Lavorare per obiettivi di processo

Luisella Erlicher l.erlicher@mip.polimi.it

11 dicembre 2007

Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

2

Contenuti

• Lavorare per obiettivi• Definire processi e obiettivi di processo• Aspetti organizzativi e strategici del processo• Tipologia di processi• Gli elementi del processo• L’analisi e la rappresentazione del processo• Obiettivi e prestazioni del processo• I principi della gestione per processi• Il miglioramento delle prestazioni del processo• Il benchmarking sulle prestazioni del processo

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Le forme tipiche del controllo

CONTROLLO DIRETTO (SUPERVISION)

STANDARDIZZAZIONE (RISPETTO DELLA NORMA/STANDARD)

OBIETTIVI (RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI)

PROFESSIONALITÁ E VALORI (APPARTENENZA AD UN GRUPPO)

SUPPORTATO DA PROCEDURE AUTOMATIZZATE

CHIUSE

APERTE

SUPERVISIONEFISSAZIONE

OBIETTIVISTANDARDIZZAZIONE

VALORI E CULTURA

PROCESSO MANUALE A BASSO CONTENUTO PROFESSIONALE

NON DISCREZIONALE

DISCREZIONALE

PROCESSO CON CONTENUTO PROFESSIONALE

MEDIO

ALTO

MODALITÀ DI CONTROLLOTIPO DI PROCESSO

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A: CONTROLLO DELL’INPUT E DELLE ATTIVITÀ

Sistemi di controllo e processo

1. FINALITÀ DEL SISTEMA: • GOVERNARE I RISULTATI• MIGLIORARE LE PRESTAZIONI

2. PROBLEMA DEL CONTROLLO: COSA, DOVE, COME CONTROLLARE

B: CONTROLLO SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO

C : CONTROLLO SULL’OUTPUT E SUI RISULTATI FINALIINPUT

PROCESSO

OUTPUT CLIENTE

RISORSE UMANE

RISORSE TECNOLOGICHE

Obiettivi/risultati di processo e indicatori chiave

Obiettivi/risultati di processo

INDICATORI CHIAVE

INPUT

OUTPUT

VOLUMI (TOT. E MIX) TREND DEL “BATTENTE” ERRORI E ANOMALIE IN ENTRATA E

IN USCITA

errori critici e qualità media arretrato tempo di attesa unitario

ATTIVITA’

STANDARD OPERATIVI (TEMPO,

COSTO, CONFORMITÀ) LEAD TIME CURVE STAGIONALI

rispetto scadenze numero ricicli livelli di produttività del processo % di scarti (o difettosità, reclami, etc.)

RISORSE

DISPONIBILITÀ E CAPACITÀ

PRODUTTIVA FLESSIBILITÀ DI ASSEGNAZIONE

(TEAM O INDIVIDUO) POLIVALENZA DEGLI SKILL

flessibilità al mix ed ai volumi % raggiungimento obiettivi capacità di automiglioramento (%

riduzione errori, incremento produttività, tempestività, etc.)

PR

OC

ES

SI

6

Obiettivi di progetto e indicatori chiave

OBIETTIVI DI PROGETTO

INDICATORI CHIAVE

OBIETTIVI

VINCOLI

RISULTATI

COERENZA TRA FABBISOGNI E SPECIFICHE DI

PROGETTO DEFINIZIONE RISULTATO (TEMPI, COSTI,

QUALITÀ) COMPATIBILITÀ TRA RISORSE MESSE IN CAMPO

E OBIETTIVI PREVISTI ADEGUATEZZA DELLA SOLUZIONE DEFINIZIONE MILESTONE DIMENSIONAMENTO AREA DI RISCHIO

time to market e rispetto milestone interfunzionali

qualità e costo della soluzione

ATTIVITA’

% DI AVANZAMENTO FISICO, DI CONSUMO

RISORSE E DI TEMPI INTERVALLI DI CONTROLLO, VERIFICA E

RIPROGRAMMAZIONE

scostamenti numero ricicli standard operativi capacità di fronteggiare i rischi

RISORSE

DISPONIBILITÀ E CAPACITÀ PRODUTTIVA FLESSIBILITÀ DI ASSEGNAZIONE /

LIVELLAMENTO (team o individuo / make or buy) POLIVALENZA DEGLI SKILL

% raggiungimento obiettivi capacità di riuso di soluzioni “a

scaffale” leadership e membership (% di

autocomposizione dei conflitti)

PR

OG

ET

TI

7

Obiettivi/risultati e indicatori chiave: esempi

•PRODOTTI/SERVIZI OBIETTIVI/RISULTATI INDICATORI(esempi)  

 

SERVIZI DI PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE

Portafoglio risorse -Stratificazione per struttura, inquadramento, competenze, età, genere-Andamento indicatori globali (assenteismo, straordinari,

turnover) Qualità-Qualità previsione fabbisogno: completezza, accuratezza -Coerenza con il Piano strategico

-Incidenza del costo del personale al 2005 come da Piano strategico

SERVIZI DI SELEZIONE,ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE RISORSE

Efficacia-Completezza e tempestività aggiornamento tavole di rimpiazzo: es. % di scopertura ruoli entro soglie da concordare -Rispetto tempi predefiniti per lo sviluppo dei percorsi di carriera-Retention: % ritenzione neo-assunti, %ritenzione ruoli critici

Qualità-Soddisfazione cliente interno

-Soddisfazione sul ruolo svolto secondo i responsabili -%copertura adeguata dei ruoli

Efficienza-N° di risorse per funzione-Costi di service esterni

-Contenimento fenomeni critici (assenteismo, straordinario)-Incremento rapporto tra salario variabile/fisso-Modifica del profilo manageriale globale

 

8

Obiettivi/risultati e Indicatori chiave:esempi

SERVIZI DI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE

Qualità -N° contestazioni-Rispetto scadenze-N° richieste chiarimenti-Penali amministrative (n° e importi)

Efficacia-Tempi di elaborazione (scadenze e standard)-N° di manutenzioni

Efficienza-Risorse interne-Costi infrastrutture-Costo addetti/numero amministrati

-Riduzione errori entro soglia minima e rispetto scadenze-Riduzioni penali-Riduzione costo del servizio

SERVIZI DI FORMAZIONE Piano formazione-Dati essenziali stratificati per tipo di servizio formativo, finalità, destinatari, costi

Efficacia -Riduzione Delta tra competenze richieste dal Sistema dei ruoli e competenze possedute -Livello di apprendimento raggiunto

Qualità-Feedback sui responsabili: % valutazione positiva del responsabile a n mesi; -Feedback sulle risorse: % soddisfazione delle risorse per il ruolo assegnato a x mesi

Efficienza-Risorse interne-Costi esterni-Costi infrastrutture-Ampliamento offerta FAD (%FAD su totale corsi)

9

Successo/indicatori chiave

Prodotti/servizi critici

Obiettivi/risultati

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La dimensione organizzativa del processoLa vista dell’ organizzazione per processo:dal chi fa

che cosa al come e perché si fanno le cose

PROCESSIINPUT OUTPUT

CAPO

OPERATORI

La vista dell’organizzazione per processo focalizza l’attenzione su come vengono svolte le attività necessarie per trasformare

gli input (materie prime , semilavorati, informazioni) in output (i prodotti e i servizi richiesti dal cliente) e sul perché (per

realizzare quale valore)

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Che cos’è un processo

• Un processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)

• I processi organizzativi incorporano, nella loro esecuzione, le strategie e le politiche dell’Ente creando in questo modo opportunità per creare valore per il cittadino e per la comunità

strategiastrategia

ValoreValore

processiprocessi

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Catena del valore e processi

Processiprimari

clientecliente

Valo

reS

erv

izi/

Pro

dott

i

Processisecondari o di supporto

Logistica in entrata Produzione

Logistica inuscita

Marketing e distribuzione

Servizi postvendita

• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda

• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza .

• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda

• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza .

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L’azienda come insieme di processi

PIANIFICAZIONE STRATEGICA, BUDGET, CONTROLLO DIREZIONALE

CONTROLLO DI GESTIONE (Performance operative ed economiche)

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, METODOLOGICA

QUALITÀ

AMMINISTRAZIONE E FINANZA

GESTIONE RISORSE UMANE

INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY

Innovazionedi processo

e impianto

Programmazionedella

produzione

Innovazionedi prodotto

Produzione Distribuzione

Marketing

Ricerca

CommercialeForniture

esterne beni e servizi

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Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)

Process Classification Framework Overview

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Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)

4. Produzione e consegna dei prodotti e servizi4.1 Pianificazione delle risorse

necessarie (pianificazione della supply chain)

4.2 Acquisizione dei materiali e dei servizi

4.3 Produzione e consegna dei prodotti4.4 Erogazione del servizio al cliente4.5 Gestione della logistica e dei

magazzini

5. Gestione del servizio al cliente5.1 Sviluppo della strategia di servizio

al cliente5.2 Gestione del servizio al cliente5.3 Installazione e assistenza post-

vendita5.4 Misurazione della soddisfazione del

cliente5.5 Gestione del personale di customer

service

1. Sviluppo visione e strategia1.1 Definizione del business concept

e della visione di lungo termine1.2 Sviluppo della strategia di

business1.3 Gestione dei programmi strategici

2. Sviluppo prodotti e servizi2.1 Sviluppo nuovi prodotti e servizi

3. Marketing e vendite dei prodotti e servizi3.1 Sviluppo della strategia di

marketing e distribuzione3.2 Sviluppo e gestione della

strategia di gestione dei clienti3.3 Gestione della pubblicità, pricing

e promozione dei prodotti e servizi3.4 Gestione degli accordi con i

partner di vendita3.5 Gestione delle opportunità e dei

flussi di vendita3.6 Gestione degli ordini

Operating Processes

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Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)

9. Acquisizione, costruzione e gestione delle proprietà immobiliari

9.1 Progettazione e costruzione degli immobili9.2 Manutenzione degli uffici e delle strutture9.3 Dismissione di spazi e attrezzature9.4 Gestione dei rischi fisici9.5 Gestione del capitale fisico

10. Gestione dell’ambiente, salute e sicurezza10.1 Valutazione dell’impatto ambientale, sulla salute e

sicurezza10.2 Definizione e gestione di programmi ambientali, per la

salute e sicurezza10.3 Formazione del personale10.4 Monitoraggio dei programmi ambientali, per la salute e

sicurezza10.5 Assicurazione del rispetto delle regole10.6 Gestione interventi di riparazione

11. Gestione relazioni esterne11.1 Gestione relazioni con gli stakeholder11.2 Gestione relazioni con il governo11.3 Gestione relazioni con gli amministratori11.4 Gestione degli aspetti legali ed etici11.5 Gestione pubbliche relazioni

12. Gestione della conoscenza, del miglioramento e cambiamento

12.1 Sviluppo e gestione di una strategia di performance aziendali

12.2 Benchmarking delle prestazioni12.3 Sviluppo di capacità di gestione della conoscenza

aziendale12.4 Gestione del cambiamento

6. Sviluppo e gestione risorse umane6.1 Elaborazione strategia di gestione delle risorse

umane6.2 Reclutamento, selezione e assunzione dei

dipendenti6.3 Sviluppo e orientamento delle risorse6.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione6.5 Riallocazione del personale6.6 Gestione dell’informazione ai dipendenti

7. Gestione dell’Information Technology7.1 Gestione del settore dell’Information Technology7.2 Sviluppo e gestione delle relazioni IT con i clienti7.3 Gestione della resilienza e del rischio7.4 Gestione dell’informazione aziendale7.5 Sviluppo e mantenimento delle soluzioni IT7.6 Deployment delle soluzioni IT7.7 Erogazione di servizi e supporto IT7.8 Gestione della conoscenza IT

8. Gestione risorse finanziarie8.1 Pianificazione e contabilità interna8.2 Contabilità dei ricavi8.3 Contabilità esterna e reporting8.4 Gestione delle immobilizzazioni8.5 Gestione degli stipendi8.6 Gestione dei debiti e dei rimborsi spese8.7 Gestione tesoreria8.8 Gestione dei controlli interni8.9 Gestione tasse

Management and Support Services

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Vista d'assieme dei macroprocessi aziendali - esempio

Famiglie di macroprocessi Clienti

B

C

PROCESSI DI GOVERNO

PROCESSI DI BUSINESS

PROCESSI DI FUNZIONAMENTO E SUPPORTO

P & C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO

GESTIONALE SERVIZI DI AUDIT

P/S FINANZIARI P/S CREDITIZI P/S ASSICURATIVI SERVIZI DI

INTERMEDIAZIONE ALTRI SERVIZI

SERVIZI DI CONTABILITÀ SERVIZI DI GESTIONE/

SVILUPPO RISORSE UMANE

LOGISTICA E ACQUISTI GESTIONE/SVILUPPO

TECNOLOGIE

STAKE HOLDERSE

MANAGEMENT

MERCATOESTERNO

FUNZIONI AZIENDALI

INTERNE

FASE 1 Analisi Contatto Avvio

FASE 2 Opzioni macro Assunzione di

rischio Progettazione

FASE 3 Gestione Realizzazione Vendita

FASE 4 Verifica Ridefinizione

Fasi logiche generali

A

Famiglie di prodotti/servizi

Esempio: I macroprocessi di una Regione

macroprocessi prodotti/servizi client

i

PROCESSI DI GOVERNO

PROCESSI PRIMARI

PROCESSI DI SUPPORTO

P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIOGESTIONE DEL DEBITOP/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALIP/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE ……..

SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTISERVIZI GENERALI…………………..

AMMINISTRATORINORMATORI

DIREZIONI/CDR

TERRITORIO

SOCIETÀCITTADINI

DIREZIONI/CDRFORNITORIDIPENDENTI

POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE

E INFRASTRUTTURE

PIANIFICAZIONE

BILANCIO CONTROLLO/

INNOVAZIONE

NORMATIVA TECNOLOGIE

PERSONALE ORGAN.

LOGISTICA

ACQUISTI

RAGIONERIA

PROCESSIPRIMARI

• Piani Strategici• Bilancio e Reporting• Gestione del debito•………………...

• Innovazione Istituzionale•Consulenza•..................

• Politiche organizzative• Gestione delle persone• Retribuzioni• Porgetti ICT

•Infrastrutture tecniche e logistiche

•Gestione immobili

•Controlli di regolarità• Servizi di incasso e pagamenti

PRODOTTI/SERVIZI

per l’esterno

PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE

•PIANI TERRITORIALI•PROTEZIONE CIVILE•INFRASTRUTTURE•………………..

•PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI•………….

Esempio:Rapporto tra processi primari e processi di supporto in una Regione

SANITÀ E SERVIZI SOCIALI

ALTRI PROCESSI

PRODOTTI /SERVIZIINTERNI

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Gli elementi di un processo aziendale

Interdipendenze generiche

Interdipendenze sequenziali

Interdipendenze reciproche

Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente

richiesto da un cliente,e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito

Elementi definitori

1.

1.Output2.Fasi3. Input4.Risorse5.Interdipendenze6.Metodi di

gestione

21

Per comprendere il processo: analizzare il prodotto /servizio che esso genera

• Partire dall’analisi dei prodotti/servizi consente di:– individuare bene il risultato finale e gli obiettivi

complessivi dell’organizzazione– concentrarsi sulle sue caratteristiche essenziali

senza essere condizionati da come si fa oggi• le domande chiave sono

– chi sono i fruitori/clienti ?– quali relazioni fornitore/fruitore ?– quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del

fornitore? – quali sono i fattori chiave di successo rispetto alle

attese dei clienti?

22

TEMPOPREZZO

QUALITA’

CLIENTE

FORNITORE

COMPETITORE

Analisi del prodotto/servizio: dal gap ai FCS

ATTESE DEL CLIENTE

PRESTAZIONI DEL FORNITORE

GAP

Quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore?

PRESTAZIONI DEL FORNITORE

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

FATTORI DA MIGLIORARE

FATTORITRASCURABILI

Quali sono i fattori critici di successo?

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• Procedura:– con “procedura” si intende un sistema di regole formalizzato per governare un

insieme di attività attraverso prescrizioni, più o meno vincolanti, spesso ‘cablate’ nelle tecnologie o nel flusso cartaceo.

– Accezione normativa:• Insieme di norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di

attività finalizzate alla realizzazione di un attività/atto (con valenza giuridica nel caso di un procedimento) es. modalità di ammissione ad un bando

– Accezione informatica:• Sequenza automatica di attività e operazioni svolte dall’applicativo

informatico per l’espletamento di una fase del processoes. procedura di caricamento dei dati di presenza

Il processo dunque è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso composto da attori,

risorse, metodi di gestione, attività non proceduralizzate, ecc.

Processi e procedure

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Rappresentazione del processo-segmentazione delle fasi logiche

• Un insieme di attività costituisce una fase se:– È possibile individuare un obiettivo comune ben definito– Esiste un output, o un insieme di output, chiaramente identificato/i

e il cui rilascio è completato in un preciso istante– Le attività della fase richiedono “mutuo adattamento” tra i ruoli

preposti o, quantomeno, sono svolte in stretta interazione– La fase così definita è, di norma, in relazione sequenziale con le

altre fasi e gli eventuali ricicli fisiologici sono chiaramente individuabili e, se necessario, formalizzabili

– Posizionandosi ad un livello “più basso” si può scomporre la stessa macro-fase in un processo segmentabile con gli stessi criteri

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Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

MACRO-PROCESSI AZIENDALI

ATTORI PRINCIPALI

PRODOTTI d’INTERESSE dell’AREA

PIANIFICAZIONE

Giunta Direzioni Regionali Organizzazioni Sindacali Sezione I Sezione III

Politiche di gestione / sviluppo Piano occupazionale e pianta

organica Definizione dei profili

professionali Dimensionamento dei costi del

lavoro GESTIONE DELLE RISORSE

Direzioni Regionali Sezione I, II;III,IV Dipendenti Fornitori di servizi

Selezione/copertura posizioni / mobilità

Piani formativi Progressioni e grading delle

posizioni dirigenziali Sistemi di valutazione e

produttività GESTIONE DEL RAPPORTO

DI LAVORO

Dipendenti Sindacati Sezione II, Sezione III

Contratti e inquadramento Normative sul lavoro Permessi, congedi Informativa

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Direzioni Regionali Sezione I

Macrostruttura Supporti per la microstruttura di

processi d lavoro

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PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

PROCESSO DI GESTIONE

1. RICERCA SELEZIONE CONTRATTUALIZZAZIONE

2 ASSEGNAZIONE

3. SVILUPPO COMPETENZE

4. CARRIERE MOBILITÀ

RICONOSCIMENTI

1. DEFINIZIONEFABBISOGNI EPROFILI

2. PIANO DELLE RISORSE

3. ATTUAZIONEDEL PIANO

4 MONITORAGGIODEL PIANO

SEZIONE I SEZIONE I

DIREZIONI

SEZIONE IISEZIONE III SEZIONE IV

SEZIONE I

GIUNTA

SEZIONE III

SEZIONE IDIREZIONI

DIREZIONI

SEZIONE I

DIREZIONI

OO.SS.

DIPENDENTI DIPENDENTI

DIPENDENTI

DIPENDENTI

DIREZIONI

Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

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Le prestazioni dei processi

Performance operative

costi, tempi, qualità, flessibilità

Soddisfazione

del cliente

Risultati aziendali

Ricavi

Efficacia

Efficienza

Processo

aziendale Costi

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Le prestazioni operative

• Performance OPERATIVE ESTERNE:– Direttamente percepite dal cliente del processo– efficacia raggiungimento degli obiettivi per cui il

processo e’ stato costituito cioè soddisfazione del cliente (qualità e servizio)

– efficienza nell’uso delle risorse costo per la realizzazione dell’output

• Performance OPERATIVE INTERNE:– Caratteristiche di funzionamento del processo

(parametri specifici per diversi processi)– Influenzano le prestazioni operative esterne

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Un possibile schema di riferimento - L’albero delle prestazioni

• Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo, tipicamente rispetto ai costi, in ragione degli obiettivi di qualità, tempo e flessibilità

– Focus sul processo– Non visibile al cliente

• Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output (combinazione di prezzo (o costo), qualità dell’output, flessibilità per il cliente e livello di servizio)– Focus sul cliente e sull’output del processo– Visibile all’esterno

• Gli indicatori di prestazione possono essere integrati da indicatori generali finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento del processo

Indicatorigenerali

Volumiinput

VolumiOutput

LivelliRisorse

Prestazioni

Process Owner

Cliente

Costi TempiQualit

àQualit

àTempi

Costi(prezzo

)

Flessi-bilità

Flessi-bilità

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Il Tableau de Board Organizzativo di una banca

i.e. Versamenti CC

Numero operazioni versamento

Peso dell’operatività cross

Disponibilità ATM intelligenti

Percentuale versamenti per canale

Reclami

Indici Customer Satisfaction/ Experience

Satisfaction servizi resi da UPA

VolumiVolumi Qualità operativaQualità

operativaQualità

percepitaQualità

percepitaEfficienzaEfficienzaAree Tematiche

Indicatori generali (volumi)

Process owner e cliente (qualità)

Process owner (costi)

Cliente(qualità e

tempi)

Schema di riferimento

TdBO Unicredit

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La versione di sintesi del Cruscotto Processi

SPORTELLOSPORTELLO

INCASSI E PAGAMENTIINCASSI E

PAGAMENTI

CREDITICREDITI

ESTEROESTERO

STRUMENTI FINANZIARI

STRUMENTI FINANZIARI

UREURE

VOLUMIVOLUMI QUALITÀ OPERATIVAQUALITÀ

OPERATIVA EFFICIENZAEFFICIENZA QUALITÀ PERCEPITAQUALITÀ

PERCEPITA Cruscotto Processi

Cruscotto Processi

Cruscotto Progetti

Cruscotto Progetti

Versione

Sintetica

….….tutto bene

miglioramenti

criticità

Nasce da un algoritmo di

sintesi da definire

Esemplificativo

AREE TEMATICHE

Pro

cess

i d

i M

erca

toP

roc.

In

fras

tru

ttu

rali

CROSSCROSS

AREE DI PROCESSO

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KPIVALORE

ATTUALETARGETSLA

Definizione dell’indicatore in grado di esprimere in modo

sintetico i fenomeni più significativi del Processo

N° giorni di addebito cliente per pagamento

imposte

3 giorni 3 giorni 2 giorniESEMPI

Valore attuale dell’indicatore

Valore del livello di servizio atteso dal cliente,

formalizzato in un Accordo

Valore obiettivo, ad esempio pari alla

best practice (interna/esterna)

Sempre presente

nel TdB ORG

LIV. DI RISCONTRO

NEL TdB ORG

Presenza eventuale (se disponibile un

Accordo)Sempre presente

nel TdB ORG

Presenza eventuale (se definito)

VALORE di CONFRONTO

Nel Cruscotto Processi sono forniti i KPI con relativi valori attuali, gli SLA e i valori target

INFORMAZIONI FORNITE NEL CRUSCOTTO PROCESSI

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Indicatori generali

• Volumi input– Ordini e richieste del cliente– Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente– Input fisici

• Volumi output– Conferme ed informazioni al cliente del processo– Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo

• Livelli risorse – Scorte– Impianti– Tecnologie/Conoscenze– MdO ed organici

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I costi

Costo dell’output del processo:• Costi ed efficienza

– Produttività: output/input– Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale– Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività– Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione

unità di output)/tempo lavorato per risorsa) • Costo per il cliente

– Costo monetario per il cliente– Costi di accesso e di informazione del cliente– Costo d’uso per il cliente(es.costi di gestione e di chiusura

di un conto corrente)

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I tempi

• Quattro concetti di tempo:– Tempo di risposta: misura di servizio– Puntualità: misura di servizio– Tempo di attraversamento (lead time):

• Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente

– Efficienza del tempo di attraversamento: misura di efficienza

• Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time

• La riduzione del lead time può portare a:– Riduzione di costi – Miglioramenti del livello di servizio

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La qualità

• Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite

• Le dimensioni della qualità:– QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto,

misurata su parametri funzionali– QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo

prodotto alle specifiche di progetto• IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, …• IN FIELD: resi, interventi in garanzia, …

– DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’)

– SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione

– QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

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La customer satisfaction

• Le dimensioni:– Accesso– Estetica– Attenzione,

supporto– Disponibiltà– Customer care– Pulizia, ordine– Confort– Commitment– Competenza

– Cortesia– Flessibilità– Friendliness– Funzionalità– Integrità– Affidabilità– Rapidità

risposta– Sicurezza

• Risultato del confronto tra le aspettative del cliente sul prodotto/servizio e la percezione da parte del cliente della qualità del prodotto/servizio effettivamente fornito

• Misurabile su un continuum da Insoddisfatto a Deliziato • Dipende dal fit tra le attese e il prodotto/servizio fornito e tra

questo ultimo e la percezione che ne ha il cliente• La valutazione della customer

satisfaction:– Questionari e survey scritti o verbali– Focus group– Customer advisory panel– Survey sui nuovi clienti e sui clienti

persi– Analisi dei reclami e dei

complimenti– Analisi degli episodi critici

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La flessibilità

• Flessibilità– capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo

(con costi ridotti e tempi limitati)– Cambiamenti nella quantità o nella qualità (cambiamenti nelle

caratteristiche dei prodotti/servizi) richiesti– Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili

Esempi:flessibilità di volume: maggiore saturazione degli addetti e delle macchineflessibilità di espansione: tempo necessario per introdurre nuove risorse, nuove competenze, nuove tecnologie, nuova capacità produttivaflessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/ingegnerizzazione nuovo prodottoflessibilità produzione: ampiezza gammaflessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni

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Definizione degli indicatori e della metrica

Dimensione di prestazione

Indicatore di prestazione

Metrica

Indicatori generali

Volumi in input

Numero richieste Numero richieste registrate in un mese

Indicatori di processo

Tempo Efficienza utilizzo del tempo

Tempo attività a valore aggiunto/lead time totale

Indicatori cliente

Tempo Tempo di risposta

Intervallo tra arrivo richiesta e risposta (valore medio mensile)

Qualità servizio fornito

Rispondenza del servizio alle esigenze del cliente

Valutazione qualitativa del servizio sulla base di parametri funzionali rilevanti

Qualità percepita

Customer satisfaction

Media pesata di valutazioni qualitative su criteri rilevanti (questionari)

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Es.:PROCESSO : APPROVVIGIONAMENTO

S. PROCESSO 1

Emissione RdA

S. PROCESSO 2Indagine di mercato,contrattazione,negoziazione

S. PROCESSO 3Generazioneprogramma consegne

S. PROCESSO 4Sviluppo fornitura

S. PROCESSO 5Ricevimento prodotti, collaudo

S. PROCESSO 6Verifica fatture e pagamento fornitori

OUTPUT •RdA validata eprotocollata

•Ordine di Acquisto •Programma di consegna

•Buono entrata •Bonifico bancario•Fornitura prontaalla consegna

COSTI

•Risorse impegnate nella fase

•Risorse impegnate nella fase

•Risorse impegnate nella fase

•Risorse impegnate nella fase

•Risorse impegnate nella fase

•Risorse impegnate nella fase

QUALITA’

• % anomalie manca buono entrata, Resi, scarti

• % ordine aperto in cui manca quantità

• % Fornitori in Autocertificazione

•% RdA incomplete / non corrette su totale ricevute

•% assenza R.A: su richiesta emissione ordini aperti (es: invio solo budget)

• Nr. ricicli / varianti ai programmi di consegna

• % fatture in anomalia

•Rispetto della data richiesta di consegna (programma)

TEMPO

•Lead time da protocollazione RdA a emissione ordine

• Lead time da richiesta fabbisogni ad emissione RdA validata e protocollata

•Lead time emissione programma consegne

•Lead time da ricevimento a registrazione fattura

•Lead time da emissione programma a fornitura

•Lead time da evento fisico a registrazione a sistema

INPUT

Individuazione delle performance del processo

41

Il carattere sistemico crescente della misurazione delle performance

Tempo

Sofisticazione dei sistemi di misura

Misurazioni finanziarie tradizionali

Misurazioni dei processi operativi e della qualità

Balanced scorecard

Misurazioni legate al valore della strategia di business e alla supply chain integrata

42

Le 4 prospettive della Balanced Scorecard

Vision e

Strategia

1. Creare valore per l’azionista

2. Massimizzare crescita ricavi3. Ridurre i costi operativi4. Aumentare la redditività5. Ottimizzare la gestione

degli asset

Prospettiva FinanziariaProspettiva Finanziaria

1. Entrare in un segmento di mercato

2. Aumentare il numero dei clienti

3. Fidelizzare la clientela4. Aumentare la soddisfazione

del cliente5. Rafforzare l’immagine

aziendale

Prospettiva ClienteProspettiva Cliente

1. Migliorare la qualità dei processi

2. Aumentare l’efficienza operativa

Prospettiva Processi Operativi

Prospettiva Processi Operativi

1. Aumentare la soddisfazione del persona

2. Trattenere le persone migliori

3. Innovare i processi organizzativi

4. Garantire un adeguato training

Prospettiva Innovazione e apprendimento

Prospettiva Innovazione e apprendimento

43

Il modello Balanced Scorecard: variabili e obiettivi

Collegare le misurazioni delle performance alla strategia aziendale

• Variabili – Obiettivi a breve e a lungo termine– Misure finanziarie e non finanziarie– Misure interne ed esterne – Diverse prospettive

• Obiettivi– Rendere chiara e trasferire la vision nella strategia– Comunicare e connettere gli obiettivi strategici con le

misurazioni– Pianificare, stabilire targets e allineare le iniziative

strategiche– Aumentare feedback e apprendimento strategici

44

Le dimensioni del balanced scorecard descrivono come l’azienda crea valore per gli azionisti e per i clienti.

Prospettiva Finanziaria

Produttività

Valore per l’ azionista

Crescita entrate

Prospettiva del cliente

Prezzo Qualità Tempo Rapporto Brand

Caratteristiche prodotto/servizio Relazione Immagine

Prospettiva del Processo

Processi di gestione delle Attività

Processi di gestione del Cliente

Processi di Innovazione

Processi di Regolazione e Sociali

Prospettiva di Apprendimento e Sviluppo

Capitale Umano

Capitale Informazione

Capitale Organizzativo

1. Performance Finanziaria: fornisce la tangibile definizione del valore

2. la value proposition del Cliente:

definisce l’origine del valore

3. I processi di business:

creano valore per i clienti e per gli azionisti

4. Gli asset intangibili: devono essere il linea con la strategia

45

Gestione per processi: 9 principi chiave

3. Individuare il process owner

4. Ricomporre le attività frammentate

5. Introdurre la delega decisionale

6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni

7. Realizzare un’organizzazione snella

1. Diffondere la “cultura di processo”

2. Attivare catene interne di clienti e fornitori

8. Bilanciare l’utilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di snodo

9. Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi

46 Output

Funzioni Cliente

Azienda

????

? Richiesta

?

Fornitore

2. Attivare catene interne di clienti-fornitori

• Significa:– Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli

obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment)

• Implica:– Definizione di indicatori di interfaccia– Rapidità e flessibilità di risposta– Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione – Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)

47

Attivare catene interne clienti-fornitori:Tecniche di Supporto

• Il deployment degli obiettivi e l’attivazione delle catene clienti-fornitori richiede di:– Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne

(e.g. transfer price)

– Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi di scenari) in team interfunzionali

• Uno degli obiettivi dell’attivazione di catene clienti-fornitori è l’aumento della rapidità di risposta. A questo fine è necessario:– Standardizzare fasi, input e capacità a monte

– Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di risorse

– Usare comunicazioni rapide e automatizzate

– Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva

48

• Presidia gli obiettivi globali e la continuità operativa del processo

• E’ responsabile di fronte al cliente• Promuove il miglioramento continuo

• P.O. è diverso dal Capo (mediazione)• Ha competenze prevalentemente relazionali

e di leadership (mediazione, convinzione, incentivazione, motivazione)

• Ambito di responsabilità maggiore di quello di autorità

• Rottura del dogma dell’ unicità di comando

• Non è un ruolo di collegamento (ad es. manager integratore)

• E’ scelto solitamente nella funzione più coinvolta

Processowner

Capofunzionale

Funzione

Processo

3. Individuare il “process owner”

Significa identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva

49

Process Owner Processi Requisiti e Caratteristiche

Project manager Sviluppo di nuoviprodotti/servizi

Innovazioniorganizzative

Leadership, capacità di motivare eorientare il team

Capacità di anticipare i problemi erisolvere i conflitti

Pianificazione del progetto Gestione dei trade-off tra tempi, costi,

qualità e rischio

Gestore dicommessa

Gestione dell’ordinecliente

Produzione eassemblaggio

Capacità di relazione/ negoziazionecon le funzioni tecniche

Capacità di interfaccia con il cliente Capacità di pianificazione Gestione degli appuntamenti

Case manager Servizio al cliente Assistenza tecnica Gestione dei reclami

Empowerment dei ruoli e jobenlargement

Accesso alle informazioni dell’interaorganizzazione

Capacità di relazione e orientamento alproblem solving

Esempi di process owner

50

Differenze tra i process owner

Process Owner Process Owner Operativo

Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti

Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento

Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement)

Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento)

Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo

Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione)

Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo

Responsabile di fronte al cliente e al process owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento)

Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli manageriali elevati

Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli operativi

51

Processowner

Capofunzionale

Funzioni

Processo

Capofunzionale

Capofunzionale

Teaminterfunzionale

4. Ricomporre le attività frammentate

L’obiettivo non è solo di aumentare le capacità di integrazione dei processi, ma anche di ridurre la necessità di integrazione ricomponendo attività frammentate tramite:

– Integrazione orizzontale - Job enlargement

– Integrazione verticale - Job enrichment

– Lavoro in gruppo e team interfunzionali

52

Il teamwork come dimensione emergente

• Team operativi (working team)

• Team interfunzionali (cross discipline)

• Team di apprendimento (task force)

•Gruppi di produzione manifatturiera•Call center•Team di servizio

•Gruppi di progettazione•Gruppi di ricerca

•Gruppi di innovazione

53

5. Introdurre la delega decisionale

• L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo

• La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)

• Delega decisionale:– Responsabilità sulle prestazioni del processo– Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)– Necessità di formazione– Delega + aumento delle competenze = empowerment del

personale

54

Delega dipotere e autorità

Competenze richiesteal personale

Job redesign/Enrichment

Suggerimenti

Circoli di qualità

Gruppi di miglioramento

Gruppi di lavoro

autonomiTeam

interfunzionali

Assenza di autonomia decisionale

Contributi di ideee informazioni

Partecipazione alle decisioni

Autonomia decisionale

Responsabilità su processi e

decisioni strategiche

EMPOWERMENT

L’empowerment

55

6. Decentrare i processi di supportoe la gestione delle informazioni

Necessità di affrontare tre ‘malattie della crescita’:– Centralizzazione dei processi di supporto

(straniamento, autoreferenzialità)– Burocratizzazione (alibi delle procedure standard)– Inaccessibilità dell’informazione (status)

Soluzioni:– Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei

processi primari (e.g. case management)– Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g.

gestione operativa degli acquisti)– Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia,

incentivi sul servizio)– Outsourcing dei processi di supporto

56

Staff Staff

Staff

Staff

L’organizzazione tradizionale piramidale

L’organizzazione piatta e snella

Meno manager Meno gerarchia Ampiezza dello “span of

control” Meno staff

Meno controllo più supporto e indirizzo

Flussi informativi orizzontali

… i rischi del “troppo snello”: Mancanza di risorse per sostenere il cambiamento Perdita di competenze Organizzazione snella

senza empowerment “collassa”

7. Realizzare un organizzazione

“snella”

57

8. Bilanciare l’utilizzo delle logiche“pull” e “push”

• Logica pull: attivare un processo aziendale solo quando un cliente richiede effettivamente l’output del processo, e non prima

• Logica push: far partire un processo aziendale in anticipo “prevedendo” la domanda e “spingendo” le attività da monte a valle

• ESEMPI:

• Processo produttivo: da produzione a stock a produzione o assemblaggio su ordine

• Processo di servizio:produzione di moduli

La scelta tra pull e push dipende da:• Grado di conoscenza della

domanda (gamma/livello di personalizzazione dei prodotti, numero di clienti)

• Rapporto tra tempo di consegna richiesto dal mercato e lead time del processo

Occorre determinare punto di snodo tra pull e push e spostare il più possibile a valle del punto di snodo le attività che determinano la differenziazione dei prodotti

58

9. Usare le ICT per ridisegnarei processi

Possibilità di migliorare il coordinamento e accelerare la soluzione dei problemi:

– Aiutano a trasformare processi destrutturati in transazioni formalizzate– Supportano la comunicazione verticale e orizzontale tramite architetture a

rete e lungo il processo– Migliorano i processi decisionali, introducendo maggiore informazione e

maggiore capacità di analisi– Consentono lo sfruttamento di esperienza passata, grazie all’accumulazione

di dati e conoscenze – Consentono il trasferimento dei dati su lunghe distanze– Consentono di automatizzare alcune attività – Supportano il lavoro di gruppo (strumenti di groupware)– Favoriscono la comunicazione bidirezionale e l’interattività tramite ricorso a

media non solo informatici ma multimediali– Supportano la gestione di progetti, in particolar modo per la pianificazione e

controllo di tempi, costi e risorse

Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla

59

Qualche esempio di ICT per processi

ICT Processi Vantaggi e opportunitàSistemi di tracking e di riconoscimento

Produzione e logistica distribuzione • Controllo continuo dello stato di avanzamento del processo• Localizzazione di singoli prodotti/ ordini nel sistema logistico

Database relazionali e

sistemi informativi integrati su scala aziendale

Processi di contatto con il cliente (vendita, assistenza etc..)

• Possibilità di introdurre il case management grazie all’accesso rapido a tutte le informazioni necessarie senza dover aspettare che queste siano rese disponibili

Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP)

Processi amministrativi e contabili, budgeting, acquisti, pianificazione della produzione e della distribuzione

• Riduzione di costi e tempi decisionali• Integrazione dei dati e allineamento in tempo reale• Standardizzazione di dati e procedure• Predisposizione all’inter-connessione esterna con terzi• Opportunità di ridisegno dei processi

Workflow Processi amministrativi, procedure interne e

iter autorizzativi, processi di contatto con il cliente

• Rapidità di trasmissione ed elaborazione• Riduzione dei lead time• Possibilità di accesso, modifica, revisione e condivisione di

documenti da parte di più persone

Electronic Data Interchange- EDI

Trasmissione e gestione degli ordini tra cliente e fornitore

• Rapidità di trasmissione ed elaborazione• Riduzione dei costi• Possibilità di rifornimenti in piccoli lotti ad alta frequenza

60

Criteri di utilizzo delle ICT

• Architetture informatiche distribuite e a rete, e non piramidali

• Flussi informativi anche orizzontali, lungo il processo, e non solo verticali

• Introduzione di strumenti di supporto al lavoro di gruppo (groupware)

• Definizione dei modelli informativi e dei dati con la partecipazione attiva degli utenti che operano nei processi, piuttosto che sotto il controllo esclusivo degli specialisti informatici

• Standardizzazione delle metodologie di sviluppo dei sistemi informativi e facile modificabilità dei sistemi stessi

• Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e sull’interconnettività con sistemi esterni

• Ricorso a media non solo informatici ma multimediali in modo da favorire la comunicazione bidirezionale e l’interattività

61

Ambiente esterno

Gli interventi sul processo per il miglioramento delle performance (Reijers,Mansar,2004)

CRITICITA’CRITICITA’ SOLUZIONISOLUZIONI

cliente

Prodotto/servizio

Flusso delle attività

Macroorganizzazione

Principi organizzativi di riferimento

Microorganizzazione

Persone e competenze

Tecnologie

62

Caso leve

sin

gole

Caso leve

mu

ltip

le

Team di lavoroTeam di lavoro

Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (1/2)

DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE

DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’

DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE

DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’

Razionalizzazione del processo

63

Nuovo modello di Dipartimento/Ufficio

Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (2/2)

Caso leve

inte

gra

te

DETERMINANTE MICRO ORGANIZZAZIONE

DETERMINANTE WORKFLOW

DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE

DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE

DETERMINANTE TECNOLOGIA

64

• Oggetto della valutazione – Workflow delle attività– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività

• Principi organizzativi di riferimento– Workflow delle attività

• Il prodotto scorre ininterrrottamente attraverso le attività che creano valore

• Tutte le attività di un processo devono aggiungere valore

• Il flusso del processo deve essere il più possibile semplice e lineare

• La parallelizzazione o sovrapposizione delle attività può migliorare le prestazioni del processo

– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività• Le attività di controllo devono essere il più possibile razionalizzate e semplificate

• Occorre bilanciare le logiche push e pull

Intervenire sul flusso del processo

WORKFLOW

Principi organizzativi di riferimento

65

Criteri di riprogettazione

• Workflow– Eliminazione attività che non aggiungono valore– Integrazione dei flussi con clienti e/o fornitori– Ridefinizione della sequenza di attività (anticipazione o posticipazione)– Parallelizzazione o sovrapposizione di attività– Separazione dei flussi standard di processo dalla gestione delle eccezioni

• Logiche e procedure– Le attività del processo devono avvenire in modo continuo – Riduzione o eliminazione delle lavorazioni a lotti – Eliminazione di controlli non necessari – Spostamento dei controlli verso monte (correttezza input/informazioni in ingresso)– Standardizzazione delle attività a monte– Anticipazione o posticipo del punto di snodo tra logica push e logica pull

66

PROGETTAZIONE DEL PROCESSO

CONCEZIONE

M E R C A T O / C L I E N T E

Congelamento del Concept

PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Tempo di risposta

Il processo di sviluppo nuovo prodotto a fasi parallele

Un processo in cui le fase sono sovrapposte e parallele è basato sulla interazione continua tra concezione, progettazione del prodotto e progettazione del processo e sul coinvolgimento dei clienti.

67

Definizione stile

Lavorazione stampi

Finitura stampi

9 10 12 16 17 20 35

Pianificazione stampi

Progettazione Stile Definizione Stile

Primo prototipo Secondo Prototipo

Progettazione stampi

Fusione stampi

Progettazione Stile

Primo prototipo Secondo Prototipo

Pianificazione stampi

Progettazione stampi

Fusione stampi

Lavorazione stampi

Finitura stampi

6 0

AZIENDA GIAPPONESE

AZIENDA AMERICANA

mesi

(1991)

Esempio di parallelizzazione della progettazione del progetto e del processo

68

Modificare allocazione di attività tra fornitore e cliente

Esempi: Letture utenze (via call-center, web-cam ecc.) = facilità di relazione e minori addebiti per consumi stimati

IKEA (trasporto e montaggio realizzato dal cliente) = minori costi e soluzione più adattabile

Montaggio gruppi e sottoassiemi ai fornitori = migliore qualità e tempi di consegna

Domande chiave Che cosa aggiunge valore alla relazione

con il cliente e il fornitore? Chi è più specializzato? L’attuale interazione pone vincoli di

orari, di organizzazioni integrate, di localizzazioni …?

ovvero spostare attività o presso il cliente o presso il fornitore, utilizzando al meglio le differenti competenze e le potenzialità delle singole organizzazioni

Workflow

69

• Oggetto della valutazione – Macro-organizzazione– Micro-organizzazione (ruoli, compiti, responsabilità)

• Principi organizzativi di riferimento– Il processo deve essere coordinato e monitorato da un responsabile– Superare la frammentazione del lavoro riaccorpando le attività e

migliorando i collegamenti tra i ruoli

Interventi sull’organizzazione del processo

ORGANIZZAZIONE

70

Criteri di riprogettazione Organizzazione del processo

• Macro-organizzazione– Riduzione del numero di unità organizzative (funzioni, dipartimenti, uffici, ecc.)

coinvolte nel processo– Riduzione del middle management– Disegno di unità organizzative orientate al cliente o all’output

• Coordinamento– Individuazione di un process owner operativo– Individuazione di un process owner strategico

• Micro-organizzazione– Job enlargement e job enrichment – Job rotation– Affidare intere fasi del processo a un gruppo di lavoro in cui le persone ricoprono

posizioni specializzate ma in modo più flessibile– Integrazione delle attività di supporto nelle attività primarie

71

Intervenire sulle responsabilità dell’organizzazione (delega, coordinamento, gestione attività complesse)

Esempio: Acquisti

Centrale Marketing d’acquistoAccordi quadroSistema informativo in rete Team leader con esperti di

settore merceologico provenienti dalle unità di appartenenza

Team di negoziazione

Locale AcquisizioneConsegna e verifica materialiControllo performance

Strutturadecentrata

1

Strutturadecentrata

2

Strutturadecentrata

3

Strutturadecentrata

4

Strutturacentrale

Team di negoziazionen. 1

(per settore mergeologico)

Esperto 1

Team leaderEsperto 2

ovvero ripensare l’organizzazione per renderla snella nei momenti di decisione e portare dove servono le giuste competenze e solo quelle

Esempio di intervento sull’organizzazione del processo

72

Riposizionare nel tempo i momenti di decisione

Esempio: Gestione ordini

Prima Ordinecliente

Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso

Controllofido

OK Bloccaconsegna

SìNo

Dopo

Controllofido

OK

Bloccal’ordine

No

Sì

anticiparli per ottenere efficienza

Esempio di intervento sull’organizzazione del

processo

Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione IncassoOrdinecliente

73

Interventi su persone e competenze

• Oggetto della valutazione – Livello di competenza– Saturazione delle risorse

• Principi organizzativi di riferimento– Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività

devono essere coerenti con le competenze degli addetti– Le risorse non devono essere troppo sature per garantire

flessibilità e velocità di risposta

PERSONE/COMPETENZE

74

Criteri di riprogettazione-Risorse e competenze

• Risorse– Incrementare il numero di risorse se la capacità produttiva

non è sufficiente– Bilanciare il livello di utilizzo delle risorse– Outsourcing di una parte del processo

• Competenze– Aumentare/diminuire il livello di specializzazione delle

risorse– Incremento delle competenze delle risorse– Training– Multiskilling– Riduzione delle competenze necessarie tramite il ridisegno

delle attività e dei supporti (es. sistemi gestione conoscenza)

75

Attribuire il lavoro all’unità interna o esterna dove la prestazione è migliore

Domande chiave Qual è la prestazione determinante da

soddisfare? Quali rischi e opportunità derivano? Chi è più aggiornato ed ha maggiori capacità

di innovazione?

Esempio: Insourcing o outsourcing di attività

ovvero spostare l’attività presso l’unità interna o esterna che ha le migliori competenze e che sa fornire i risultati migliori in termini di qualità, tempi e costi

• Trasferimento delle attività amministrative a società esterna

• Trasferimento delle attività di valutazione preventiva dei fornitori a organismi di certificazione del sistema qualità

• Affidamento delle attività logistiche interne ad un operatore del settore

Risorse e Competenze

76

Valutazione degli impatti delle soluzioni di miglioramento

sulle performance del processo – Il trade off

• Le soluzioni di riprogettazione hanno effetti sulle dimensioni fondamentali delle performance del processo: tempi, costi, qualità, flessibilità

• In termini ideali il miglioramento di un processo dovrebbe far diminuire il tempo richiesto per realizzare il flusso di lavoro, dovrebbe far ridurre i costi, dovrebbe migliorare la qualità del prodotto/servizio erogato e dovrebbe migliorare la capacità di reagire alle variazioni del processo (flessibilità)

• Ma il miglioramento di una dimensione di performance può farne peggiorare un’altra (es. la ricomposizione dei compiti può migliorare la qualità del servizio erogato ma può avere effetti negativi sui tempi)

La consapevolezza dei trade off è fondamentale per operare scelte di ridisegno che salvaguardino la coerenza interna ed esterna

delle configurazioni organizzative, tecniche e sociali

77

Qualità

TempoCosti

Flessibilità

La parallelizzazione delle attività migliora sensibilmente i tempi ma può far aumentare i costi: inoltre la gestione del processo diventa più complessa, il che può generare errori e restringere l’adattabilità

Isolare le eccezioni creando un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica da parte degli operatori;.il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità Parallelizzazione

Isolare le eccezioni

Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Workflow

78

Qualità

TempoCosti

Flessibilità

Introdurre il case manager focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione. Obiettivo è di migliorare la qualità del servizio verso l’esterno e la soddisfazione del cliente. Migliora anche la qualità interna in quanto una sola persona è responsabile degli errori. Questa capacità dedicata ha un costo.

Minimizzare il numero delle unità organizzative, dei gruppi e delle persone coinvolte nel processo riduce il tempo di coordinamento, ma si riduce la capacità di capitalizzare esperienza (qualità) e di creare routines (costi)

Case manager

Minimizzare il numero delle persone coinvolte

Impatto delle soluzioni di miglioramento

sulle performance del processo – Organizzazione

79

Prestazioni Economico – Finanziarie

Prestazioni Non – Finanziarie

• Processo sistematico di analisi e comparazione delle informazioni sulle prestazioni delle organizzazioni, funzioni e processi e sulle cause strutturali delle prestazioni, cioè sulle tecnologie e sulle pratiche manageriali e organizzative, con l’obiettivo di stimolare il miglioramento continuo.

Il Benchmarking - definizione

80

• Benchmarking interno: – Esame delle attività svolte all’interno dell’azienda e analisi dei livelli prestazionali delle

diverse unità

• Benchmarking competitivo: – Confronto con i concorrenti migliori

• Benchmarking settoriale:– Confronto con le migliori aziende del settore

• Benchmarking best-in-class: – Confronto con il riferimento di eccellenza in merito ad una determinata prestazione

• Benchmarking di prestazione

• Benchmarking di processo

Le tipologie di benchmarking

81

• Confronto con i leader, indipendentemente dai settori– Vantaggio: individuare modalità “non convenzionali” di operare– Problemi:

• Difficile individuare la raggiungibilità• Trade off tra prestazioni (enfatizzato se per ogni prestazione si

considera il leader assoluto)

• Confronto con organizzazioni appartenenti al proprio settore– Vantaggio: punto di riferimento raggiungibile– Problema: difficilmente emergono spunti per cambiamenti radicali

Scelta delle organizzazioni di riferimento

82

I passi del benchmarking

1. Decidere l’oggetto– Selezionare il processo aziendale– Identificare le performance

2. Pianificare il benchmarking– Coinvolgere i responsabili del processo– Formare il gruppo di lavoro– Mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi del

processo, i ruoli e le risorse impiegate, le interconnessioni tra le diverse attività

– Scegliere le misure di riferimento– Individuare i dati da raccogliere

3. Identificare i partner– Scegliere quale tipo di benchmarking (interno, competitivo ecc..)– Scegliere i partner (altri processi interni o divisioni, altre aziende)

83

I passi del benchmarking

4. Raccogliere le informazioni– Raccogliere i dati interni– Decidere le fonti dei dati esterni– Sviluppare un questionario per la raccolta dei dati– Raccogliere i dati sui partner– Verificare le informazioni, se possibile incrociando le fonti– Effettuare, se possibile, una o più visite presso il partner

5. Analizzare e interpretare i dati– Aggregare, omogeneizzare e depurare i dati– Analizzare gli scostamenti dalle prestazioni dei partner– Studiare le cause degli scostamenti e i legami causa-effetto

6. Capire cosa e come trasferire– Confrontare le soluzioni tecnologiche, le pratiche gestionali e organizzative– Individuare gli elementi trasferibili e adattarli alla propria azienda, valutando

l’adeguatezza delle competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento

84

Benchmarking orientato alle prestazioni

• Si identifica l’organizzazione cui corrisponde il livello più elevato di una specifica prestazione

• La Best Practice diventa:– Punto di riferimento

– Obiettivo stimolante

– Obiettivo raggiungibile

• La Best Practice stimola il miglioramento– Interventi tecnologico-gestionali

– Imitazione organizzazione migliore

• Problemi:– Possibile incompatibilità tra prestazioni diverse. È necessario:

• Individuare eventuali trade-off• Definire la combinazione migliore di prestazioni

– Sfasamento temporale tra prestazione e processi