LE GUIDE DEL SOLE 24 ORE

PROJECT MANAGEMENT

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LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL

PROJECTMANAGEMENT

Gestire l’innovazione nei prodotti e nei serviziLe commesse d’ingegneriaI progetti aziendali di riorganizzazione e miglioramento

Stefano Tonchia e Fabio Nonino

Prefazione di Giovanni Bertolone

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ISBN 10: 88-8363-898-0ISBN 13: 978-88-8363-898-5

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Prima edizione: novembre 2007Prima ristampa: ottobre 2008

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Sommario

XI Prefazione di Giovanni Bertolone

3 Introduzione

Parte primaIl contesto del Project Management

9 1. Principi e variabili del Project Management9 1.1 Principi del Project Management

13 1.2 Le variabili gestionali del Project Management16 1.3 Le fasi dei progetti19 1.4 L’approccio sistemico del Company-Wide Project Management

25 2. Applicazioni del Project Management25 2.1 Azienda e progetti28 2.2 Progettazione/sviluppo-prodotto31 Caso. I progetti di sviluppo prodotti in Electrolux 32 2.3 Progettazione dei servizi34 2.4 Gestione delle commesse (di ingegneria)39 Caso. La gestione delle commesse di engineering in Brovedani41 2.5 Progettazione del miglioramento in azienda46 2.6 Ricerca pubblica e privata, e cooperazione internazionale

Parte secondaL’organizzazione dei progetti

51 3. Strutture organizzative per il Project Management51 3.1 Struttura organizzativa funzionale e divisionale53 3.2 L’organizzazione per la gestione dei progetti

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60 3.3 Strutture organizzative per la gestione multiprogetto62 Approfondimento. Il Project Management Office (PMO)

63 4. Il ruolo del project manager63 4.1 Le caratteristiche del project manager67 4.2 Le responsabilità del project manager69 4.3 La professione di project manager71 Approfondimento. Codice etico per la professione del project manager

73 5. La gestione delle risorse umane e della comunicazione73 5.1 Le responsabilità di progetto e la gestione dei conflitti77 5.2 Team working di progetto82 Approfondimento. La struttura temporanea di progetto per la gestione

delle commesse Engineer-To-Order83 5.3 La comunicazione di progetto88 5.4 Il project reporting90 5.5 Importanza dei meeting di progetto

Parte terzaLa gestione dei progetti

97 6. La gestione strategica e integrata dei progetti97 6.1 Il portafoglio-progetti98 6.2 L’approccio Multi-Project Management: gestione integrata dei

progetti e condivisione delle risorse102 6.3 Il project scope e il ciclo di vita del progetto106 6.4 Pianificare le attività di progetto108 6.5 Definire le attività di progetto: la Work Breakdown Structure (WBS)112 6.6 La gestione strategica degli approvvigionamenti

115 7. La gestione della qualità115 7.1 Il concetto di qualità118 Approfondimento. Il ciclo Plan-Do-Check-Act (P-D-C-A)119 7.2 Lo sviluppo-prodotto (New Product Development - NPD) e il Lean

Design122 Approfondimento. Equilibrio fra integrità e modularità di prodotto125 7.3 Fasi della progettazione prodotto128 Strumento. Come progettare i servizi131 7.4 Tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto135 7.5 La normativa sulla qualità e la progettazione136 Approfondimento. Progettare nel rispetto dell’ambiente: il green design

143 8. La gestione del tempo143 8.1 La rappresentazione del tempo: il diagramma di Gantt

VI SOMMARIO

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SOMMARIO VII

145 8.2 La rappresentazione del tempo: il diagramma reticolare148 8.3 Attività e documentazione di progetto150 8.4 Scheduling e criticità delle attività: le tecniche reticolari153 8.5 Il Critical Path Method (CPM): applicazioni155 8.6 Riduzione dei tempi e margini di sicurezza157 8.7 Controllo-avanzamenti del progetto

161 9. La gestione dei costi161 9.1 Il Cost Estimating: stima dei costi e calcolo del costo globale

di progetto168 Approfondimento. Approccio alla stima dei costi: bottom-up o top-down?170 9.2 Il Cost Budgeting: Project Budget Breakdown Structure (PBBS),

baseline, cost accounts173 9.3 Il Cost Control: l’analisi degli scostamenti dal budget e l’Earned

Value Method (EVM)

177 10. La gestione dei progetti come investimenti177 10.1 Il Capital Budgeting: analisi e valutazione di un progetto come

investimento182 10.2 Il Project Financing186 Strumento. Il partenariato pubblico-privato (Public Private Partnership)187 10.3 La valutazione economico-finanziaria per la gestione del portafoglio-

prodotti

191 11. La gestione dei rischi191 11.1 Il Project Risk Management195 11.2 Identificazione dei rischi197 Strumento. Tecniche di raccolta delle informazioni per l’identificazione dei rischi198 11.3 Analisi qualitativa dei rischi200 11.4 Analisi quantitativa dei rischi201 11.5 Pianificazione della risposta ai rischi203 Caso. La gestione dei rischi di commessa in Finmeccanica206 11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi207 Strumento. Approccio grafico per la selezione del portafoglio-progetti in funzione

del rischio

Parte quartaLe fasi dei progetti

211 12. La fase di start-up211 12.1 Acquisizione della commessa e definizione del contratto215 Caso. La gestione del contratto in Danieli217 12.2 Sviluppo del project charter220 12.3 Sviluppo della descrizione dell’ambito del progetto

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225 13. La pianificazione delle attività di Project Management225 13.1 La gestione integrata di progetto227 Caso. Life Cycle Management & Project Control in Alenia Aeronautica231 13.2 Sviluppo del piano di Project Management233 13.3 Definizione e schedulazione delle attività tramite la WBS235 13.4 Pianificazione e assegnazione delle risorse umane237 13.5 Pianificazione della qualità, dei tempi e dei costi241 13.6 Pianificazione della comunicazione242 13.7 Pianificazione della gestione dei rischi 243 13.8 I Project Management Information Systems

247 14. Gli approvvigionamenti247 14.1 La gestione degli approvvigionamenti250 Caso. La gestione delle forniture in Fincantieri253 14.2 Pianificare gli acquisti255 14.3 Selezionare i fornitori 257 14.4 Amministrazione e chiusura dei contratti di fornitura

261 15. L’esecuzione261 15.1 Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto263 15.2 Gestire le informazioni265 15.3 Gestire il gruppo di progetto e i conflitti268 15.4 Effettuare l’assicurazione qualità271 Caso. La gestione della qualità in Permasteelisa: il Project Quality Plan

275 16. Il monitoraggio e il controllo275 16.1 Monitoraggio e controllo del progetto278 16.2 Monitoraggio e controllo avanzamento delle attività282 16.3 Monitoraggio e controllo della qualità, dei tempi e dei costi283 16.4 Monitoraggio e controllo dei rischi284 16.5 La misurazione delle prestazioni e il sistema di reporting290 Strumento. La misurazione e il miglioramento del servizio

293 17. La chiusura del progetto293 17.1 Procedura di chiusura del contratto e di chiusura amministrativa295 17.2 Attività di chiusura del progetto296 17.3 La documentazione di chiusura del progetto

Parte quintaAttestazioni professionali

301 18. Le certificazioni di Project Management (di Eugenio Rambaldi)303 18.1 PMI

VIII SOMMARIO

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304 18.2 IPMA305 18.3 Prince2306 18.4 Sintesi

Appendici

311 A.1 Le tecniche di progettazione/sviluppo-prodotto331 A.2 Approfondimenti sulle tecniche reticolari339 A.3 Pianificazione dei materiali e della capacità nelle commesse ETO347 A.4 Analisi dei PM Information Systems di mercato

357 Bibliografia

373 Glossario di Project Management

389 Ringraziamenti

391 Indice analitico

SOMMARIO IX

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Prefazione

Come si forma un manager? In particolare, un manager del settore aeronautico, perdefinizione un settore a ciclo lungo, con programmi che durano anche più di vent’anni?Come il suo percorso di crescita professionale incrocia il Project Management? In chemisura l’esperienza accumulata nell’uso diretto dei metodi e degli strumenti del ProjectManagement può contribuire a fare di lui un senior executive?

Queste mi sembrano le domande più utili al lettore del bel libro di Stefano Tonchiae Fabio Nonino, che si candida a diventare un testo di riferimento in Italia in materiadi Project Management.

A commento e a verifica del lavoro svolto dagli autori nel sistematizzare la disci-plina, vorrei offrire quindi alcune possibili risposte alle domande poste in aperturarintracciandole nel mio sviluppo professionale che ha sempre più frequentementeincontrato le tematiche del Project Management, a partire dalla gestione di un sin-golo progetto per passare a una dimensione multiprogramma di alta complessità epervenire da ultimo alla gestione del progetto dei progetti, che è la guida di una im-presa.

La prima parte della mia carriera è stata di tipo tecnico-progettuale: mi sono occu-pato di installazioni propulsive, di aerodinamica, di tecnologie del volo. Questa parte siè conclusa nell’area professionale della Qualità e Sicurezza del progetto aeronautico,un’area in cui tutte le tecniche di gestione del programma sono assolutamente essen-ziali. In virtù di tale responsabilità ho così avuto modo di lavorare sui principali pro-grammi internazionali. In particolare, sono stato fin dall’inizio nel core team di proget-to di Eurofighter.

È iniziata poi una seconda fase, relativa a un’attività di tipo più operativo, con la re-sponsabilità delle Prove di Volo. Un passaggio importante, perché le verifiche in volo,oltre agli aspetti tecnici, richiedono attività di Program Management finalizzate a con-durre in tempi brevissimi alla qualificazione e certificazione del velivolo.

Successivamente, sono passato a svolgere attività effettiva di Program Managementcome capo della business unit Velivoli da Difesa. Mi è stata poi affidata la responsabi-lità di R&D, come direttore tecnico di Alenia Aeronautica, ruolo che ho ricoperto percirca 7 anni.

A questo punto, la mia carriera vira verso la gestione manageriale, quando cioè Fin-

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meccanica mi nomina amministratore delegato e direttore generale di Alenia Aermac-chi, dove ho trascorso un periodo per me indimenticabile.

Da oltre tre anni sono amministratore delegato di Alenia Aeronautica, la societàcapofila dell’Area Aeronautica di Finmeccanica.

Durante i non pochi anni di carriera che ho riassunto, ho stretto rapporti in giroper il mondo, in un settore non grandissimo, ma molto qualificato, in cui è fondamen-tale stabilire con i vari interlocutori e con i colleghi delle altre imprese stretti legami difiducia.

Cosa ha maggiormente contribuito al mio sviluppo manageriale? Le qualità profes-sionali sono state naturalmente un prerequisito e pertanto vorrei piuttosto richiamarel’attenzione su altri fattori, in particolare quelli motivazionali, temperamentali e gestio-nali, su cui si concentra il testo di Tonchia e Nonino. Il prodotto aeronautico ha un suofascino indubbio, tale da essere motivante di per sé. Per fattori temperamentali intendosostanzialmente il “saper apprendere da tutti”, associato a una capacità di leadership.Essere quindi paziente, ma al momento giusto, quando le decisioni vanno prese, saperdecidere.

E questa capacità si consolida strada facendo. Si impara piano piano: tendere, da unlato, sempre al massimo risultato e dall’altro accettare l’idea dell’imperfezione transito-ria, per cercare comunque di far convergere tutte le energie verso un unico punto.

Una delle mie principali esperienze gestionali è stata quella della crisi aziendale(durante gli anni Novanta), quando si combattevano in azienda due modi di intenderela gestione, quello economico-finanziario e quello ingegneristico.

Ai tecnici veniva attribuita una scarsa sensibilità economico-finanziaria e ciò eraconsiderato uno dei fattori della crisi. I tecnici, da parte loro, dovevano decidere – in unmomento in cui non era certo che per l’aeronautica italiana vi sarebbe stato un futuro –se rimanere fedeli a un progetto d’impresa o lasciare. Molti miei amici lasciarono; io,con altri, ho accettato la sfida.

Una sfida che il libro coglie appieno: si parla di Company-Wide Project Manage-ment, di una leadership di management che esula dall’ambito strettamente tecnico epervade tutte le aree aziendali, cosciente che il Project Management, prima ancora chemetodologia e strumenti, è cultura, cultura diffusa in azienda, o almeno così dovrebbeessere, ai vari livelli gerarchici e nelle varie aree/funzioni, le quali tutte contribuiscono,seppur con modi e pesi diversi, al successo di un progetto. Allo stesso modo, la gestio-ne ha il compito di valorizzare, nel senso letterale del termine (apportare valore a) lecompetenze tecniche, che – come dicevo – rappresentano il prerequisito, e quindi sonoconditio sine qua non.

Ho dunque imparato in quel periodo che i sottosistemi di un’organizzazione, quel-lo tecnologico, quello industriale e quello economico-finanziario, non possono essereindipendenti, e questo approccio sistemico è particolarmente sottolineato nel libro diTonchia e Nonino. Un buon progetto deve avere come filosofia di base la “rotondità”della gestione, se vuole soddisfare tutti i requisiti. La tecnologia non può essere una va-riabile fine a se stessa, ma una leva potente per assicurare il risultato economico-finan-ziario.

Abbiamo ricevuto una dura lezione in quegli anni. Non sapevamo nemmeno inquali nuovi progetti avremmo dovuto impegnarci e non eravamo dimensionalmentepronti a un salto di scala.

XII PREFAZIONE

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Del resto, è questo l’orientamento che intende sviluppare nel gruppo il Project Ma-nagement Programme di Finmeccanica. Il Progetto, ormai in fase operativa, ha creatoun modello di cultura professionale di alto profilo, finalizzato a incrementare la capaci-tà competitiva delle aziende del gruppo, che operano tutte in contesti internazionalisempre più complessi. Nel corso dell’elaborazione del modello di Project Managementin Finmeccanica’s way, sono state definite le figure professionali, il corredo delle com-petenze tecniche e comportamentali necessario e i contenuti dei percorsi formativi peraccompagnare un congruo numero di tecnici e manager alla certificazione, secondo iprincipali standard internazionali.

C’è inoltre un altro aspetto della gestione che mi sembra fondamentale: non ci sipuò rapportare alle persone in maniera puramente strumentale. Al di là della povertàumana di questo approccio, non è neanche conveniente stabilire rapporti solo opportu-nistici o utilitaristici, se si vogliono (e un manager deve volerlo) sviluppare tutte le si-nergie e le potenzialità che sono implicite nel fatto che due persone sono portatricil’una all’altra di novità.

Questo tipo di approccio permette di sviluppare network di fondamentale impor-tanza, con il mondo dei docenti universitari, dei centri di ricerca, dei professionisti cheoperano nelle grandi imprese internazionali, dei nostri principali fornitori, fino almondo dei consorzi e delle joint venture, in cui le relazioni non sono facilissime da ge-stire e richiedono una comprensione reciproca, basata sulla mutua fiducia, mai data perscontata all’inizio.

In ogni caso, il criterio è sempre lo stesso: ci si relaziona con le persone a partire daun interesse professionale, che deve avere una possibile apertura a un dialogo a tuttotondo. Per me è stato davvero appagante e mi auguro che ogni program o project ma-nager si orienti a sviluppare una simile sensibilità.

Negli ultimi anni mi sono occupato di strategia di business a tutti i livelli, dalle pos-sibili alleanze ai programmi internazionali e nazionali. Si tratta di un’attività molto ap-passionante, in cui Alenia Aeronautica ha raggiunto successi importanti.

Cito ad esempio l’accordo con Boeing per il 787, basato sulla condivisione dei ri-schi e sui rilevanti aspetti tecnologici che si devono armonizzare con i tempi del pro-gramma, l’alleanza con partner americani per la gara (poi vinta) per il JCA, l’accordocon Sukhoi per il jet regionale da 100 posti e quello con Lockheed Martin per il JSF.

L’esperienza maturata nella gestione di progetti e programmi si è dimostrata moltoutile nel mio nuovo ruolo per scoprire modalità originali di perseguimento degli obiet-tivi, che tengano conto della serietà della prospettiva di pianificazione. Serietà che que-sto libro evidenzia fortemente: le decisioni più importanti sono prese all’inizio, inquanto la pianificazione è un “investimento” per il buon successo del progetto.

Vorrei poi sottolineare un elemento di forte continuità tra la gestione dei program-mi e progetti complessi e la funzione di business development: l’accettazione del ri-schio.

Spesso il problema non è solo la consegna del prodotto finale sul mercato, ma quel-lo di dover decidere, ad esempio, se partecipare o meno e con quale ruolo a un pro-gramma di Airbus o di Boeing, ossia di saper valutare i rischi connessi: tecnologici, fi-nanziari, economici e industriali.

Anche il caso ATR è emblematico sotto il profilo del rischio. Abbiamo resistito, inpassato, alle pressioni dell’altro partner di chiudere il programma, perché lo considera-

PREFAZIONE XIII

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va a fine corsa. Abbiamo resistito perché credevamo in una futura ripresa del mercatoper velivoli di quel tipo e abbiamo avuto ragione, ma non è stato per nulla semplice tra-sformare il grande rischio corso in opportunità. Ci sono voluti business plan molto so-lidi. E questo testo offre uno spazio non comune al tema del Risk Management: quispesso si fanno le differenze, in altri termini la competizione si vince sempre più sul-l’accettazione di gare sfidanti, del rischio e della sua gestione.

Come riassumere allora il contributo di conoscenza e di fattori abilitanti che la ge-stione dei progetti mi ha fornito per lo sviluppo della carriera verso posizioni di vertice?Mi sembra di poter citare quattro fattori:

• esperienze vissute sulla propria pelle: un conto è fare esperienze, anche di elevato li-vello, da posizioni professional di consulente o di esperto, un altro è farsi carico diprecise responsabilità, assumendone in proprio il rischio e prendendo decisionisempre più importanti;

• forte interazione con i propri collaboratori, anche per imparare da loro e per creareuno spirito di armonia focalizzata allo scopo;

• intesa e trasparenza con l’azionista, che giustamente detta la linea e si attende risul-tati;

• credibilità a livello internazionale, che facilita la rapidità di comprensione dei fatto-ri in gioco.

Non è solo importante il patrimonio di conoscenze di partenza (si può partire da laureein economia, in ingegneria, ma anche in materie umanistiche), quanto le modalità concui tale contenuto viene giudicato, sperimentato e vissuto.

Vorrei, in conclusione, cercare di individuare le differenze tra le competenze chedeve avere un capoazienda e quelle che sono essenziali per un program manager. In-tanto, si tratta di un diverso raggio d’azione e di peculiari competenze acquisite attra-verso le funzioni di supporto su tematiche peculiari. Un capoazienda ad esempio haanche specifici obblighi di legge da rispettare, che fanno capo a lui solo. Dunque c’è un“fattore di scala”: mentre il PM affronta una molteplicità di problemi tutti concentratinello specifico programma, il capoazienda affronta sempre lo stesso tema di direzioneaziendale moltiplicato per il numero dei programmi e dei progetti in essere, ma en-trambi devono saper “attraversare” tutte le funzioni aziendali, con autorevolezza.

Volendo semplificare, si può dire che il PM ha bisogno di una capacità di sintesi,ma anche di una profonda capacità di analisi, mentre il capoazienda deve essere in gra-do di saper entrare nell’analitico quando necessario, magari a campione, ma non c’èdubbio che la sua capacità di sintesi deve essere il fattore distintivo. Includo nella paro-la sintesi anche una sorta di managerial judgement che entra in gioco quando si tratta diabbreviare i tempi decisionali. Come dire: avendo a disposizione solo l’ordito, intuire ildisegno completo e muoversi per realizzarlo.

Giovanni BertoloneAmministratore delegato

di Alenia AeronauticaUna società Finmeccanica

XIV PREFAZIONE

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