PRESUPPOSTI, VANTAGGI E SVANTAGGI … · L’ESTERNALIZZAZIONE può riguardare: 1) Attività di...

PRESUPPOSTI, VANTAGGI E SVANTAGGI DELL’OUTSOURCING

Prof. Francesco Maria Spano

Ordinario Università Statale di Milano,

Partner RW Consulting srl

Cuneo, 2 marzo 2016

DEFINIZIONE DI OUTSOURCING

Outsourcing, traducibile letteralmente come"approvvigionamento esterno", è un termine usato ineconomia per riferirsi genericamente alle praticheadottate dalle imprese di esternalizzare alcune fasi delprocesso produttivo, cioè ricorrere ad altre imprese peril loro svolgimento.

Il ritorno delle fasi del processo produttivo all'internodell'azienda (inhouse) sono chiamate Backsourcing.

L'outsourcing può essere definito come "l'accordo con cui un soggetto (outsourcee o committente) trasferisce in capo ad un altro soggetto (outsourcer o provider o vendoro partner) alcune funzioninecessarie alla realizzazione dello scopo imprenditoriale”.

DAL PUNTO DI VISTA GIURIDICO È UN CONTRATTO ATIPICO

La Cassazione lo ha definito come "il fenomeno che comprende tutte le possibili tecniche mediante cui un’impresa dismette la gestione diretta di alcuni segmenti dell’attività produttiva e dei servizi, che sono estranei alle competenze di base (core business)"

(sentenza n. 21287/2006)

CHIARIMENTO DI EQUIVOCI TERMINOLOGICI RELATIVI ALL’OUTSOURCING

Oltrepassare i confini dell’impresa o del gruppo

La delocalizzazione (offshoring) verso paesi in via di sviluppo,derivante dai recenti fenomeni di internazionalizzazione, non èconsiderabile outsourcing, purché la fase trasferita rimanga entro iconfini dell'impresa (svolta da una sua filiale estera o comunque daun'impresa, che fa parte dello stesso gruppo).

L'attività produttiva fuoriesce, dunque, dai confini nazionali, ma nonnecessariamente da quelli dell'impresa.


Dipendere dall’outsourcer

Il subappalto o subfornitura (subcontracting) non èconsiderabile outsourcing, in quanto chi esternalizza (outsourcee)non dipende dal subfornitore (outsourcer).

Il subappaltante rimane in grado di svolgere l’attività oggetto dicontratto e non dipende totalmente dal subfornitore.


Acquisire beni intermedi

Altre volte il termine è utilizzato in modo più generico per riferirsi aqualsiasi decisione di ricorso al mercato perl'approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi allaproduzione. Quando inteso in tal senso, l'outsourcing è misurato dalrapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale dellaproduzione dell'impresa (il peso nella catena del valore dell’impresa):più è significativo il rapporto, più è considerabile outsourcing.

MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA

L'outsourcing può contribuire al miglioramento dell'efficienzaproduttiva attraverso:

lo sfruttamento del livello di specializzazione nello svolgimento di certe attività da parte dell’outsourcer;

rifocalizzazione sulle core competence o competenze distintivedell'impresa (lean organization e value chain);

aumento della flessibilità dell'impresa, sia operativa sia strategica (dall’esternalizzazione derivano minori dimensioni, minore complessità, maggiore flessibilità, …);

sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di manodopera a basso costo per lo svolgimento delle mansioni meno qualificate.

L’ESTERNALIZZAZIONE può riguardare:

1) Attività di supportoche non richiedono particolari investimenti

(ad es., attività amministrative e o di supporto in generale)

2) Attività a elevata specializzazione e ingenti investimenti

(ad es., Information Technology, Sistemi Informativi, Servizi di Telecomunicazione, …)

BENEFICI

Riduzione di costi per economie di scala e aumento di specializzazione dell’outsourcer

Riduzione di investimenti nell’area interessata

Focalizzazione sul “CORE BUSINESS” con aumento della efficacia

RISCHI

Perdita di controllo

Scelta spesso irreversibile (perdita di competenze)

Problemi nella gestione delle risorse umane (contrattuali, sindacali, motivazionali, ecc.) in fase di esternalizzazione

L’OUTSOURCING

Sì, a condizione che…

I costi operativi della funzione da esternalizzare siano “disallineati” e/o in tendenziale ascesa

L’attività non costituisca per l’azienda una funzione di primaria importanza

Il rapporto con l’impresa subfornitrice consenta di avere accesso a competenze professionali non presenti nell’azienda cliente

No, quando…

Attività da esternalizzare e core business siano legati da forte vincolo strategico

Siano presenti significativi mutamenti di contesto nel breve periodo

Si rischi di instaurare una pericolosa dipendenza dall’outsourcer

I costi interni dell’attività siano sotto controllo e adeguati

Esista impossibilità di controllo sulle attività da esternalizzare

L’OUTSOURCING

LA VALUTAZIONE ECONOMICA DELLA SCELTA

NB! La scelta non deve essere fatta a priori:

Occorre avere una efficace contabilità dei costi, per poter valutare l’inefficienza reale del servizio/fase/processo

Occorre utilizzare correttamente il modello “make or buy”, tenendo conto del corretto rapporto tra costi fissi e costi variabili

Occorre scegliere un procedimento di valutazione finanziario coerente e corretto (VAN, TIR,…)

LA VALUTAZIONE ECONOMICA DELLA SCELTA Ottica di analisi: medio-lungo periodo

Occorre confrontare i …

I costi cessanti

I costi emergenti

NB. I COSTI VERAMENTE CESSANTI

FREQUENTI ERRORI NELLA VALUTAZIONE ECONOMICA

Tendenza a considerare come costi cessanti quelli fissi del personale, che rimane in azienda

Non considerazione dei costi indiretti di reinserimento del personale, che resta in azienda

Tendenza a considerare come costi cessanti quelli fissi figurativi relativi agli spazi abbandonati (senza considerare il costo della ristrutturazione per un eventuale riutilizzo)

Mancata considerazione dell’effetto temporale del risparmio eventuale con il metodo dei flussi di cassa attualizzati

Mancata quantificazione del rischio di eventuale disservizio

Metodi basati sui “Flussi di cassa attualizzati”(Discounted Cash Flows = D.C.F.)

Criteri base

V.A.N.: Metodo del valore attuale netto

T.I.R.: Metodo del tasso interno di rendimento

T.R.A.: Metodo del tasso di rendimento attualizzato

METODI FINANZIARI DI VALUTAZIONE DEGLIINVESTIMENTI: I CRITERI FINANZIARI

METODO V.A.N.

VAN = Σ ft (1+k) – Con

t=1

-t

Dove:

Ft = flussi di cassa di gestione per gli anni da 1 a n (entrate-uscite per ogni periodo, incluso investimento iniziale)

K = costo del capitale investito, cioè il tasso che permette di confrontare i diversi valori nel tempo

Co = investimento iniziale

ESEMPIO DI APPLICAZIONE DEL V.A.N.

La direzione dell’azienda “Viaggi” sta esaminando una strategia di sviluppo, che comporta progetti di investimento così riassumibili:

Investimento iniziale (anno zero): 100.000 euro

Periodo di tempo coperto dall’investimento: 5 anni

Tasso che esprime il costo del capitale: 7% annuo

Dinamica dei Flussi di Cassa del periodo:

anno 0 anno 1 anno 2 anno 3 anno 4 anno 5

Entrate/minori costi 0 50.000 80.000 100.000 70.000 60.000

Uscite (100.000) (40.000) (50.000) (65.000) (37.000) (33.000)

CASH FLOW = ENTRATE - USCITE

anno 0 anno 1 anno 2 anno 3 anno 4 anno 5

Entrate 0 50.000 80.000 100.000 70.000 60.000

Uscite (100.000) (40.000) (50.000) (65.000) (37.000) (33.000)

Cash flow (100.000) 10.000 30.000 35.000 33.000 27.000

Fattore di attualizzazione 1 0,9346 0,8734 0,8163 0,7629 0,7130

Cash flow attualizzato (100.000) 9.346 26.202 28.570 25.176 19.251

VAN = -100.000 + 10.000(1/1,07) + 30.000(1/1,07 2) + 35.000(1/1,07 3) + 33.000(1/1,07 4) + 27.000(1/1,07 5) = -100.000 + 9.346 + 26.202 + 28.570 + 25.176 + 19.251 = +8.545

Dall’analisi si evidenzia che l’investimento conviene, anche se c’è da considerare che diventa conveniente in senso economico al quinto anno

IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA

In conto economico l’impatto della scelta tra insourcing e outsourcing

si desume dal bilancio dalle grandezze:

VALORE AGGIUNTO

E

RISULTATO OPERATIVO - EBIT

VALORE DELLA PRODUZIONE

- COSTI ESTERNI (B.6, B.7, B.8, B.11, B.14)

= VALORE AGGIUNTO


NB: Se l’impresa ha esternalizzato, il V.A. dovrebbe essere più basso, in quanto ha sostituito a “costi interni” (personale, ammortamenti, costi di gestione locali, …) dei “costi esterni”

beni di consumo, provvigioni, servizi

e godimento di beni di terzi, oneri diversi di gestione

esterni,…


VALORE AGGIUNTO

- COSTI OPERATIVI INTERNI (B.9, B.10, B.12, B.13)

= RISULTATO OPERATIVO (EBIT)

personale, ammortamenti e

svalutazioni, accantonamenti

per rischi,…

NB: Se l’impresa non ha esternalizzato, il V.A. dovrebbe essere più elevato, mentre i “costi interni” sono più consistenti

Se fosse a disposizione un conto economico a costi variabili e fissi (contabilità analitica), si potrebbe ragionare in questi termini:

FATTURATO

- COSTI VARIABILI

= MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE (M.L.C.)

- COSTI FISSI

= RISULTATO OPERATIVO (EBIT)


NB: Se l’impresa non ha esternalizzato, il M.L.C. dovrebbe essere più elevato, mentre i “costi fissi” sono più consistenti

consumi, provvigioni, altri

costi variabili

personale, ammortamenti e svalutazioni,

accantonamenti per rischi,…

LA LEVA OPERATIVA (ℓ)

La leva operativa è data dal rapporto tra il margine lordo di contribuzione e il risultato operativo

ℓ = MLC/EBIT

Se questo rapporto nel tempo diminuisce, significa che i costi variabili stanno prevalendo in termini relativi sui fissi.

Questo potrebbe dipendere da una strategia di esternalizzazione dei processi, che ha trasformato costi fissi in variabili



ALFA BETA

VALORE DELLA PRODUZIONE 100.000 100.000

- COSTI VARIABILI - 40.000 - 40% - 25.000 -25%

= MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE 60.000 60% 75.000 75%

- COSTI FISSI -20.000 -20% - 35.000 -35%

= RISULTATO OPERATIVO 40.000 40% 40.000 40%

LEVA OPERATIVA 1,5 1,9

Esempio di Leva Operativa


ALFA BETA


- COSTI VARIABILI - 48.000 - 40% - 30.000 -25%


- COSTI FISSI -20.000 -17% - 35.000 -29%


Se il fatturato cresce del 20%, quale impresa si avvantaggerà maggiormente?


ALFA BETA


- COSTI VARIABILI - 36.000 - 40% - 22.500 -25%


- COSTI FISSI -20.000 -22% - 35.000 -39%


Se il fatturato si riduce del 10%, quale impresa sarà meno svantaggiata?

STATISTICHE USA (Dun & Bradstreet in collaborazione con The Outsourcing Institute)

AMMINISTRAZIONE Il 77% delle imprese considerate ha in programma di ricorrere

all'outsourcing per servizi amministrativi e di supporto al business

SISTEMI INFORMATIVI Il 50% dell'insieme delle imprese, con budget della funzione sistemi

informativi superiore ai 5 milioni di dollari, ricorre già all'outsourcing o è in procinto di farlo

L’85% dell'insieme delle imprese del settore bancario o finanziario, con budget di funzione sistemi informativi maggiore di 5 milioni di dollari, ricorre già all'outsourcing o è in procinto di farlo

STATISTICHE USA (Dun & Bradstreet in collaborazione con The Outsourcing Institute)

LOGISTICA Il 66% delle imprese considerate ricorre attualmente all'outsourcing per i

servizi di import/export Il 49% ricorre all'outsourcing per i servizi di controllo merci Il 48% per la gestione del magazzino

RISORSE UMANE L'85% dei top manager intervistati ha rivelato di aver avuto esperienze

dirette nell'implementazione di soluzioni di outsourcing Il 45% delle imprese considerate ricorre all'outsourcing per il servizio paghe

e stipendi Il 38% per l'amministrazione degli adempimenti fiscali Il tasso di crescita dell'outsourcing in questo settore negli ultimi anni si è

mantenuto tra il 18% ed il 30%

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Bhagwati, J., A. Panagariya, and T. N. Srinivasan (2004): "The Muddles over Outsourcing, Journal of Economic Perspectives, 18, 93–114;

Cappelli, P., and D. Neumark (2004): "External Churning and Internal Flexibility: Evidence on the Functional Flexibility and Core-Periphery Hypotheses," Industrial Relations, 43;

Carlsson, B. (1989): Flexibility and the Theory of the Firm, International Journal of Industrial Organization, 7, 179–203;

Domberger, S. (1998) The Contracting Organization. A Strategic Guide to Outsourcing (Oxford: Oxford University Press);

Grossman, G., and E. Helpman (2005): "Outsourcing in a Global Economy, Review of Economic Studies, 72, 135–159;

Hart, O. (1995): Firms, Contracts and Financial Structure. Clarendon Press, Oxford; Leimbach, M. P. (2005): "Invited Reaction: Outsourcing Relationships between Firms and their Training

Providers: The Role of Trust, Human Resource Development Quarterly, 16, 27–32; Lin, Y. J., and Y. Tsai (2005): "What’s New about Outsourcing," Paper presented in the Pacific Asia Free

Trade and Development 30th Conference; Prahalad, C. K., and G. Hamel (1990): The Core Competence of the Corporation, Harvard Business

Review, May-June, 79–91; Richbell, S. (2001): Trends and Emerging Values in Human Resource Management, International Journal

of Manpower, 22, 261–268; Sanchez, R. (1995): Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management Journal, 16,

135–159; Strassman, P. A. (2004): The Economics of Outsourcing, Information Economics Journal, June, 13–17.

Via Vivaro, 2512051 Alba (CN)

Tel. +39 0173 229104Fax +39 0173 363065

www.rwc.it

Francesco Maria Spano

[email protected]

http://www.rwc.it/

mailto:[email protected]

PRESUPPOSTI, VANTAGGI E SVANTAGGI … · L’ESTERNALIZZAZIONE può riguardare: 1) Attività di...

Documents

Transcript of PRESUPPOSTI, VANTAGGI E SVANTAGGI … · L’ESTERNALIZZAZIONE può riguardare: 1) Attività di...