metodologie LSS e gli strumenti statistici a supporto.Il loro ruolo consiste nello sviluppare gli strumenti e la didattica per l’insegnamento, nel gestire sessioni di formazione e comunicazione mirate a formare Black, Green, e Yellow Belt all’interno dell’organizzazione. Le Master Black Belt operano in programmi LSS di ampio respiro di solito con un impegno full time o comunque dedicando un effort significativo pari ad almeno l’80% del proprio tempo.. attraverso una formazione in aulaDirigenti o quadri delle funzione HR & O – Quality che si dedicheranno ai progetti full time o comunque dedicando un effort significativo pari ad almeno l’80% del proprio tempo.

Il percorso formativo : Master Black Belt

RUOLI FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

ESPERTI ESTERNI QUALIFICATI

Effettuano formazione di Base per Formatori Master Black BelT, e sviluppano la didattica e il Toolset (BB-GB- YB)

Effettuano la formazione di un primo ciclo di Black, Green, Yellow Belt.

Si affiancano come Expert Tutor alle future MBB nel secondo ciclo di formazione Black, Green, Yellow Belt.

Effettuano l’esame finale e rilasciano, alle risorse che lo superano la certificazione MBB

RISORSE AZIENDALI FUTURE MASTER BLACK BELT

Partecipano alla formazione di Base per MBB (4 giornate 32 ore), e collaborano con gli esperti esterni allo sviluppo della didattica e del Toolset

Si affiancano come co-docenti agli esperti esterni nel primo ciclo di formazione di Black, Green, Yellow Belt.

Effettuano la Formazione nel secondo ciclo di Black, Green, Yellow Belt, affiancati dagli esperti esterni.

Sostengono l’esame finale e, se lo superano ottengono la certificazione Master Black Belt

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Ruolo della funzione HR & O nel Ruolo della funzione HR & O nel Programma Lean Six Sigma Programma Lean Six Sigma

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Ruolo della funzione HR nel Programma Lean Six Sigma

1. Formazione e certificazione risorse

umane2. Regia nellascelta delle priorità dei progetti LSS

3. Validazione dei risultatidei progettiLSS

4. ApplicazioneLSS per il dimensionamentoRU

5. Comunicazione e diffusione

Ruolo funzione

HR

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AllegatiAllegati

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• Selezione delle misure importanti – Identificazione delle caratteristiche di

Output del processo (variabili dipendenti Y)– Identificazione dei parametri in Input del

processo (variabili indipendenti X)

Prodotto/Servizio

Materiali

Tecnologie

Metodi

y = f (x1, x2 …. xn ) VARIABILITÀ

PROCESSO

VARIABILIPERTURBAZIONI

REGOLATORI

Uomini

X1X1

X2X2

X3X3

X4X4

y


L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciFase di Measure (2/6)

Measure Analyse Improve ControlDefine

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• La metodologia FISHBONE facilita l’identificazione delle aree da cui provengono i problemi. Utilizzando questo tipo di diagramma tutti i fattori che possono determinare un certo problema vengono enunciati, messi in ordine e in relazione fra loro attraverso aggregazioni (6 M)

Measure: individuazione delle cause


Measurement Material Man

Management Methods Machines

Effetto


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• Identificazione delle misure e dei punti di misurazione: – Definizione dell'approccio e del sistema di misurazione– Analisi del sistema di misurazione (GAGE R&R Analysis)

RIPRODUCIBILITÀ E RIPETIBILITÀ

OKNOK



Measure: progettazione del campionamento e analisi del sistema di misurazione

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• Progettazione del campionamento

• Effettuazione delle misurazioni: attuazione operativa della raccolta dati progettata

DWH

DWH

COCOFIFI

MMMM

….….……

……

……

……

Fonti di alimentazione dei dati

Campione

Criteri di campionamento

• Codici prodotto• Periodo temporale• Numerosità totale

campione • Criteri di

estrazione• Metodi di

Misurazione




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• Presentazione dei risultati: quantificazione con le metriche sei sigma dei dati del processo (sigma e DPMO)

• Impatto economico: quantificazione impatto economico associato al Sigma e alle DPMO

Impatto economico DPMO

DPMO



Measure: calcolo delle metriche di processo

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• L’analisi di Pareto è una metodologia statistica utilizzata per individuare i problemi più rilevanti nella situazione e quindi le priorità di intervento

Empiricamente le cause deiproblemi più importanti sonodell’ordine del 20% del totale

Eliminando il 20% delle cause si può risolvere l’80% dei problemi

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciPareto

ClassOt

her

Over

slept

Wea

ther

Publi

c Trans

porta

tion

Child

care

Traff

ic

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

0

Perc

ent

Pareto Chart of Late arrivals by reported cause


Analyse: individuazione dei problemi più rilevanti

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…Ufficio Acquisti

AP.13. Ricezione fatturaL’Ufficio Contabilità Fornitori riceve la fattura via posta faxAP.14. Controllo di coerenza tra ordine e fatturaL’Ufficio Contabilità Fornitori effettua una verifica tra la fattura e l’ordine spedito al fornitore. Se il fornitore ha inviato la conferma d’ordine il controllo è più veloce, viceversa il controllo è più dettagliato e possono riscontrarsi errori in termini di prezzoAP.15. Gestione eventuali anomalieLe eventuali incoerenze tra l’ordine e la fattura vengono gestite dall’Ufficio Acquisti

Ufficio Contabilità FornitoriDescrizione attività

AP.13. Ricezione fattura

D

AP.14. Controllo di coerenza tra

ordine e fattura

AP.15. Gestione eventuali anomalie

Pagamento fattura

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciProcess Mapping


Analyse: analisi del processo “AS IS”

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STRATIFICAZIONE

• Classificazione secondo una o più variabili di tutti i dati a disposizione

• Utile soprattutto quando si ha una grande quantità di risultati

• Metodo utilizzato per:– Favorire una migliore comprensione del fenomeno– Identificare il peso delle singole variabili sul risultato finale

REGRESSIONE

• I modelli di regressione rappresentano la tipologia più nota dei metodi di stima

• Si ipotizza un legame di tipo causa/effetto tra una variabile dipendente (y) ed un insieme di variabili indipendentixi del tipo y= f(x1, x2, …, xm)

• Metodo utilizzato per:– Evidenziare ed interpretare il rapporto di dipendenza della variabile y dalle altre variabili

– Predire il valore futuro di y in ragione dei valori assunti dalle altre variabili

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciStratificazione e regressione


Analyse: individuazione delle cause

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• La F.M.E.A. é un’analisi sistematica di tutti quei guasti che possono manifestarsi; dei conseguenti effetti e delle cause che li generano, di ciascuno dei quali si esprime un indice di probabilità che si verifichi, di criticità e di possibilità che il guasto arrivi al Cliente

• Una F.M.E.A. efficace:– Identifica i modi di guasto noti o potenziali– Identifica cause ed effetti di ogni modo di guasto– Dà una priorità ai modi di guasto identificati secondo un Indice di Priorità di Rischio (IPR)– Avvia e definisce le necessarie azioni correttive– Migliora l’affidabilità di un prodotto

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciF.M.E.A: failure modes and effects analysis


Improve: individuazione dei modi di guasto

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Verifica dei risultati

New Sigma Level e DPMO

3 σ

2 σ

In riferimento all’implementazione delle azioni di miglioramento definite in fase di improve, fin dal mese successivo si rimisurano i dati e si ricalcolano i miglioramenti realmente ottenuti

Standardiz-zazione del processo e dei controlli

In riferimento ai risultati raggiunti e misurati, si valida quanto fatto sul processo e si definiscono le modalità di controllo più idonee atte a monitorare il mantenimento/miglioramento del livello raggiunto

0 5 10 15 20 25 30

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciFase di Control (2/3)


Control: verifica e standardizzazione dei controlli

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Migliora-mento continuo

Definizione di nuovi obiettivi di miglioramento e applicazione ulteriore del DMAIC Six Sigma per l’implementazione degli stessi

Chiusura del progetto

• Condivisione dei risultati con il team• Presentazione risultati alla direzione• Sistema premiante

Efficacia/Qualità Efficienza/Costi

4 σ

3 σ

L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciFase di Control (3/3)


Control: chiusura e miglioramento continuo

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L’approccio DMAIC per il dimensionamento degli organiciInterazioni con le principali metodologie statistiche

– Voc / Sipoc– Process Mapping – Ring – Val.Impatto. Econ.– Defin.Team Work

– Raccolta Dati– Campionamento– Gage R&R– Process Capability– SPC

– Causa-Effetto– FMEA– Test Ipotesi– Regressione

- Priority Matrix- FMEA – Verifica risultati

– SPC– Controlli on line – Standardizzazione

C:(Control)I:(Improve)A:(Analyse)M:(Measure)D:(Define)

CARATTERIZZAZIONE OTTIMIZZAZIONE

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Ringraziamenti e Informazioni

Praxi S.p.A. Organizzazione e consulenza ringrazia AIDP – Gruppo regionale Liguria per l’opportunità offerta di illustrare ai Soci le esperienze maturate sul tema della LEAN SIX SIGMA.

Per maggiori informazioni sui temi trattati e – in particolare – sui servizi offerti da PRAXI S.p.A. Organizzazione e consulenza sono a Vostra disposizione:

Dott. Fabrizio CROCCO – Senior Partner – Responsabile della Sede PRAXI di Genova - via XX Settembre 8/8 16121 Genova – telefono 010 5531319 – mobile 335 7882825 – mail [email protected]

Dott. Maurizio GIACALONE – Senior Partner – Responsabile nazionale B.U. LEAN SIX SIGMA – corso Vittorio Emanuele II 3 – 10125 Torino – telefono 011 6560 – mobile 335 6015749 – mail [email protected]

Genova 28 gennaio 2011

Lean Six Sigma - AIDP · 2011-02-08 · Lean Six Sigma: Il panorama mondiale Una ricerca pubblicata...

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Transcript of Lean Six Sigma - AIDP · 2011-02-08 · Lean Six Sigma: Il panorama mondiale Una ricerca pubblicata...