L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi dell ......L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi...

26

DD urante la Guerra del Golfo, gli USAhanno sperimentato un nuovo e più

moderno approccio al supporto logistico delleloro Forze Operative.

Le richieste di approvvigionamento, dalle zoneoperative, venivano fatte direttamente agli arse-nali militari e/o alle ditte fornitrici con qualsia-si mezzo ad esito immediato (e-mail, fax, etc.).

FORZE ARMATE E SOCIETÀ

* Capo Ufficio Tecnico Militare Marittimo di Roma.

C.V. GIUSEPPE GENOVESE*

LL ’ester’ester nalizzazione:nalizzazione: vv antaggi e svantaggi e sv antaggiantaggidell ’dell ’ outsourcingoutsourcing nelle capacità di suppornelle capacità di suppor toto

tecnico-lotecnico-lo gistico delle Fgistico delle F .A..A.

Lo stravolgimento di consolidati equilibri economici, politici e militari, causa e, in parte,conseguenza della straordinaria evoluzione della tecnologia di gestione delle informazioni,richiede alle F.A. l’adozione di nuove strategie di impiego delle proprie risorse e nuove regoledi cooperazione con l’Industria.

Lo sviluppo delle capacità operative di ciascuna F.A., un tempo frutto di costose autono-mie in campo tecnico e logistico, può essere oggi raggiunto anche attraverso una calibrataacquisizione di supporto specialistico dall’esterno e veri e propri rapporti di partneriato conl’Industria, riducendo al minimo l’immobilizzazione delle proprie risorse. Le scelte, però, nonsono facili. Se il cambiamento è necessario, la cautela è d’obbligo!

Delegare può essere conveniente, una più stretta collaborazione con l’Industria è, certa-mente, inevitabile, ma, specie nelle F.A., le responsabilità ed i rischi non sono delegabili.

27

Il DoD (Dipartimento della Difesa) neveniva interessato solo per conoscenza, e per iltrasporto erano primariamente impiegati i cor-rieri privati, dagli stabilimenti di produzionealle finali destinazioni sul fronte.

I risultati sono stati considerati eccezional-mente interessanti: si sono drasticamente ridot-ti i tempi di rifornimento, fino ad arrivare arapporti di 10 a 1, sono stati abbattuti quasitotalmente i costi di gestione e di immobilizza-zione dei materiali di supporto logistico e sonostati eliminati molti problemi di gestione dellaconfigurazione e/o di rispetto dellescadenze/validità dei prodotti.

In particolare, l’affidamento all’IndustriaPrivata (I.P.) di compiti logistici secondari, tra-dizionalmente gestiti autonomamente da Ele-menti di Organizzazione (EE.OO.) della Dife-sa, si è rilevato un successo che nel tempo haindotto il DoD USA a modificare drastica-mente la propria struttura organizzativa depu-tata al processo di acquisizione ed al supportologistico: potenziamento e specializzazione delproprio core business e ricorso all’I.P. per le atti-vità di minore rilevanza operativa.

I primi evidenti cambiamenti di tale strate-gia possono essere riferiti alle disposizioni deimassimi vertici della Difesa (Perry Memoran-dum, Direttive Clinton del 1997, etc) cheriducono l’uso degli standard militari USA(Mil-Std), indirizzando le Forze Armate (F.A.)a privilegiare i prodotti disponibili sul merca-to e costruiti sulla base di standard internazio-nali.

Nonostante le consistenti diversità esistentitra le esigenze e le potenzialità delle F.A. USA equelle dei singoli paesi europei, le nuove strate-gie sul processo di acquisizione di beni e servi-zi per la Difesa dei principali paesi NATO pos-sono ritenersi fra loro molto vicine. Comunisono, infatti, l’elevato livello di industrializza-zione, le capacità di sfruttare appieno le nuovetecnologie e la disponibilità di strutture orga-nizzative capaci di operare in un mercato glo-balizzato.

In siffatte situazioni, il rischio di non poterdisporre di un privato contraente capace disoddisfare un determinato bisogno risultamolto basso. Elevate sono invece le probabilitàche si possa disporre di servizi specialistici e/o


Fig. 1: Esperienza del DoD USA durante la guerra del Golfo Persico.

28

di prodotti all’avanguardia con rapporti quali-tà/prezzo molto convenienti.

La necessità di individuare diversi strumen-ti di supporto logistico nasce dalla concomi-tante azione di diversi fattori: il mutato assettogeo-politico nell’ambito del quale le F.A. sonochiamate ad operare, l’affermarsi di tecnologieinnovative e la nuova situazione di mercatoglobalizzato.

Come spinta decisiva al cambiamento si puòconsiderare il crollo del muro di Berlino. Dal1987 al 1991 si è infatti verificato un drasticocrollo della spesa mondiale degli armamenti:da 280 miliardi di dollari a 165 (fonte CeMiSS– Centro Militare Studi Strategici). L’acuirsigeneralizzato di nuovi conflitti, eufemistica-mente denominati “minori”, ha invece dimo-strato quanto banali fossero i giudizi troppoaffrettati dati da alcuni analisti di cose militariallo “scoppio della pace”.

In effetti, il muro di Berlino ha segnato sol-tanto l’inizio dello stravolgimento delle prece-denti, consolidate, strategie militari. A circa 15anni da tale inizio, continua ad essere imperan-te la ricerca affannosa di nuovi equilibri che

riescano a conciliare le riduzioni ancora ope-ranti nei budget militari con le, invece, aumen-tate esigenze di nuovi e più sofisticati strumen-ti militari.

Contemporaneamente, però, anche altri fat-tori inducono al cambiamento:- il trattato di Maastricht, con i suoi

vincoli/impegni di natura economica, cheimpongono drastici tagli su tutti i capitoli dispesa delle varie nazioni partecipanti;

- il rafforzamento degli impegni comunitari,che hanno aumentato le attività congiuntedi peace Keeping e di soccorso umanitario;

- l’evoluzione scientifica e tecnologica, cherende indispensabile, e con continuità, atti-vità di ammodernamento e/o adeguamento.Nell’ultimo decennio, quindi, presso tutti i

paesi maggiormente industrializzati, il processodi acquisizione ha subito dei veri e propri stra-volgimenti. Sono cambiati gli utilizzatori, i for-nitori, i condizionamenti esterni e le regole delgioco. Per contro, sono rimaste mediocri lecapacità della Difesa nella gestione dei pro-grammi, sotto il profilo sia tecnico che con-trattuale. I vincoli normativi e amministrativi


Fig. 2: L’outsourcing in funzione della complessità dell’organizzazione e delle esigenze.

29

(retributivi, ad esempio) hanno allargato ildivario fra efficienza e convenienza delle offer-te del mercato civile e di quelle delle organizza-zioni tecnico-logistiche della Difesa.

Fra l’altro, la Difesa ha ancora una scarsacapacità di attirare nuovi e più qualificati spe-cialisti (laureati e/o giovani tecnici). Anzi, ilrischio di perdere quelli faticosamente formati,o di non poter trasferire alle giovani leve ilpatrimonio tecnico accumulato dalle mae-stranze prossime alle pensioni è elevatissimo.Mancano infatti quasi totalmente, nella Difesa,i meccanismi di incentivazione e motivazionedel personale civile nel mentre il mondo, incontinua evoluzione, richiede elevate capacitàdi adattamento e adeguamento, flessibilità diimpiego, dinamicità organizzativa, spirito d’i-niziativa ed elevata professionalità.

In queste condizioni il confronto con leimprese, da parte delle organizzazioni tecnico-logistiche della Difesa, è perdente, ed il rischiodi eccessiva dipendenza dall’Industria diventatroppo elevato.

Tra la tradizionale autonomia e la completaesternalizzazione, quindi, attraverso una meti-colosa analisi e valutazione dei pro e dei controoccorre trovare il giusto equilibrio che massi-malizzi i benefici nel mantenimento di propriecapacità produttive e nell’utilizzazione di tuttele opportunità, comunque disponibili sul mer-cato.

Il problema dell’esternalizzazione, o outsour-cing, e l’adozione di criteri just in time nell’ac-quisizione di beni e servizi, è, certamente,molto complesso, di difficile trattazione, mainevitabile.

Si ritiene anche che alcuni fattori in gioco,diversi da paese a paese (situazione socio-eco-nomica, ruolo operativo nella NATO, livello diindustrializzazione, situazione normativa/legi-slativa, posizione geografica etc.) richiedanodelle valutazioni mirate e specifiche, anche alivello di singola Forza Armata.

In aggiunta alla razionale scelta tra cosagestire in proprio e in outsorcing, occorre inogni caso migliorare le capacità di gestire aspet-ti organizzativi, o di management, dei program-mi di investimento: definizione dei requisititecnici, impostazione e gestione dei contratti,controllo delle forniture, pianificazione delsupporto logistico in vita etc..

Nondimeno, tenuto conto dell’attuale asset-to delle strutture organizzative delle nostreF.A., si ritiene che la conoscenza anche nonesaustiva dei vantaggi, degli svantaggi e deicondizionamenti che il ricorso all’I.P. compor-ta, sia comunque indispensabile. Un razionalecoinvolgimento dell’I.P. nelle attività dellaDifesa può infatti consentire una migliore e piùqualificata valorizzazione delle risorse interne,costituire elemento di stimolo, confronto,responsabilizzazione e incentivazione perché ilSistema Paese (strutture industriali civili e mili-tari) risulti maggiormente efficace e competiti-vo in un teatro economico ed operativo nonpiù limitato ai soli confini nazionali.

Cos’è l’Outsourcing

Per outsourcing, letteralmente, si intende la“delega” all’esterno di compiti di produzione dibeni e/o servizi.

Come accennato in premessa, fra i numero-si aspetti psicologici e pratici che ha avuto lacaduta del muro di Berlino, può essere inclusaanche la maggior liberalizzazione dei mercati elo stravolgimento dei criteri di produzione delsupporto logistico in qualsiasi campo, militaree civile.

La fine della guerra fredda, in sostanza, haridotto le esigenze di mantenere dei rigidi ecostosi, blocchi contrapposti, pronti ad inter-venire “in caso” di necessità, e stimolato lo svi-luppo di più flessibili e dinamici strumenti disupporto, capaci di adattarsi alle notevoli esi-genze operative, alle variegate condizioni delmercato ed alle sempre diverse e innovativesoluzioni tecnologiche disponibili. Conseguen-temente, il mondo degli affari si trova, oggi, inuna situazione di sempre crescente caotico fer-mento, con una dinamicità dei cambiamentiche rende impossibile qualsiasi previsione dilunga scadenza.

Per tale ragione, ad esempio, nel DoD USAsta ormai divenendo prassi costante la revisio-ne, ogni cinque anni, delle procedure di mana-gement dei programmi di gestione dei sistemid’arma. In tale contesto, è stata individuata evalorizzata la figura del Project Manager, ilquale viene ritenuto il massimo responsabiledegli obiettivi che ciascun processo di acquisi-zione si prefigge ed al quale vengono affidati,


30

insieme a compiti e responsabilità, strumenti ecapacità per operare in maniera anche trasver-sale alle organizzazioni governative.

Tempi nuovi comportano opportunitànuove e richiedono strumenti e criteri/sistemiorganizzativi diversi.

Nell’ultimo decennio si è quindi fatta stradae imposta nel mondo degli affari (industriale egovernativo) un nuovo termine: outsourcing.

Fino a qualche anno fa, l’outsourcing è statovisto, principalmente, come uno strumento peraffidare ad altri attività poco gradite o estrema-mente specialistiche, con la caratteristica incomune di essere piuttosto lontane dal corebusiness o di “prima linea” dell’azienda.

Negli anni più recenti, invece, l’outsourcingcomincia ad essere il frutto di decisioni matu-rate sulla base di una più attenta analisi dei cri-teri di verticalizzazione delle attività delleimprese. In sostanza, se la logica del risparmioè il criterio dominante di qualsiasi strutturaorganizzativa, privata o pubblica, occorre assi-curare che le risorse interne, in termini diuomini, mezzi e infrastrutture, vengano utiliz-zate tutte con criteri di minimizzazione deirapporti costo/efficacia i quali, conseguente-mente, dovranno risultare fra loro omogenei.Non basta, cioè, che una determinata attivi-tà/settore produca utili, occorre anche verifica-

re che il relativo rapporto costo/efficacia siacoerente ed omogeneo con i rapporti delle altreattività/settori e vantaggioso anche in riferi-mento alle condizioni offerte dal mercato.

Se ciò non avviene, conviene allora verifica-re l’opportunità di rivolgersi all’esterno, doveditte specializzate possono produrre ilbene/servizio a costi che, anche se dovesseroessere più elevati, possono comunque risultare,nel complesso della intera struttura organizza-tiva, inferiori.

L’acquisizione dall’esterno di beni e/o servi-zi, infatti, azzera i costi di ammortamento,riduce gli accantonamenti, consente l’acquisi-zione di materiali/servizi innovativi, favorisce ilricorso agli specialisti di settore, libera risorsenon pienamente utilizzate a favore di altre atti-vità e può essere commisurata/limitata ai ritmiproduttivi effettivamente necessari.

Perché ciò avvenga occorre però potenziarele proprie capacità di pianificazione, di specifi-cazione dell’esigenza, di controllo e verificadelle forniture ed essere supportati da normati-ve che garantiscano il rispetto delle clausolecontrattuali.

Con l’introduzione dell’outsourcing, quindi,deve cambiare la struttura organizzativa del-l’Industria e degli Enti governativi che nefanno uso. Gli EE.OO. non dovranno essere


Fig. 3: Disomogeneità dei rapporti costo/efficacia nelle varie attività di uno stesso Ente/Industria.

31

più strutturati esclusivamente sulla base di“funzioni” rigide e prestabilite. Le “funzioni”devono essere maggiormente legate agli obiet-tivi che le organizzazioni, nel loro complesso,devono raggiungere. Le risorse/potenzialitàdevono anch’esse risultare più flessibili emeglio pianificabili sulla base delle singole,specifiche, esigenze.

Il “Dirigente”, che precedentemente, nellastruttura organizzativa verticalizzata (e a volteautarchica), veniva considerato un elementocon compiti istituzionali predefiniti e scarsa-mente mutevoli, potrebbe essere individuatoanche come “responsabile dei processi”, dispor-re di maggior autonomia nella scelta/impiegodelle risorse ed essere maggiormente incentiva-to/motivato al successo di ciascuna impresa. Ilraggiungimento degli obiettivi dovrà poteressere ottenuto attraverso soluzioni non presta-bilite e, di volta in volta, diverse.

In tale contesto, l’outsourcing potrà essereuno strumento indispensabile per produrrebeni e servizi al costo più basso, con la qualitàmigliore e nel tempo più breve.

Ma quali sono i fattori che in una determi-nata impresa/E.O. rendono l’outsourcing con-veniente? Per rispondere a questa domandaoccorre, quantomeno, effettuare:

- un’analisi dell’esigenza;- un’analisi delle potenzialità/capacità interne

già disponibili o facilmente acquistabili;- una ricerca di mercato;- un raffronto tra rischi e dei benefici.

A monte di tale analisi occorre stabilire unprincipio di condotta innovativo: rinunciarealla definizione dei capitolati tecnici di “taylo-ristica” memoria, lasciando libere le organizza-zioni che dovranno soddisfare le esigenze allemodalità produttive ed alle soluzioni tecni-che/tecnologiche ritenute più appropriate.

Anziché un capitolato tecnico, l’Ammini-strazione della Difesa (A.D.) dovrà quindiriuscire a definire bene una specificazione del-l’esigenza e, se ricorre all’outsourcing, stabilireun soddisfacente service level agreement chefocalizzi bene l’attenzione sul prodotto e nonsui mezzi e i modi necessari per produrlo.

Nel ricorrere all’outsourcing occorre peròtenere bene in mente che lo scopo della “dele-ga” ad un privato contraente è solo quella diprodurre un bene e/o un servizio: alcuneresponsabilità non si possono delegare.

Rinunciando alla conduzione autonoma diun’impresa, l’A.D. mette, di fatto, nelle manidi un’altra azienda, compiti che spesso impat-tano sul successo di altre attività e, conseguen-


Fig. 4: Analisi delle potenzialità logistiche per singola attività.

32

temente, responsabilità che possono andaremolto al di là dell’oggettivo valore legato alsolo prodotto/servizio da acquisire.

In ultima analisi, la convenienza di ricorre-re all’outsourcing deve essere tradotta in termi-ni sia economici che di rischio.

Se la scelta dovesse essere fatta tra una solu-zione interna di costo K ed una soluzioneesterna di costo complessivo Q < K, la sceltanon dovrà necessariamente privilegiare quelledi costo inferiore. Per tale scelta dovranno esse-re valutati anche i fattori di rischio che ognisoluzione comporta ed a cui vengono assogget-tati altri servizi/apparati.

Se il rischio, ad esempio, di acquisire unelettrodomestico non funzionante può essereconsiderato accettabile, non altrettanto puòavvenire nel caso che l’acquisizione riguardiSistemi/Apparati e/o servizi di elevata rilevan-za operativa: per un sistema d’arma, le penali-tà calcolate come percentuali sul costo dellafornitura, non possono considerarsi compen-sative degli eventuali danni operativi e diimmagine. In questo caso, in presenza di con-dizionamenti interni (limitazione di fondi,

carenze di personale e/o infrastrutture) l’accet-tazione del rischio non può essere una respon-sabilità della sola organizzazione che per “fun-zione” risulta direttamente e visibilmente coin-volta nell’impresa. Nondimeno gli EE.OO.che ricorrono all’outsourcing (gli outsourced)devono assicurarsi che le aziende che si inten-dono delegare siano:- di concreta solidità finanziaria;- in possesso di competenze specialistiche

idonee;- in possesso di una struttura organizzativa

adeguata (Certificati di Assicurazione dellaQualità);

- motivate al successo dell’impresa;- coinvolgibili al rischio d’impresa.

Anche se in passato non è stato sempre così,per outsourcing non devono intendersi sole edesclusive acquisizioni di beni e/o servizi dall’e-sterno.

Sebbene, come già precisato, le “responsabi-lità sugli obiettivi” non siano delegabili, peroutsourcing si deve anche intendere la delegadi responsabilità parziali e continuative.

L’entità che accetta di produrre in outsour-


Fig. 5: Analisi delle esigenze medie di risorse riferite ad una intera struttura organizzativa (Ente o Industria).

cing (l’outsourcer), attraverso le responsabilitàcui viene sottoposta, deve sentirsi coinvolta alperseguimento degli obiettivi da parte delcommittente. Attraverso il coinvolgimento,deve essere stimolata/incentivata la “motivazio-ne” e l’interesse a mantenere negli anni l’attivi-tà di supporto, a recuperare gli investimenti,ad agganciare altri servizi, ad estendere la pro-pria attività presso altri clienti, ed a ricercaresoluzioni innovative.

Più l’outsourcer si sentirà motivato, condi-zionato da responsabilità stringenti e garantitosulla esistenza di prospettive di altre commes-se, migliore sarà il suo coinvolgimento alrischio d’impresa e maggiore sarà il suo impe-gno per il raggiungimento degli obiettivirichiesti.

La difficoltà maggiore per raggiungere talescopo è quindi costituita dalla preparazione delcontratto, che dovrebbe prevedere le possibili-tà di “innovazione” da parte dell’outsourcermediante la previsione di clausole che le tradi-zionali forme contrattuali spesso evitano, onon consentono.

L’obbligo di certificare prestazioni misura-

bili ed efficaci, infatti, comporta che i contrat-ti tendano a specificare dettagli, limiti e obiet-tivi intermedi anche laddove non siano neces-sari.

Frasi del tipo “con caratteristiche xy o supe-riori” oppure “... e quant’altro sarà necessarioper il raggiungimento degli obiettivi prefissati”,pur non definendo inequivocabilmente l’a-spetto della fornitura, non sono a detrimentodella stessa e, anzi, ne consentono il migliora-mento a beneficio sia del cliente che del forni-tore. Nondimeno, le specifiche contrattualidevono anche essere dure, intransigenti e pre-cise dove necessario, in modo da mettere subi-to le carte in tavola sulle conseguenze che unmancato servizio/fornitura comporta per l’in-tera impresa. La scelta delle penalità, per uncontratto di outsourcing, non dovrebbe esserelimitata alle percentuali di pagamento riferiteal costo contrattuale. Se il mancato soddisfaci-mento di un servizio per la Ditta vuol dire unapenalità di entità incomparabilmente inferioreal danno che l’A.D. ne riceve, è chiaro che ilrapporto di outsourcing è troppo sfavorevol-mente sbilanciato a svantaggio del committen-

33


Fig. 6: Disomogeneità nella percezione del rischio di impresa tra outsourcer ed outsourced.

34


te. Clausole più stringenti sulle responsabilitàdel contraente o che, quantomeno, leghino ipagamenti al raggiungimento di risultati pre-stabiliti, scoraggiano il proliferare legittimo eillegittimo dei sub-appalti ed aumentano l’in-teresse dell’industria a verificare/assicurare chela produzione/servizio sia efficace e convenien-te per il committente.

Per tener conto dei possibili cambiamenti incorso d’opera, e per dare all’Industria più certeprevisioni sulle future commesse, dovrebberopoi essere previsti dei meccanismi di revisio-ne/rinnovo del contratto e/o di riconoscimen-to di costi non previsti, con valutazioni deirischi che tale formula contrattuale comportanella lievitazione dei prezzi e delle necessarieriforme delle normative nazionali che sarebbe-ro necessarie.

Cosa si intende per Just in time e Just in case

Secondo un convincimento, maturato ini-zialmente nell’ambito dell’Industria nipponi-ca, sulla base del quale “le scorte sono proporzio-nali al grado di inefficienza di un’azienda”, si èormai diffusa e consolidata in tutti i Paesiindustrializzati, la strategia industriale di dra-stica riduzione delle scorte, con, a volte, elimi-nazione totale dei magazzini, e di sviluppo diuna forte e dinamica capacità di monitoraggiodella domanda e dell’offerta.Con Just in time si intende, di norma, l’out-sourcing secondo esigenza. Il Just in time vienea volte confuso con l’Outsourcing. In effettil’outsourcing viene spesso utilizzato per svolge-re attività di Just in time. Nel mentre, però, loscopo dell’Outsourcing è quello della “delega”ad un soggetto esterno di compiti che non siritiene vantaggioso svolgere direttamente, ilJust in time è diretto alla conduzione di attivi-tà produttive di materiali e servizi secondo esi-genza, riducendo le scorte ed i costi fissi.E ciò va inteso in maniera indipendente da chisvolge il servizio, anche se, generalmente il ser-vizio Just in time è offerto da un outsourcer.La vera essenza del Just in time è, in altri ter-mini, quella di produrre/acquisire beni e servi-zi riducendo a zero la immobilizzazione dellerisorse necessarie. E ciò, sia che si tratti di benie servizi pronti in commercio, sia che gli stessivengano prodotti in proprio. Il principio dina-

mico del Just in time è la riduzione dell’inerziaproduttiva che dipende dall’isteresi di rispostadi qualsiasi organizzazione militare e civile,dalla tipologia di prodotto/servizio, dalle di-sponibilità/apertura del mercato. Essendo lestrutture organizzative della P.A., oltre cheregolato da compiti istituzionali prefissati (perfunzioni) notoriamente grandi, è ovvio che,coerentemente con le leggi della fisica, l’inerziaall’adattamento alle esigenze non può cherisultare elevata (flessibilità bassa). Lo scopodella P.A., inoltre, istituzionalmente non è maistato il profitto. L’adozione delle nuove tecno-logie, laddove comportino il raggiungimentodi migliori profitti è quindi avvenuta conmolta più rapidità nell’I.P.. Il Just in time puòquindi essere riferito a due distinte tipologie diattività:- acquisizione di prodotti pronti in commer-

cio, denominati anche COTS (CommercialOff The Shelf), secondo esigenza (prevalen-te nell’ambito governativo);

- organizzazione di una catena produttiva dibeni e/o servizi attraverso la pianificazione,il coordinamento e l’integrazione puntualedi tutte o parte delle attività di un processoproduttivo secondo esigenze stabilite,tempi prefissati, e responsabilità individua-li ben definite e sperimentate (in uso nel-l’ambito industriale).

Bisogna prendere atto che lo straordinario svi-luppo delle tecnologie dell’informazione èstato più rapidamente assorbito dall’I.P., che èpertanto in grado di offrire servizi innovativi, aprezzi convenienti, in tempi più brevi e conmodalità superiori di quanto possa fare l’A.D..Ne consegue che le iniziative di Just in timenon possano che vedere privilegiati gli outsour-cer. Per una buona scelta delle prestazioni ditipo Just in time occorre assicurare che il rischiosia:- basso. A tale scopo occorrerà che ci sia:

➣ un’elevata disponibilità di offerta;➣ un’eccellente capacità di coordinamento

nell’utilizzo delle risorse;➣ un efficace sistema di trasporti;➣ un’eccellente gestione delle informazioni;➣ un affidabile meccanismo di certificazio-

ne degli impegni e degli ordini;- accettabile. Occorre infatti confrontarlo

con:

35


➣ la valenza operativa del bene/servizio;➣ le condizioni di sicurezza previste;➣ le criticità dei materiali disponibili;➣ la complessità dei sistemi e/o servizi con-

nessi;➣ l’esigenza di impegni e cooperazioni sot-

toscritti;➣ l’adeguatezza alle normative in vigore.Nel complesso, il ricorso alle prestazioni Just

in time deve sempre offrire costi e tempi moltopiù convenienti, prestazioni possibilmentesuperiori e possibilità di cooperazioni/inter-scambio non ridotte.

Per Just in case, per contro, si deve intende-re la tipologia di produzione/acquisizione dibeni e servizi destinati ad assicurare una pienaautonomia operativa, non legata alle disponi-bilità esistenti sul mercato, e poco dipendentidai condizionamenti politici, sindacali e finan-ziari.

Just in case rappresenta una strategia di sup-porto che assicura una disponibilità dei pro-dotti e dei servizi in forma prevalentementecautelativa e, se necessario, persino autarchica,perseguita attraverso lo sviluppo di concretecapacità di pianificazione, pre-finanziamento,immobilizzazione e conservazione di risorse edi organizzazione tecnico/industriale specifica-mente destinate a tale scopo.

Le acquisizioni necessarie “nel caso dovesseroservire” riguardano, principalmente, i materia-li/servizi di sicurezza, i materiali non reperibilisul mercato (specifici per uso militare), i longlead items, i materiali sensibili, che hanno,quindi, un diretto impatto con i problemi didifesa degli interessi nazionali, la salvaguardiadella vita e dell’ambiente, la sicurezza/affidabi-lità degli impianti ed il mantenimento degliimpegni di elevata rilevanza politica, sociale edeconomica.

Come spesso accade, la virtù sta nella via dimezzo. Sebbene tra le varie nazioni, e anche frale varie F.A., le soluzioni adottabili dipendanosempre da fattori difficilmente omogenei, eche la cosiddetta “via di mezzo” sia diversa dacaso a caso, è chiaro che nel nuovo contestogeo-politico, caratterizzato da strumenti tecni-ci, interessi commerciali e orientamenti politi-ci ormai globalizzati, le soluzioni Just in timestanno assumendo una rilevanza sempre cre-scente.

Tenendo conto delle possibilità offerte dalmercato, sarà opportuno analizzare i pro e icontro della nuova strategia di acquisizione evalutare i vantaggi che derivano da una più omeno spinta capacità di produrre supportotecnico logistico autonomo o di affidarsi allibero mercato secondo esigenza.

Per le F.A., la scelta tra Just in time e Just incase è resa difficile da implicazioni che, nor-malmente, sono molto più complesse di quel-le esistenti presso l’Industria:- esigenza operativa;- politiche, anche locali, di impiego del per-

sonale e delle risorse della Difesa;- normative/regolamenti di carattere legale

e/o amministrativo nell’impiego dei fondi enella gestione dei beni.E’ difficile immaginare che un sistema d’ar-

ma possa essere acquisito, impiegato e mante-nuto facendo sempre ad esclusivo affidamentoall’I.P. con criteri di Just in time!

Anche se il criterio del Just in time si riferi-sce spesso all’acquisizione di beni e serviziCOTS, in una struttura organizzativa come laDifesa, con potenzialità comunque elevateanche dal punto di vista tecnico - industriale,con esso si dovrebbe anche intendere la capaci-tà di organizzare meglio le proprie catene pro-duttive, semplici o complesse.

Acquisire e/o produrre beni e servizi Just intime può certamente ridurre drasticamente gliaccantonamenti e, conseguentemente, le risor-se necessarie per il soddisfacimento delle esi-genze.

Per raggiungere tale obiettivo sarà perònecessaria una forte capacità di integrazionedelle risorse e valorizzazione delle informazio-ni, il monitoraggio continuo della domanda edell’offerta e nuovi strumenti di gestione ope-rativa, contabile e amministrativa di tutte lerisorse disponibili (personale, mezzi, materiali,infrastrutture e finanziamenti).

Il problema logistico nelle F.A.

Con le recenti leggi di ristrutturazione eriorganizzazione della Difesa (vertici, area cen-trale e tecnico – industriale) il problema dellasupportabilità di uomini, mezzi e sistemi d’ar-ma è stato finalmente e giustamente legatodirettamente ai fattori di efficacia dello stru-

36


mento militare e, conseguentemente, diretta-mente correlato alla efficienza/disponibilità deimezzi ed ai costi di acquisizione di esercizio edi alienazione.

L’acquisizione dei sistemi d’arma in comunecon altre F.A. dei paesi NATO ha acceleratotale processo di adeguamento, e stimolato gliEE.OO., tecnici, operativi e finanziari, ad unapiù attenta analisi dei problemi relativi allasupportabilità e sostenibilità dei mezzi. Paralle-lamente, anche l’Industria, del settore Difesa,un tempo poco sensibile al supporto logistico,ha sentito la necessità di adeguare le propriestrutture organizzative per migliorare le capaci-tà competitive in un ambito sempre menoristretto ai soli confini nazionali.

Dal maggior coinvolgimento indotto daragioni di mercato ne sta derivando che l’I.P.,acquisendo maggiore competenza nel suppor-to in vita dei sistemi, risulti maggiormentecompetitiva, per qualità dei servizi e per con-venienza dei costi, anche nelle aree di suppor-to che in passato sono state di competenzadelle F.A.. E ciò sta aumentando il grado dicoinvolgimento nel rischio d’impresa, conbenefici consistenti sia nel servizio di supportoesprimibile sia nelle capacità di affermazionedei propri prodotti sul mercato nazionale edinternazionale.

Il nuovo Libro Bianco della Difesa dà giustorisalto allo strettissimo legame esistente traRequisito Operativo e Requisito Logistico.Esso recepisce con una maggiore sensibilità,rispetto al passato, la crescente tendenza dellenazioni Europee/NATO alla costituzione diforze operative comuni e ben integrate, ladiversa strategia produttiva dell’Industria(competizione a livello globale) e le evoluzionidelle tecnologie informatiche e di interscambiodelle informazioni. Nel contempo, l’interessedell’I.P. a proporsi come fornitrice di prodottie di servizi di supporto competitivi produceanche un assottigliamento delle barriere esi-stenti tra prodotti destinati agli usi militari equelli destinati al mercato civile. Se i materialidisponibili in commercio possono validamen-te e più convenientemente essere utilizzatianche per usi militari, le conseguenze direttesull’organizzazione industriale e militare pos-sono essere stravolgenti. Cambiano infatti lestrategie di impegno del Personale tecnico,

delle normative standard, delle infrastrutturetecnico – logistiche.

Differenti diventano le tipologie di attivitàdi supporto esprimibili dalle F.A., l’impegnodei fondi e i rapporti di collaborazione tra F.A.nazionali ed internazionali e tra F.A. e Indu-stria.

Diverse diventano le responsabilità degliEnti, i compiti istituzionali, i criteri di impie-go dei SS/AA (Sistemi/Apparati), i livelli dirischio ed i fattori di condizionamento internied esterni alle F.A..

In effetti, ogni attività istituzionale haanche un risvolto economico che la condizio-na.

Il giusto compromesso tra massimizzazionedei benefici e minimizzazione dei costi devequindi essere determinato da un’attenta analisipreliminare alla fase di acquisizione. Occorresempre ben valutare i condizionamenti indottida fattori tecnici, politici, sociali ed economi-ci. Occorre cioè sempre verificare quali siano lerisorse comunque già disponibili nelle F.A. chein ogni caso potrebbe convenire utilizzare,verificare i vantaggi ottenibili attraverso le atti-vità di cooperazione e valutare quali soluzionitecniche potrebbero conseguire i migliori risul-tati in termini di compromesso più vantaggio-so in un determinato arco temporale. Tale pro-cesso dovrebbe poi essere tenuto sotto costan-te, dinamico controllo, per essere pronti adogni opportuno cambiamento laddove i fatto-ri condizionanti precitati dovessero mutare.

La logistica di ciascuna F.A. dovrebbe esseresupportata da un processo continuo di analisidelle proprie esigenze, delle proprie potenziali-tà (nel contesto interforze) e delle condizionidi mercato, per pervenire alla scelta di soluzio-ni che, di volta in volta, possano essere consi-derate quelle ottimali in termini di compro-messo più vantaggioso tra scelte che privilegia-no l’autonomia dei vari EE.OO. (Just in case)o la dipendenza da operatori del libero merca-to (Just in time).

Il Supporto Logistico della Difesa dovrebbe,cioè, diventare anche un problema di RicercaOperativa, da svolgere a livello sia centrale cheperiferico, volto a fornire continuo supporto alprocesso decisionale da parte dei responsabilioperativi, tecnici e amministrativi.

La logistica delle F.A. non è, pertanto, un

37


problema che può essere risolto esclusivamen-te a priori, con gli studi di LSA (Logistic Sup-port Analysis) e ILS (Integrated Logistic Sup-port), e, tantomeno, esclusivamente a posterio-ri, come l’esperienza ha già insegnato.

I sistemi d’arma sono sempre caratterizzatida una forte componente prototipica e da unaelevata necessità di innovare, adeguare e rimo-dellare (mutamento della minaccia e/o dell’esi-genza operativa).

Per tali ragioni il monitoraggio continuodelle prestazioni, del comportamento in servi-zio (dati di rientro dal campo) devono costi-tuire elementi insostituibili di analisi e valuta-zione per il dinamico riallineamento degli stru-menti di supporto.

Occorre cioè verificare con continuità ilrisultato degli investimenti effettuati nell’ac-quisizione dei nuovi sistemi.

Tale verifica richiede il rilievo costante diinformazioni relative alle caratteristiche presta-zionali, alle modalità di guasto ed alla stimadella vita residua dei componenti.

Con tali conoscenze è possibile effettuare ilriallineamento continuo delle scorte (anchesolo virtuale, con procedure Just in time e conil coinvolgimento diretto dell’Industria pro-duttrice, oppure tramite organizzazioni inter-forze, agenzie/consorzi), il perfezionamentodelle procedure di manutenzione e la progetta-zione di eventuali modifiche tecniche.

Nel prossimo futuro le F.A. italiane (edanche NATO/UE) dovranno sapersi proiettarein qualsiasi area operativa, senza condiziona-menti ambientali, con il minimo preavviso econ la massima rapidità di integrazione.

Esse dovranno disporre:- di sistemi d’arma ad altissimo contenuto

tecnologico, spinta automazione ad elevatacapacità di autotest;

- di equipaggi ridotti ed altamente professio-nali e specializzati;

- di unità operative con livelli di Disponibili-tà Operativa molto elevati (per le UU.NN.,anche superiori all’80%).Il problema logistico delle F.A. non potrà

essere risolto una volta per tutte in una solafase del processo di acquisizione. Esso puòavere soluzioni diverse da nazione a nazione,persino tra F.A. di una stessa nazione, e variarenel tempo.

E’ necessario quindi che ciascuna F.A. siorganizzi sempre per avere strutture di sup-porto, autonome o acquisite dall’Industria,mantenendo elevate/spinte le capacità di pia-nificazione, controllo, analisi, valorizzazione especificazione, con caratteristiche di versatilitàe dinamicità molto più ampie rispetto alleattuali.

La Globalizzazione dei mercati

L’espansione dell’economia dei paesi mag-giormente industrializzati, conseguenza di unasempre maggior apertura degli scambi interna-zionali, della riduzione dei costi di trasporto e,recentemente, dello straordinario sviluppodelle tecnologie informatiche e delle telecomu-nicazioni, ha reso l’intero pianeta un immensomercato, accessibile in tempo reale e con pos-sibilità di offerta di beni e servizi quasi sempresuperiore alle effettive esigenze.

Il mercato globale è certamente una nuovaopportunità di sviluppo ma è anche foriero dirischi, nuovi problemi e nuove criticità.

L’assottigliamento delle barriere commer-ciali ed il pulsare continuo di centinaia dimilioni di transazioni giornaliere che annulla-no i confini geografici ed appianano le barrie-re, legali, culturali, religiose e politiche, haintensificato l’interdipendenza economica efunzionale di ogni singola cellula organizzativadel globo, stravolgendo equilibri, stabilità epotenzialità.

Se è vero che le disponibilità di un bene/ser-vizio possono risultare così elevate da ampliarele possibilità di scelta, potenziare le capacità disviluppo ed elevare le probabilità di successo diqualsiasi iniziativa, è anche vero che le interdi-pendenze economiche e funzionali (tecnicheed operative) sono diventate così complesse edarticolate da legare in maniera strettissima,direttamente ed indirettamente, realtà produt-tive fra loro sconosciute e lontanissime geogra-ficamente, culturalmente, politicamente edeconomicamente.

Può quindi succedere che una turbativalocale in oriente (sciopero, incidente, conflit-to), interrompa un flusso di rifornimenti neces-sario per varie catene produttive in occidentecon un nesso di causa-effetto difficilmente pre-vedibile e, a volte, persino impensabile.

38


Tutti i paesi del globo sono ormai legati dauna densa e complicata trama di relazioni cherende la stabilità sociale e politica dipendentein misura sempre maggiore da regolamenti eda pratiche non sempre legate alle leggi ed allenorme interne a ciascuno di essi.

Da ciò ne deriva un forte impulso ad incre-mentare i rapporti tra nazioni, passando dagliaccordi bilaterali a quelli multilaterali e coin-volgendo/utilizzando il sistema privato perappianare la strada alle intese fra governi.

Nell’ultimo decennio si è, in particolare,consolidato l’inizio di un nuovo periodo stori-co: l’era dell’informazione, inizialmente fruttodel processo tecnologico nel campo delle tele-comunicazioni ed in quello informatico.

La globalizzazione dei mercati è causa econseguenza di questa nuova era e, quindi,non costituisce opzione ad altri scenari. Ilfenomeno della globalizzazione è sorretto daimponenti e multidimensionali tendenze difondo che obbligano ciascuna Nazione e/oOrganizzazione interna a sostanziali cambia-menti nelle istituzioni, nei sistemi sociali, neimodi di gestire e nelle politiche economiche eindustriali.

Per l’Italia e le nostre F.A. è quindi indi-spensabile stringere ulteriormente i legami conl’Europa, con le F.A. NATO, in modo da potersostenere sfide economiche ed impegni socialie civili che non possono essere più sorretteautonomamente.

E in tale contesto, la revisione del processodi acquisizione non può che risiltare inevita-bile.

Le F.A. e l’industria

Come accennato in premessa, lo “scoppiodella pace” di qualche decennio fa aveva fattocredere a quasi tutti i Paesi occidentali chefosse finalmente possibile una fortissima ridu-zione delle spese militari.

Il processo di contenimento di tali spese statuttora avvenendo, è stato certamente un fattoestremamente positivo, ma le ragioni e/o moti-vazioni che lo sostengono sono molto diverseda quelle che lo avevano originato. L’esigenzadi strumenti di difesa, si è infatti visto, non èaffatto cessata. Per le F.A. italiane, ad esempio,gli impegni in operazioni umanitarie e di con-

tenimento dei conflitti in aree vicine e lontaneal territorio nazionale sono enormementeaccresciute.

Eppure il processo di riduzione delle forze edegli armamenti continua ed è comune a tuttele nazioni della NATO.

Si tratta, in effetti, di un processo di otti-mizzazione delle risorse che mira a potenziarele capacità di intervento attraverso la specializ-zazione delle forze, la cooperazione, la riduzio-ne degli sprechi e l’aumento di efficacia deisistemi.

Il processo è iniziato in USA negli anni 90,con direttive del DoD che miravano a ridurregli standard militari ed a favorire quelli indu-striali e/o internazionali.

Nella produzione dei Sistemi/Apparati, erastato infatti notato che l’uso di standard mili-tari, anche se dava sufficiente certezza sullaidoneità degli stessi per usi militari, era nelcomplesso:- motivo di consistente lievitazione dei prezzi;- un freno all’evoluzione tecnologica;- una riduzione della capacità di esportazione

da parte dell’industria nazionale.Con le direttive dei massimi vertici dello

Stato, la strategia del DoD USA nell’ultimodecennio è mutata radicalmente. La nuovapolicy, descritta nel documento DoD 5000,che disciplina il processo di acquisizione, privi-legia la specificazione dei risultati e riduce dra-sticamente i condizionamenti sui metodi perraggiungerli. In sostanza, il DoD USA intendeacquisire le “prestazioni” ed ha impostato rego-le innovative per assicurare che gli Elementi diOrganizzazione Operativi possano trovare sod-disfatte le proprie esigenze in tempi brevissimied a costi complessivi estremamente ridotti: inbreve, hanno privilegiato i prodotti disponibi-li sul mercato (COTS) approvvigionati concriteri di Just in time.

In altri termini, dando priorità al consegui-mento dei risultati, più che al rispetto delleprocedure, la competizione per le fornituremilitari si è estesa anche all’Industria che nor-malmente non operava per la Difesa, all’inter-no e all’esterno dei confini nazionali.

Anche per le nostre F.A., la generalizzatariduzione dei bilanci della Difesa non può chespingere verso la scelta più oculata dei prodot-ti più convenienti in termini di rapporto

39


costo/efficacia. E ciò si traduce nella maggiornecessità di confronto a livello mondiale diquello che offre il mercato e nella revisionedelle modalità produttive dei servizi all’internodi ciascun E.O. dell’A.D..

Bilanci sempre più ridotti, tecnologie inno-vative molto promettenti ed accessibilità ad unmercato globale sempre crescente, hanno con-sentito l’avvio di una ristrutturazione dellaDifesa i cui risultati saranno sicuramente posi-tivi in termini sia economici che di efficaciadegli strumenti militari.

In merito a tali problematiche si ritiene peròutile fare qualche ulteriore considerazione. Ilprocesso di razionalizzazione di cui si è fattocenno ha interessato sia l’Industria della Difesa(Arsenali), sia l’Industria per la Difesa. Taleprocesso non sta avvenendo sulla base di unapolitica economica omogenea e prestabilita.

L’Industria nazionale per la Difesa, untempo abbastanza protetta dalla domandainterna, si è, troppo rapidamente, trovata afronteggiare:- una caduta della domanda, interna ed ester-

na;- una competizione internazionale più

agguerrita e, spesso, meglio supportata dallerispettive politiche nazionali;

- una rigidità interna delle F.A. e del sistemaPaese (normative, leggi, politiche nazionalie locali) che non sono state sufficientemen-te pronte a recepire i cambiamenti soprav-venuti.In queste condizioni le scelte dell’Industria

nazionale hanno dovuto includere fortissimitagli alle proprie potenzialità, con conseguentiaccorpamenti e riduzioni, anche delle aree dieccellenza.

Allo stato dei fatti, oggi, l’Industria nazio-nale per la Difesa si trova in uno stadio delprocesso di riorganizzazione dove le scelte daoperare sembrano ancora, in parte, da defi-nire.

Aspetti che sembrano, al momento, abba-stanza poco chiari sono infatti:- il ruolo che l’Industria può assumere a livel-

lo nazionale attraverso un più diretto estretto coinvolgimento della stessa nelrischio d’impresa connesso con lo sviluppodi nuovi sistemi d’arma: livello delle garan-zie da offrire, coinvolgimento nel supporto

logistico in servizio, supporto tecnico-inge-gneristico per le F.A.;

- il peso che l’Industria nazionale può eserci-tare nei consorzi internazionali NATO/UE.Per le F.A. italiane, quindi, cosa mantenere,

cosa migliorare e cosa affidare all’esterno èancora una questione aperta, che interessa ecoinvolge tutti gli EE.OO..

La ricerca di maggiore efficienza, con menosoldati ma più addestrati ed attrezzati, il ruoloaggiuntivo delle F.A. come strumento di Peace-Keeping in cooperazione internazionale, la pro-spettiva di un’unica Forza Armata Europea,sono tutti fattori che generano l’opportunitàdi:- diversificare gli strumenti di supporto un

tempo orientati a criteri di stretta autono-mia/autosufficienza/autarchia;

- reidentificare i migliori e più specifici forni-tori di servizi e materiali comuni eliminan-do le barriere geografiche nazionali;

- adottare i criteri privatistici di costo/effica-cia e competitività anche nell’ambito delleorganizzazioni interne.La parola d’ordine, anche per le nostre F.A.,

diventa quindi “ristrutturazione”.Per ristrutturazione si deve intendere un

programma di:- ridefinizione dei compiti d’istituto dei vari

EE.OO;- riduzione dei costi fissi attraverso la diversi-

ficazione delle procedure di produzione dibeni e servizi e/o in outsourcing;

- adattamento dei criteri di riduzione dellescorte/accantonamenti favorendo le produ-zioni (sia in proprio che in outsourcing) conmodalità Just in time.E “ristrutturare” equivale anche a “esterna-

lizzare”.Ma perché ciò risulti veramente efficace,

occorre anche rivedere le modalità di coopera-zione con l’Industria. Occorre cioè che nellespecifiche tecniche contrattuali venga datomaggior risalto alla specificazione delle presta-zioni, della qualità, dei tempi di fornitura,delle garanzie e delle condizioni di sopportabi-lità post vendita.

Tale processo riorganizzativo non riguardapiù le sole F.A.. Ogni decisione dev’essere fattatenendo presente una visione del sistema paeseche dovrebbe considerare le F.A. e l’Industria

40

come entità certamente distinte come compitiistituzionali, ma in netta simbiosi per quantoriguarda gli interessi economici, scientifici(tecnologici) e sociali.

L’organizzazione per funzioni edil funzionamento per obiettivi

Per uno strumento operativo dovrebbe essereprioritario il conseguimento del risultato enon il rispetto delle procedure.

La maggior parte delle organizzazioni, siapubbliche che private, e le F.A. ne sono certa-mente comprese, sono invece, strutturate perfunzioni. Ogni elemento organizzativo internoha un proprio specifico compito al quale sidedica in modo spesso esclusivo. Tra i variEE.OO., la comunicazione a volte è minima,con modalità e prassi prestabilita e formale(fogli, modalità, dispacci).

In tale situazione, la sinergia delle forzerisulta spesso molto scarsa. Ciascun elementoopera in maniera autonoma, come cellula a sestante, con paratie stagne, impenetrabili eavulse dalle esigenze e dalle responsabilità deglielementi vicini.

Emblematica può essere l’organizzazionedestinata agli approvvigionamenti nella Pub-blica Amministrazione. Nelle F.A., per esem-pio, fino a qualche anno fa, gli approvvigiona-menti avvenivano prevalentemente sulla basedi finanziamenti prestabiliti a monte, con pre-visioni abbastanza imprecise delle esigenze.Un’analisi non sempre accurata degli effettivibisogni e delle risorse già disponibili, ed itempi necessari per espletare le gare e per pro-durre i materiali delle forniture, inficiavanocomunque qualsiasi processo di valutazionepreliminare. Inoltre, per eventuali eccedenzenelle acquisizioni, specie nei casi di materialideperibili o a scadenza, per smaltire gli stessipoteva succedere che il consumo venisse “faci-litato” e che le successive previsioni ritenesserofisiologico il superconsumo precedente, for-zando un bisogno parzialmente effettivo ocreando una propensione allo spreco. Per imateriali non di consumo, acquisiti per la con-duzione delle manutenzioni, la mancanza disufficiente analisi preventiva del supporto logi-stico necessario e l’assenza di strumenti dicostante monitoraggio e valorizzazione dei dati

provenienti dal campo, ha portato a situazionidi spreco altrettanto paradossali:- acquisizione dei soli materiali suggeriti dalle

Ditte. Nel caso di scarsa esperienza sul com-portamento in servizio, tipico dei SS/AAsviluppati e prodotti su specifico requisitomilitare, la fornitura dei materiali di sup-porto ha spesso coinciso con materiali ecce-denti la produzione e non con quelli mag-giormente soggetti a consumo;

- acquisizione di materiali sulla base di valu-tazioni statistiche e tecniche errate a scapitodi quelli effettivamente necessari (causeaccidentali e/o fortuite).La valutazione dei consumi fatta sulla base

delle cessioni avvenute da parte dei magazzini,insomma, esprime la capacità di assorbimentodei materiali e non il reale fabbisogno.

Una corretta procedura di acquisizionedovrebbe essere avviata, certamente, con unastima iniziale comunque imprecisa, ma devepoi essere seguita da capacità di analisi suglieffettivi consumi (distinguendo i fisiologici daquelli accidentali) e costante cooperazione contutti gli Elementi di Organizzazione della cate-na di impiego (utente, manutentore, gestoredel magazzino, Uffici Tecnici/Amministrativied Enti Centrali).

Ma le difficoltà di produrre supporto logi-stico in una struttura per funzioni non si esau-riscono solo nel processo di acquisizione. Lesuccessive attività di collaudo, dislocazione neimagazzini, presa a carico, gestione centralizza-ta, conservazione, distribuzione e impiego dimateriali possono essere alquanto farraginose eburocratizzate, allungando i tempi di approv-vigionamento.

In una siffatta struttura organizzativa viene,infatti, prima il controllo e poi il servizio. L’at-tenzione viene più facilmente focalizzata sullagestione amministrativo-contabile del bene enon sull’esigenza operativa. Le funzioni deivari Enti acquisiscono pari dignità e vieneignorato il fatto che l’intera organizzazionepossa avere come unico scopo la soddisfazionedel bisogno operativo.

Se, in una organizzazione complessa comele F.A., la struttura per funzioni è insopprimi-bile, occorre prendere atto che, stante le attua-li normative, essa presenta due pericolosi puntideboli:


41

- il carico di lavoro tra i vari elementi diun’organizzazione è spesso disomogeneo.Alcuni EE.OO. esistono solo perché esisto-no le funzioni (competenze e responsabilità)o sono proporzionati ad un carico di lavororiferito ai picchi oppure ai fondi;

- lo svolgimento delle singole funzioni (com-petenze e responsabilità) esime o distraedalla visione complessiva dell’obiettivo daraggiungere e che sta alla base che giustifical’esistenza di tutta l’organizzazione.Per correggere questo tipo di inconvenienti,

le soluzioni possono essere diverse:- individuazione del Program Manager

responsabile del raggiungimento di bendeterminati obiettivi e con capacità di ope-rare e intervenire trasversalmente alle orga-nizzazioni verticalizzate;

- acquisizione degli strumenti di supportoesterni, del tipo Outsourcing, con capacità difornitura di beni e servizi (incluso il sup-porto ingegneristico e la consulenza), deltipo Just in time.Non esistono, però, ricette standard da

adottare in ogni circostanza. Infatti, i ProgramManager (o Process Owner) possono coesisterecon attività di Outsourcing e Just in time, i pro-grammi possono essere segmentati in sottopro-cessi, e le figure responsabili possono apparte-nere o meno alla struttura organizzativa perfunzioni.

Elemento determinante in qualsiasi possibi-le approccio è la “responsabilizzazione”, a varilivelli, di tutti gli elementi coinvolti nel Pro-gramma/Processo. E’, tutto sommato, uno deiconcetti cardine dei principi della Qualità o,meglio, del “Total Quality Managment”:responsabilizzazione degli addetti di qualsiasiattività lavorativa, per motivarli e renderli pro-tagonisti di un successo comune nel raggiungi-mento degli obiettivi prefissati.

In un’organizzazione per processi, la leader-ship non è più la sola mente pensante. Compitoprincipale della leadership, in questo caso, è ilcoordinamento, il “trascinamento”, l’infusionedi entusiasmo, convincimento e motivazione.

Il compito del leader, insomma, è divenutopiù complesso: esso deve coniugare capacità eresponsabilità di comando e necessità di coin-volgimento con le esigenze e le opinioni deisingoli per rendere questi ultimi operatori

responsabili, attori e non comparse, elementidi pari dignità il cui valore va misurato sullaqualità del lavoro svolto e non sulla tipologiadella specifica funzione assolta.

Se quanto affermato viene accettato, il pro-blema si sposta subito sulla scelta degli obietti-vi i quali devono:- essere INNOVATIVI

• Esempio: brevissimi tempi di approvvigio-namento ed eliminazione dei magazzini;

- essere MISURABILI• Esempio: scelta di Outsourcing che con-

sente vantaggi certi e paragonabili con laprecedente organizzazione;

- essere PERSEGUIBILI• devono esistere gli strumenti normativi e

finanziari necessari;- costituire una SFIDA

• devono costituire attività non prevista dallespecifiche comuni competenze.

Vantaggi e svantaggi dell’outsourcing

Nel caso di materiali e servizi di uso comu-ne e/o commerciale, l’uso dell’outsourcing stadiventando ormai una pratica insostituibile.

Si può dire che la convenienza di fare ricor-so all’outsourcer sia direttamente proporzionalealla disponibilità sul mercato del ser-vizio/materiale richiesto.

Mano a mano che le esigenze delle F.A. sispostano verso campi specializzati o meno dif-fusi, il rischio di non poter disporre del sup-porto dell’I.P. aumenta e, parallelamente, cre-sce la convenienza ad una più spinta autono-mia. Naturalmente la separazione e/o interdi-pendenza di questi fattori non sempre è nettae astratta dalle decisioni/policy delle F.A..

Le F.A. gestiscono problematiche manuten-tive spesso atipiche, non correlabili con le esi-genze su apparati similari in uso presso l’Indu-stria (Unità Navali in mare, ad esempio).

Per il supporto logistico dei sistemi d’armaoperativi è inevitabile uno sbilanciamento tradomanda, o bisogno, effettiva e risorse fisseche occorre mantenere per soddisfarla.

In situazioni operative, la tradizionale con-tabilità industriale perde senso, a meno chenon venga attribuito un valore contabile allasemplice disponibilità operativa degli strumen-ti di supporto.


42

Proprio sul costo di tale disponibilità occor-re puntare l’attenzione, se si vuole valutare laconvenienza o meno di coinvolgere l’I.P. nelleattività di supporto logistico.

In effetti, se l’I.P. venisse incoraggiata alrischio d’impresa, sarebbe possibile che anchesettori specialistici delle F.A. possano essereaffrontati dalla stessa e che dalla maggioreaffermazione e diffusione di sistemi/soluzionimilitari si possa poi passare alla produzione dibeni e servizi di interesse commerciale.

L’uso di prodotti disponibili sul mercatoimpatta enormemente sul supporto logistico.Attività di definizione dei materiali di suppor-to e di gestione della configurazione dipendo-no dalla tipologia di SS/AA e dalla loro diffu-sione in commercio (incentivazione del dualuse).

Naturalmente, l’outsourcing, essendo unadelega ad un fornitore esterno, comporta tuttii rischi connessi con l’affidabilità che tali forni-ture possono offrire, incluso il monopolio.

Occorre valutare attentamente quali possa-no essere le conseguenze di un mancato rispet-to degli obblighi contrattuali da parte del pri-vato contraente. Tali rischi devono essere com-misurati al possibile danno che l’A.D. potreb-be ricevere e, conseguentemente devono esserestabilite le relative penalità e/o misure cautela-tive. Analogamente, le procedure di Just in timedevono essere commisurate al rischio connessocon l’insuccesso dell’attività acquisitiva. Lad-dove sia indispensabile evitare l’interruzione diun attività operativa, l’acquisizione di strumen-ti di supporto Just in case è obbligatoria. Pertale ragione, per i sistemi d’Arma, l’acquisizio-ne di repliche, dovute a ragioni strategiche o dilunghi tempi di approvvigionamento, non puòche portare ad un consistente ricorso alleacquisizioni Just in case.

In questi casi, una possibile soluzione perridurre i costi del supporto logistico è la conso-ciazione fra diversi utenti (programmi dicooperazione).

Un’alternativa potrebbe essere quella difavorire i sistemi commerciali immediatamentedisponibili. Se ciò è possibile per sistemi di usocivile, è però difficile immaginare che lo stessopossa essere fatto per tutti gli apparati di unSistema d’Arma.

Ma, in sintesi, quali sono i principali van-

taggi e svantaggi di cui occorre tener conto pervalutare la convenienza dell’outsourcing?

Tra i vantaggi dovranno essere sicuramenteinclusi i seguenti:- le aziende, in genere, possono più facilmen-

te espandersi e contrarsi per seguire i muta-menti del mercato. Analogamente, le F.A.possono concentrarsi sul core business, dadefinire sulla base delle esigenze operative edelle necessità di riservatezza/segretezzadegli interessi nazionali;

- possono essere sempre acquisiti prodotti eservizi innovativi, al più alto contenuto tec-nologico, senza dover sostenere i costi diricerca e sviluppo.Le F.A., in particolare, possono disinteres-sarsi dal dover disporre di maestranze capacidi intervenire in campi di impiego eccessi-vamente ridotti.In tali campi risultano controproducenti siail livello d’impiego della manodopera, sia lecapacità tecniche esprimibili a causa di unaridotta possibilità di approfondimento eperfezionamento sul campo;

- possono essere ridotti i costi fissi e la immo-bilizzazione di risorse (personale, finanzia-menti, materiali, mezzi e infrastrutture);

- può essere realizzata una collaborazione conl’Industria in modo da incentivare quest’ul-tima ed un maggiore coinvolgimento tecni-co, e, conseguentemente, a trovare:• convenienza a produrre materiali e servi-

zi migliori, che meno la impegnino inattività manutentive;

• convenienza ad avere un cliente che dialustro e pubblicità alle proprie attività, inmodo da agevolare la penetrazione com-merciale in altri settori;

• convenienza a mantenere solido un rap-porto di collaborazione che dia affidabili-tà sulle future prospettive d’impiego. Essendo, inoltre, le F.A., degli eccellenti“testimoni” della solidità dell’Industrianazionale, una efficace collabora-zione/simbiosi tra queste entità non puòche avere positive ricadute anche per l’e-conomia nazionale.

Per contro, però, occorre tenere anche contodei numerosi possibili svantaggi:- perdita di Know How. L’abbandono di capa-

cità/autonomie consolidate da parte degli


43

arsenali può risultare irreversibile. L’Indu-stria non ha vincoli e/o responsabilità con-nessi con i compiti istituzionali della Difesae può negare la sua disponibilità in rispostaa fattori estranei alle F.A.;

- il ricorso I.P. può creare vincoli di dipen-denza di natura persino monopolistica, (cre-scita di monopoli e “cartelli”), assolutamen-te incompatibili con i compiti della Difesa;

- perdita di autonomia. La disponibilità ope-rativa di materiali e servizi può risultaredipendente da fattori non sempre governa-bili da strumenti amministrativi e legali(agitazioni sindacali, turbolenze politichee/o religiose fra paesi fornitori, cofornitorietc.);

- le politiche di esternalizzazione si scontranocon normative non pensate per utilizzarlenella forma più conveniente, né a livellonazionale e neppure internazionale;

- i prodotti/servizi pronti in commercio sonoa rapida obsolescenza e non sempre omolo-gabili in tempi ristretti. La loro supportabi-lità deve essere sempre considerata ridotta.

Outsourcing e supportabilità logistica: considerazioni di massimae iniziative possibili

La scelta di operare in Outsourcing, e/o concriteri più o meno spinti di Just in time, è unprocesso che deve essere avviato sulla base diuna attenta analisi delle esigenze, delle poten-zialità interne ed esterne alle F.A., delle possibi-lità offerte dal mercato, e, non ultime, anchedelle prospettive di creazione di entità sopran-nazionali (Agenzie NATO e europee, program-mi di cooperazione etc.).

La ristrutturazione della Difesa ha lo scopodi riallineare le contingenti disponibilità dibilancio alle effettive esigenze e potenzialità esi-stenti.

Fra queste esigenze, nell’attuale periodo sto-rico, particolare rilevanza assumono l’efficienzatecnico-operativa, necessaria per mantenereun’elevata credibilità in ambito NATO, e lasolidità militare ed industriale, per interpretareun ruolo di politica estera più confacente alruolo che l’Italia può giocare grazie alla propriaposizione geografica, all’economia nazionale edagli impegni assunti e/o in corso per il mante-

nimento della pace nel mondo.La logistica di una F.A. è come un vestito:

dovrebbe essere confezionato sul cliente. Essa èlegata all’area geografica e geopolitica dellanazione di appartenenza. Ciò che è proponibi-le negli USA come operate and forget o, usa egetta, ad esempio, non è esattamente e com-pletamente applicabile nei paesi europei (diver-se culture, esigenze e potenzialità) e difficil-mente applicabile presso i paesi emergenti.

Anche nei paesi maggiormente industrializ-zati, il ricorso all’Outsourcing e l’adozione dicriteri di Just in time richiede differenti adatta-menti organizzativi e normativi, che dipendo-no dagli specifici interessi nazionali e dalle spe-cifiche potenzialità preesistenti.

La Difesa, per soddisfare le proprie esigenzeoperative, ha sempre dovuto scegliere tra stru-menti di piena autonomia e Outsourcing. Ciòche distingue l’attuale strategia di acquisizionedei principali paesi NATO è la tendenza ad“acquisire le prestazioni” e non quella di acqui-sire solamente gli strumenti per conseguirle(PBL/WOF - Performance Based Logistics andWarfighter Operational Effectiveness).

Nello stabilire i requisiti operativi dei nuoviSistemi d’Arma, viene pertanto dato maggiorrilievo al rispetto di clausole contrattuali chemeglio specificano la qualità, le condizioni digaranzia e il rispetto dei tempi necessari alladisponibilità operativa che dovrà essere conse-guita. A tale scopo le specifiche contrattualidevono contenere:- la descrizione di prestazioni definite e misu-

rabili;- le caratteristiche tecniche legate a quelle pre-

stazionali;- un piano di Assicurazione della Qualità che

leghi in modo indissolubile l’azienda allecapacità di fornire le prestazioni richieste;

- gli accorgimenti contrattuali capaci diincentivare l’Industria al di là dei più imme-diati ritorni economici (estensione delcampo di intervento negli anni e nelle tipo-logie di SS/AA)Per quanto riguarda la Marina Militare, ad

esempio, si dovrà tener conto che nel futurosono previste:- Unità Navali ad altissimo contenuto tecno-

logico con una spinta automazione ed eleva-ta capacità di autotest (smart ship);


- equipaggi molto ridotti ma altamente pro-fessionali;

- numero delle Unità Operative abbastanzaridotte ma con un coefficiente di Disponibi-lità Operativa molto elevato, anche superio-re all’80%.I criteri da porre a base delle nuove acquisi-

zioni sono quindi:- l’elevata flessibilità di impiego (modularità,

riconfigurabilità, multiple purpose);- l’elevata affidabilità e manutenibilità dei

sistemi/apparati;- l’elevata percentuale di Apparati acquisiti

pronti in commercio (COTS);- il basso costo complessivo del ciclo di vita

(costi di acquisizione, di conduzione e dialienazione);

- degli elevati livelli di sicurezza d’impiego, dirispetto dell’ambiente e di confort/abitabili-tà;

- delle elevate capacità di comando e control-lo e, soprattutto, di comunicazione e infor-mazione.Per il raggiungimento di tali obiettivi, le tra-

dizionali procedure di acquisizione e di condu-zione dei SS/AA si sono rilevate inadeguate intutti i Paesi industrializzati.

I provvedimenti riordinativi, amministrativie di riqualificazione delle forze investono tuttala struttura organizzativa di ciascun Paese: daimassimi vertici governativi e del M.D. a quellicentrali, intermedi, periferici ed operativi.

Occorre persino una nuova mentalità laddo-ve è necessario privilegiare la sostanza allaforma, la compartecipazione alla individualiz-zazione, la specificazione alla generalizzazione,la pianificazione al colpo di mano, il risultatooperativo alla giustificazione contabile.

In aggiunta alle attività di cooperazioneinternazionale e interforze, che incidono sullariduzione dei costi attraverso le sinergie nellaconduzione delle fasi di produzione dei sistemie di gestione del supporto logistico, altri stra-volgimenti organizzativi s’impongono. Occorreinfatti:- modellare le strutture organizzative pubbli-

che sulla base dei criteri gestionali validi peril settore privato;

- considerare prioritaria la fornitura dei servi-zi e non il rispetto delle azioni amministra-tive di controllo.

Nell’affrontare queste nuove esigenze, i con-dizionamenti esterni sono moltissimi:- le cooperazioni internazionali (cost sharing);- la competizione internazionale ed il con-

fronto con prodotti esteri e/o produttoristranieri;

- le esigenze maturate con le missioni operati-ve fuori area;In tale contesto, diventano fattori vincenti:

- le caratteristiche di flessibilità/intercambia-bilità e interoperatività;

- le capacità di integrazione del supporto logi-stico;

- le capacità di riduzione dei costi di esercizio;- le caratteristiche di efficacia, efficienza e

sicurezza.Le iniziative che gli EE.OO. di ciascuna F.A.

dovrebbero avviare riguardano quindi:- la ricerca di collaborazioni fra i settori pub-

blico e privato;- la ricerca di soluzioni di supporto innovati-

vo (Global Service di avviamento all’uso,cooperative fra utenti etc.);

- l’uso dei criteri del Supporto Logistico Inte-grato, di Gestione della Configurazione e diGestione Totale della Qualità;

- la creazione di poli di eccellenza tecnico-logistici in simbiosi con l’Industria (concapacità di raccolta, analisi, valorizzazionedei dati ai fini di un supporto diretto alleunità operative e logistiche);

- l’uso della Ricerca Operativa in supporto alProcesso Decisionale;

- la creazione di strutture organizzative alta-mente integrate e fortemente informatizzate;

- l’adattamento delle normative nazionali(giuridiche, amministrative, tecniche edoperative) a quelle internazionali;

- la promozione delle aree di eccellenza, perstimolare la competitività nel settore privatoe tra settori pubblico e privato;

- il coinvolgimento dell’Industria al rischiod’impresa;

- lo sfruttamento delle risorse disponibiliriducendone l’accantonamento e favorendo-ne una gestione dinamica e flessibile (conse-gne rapide e frequenti, diretto contatto fracliente o fornitori, collaudi rapidi, adattabi-lità a duplici impieghi);

- l’apertura dell’Industria della Difesa (Arse-nali) al mercato civile, a prezzi di mercato

44


(possibili solo depurando i costi di produ-zione dai costi della disponibilità operativadelle strutture e del personale di supporto),in modo da compensare in parte i costi del-l’autonomia tecnico-logistica dei settorioperativamente rilevanti ed incentivare laconcorrenza tra le industrie della Difesa equelle per la Difesa.

Il miglioramento delle condizioni di sup-porto dei Sistemi/Apparati richiede iniziativeche devono essere avviate:- dagli Organismi sopranazionali:

➣ politiche del Just retour;➣ adeguamenti normativi;➣ integrazione delle risorse;➣ specializzazione/settorializzazione delle

aree produttive;- dagli Organismi nazionali:

➣ riforma delle normative che disciplinanoil processo di acquisizione militare;

➣ amplificazione delle potenzialità/capacitàdella Dirigenza della P.A.;

➣ promozione di maggiori sinergie tra EntiPubblici, Industria nazionale e mondoaccademico;

- dai massimi vertici delle F.A. con:➣ la riforma dei regolamenti applicativi;➣ la riorganizzazione delle strutture orga-

nizzative di ciascuna F.A.;➣ la creazione di maggiori sinergie tra i pro-

pri sistemi informativi e logistici;➣ l’impostazione di una politica di suppor-

to che individui le aree di necessaria mag-giore autonomia e che delimiti i compitie le responsabilità degli operatori;

➣ l’impostazione di una politica di maggio-re incentivazione/qualificazione del per-sonale;

➣ l’impostazione di una politica delleacquisizioni che faccia uso delle discipli-ne logistiche;

➣ il coinvolgimento dell’Industria naziona-le anche nelle attività logistiche di “primalinea”;

➣ l’uso della Ricerca Operativa per monito-rare le condizioni di efficienza tecnica edi convenienza economica nella gestionedelle risorse;

➣ l’adozione di criteri di Gestione Totaledella Qualità interna ed esterna.

Nello specifico contesto delle attività dasvolgere in Outsourcing, con criteri di Just intime o Just in case, è particolarmente importan-te che ciascun E.O. valuti attentamente le pro-prie potenzialità, stabilisca una strategia opera-tiva che consenta di privilegiare il proprioimpegno nelle cose che si sanno fare meglio ecrei sinergie tra produttori e utenti finali. PerOutsourcing si possono quindi intendere mol-tissime e variegate possibilità, tra loro alternati-ve e complementari, che consentono di ottene-re servizi mirati a ben circostanziate esigenzetecniche o persino prestazioni complesse disupporto tecnico – logistico commisurabiledirettamente sulla base di prestazioni comples-sive di disponibilità operativa delle UU.NN.:- contratti a richiesta;- services operativi o di “avviamento all’uso”;- prestiti garantiti di Apparati;- sostituzione vecchio/nuovo di

Sistemi/Apparati;- costituzione di pool tecnico – logistici di

supporto in “condominio” tra utenti.

ConclusioniIn questi ultimi anni le F.A. hanno avviato

programmi di rinnovamento degli strumentimilitari molto ambiziosi, che richiedono inve-stimenti elevatissimi ed il cui successo dipendedalle capacità di ottimizzare e razionalizzaretutte le possibili risorse disponibili.

Gli interessi in gioco non sono soltantooperativi. La costituzione di nuove entitàsopranazionali, con l’istaurazione di rapportidi cooperazione internazionale in campo mili-tare, commerciale, industriale, etc, costituisceuno scenario pregno di nuove prospettive poli-tiche, possibilità di sviluppo, di penetrazioneculturale e dei mercati. Ciò richiede capacitàdi adattamento dinamico e, conseguentemen-te, l’adozione di nuovi criteri gestionali, diadeguati/aggiornati strumenti normativi e,soprattutto, di più ampie aperture mentali. Laricerca del privato contraente deve quindicostituire una strategia per privilegiare, otti-mizzare e concentrare le proprie potenzialitànelle sole aree di eccellenza, per disporre deiservizi migliori al minimo costo attraversoOrganizzazioni Industriali della Difesa e/o perla Difesa, tra loro meglio integrate e competi-tive nel contesto sia nazionale che internazio-

45


nale.Concordemente, tenuto conto degli straor-

dinari strumenti di gestione e valorizzazionedelle informazioni offerti dalle nuove tecnolo-gie, è anche possibile impostare le attività disupporto sulla base di strumenti fortementeinnovativi in termini di integrazione, coordi-namento e pianificazione. La riduzione dellescorte risulta quindi veramente possibile. Lerisorse possono essere destinate in maniera pre-valente alle esigenze immediate, riducendo icosti fissi ed il volano delle scorte in manieradrastica, livellando e ottimizzando i coefficien-ti di utilizzabilità dei mezzi, dei materiali edelle infrastrutture e del Personale disponibile.

Con la sempre crescente complessità deinuovi Sistemi d’Arma, è impensabile potermantenere capacità di supporto tecnico – logi-stico ad ampio spettro. Efficienza ed affidabili-tà sono sinonimo di specializzazione e settoria-lizzazione e, quindi, di delega al settore privatodi nuovi compiti e responsabilità. Ma la scarsadisponibilità di scorte e la carenza di capacitàautonome sono comunque motivo di condi-zionamento della propria prontezza operativa.Per tale ragione, Outsourcing e criteri di sup-porto Just in time richiedono elevate capacità dicontinuo e accurato monitoraggio delle condi-zioni di efficienza degli EE.OO. interni edesterni a ciascuna F.A., disponibilità di stru-menti normativi adeguati (ed innovativi) edelevata dinamicità e flessibilità del processodecisionale.

Il mondo è cambiato. I rapporti tra governi,le tecnologie, i consorzi industriali, le esigenzee le opportunità sono in continua evoluzione.

Le F.A. devono, quindi, anch’esse cambiareed i mutamenti, grandi e piccoli, a loro volta,devono costituire solo una tappa di un proces-so evolutivo che non può conoscere fine.Occorre, a tale scopo, che le F.A. impostinouna politica delle acquisizioni che ponga l’ac-cento solo sulla quadratura dei conti ma che,principalmente, focalizzi la primaria attenzionesul soddisfacimento della domanda, essendoquesta la vera missione di ciascuno dei loroEE.OO..

Le F.A. devono potenziare le proprie capaci-tà di gestione dei programmi d’investimento.Devono quindi essere adottate regole piùmoderne (normative, standard, leggi) ed acqui-

sire personale altamente qualificato e continua-mente aggiornato sotto il profilo sia tecnico,sia amministrativo.

In tale compito le F.A. non devono operareda sole. Occorre che anche l’Industria per laDifesa riesca a trovare un ruolo maggiormenteattivo e propositivo. In ciò dovrebbe interve-nire anche la politica regionale, che dovrebbeadeguare le normative di legge in supporto alleesportazioni, alla ricerca ed al commercio, coniniziative capaci di rendere i prodotti naziona-li tecnologicamente avanzati, supportabili edeconomicamente convenienti (finanziamentodella ricerca, sponsorizzazione all’estero deiprodotti nazionali, difesa della “esigibilità” deldebito, a livello internazionale, a favore delleDitte nazionali esportatrici, etc.).

In merito alle strategie per ottenere talerisultato si può successivamente parlare diriduzione dei costi fissi, e di acquisizione di:

solo quello che serve,solo dove serve,solo quando serve.

Il processo di supportabilità logistica diven-ta quindi un processo di continua RicercaOperativa, che si alimenta di dati provenientidal campo (tecnici, politici, finanziari, indu-striali, sociali) e che suggerisce criteri di otti-mizzazione dei benefici e di riduzione deirischi.

Si tratta, insomma, di impostare nella Dife-sa dei meccanismi di rideterminazione conti-nua e dinamica dei ruoli di “chi” deve produr-re “cosa” “quando” e “dove”. Il tutto in un con-testo non più limitato ai soli contesti di F.A.e/o dei soli confini nazionali.

Lo sviluppo di queste capacità avranno, cer-tamente, un costo. Ma costi maggiori dovran-no essere sostenuti se la Difesa non saprà evita-re la commistione tra vecchio e nuovo, se siadeguerà alle nuove tecnologie ed alle nuovedisponibilità del mercato quando queste saran-no già vecchie. Il mondo cambia, le esigenzecambiano e gli strumenti devono cambiare:

“A BEND IN THE ROAD IS NOT THE ENDUNLESS YOU FAIL TO MAKE THE TURN”.

Come recita un famoso detto, incorniciatoin diversi uffici del DoD USA, “una curva infondo alla strada non è la fine, a meno che non sifallisca a fare la svolta”.-

46


L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi dell ......L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi...

Documents

Transcript of L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi dell ......L’esternalizzazione: vantaggi e svantaggi...