LE LEVE DELL’INNOVAZIONE Vasco Borghi IBM Italia

LE LEVE DELL’INNOVAZIONE

Vasco Borghi IBM Italia


L’innovazione “che conta”

Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio

Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business

Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale

Innovazione nella Tecnologia&ICT Innovazione nell’ecosistema di business


I nuovi drivers del mercato

La polarizzazione delle richieste

L’importanza del servizio

Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)


Polarizzazione del mercato consumer

Competitive Spectrum

“Bell Curves”

“Well Curves”

Mass Targeted

Gli specialisti di settore devono

possedere “value proposition”

specifiche e ben mirate per

crescere in un mondo di estremi

I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo

prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi

I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere

d’acquisto per beni generici a basso impatto emotivo

Gli specialisti d’industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico

a gruppi target di consumatori

I consumatori cercano di massimizzare il “personal value” nell’acquisto di beni ad

alto valore emotivo

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La “polarizzazione” del mercato


Commodity Product

Spectrum Competitivo

Product-Service mix Value Product

Business volumes StrategyIl business dei prodotti medi

(ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più.

Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando

prodotti service-oriented (full life cycle cost)

Economy of scale StrategyI nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi.Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost)

Margins StrategyI nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o):- prodotti sempre più innovativi- nicchie sempre più “profonde” (articolazione dei target)- maggiori capacità di customization- luxury brandsInnovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)


Vendere il prodotto attraverso il servizioAlcuni esempi già esistenti:• Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)

• Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)

• Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)

• Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)

• Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)

• Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo” (pay as you fly)

• Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di utilizzo” (pay as you work)

• Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need)

• Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione

• Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato

(pro-sumership)

……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)


L’importanza del Servizio

• Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell’area “commodities”

• Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell’area “prodotto-servizio”

• Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell ‘area “value product” (+ il valore dell’ ”esperienza”)


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Espansione dell’economia dei servizi(1800–2006)

Giappone

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Russia

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USA

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Germania

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India

Agricoltura

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Il “tandem” della competitività:

Innovazione e Servizi


Innovation and Services

“… modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.”


‘Servitisation’

• ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to ‘service’Shift of companies from “Pure Product” towards delivering “Services with Product as platform” or “Pure Services”'

GoodGoodServiceService

SinkSink Home SecurityHome Security LightLight Live MusicLive MusicComputerComputer IT ServicesIT Services

‘Servitisation’

‘Productisation’


Innovazione nel Prodotto o Servizio

o…

Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio

o addirittura…

Conversione del Prodotto in Servizio


Innovazione della posizione/ruolo all’interno della Catena del Valore

Innovazione della catena del valore

Innovazione nelle attività per nuove value propositions (Servitisation….)

Innovazione nella struttura di business dell’azienda/capacità di continua riconfigurazione organizzativa

Innovazione nel Modello di Business


Business Model Innovation

Innovazione nel modello di Industry

Innovare la catena del valore di industry:

entrare in nuove industry

ridefinire l’attuale creare nuove catene

del valore

Innovazione nel modello di Impresa

Cambiare il ruolo nella catena del valore:

maggiore specializzazione o maggiore integrazione verticale

trasformazione del network fornitori-clienti-partners-concorrenti

Innovazione nel modello di Revenues

Innovare il modo in cui I ricavi vengono generati:

nuove value propositions

nuovi modelli di pricing

In quale business voglio operare?

Alcune scelte di base

Tre possibilità per l’innovazione del modello di business


Business Model Innovation

Enterprise model Innovation

What business am I in?‘making fundamental choices’

Within each path, organizations adopt a set of levers to innovate their business model

Revenue model Innovation

• Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades

• Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model

PRICING / REVENUE MODEL

VALUE PROPOSITION• Cirque du Soleil reconfigured offering and value elements to transform the circus experience

Industry model Innovation

INDUSTRY TRANSFORMATION

• Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms

HORIZONTAL MOVES

• Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with iPods/iTunes product & service combination

• Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model

INTEGRATION• Zara’s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain

SPECIALIZATION• Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators – marketing, sales and distribution – and partnering for everything else

EXTERNAL COLLABORATION• P&G’s innovative R&D collaboration model “connect & develop”, sourcing over 50% of ideas externally


Redesigning the business model for a flexible operational management

Execute

Control

Direct

Business Administration

Inventory and Distribution

ManufacturingCustomer Relationship

Consumer Relationship

Category/Brand Strategy

Product Ideation

Category/Brand Planning

Customer Insights

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production/Materials Development & Planning

Corporate Strategy

Alliance Management

Corporate Governance

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Supply Chain Strategy

Inventory PlanningCorporate Planning

Network & Asset Configuration

StrategicInvest in and expand to gain advantage

Marketing Development and Effectiveness

Matching Supply and Demand

Account Management

Value-Added Services

Product Development

PartnerDevelop alliances to meet critical business req’ments

Brand P&L Management

Marketing Execution

Manufacturing Oversight

Supplier Control

Distribution Oversight

Business Performance Management

External Market Analysis

Organization and Process Design

Legal, Tax and Regulatory Compliance

Treasury & Risk Mgmt

Product Management

SupportManage to meet the needs of strategic components

Product Directory

Assessing Customer Satisfaction

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory

Product/Component Manufacturing

Plant Inventory Management

Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

Inbound Trans-

portation

Facilities & Equip Mgmt

IT Systems & Operations

Resource Development

Outbound Trans-

portation

Financial Accounting & Reporting

Indirect Procurement

Concept/Product Testing

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt

HR Administration

UtilityUse specialists to reduce costs and free up resources


Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave

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Attraverso l’empowerment tecnologico dei processi


Management Processes Re-engineering

Gestione del cambiamento

HR Management


Gestione dei talenti e della conoscenza

Mobilità e Flessibilita’ (mobile working)

SSCBPO/BTO delle attività HR

Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività


Your products?Your services?Your financial strength?Your customer base?Your supply chain?Your management systems?Your business model?Your history?Your brand?Your expertise?

How will innovation matter for you?And how can we help?

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