Le Dimensioni dell’azienda agraria · dimensione delle imprese agricole può essere individuata...

Le Dimensioni dell’azienda agraria (in termini di fatturato)

67,5% PICCOLE (fatturato < 10.000 euro)

32% MEDIE (10.000 euro < fatturato < 500.000 euro)

0,5% GRANDI (fatturato > 500.000 euro)(Fanfani Roberto, 2009)

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Piccole Medie Grandi

Piccole

Medie

Grandi

Dott. Matteo Legnani

Le dimensioni aziendale (in termini di «forza lavoro»)

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ULA

Dimensioni e performance nel

settore agroalimentare italiano

Nell’attuale contesto competitivo le performance

d’impresa risultano spesso legate alle dimensioni

aziendali.

Il «nanismo» dell’impresa agricola è di norma sinonimo di:

Inadeguati standard di efficienza tecnica;

Scarse competenze umane;

Ridotta capacità di investimento;

Difficoltà nei rapporti commerciali e contrattuali con la

grande distribuzione organizzata.


L’INTEGRAZIONE VERTICALE

Una risposta ai punti di debolezza relativi alla ridottadimensione delle imprese agricole può essere individuata nellacosiddetta integrazione verticale: strategia di sviluppo con laquale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input(integrazione a monte) o sui propri output (integrazione avalle) o su entrambi.

L’impresa mira ad ottenere autonomia rispetto al mercato,acquisendo il controllo delle proprie risorse e dei propriprodotti finali. L’obiettivo dell’imprenditore agricolo èappropriarsi delle fasi e delle attività economiche che creanovalore, anziché sostenere inutili costi e cedere valore ad altri

operatori sul mercato.Dott. Matteo Legnani

Integrazione verticale e

«make or buy»

L’imprenditore deve interrogarsi su quali attività svolgereall’interno dell’impresa e quali acquistare dal mercato:

La tassazione del REDDITO AGRARIO è un forteincentivo alla crescita dimensionale e allo sfruttamentodelle economie di scala (tassazione non effettiva);

Lo sviluppo delle ATTIVITA’ CONNESSE rappresentauna strategia di internalizzazione delle fasi industriali e/ocommerciali del processo produttivo.

Il problema si traduce in un calcolo di convenienza di tipoeconomico: confronto tra costi e ricavi delle varie opzioni.


Coordinamento verticale

L’integrazione verticale rappresenta solo il punto più estremo del processo di coordinamento verticale:“insieme dei modi attraverso cui vengono gestiti gli scambi e coordinati i comportamenti strategici lungo il canale distributivo agroalimentare”

Coordinamento verticale

strutture di mercato

contratti, accordi, ecc.

cooperative

integrazione verticale

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La Forma giuridica e organizzativa

dell’azienda agraria

Persone fisiche

Società di persone

Società di capitali

Enti

Cooperative

Conseguenze:

• Civilistiche

• Fiscali


La realtà italiana:

Assoluta prevalenza di:• ditte individuali (persone fisiche);

• società semplici.

6.500 cooperative attive

Oltre 900.000 soci

30 miliardi di euro di fatturato

106.000 occupati coinvolti

Cooperative di acquisto

Cooperative di vendita

Cooperative di trasformazione

(es. cantine, caseifici, etc.)

La Cooperazione

agroalimentare in Italia


Il fenomeno cooperativo si caratterizza per la presenza di quattrofondamentali principi ispiratori:

Scopo mutualistico (art. 2511): fornire beni, servizi e occasionidi lavoro direttamente ai membri dell’organizzazione a condizionipiù vantaggiose rispetto a quelle che otterrebbero sul mercato.

Principio democratico: (“una testa un voto”): nella gestionedella cooperativa ogni socio ha diritto ad un unico voto.

Principio della porta aperta: non serve modifica dello statutoper l’ingresso di nuovi soci.

Divieto di redistribuzione del “supero netto di liquidazione”:il patrimonio netto non sarà mai ripartito fra i soci.

L’impresa cooperativa


Parte della dottrina considera le cooperative come una formaorganizzativa inferiore, i cui risultati sono meno efficienti rispetto aquelli della tradizionale impresa capitalistica, e che pertanto trovaterreno fertile solo in particolari situazioni di fallimento del mercato.

Le cause dell’inefficienza della cooperativa sono individuate in:

Free-riding: l’assenza di controlli/incentivi legati all’impegno delsingolo socio possono favorire comportamenti opportunistici;

Il problema dell'orizzonte: il patrimonio accumulato è riservaindivisibile; i soci non sono pertanto incentivati ad investire nellacrescita e nel rafforzamento della struttura della cooperativa;

Il problema del portfolio: l'impresa fatica a reperire fonti difinanziamento, non potendo accedere al capitale di rischio dati ivincoli sul capitale sociale e sull'emissione di azione eobbligazioni.

L’impresa cooperativa: punti di debolezza


Interventi normativi

Alcune scelte del Legislatore hanno introdottoelementi volti a favorire lo sviluppo del tipo giuridicocooperativo, minandone però in parte i principiispiratori basilari:

L. 59/92 introduce la figura dei soci sovventori,vale a dire soci, siano essi persone fisiche ogiuridiche, che non necessariamente perseguono ilfine mutualistico;

Riforma del 2003: distinzione tra «cooperative amutualità prevalente» e «cooperative diverse».

Le Cooperative a mutualità

prevalente

Art. 2512 c.c.

“si considerano cooperative a mutualità prevalente

quelle che svolgono la loro attività prevalentemente

in favore dei soci, consumatori o utenti di beni o

servizi, che si avvalgono prevalentemente, nello

svolgimento della loro attività, delle prestazioni

lavorative e degli apporti di beni o servizi dei soci”.

Le cooperative agricole

Sono costituite da coltivatori o altri imprenditoriagricoli e svolgono sia attività diretta di conduzioneagricola, sia attività di commercializzazione etrasformazione dei prodotti agricoli conferiti dai soci.

Sono normalmente cooperative cd «di supporto»: ilrapporto dei soci – imprenditori agricoli - con lacooperativa è basato sul conferimento dei prodottiagricoli.

Vi sono inoltre le «cooperative di lavoro agricolo»attive nella vera e propria conduzione agricola (ad es.le cooperative bracciantili).

La cooperazione in agricoltura

Le cooperative di acquisto: cercano di eliminare losvantaggio derivante dal fatto che l’offerta di mezzi diproduzione quali concimi antiparassitari e mangimi èconcentrata nelle mani di poche imprese.

Le cooperative di vendita: hanno lo scopo diassicurare all’agricoltore una maggiore forzacontrattuale nel collocamento dei prodotti agricolipresso i vari grossisti oppure quello di limitare il piùpossibile il numero dei passaggi intermedi. (L’idealesarebbe riuscire a saltare l’intermediazione raggiungendodirettamente il consumatore).

Le cooperative di trasformazione dei prodotti agricolirappresentano il gruppo più importante tra le cooperativeagricole (cantine, oleifici sociali, stalle sociali, i caseifici ecc.)

VANTAGGI:

Le cooperative di trasformazione

- Realizzazione di economie di scala (la trasformazioneavviene in impianti di grandi dimensioni con attrezzaturemoderne, con personale specializzato e conseguente riduzionedel tempo di lavorazione);

- Ottenimento di prodotto con caratteristiche qualitative piùcostanti nel tempo e conseguente possibilità di collocamento sulmercato.

Il 6° Censimento generale

dell’agricoltura (Istat)

Fotografa la realtà italiana al 24 ottobre 2010,

consentendo di delineare alcune interessanti

tendenze dal confronto coi decenni precedenti:

Dimensioni

Numero di aziende

Forma giuridica / organizzativa

Fattore lavoroDott. Matteo Legnani

ISTAT: Definizione di azienda

agricola, forestale e zootecnica

L'unità tecnico-economica costituta da terreni, anche inappezzamenti non contigui ed eventualmente da impiantied attrezzature varie, in cui si attua la produzione agraria,forestale o zootecnica, ad opera di un conduttore e cioèpersona fisica, società od ente che ne sopporta il rischio,sia da solo (conduttore coltivatore o conduttore consalariati e/o compartecipanti), sia in forma associata.

(ISTAT, 6° Censimento generale dell'agricoltura, 2010).


Numero di aziende

Dott. Matteo LegnaniFonte: ISTAT

L’ultimo decennio: dati a confronto

N. aziende

2010 2000 VAR %

1.620.844 2.396.274 -32,4


SAT

2010 2000 VAR %

17.081.099 18.766.895 -9

SAU

2010 2000 VAR %

12.856.048 13.181.859 -2,5

Fonte: ISTAT

La crescita aziendale

come tendenza…

Cala il numero delle aziende agricole, ma

cresce la dimensione media aziendale:

Riduzione del 32,4% del numero di aziende

Incremento del 44,2% della dimensione media aziendale(a parità di Sau complessiva utilizzata in Italia)


…la crescita aziendale

come tendenzaNegli ultimi dieci anni la diminuzione del numero di aziende

si è concentrata tra le aziende di piccola e media dimensione

(inferiori a 30 ettari), mentre quelle con 30 ettari e oltre di

SAU risultano in numero crescente.

Aziende con SAU:

< 2 ha - 44,1%

(passano dal 61,2% al 50,6% delle aziende italiane);

2 ha < X < 9,9 ha - 19,8%

10 ha < X < 29,9 ha - 4,9%


…la crescita aziendale

come tendenzaAl contrario, le aziende con 30 ettari e oltre aumentano

sia in numero che in superficie:

nel 2010

- rappresentano il 5,3% delle aziende italiane

- coltivano il 53,8% della SAU nazionale,

Nel 2000

- erano pari al 3,1%

- coltivavano il 46,9% della SAU.


La conduzione familiare resta prevalente, masi rafforzano forme più flessibili diconduzione fondiaria:

96% conduzione familiare

+ 50,3% sau in affitto

+ 110,8% sau in uso gratuito

+ 48,2% conduzione in forma societaria

(3,6% delle aziende, ma 17,7% della sau nazionale)


Le scelte organizzative

Conseguenze sul fattore lavoro

Riduzione della forza lavoro -50,9%

presenza di familiari in azienda -56,5%

manodopera salariata + 10%

(di cui il 74,1% lavoratori saltuari)

manodopera straniera 6,4%


La situazione “fotografata” dal

Censimento

A livello aziendale:

Selezione operata dal mercato

Riduzione numero aziende

Polarizzazione delle aziende

Lento rinnovamento capi azienda (età e titolo di studio)


Un’agricoltura sempre più professionale

Le sfide per l’impresa agricola

Crisi economica Apertura dei mercati / Competitività internazionale

Volatilità dei prezzi delle commodity agricole

Mutamenti nella Pac (2015 – 2020)

Nuove sfide legate alla sostenibilità ambientale

Problema di REDDITIVITÀ aziendale

Controllo dei costi di produzione


Pianificazione e strategia

Analisi della situazione attuale

Individuazione dei punti di forza e delle criticità

Definizione di nuovi obiettivi

Formulazione di strategie

Predisposizione di piani

Esecuzione e controllo dei piani


Agricoltura e credito

Un rapporto problematico: “gap informativo”

grave carenza di informazione, lamentata dalle banche,

relativamente al grado di effettiva rischiosità (o di effettiva

redditività) delle imprese agricole, in mancanza di bilanci

chiari, di informazioni attendibili e di dati verificabili

sull’andamento dell’attività;

diffusa carenza di preparazione, tipica degli imprenditori

agricoli, in materia di gestione finanziaria (ovvero capacità di

sintetizzare i dati economici della propria attività e capacità di

presentarli ai propri finanziatori, siano essi bancari o

pubblici).


Gli accordi di Basilea e le

imprese agricole

Rating (difficoltà nell’accesso al credito)

Pricing (incremento del costo per accedere al credito)

Incrementi nella quantità e nella qualità della documentazione richiesta dalle banche.

• informazioni di carattere previsionale e consuntivo

• informazioni patrimoniali e finanziarie


Si richiedono sempre più procedure contabili e valutative non usuali, né chiaramente definite in ambito agricolo !!!

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