LEADER DEL 2000 POLIVALENZA FLESSIBILITÀ COERENZA PRECISIONE BRILLANTEZZA VISIBILITÀ le variabili...

LEADERDEL 2000

POLIVALENZA

FLESSIBILITÀ

COERENZA PRECISIONE

BRILLANTEZZA VISIBILITÀ

le variabili della LEADERSHIP DINAMICA

I BERSAGLI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER DEL 2000

FLESSIBILITÀ


FLESSIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

interesse alle esigenze altrui

capacità per cogliere le

opportunità

rispettodei valori

PRECISIONE


PRECISIONE : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

attenzione

competenza

autonomia

conoscenza

POLIVALENZA


POLIVALENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

duttilità

competenza

conoscenza

VISIBILITÀ


VISIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

comunicazione

stare in scena

influenza

carisma

COERENZA


COERENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

discrezionalità

pianificazionedelle priorità

autonomia

BRILLANTEZZA


BRILLANTEZZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000

motivazione

coinvolgimento

impegno

LEADER DEL 2000


le 4 caratteristiche e le 4 dimensioni del leader del 2000

dimensione dell’interazione

governare

dimensione dellaconoscenza

progettare

dimensione dell’azione

realizzare

dimensione della

libertà

“giocare”

governare


4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000

capacità di comprendere einterpretare gli altri

capacità di influenzare

gli altri

prontezza nel far fronte alle

difficoltàimpreviste

capacità di collaborare con gli altri

comunicatività

realizzare



orientamentoai risultati concreti

tendenzaalle decisioni

rapide

tendenza a esercitareautonomia

progettare



lungimiranza

autonomia

“giocare”



capacitàdi astrazione

intuizione

ambizione

la stoffa del leadersecondo

Daniel Goleman

le qualità distintive della LEADERSHIP

i 5 elementi del leader emotivo del 2000

autoconoscenza

autocontrollo

empatia

motivazione

competenze

sociali


Daniel Goleman

l’autoconoscenza nella LEADERSHIP emotiva

non è

ma è soprattutto la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni e il

loro effetto sugli altri

eccesso di fiducia in se stesso

incapacità diriconoscere anche

pubblicamentele proprie debolezze

durezza

incapacità disorridere dise stesso

inaccessibilità

prontezzanel decidere

da solo


Daniel Goleman

l’autocontrollo nella LEADERSHIP emotiva

non è

ma è soprattutto la capacità di controllare i propri impulsi distruttivi

costanteimperturbabilità

distacco e assenza di calore umano

aggressivitàconcentrata e

miratadisinteressedall’obiettivo

disinteressedall’impegno freddezza nelle

interazioni


Daniel Goleman

la motivazione nella LEADERSHIP emotiva

non è

ma è soprattuttol’esistenza di un progetto personale da realizzare nel contesto professionale e non solo l’interesse per il denaro e lo status

usare gli altri comemezzo e non come

fine

manipolare per ipropri fini persone e

situazioni

averepiuttosto

che essereo fare

cercare di ottenere più

potere

cercare di ottenere piùpiù status

cercare di ottenere più

reddito


Daniel Goleman

l’empatia nella LEADERSHIP emotivanon è

ma è soprattutto la capacità e la sensibilità nel comprendere le motivazioni emotive

delle persone

preoccuparsi della vita privata dei collaboratori

indulgenza perle debolezze degli

altri

dare continuosupporto ai

collaboratori

confidare ipropri problemiai collaboratori

dare spessopacche sulle

spalle ai propricollaboratori

difendere sempre e contro tutti i

propri collaboratori


Daniel Goleman

le competenze sociali nella LEADERSHIP emotiva

non sono

ma sono soprattutto l’eccellenza nel costruire reti e relazioni dentro e fuori l’impresa

porsi l’obiettivo difar parte della

cordata aziendalevincente

porsi l’obiettivo di intrattenere

relazioni sociali extraziendali

importanti

porsi l’obiettivo di avere strette relazioni con i clienti importanti

porsi l’obiettivo di avere strette

relazioni con i fornitori

importanti

porsi l’obiettivo di avere strette

relazioni con le istituzioni

a tutti i livelli

porsil’obiettivo

di avere strette relazioni sociali

con i colleghi importanti

ruoli di capoTendenza a esigere competenza professionale dai collaboratori

Ruolo di capo tendenzialmente orientato all’efficacia e al controllo

Tendenza ad esigere autonomia e discrezionalità dai collaboratori

Ruolo di capo tendenzialmente accentratore

Tendenza ad esigere flessibilità e apertura al cambiamento dai collaboratori

Ruolo di capo tendenzialmente orientato a fornire continua assistenza ai collaboratori

Tendenza ad esigere conformità ed acquiescenza dai collaboratori

Ruolo di capo tendenzialmente orientato a supportare le esigenze dei collaboratori

motivazioni fondamentali

all’autoespressione (concretività – concretezza creativa)

all’impegno e all’assunzione di responsabilità

ad influenzare il comportamento degli altri

a ottenere e\o mantenere uno status nell’organizzazione

a mantenersi integrato socialmente con gli altri membri dell’organizzazione in un rapporto di

collaborazione e partecipazione

a mantenersi in una situazione di affiliazione con l’organizzazione e i suoi capi

a mantenersi in una situazione organizzativa accuratamente definita e tendenzialmente stabile

a lavorare in una organizzazione che sia sicura dal punto di vista dell’impiego e\o delle condizioni fisiche

del lavoro

Si propone obiettivi particolarmente

ambiziosi

Cerca, per quanto possibile, di

anticipare i riflessi di un probabile cambiamento

E’ particolarmente stimolato quando deve conseguire

risultati complessi

Cerca quasi sempre di

esprimersi in forma chiara ed incisiva

E’ particolarmente socievole

Coglie sempre gli elementi positivi di un cambiamento in

atto

Si sente molto soddisfatto quando una sua iniziativa

trova un’immediata applicazione

pratica

Si sente particolarmente

soddisfatto quando riesce ad ottenere il

massimo dalle persone con le

quali lavora

Si sente particolarmente

stimolato quando deve superare degli ostacoli imprevisti

Difende un’idea valida contro

chiunque

Normalmente cerca di mettersi nella

luce migliore

Tende a seguire le regole che gli vengono date

Crede di aver conseguito la

maggior parte delle sue aspirazioni

Si sforza di lavorare in

condizioni di lavoro che assicurino un

contesto organizzativo certo

Gode di particolare fiducia da parte

della sua azienda

Tende a mostrarsi deferente nei

confronti dei suoi capi

Riesce comunque a non farsi

coinvolgere emotivamente

Cerca di dare un ordine preciso allo svolgimento delle

sue attività

Dà il meglio di se quando ci sono da prendere decisioni

immediate

Si sente particolarmente a suo agio se lavora

in autonomia

Per capire meglio tende spesso a

mettersi nei panni degli altri

Ha quasi sempre cose nuove a cui

interessarsi

Cerca sempre di fare del suo meglio

Ha facilmente fiducia negli altri

ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO

Distribuire 36 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante

ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO DI CAPO

Distribuire 12 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante

Esigo dai miei collaboratori un elevato

livello di competenza

Esigo dai miei collaboratori che si

assumano tutte le loro responsabilità

Prendo quasi sempre da solo le decisioni più importanti per il mio

lavoro

Esigo molto dai miei collaboratori

Esigo dai miei collaboratori una forte

flessibilità

Cerco di venire incontro alle esigenze dei miei

collaboratori

Dedico molto tempo ai miei collaboratori

Esigo dai miei collaboratori un’assoluta lealtà nei miei confronti

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