LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE DI COMPARTO NELLE … · L’evoluzione degli studi infermieristici...

Aggiornamento ECM/FVG Collegio IPASVI di Gorizia “Conoscere per crescere”

L’evoluzione degli studi infermieristici come momento di crescita professionale

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COLLEGIO PROVINCIALE INFERMIERI PROFESSIONALI

ASSISTENTI SANITARI – VIGILATRICI D’INFANZIA

di Gorizia

Aggiornamento ECM/FVG

“CONOSCERE PER CRESCERE”


“LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE DI COMPARTO NELLE AZIENDE SANITARIE COME STRUMENTO DI

SVILUPPO E MIGLIORAMENTO DELLE ORGANIZZAZIONI”

Relatori:

Gloria GIURICIN

Fabio VERZEGNASSI

Manuela BACCARIN

Gorizia 15 maggio 2006

Monfalcone 16 maggio 2006



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Prefazione

La valutazione è un processo continuo nella vita delle persone e delle organizzazioni. Il peso psicologico della valutazione è tale, sia per il valutato che per il valutatore da rendere questo processo una delle più forti leve di gestione delle risorse umane. La valutazione condotta in modo sistematico e ben strutturato permette di aggiungere valore al processo di gestione del personale e di dare trasparenza e chiarezza. In un’organizzazione complessa, ciò rappresenta la struttura portante di una strategia orientata alla creazione e consolidamento del capitale sociale interno, che si configura come l’armonizzazione degli interessi individuali e collettivi, alimentando lo spirito di squadra insito nell’esigenza tipica della struttura culturale e organizzativa-gestionale dei dipartimenti. La presente tesi vuole approfondire il concetto di valutazione nell’ambito dell’ azienda sanitaria, in questo caso rivolta specificamente al personale di comparto. Questa va intesa come strumento di reale crescita professionale, di sviluppo costante delle competenze di ciascun operatore e come chiave di incontro tra l’efficace produzione di servizi e il riconoscimento del valore di ciascun operatore. Si è cercato di integrare attraverso la scheda di valutazione i bisogni dell’azienda e della persona che vi opera all’interno. Viene mantenuta l’autovalutazione-valutazione che resta legata al sistema premiante ed ha cadenza annuale. A partire dal modello organizzativo introdotto dal D.Lgs 29/93 e successive modifiche, la valutazione del personale è divenuta parte di un sistema organizzativo e gestionale complessivamente orientato ai risultati. La “filosofia” che ha ispirato la presente tesi si basa, oltre che sul rispetto dell’obbligo normativo, sulla sentita necessità di fondere i bisogni professionali del dipendente con quelli dell’organizzazione (Azienda), si è voluto trasformare la valutazione in “opportunità” per l’operatore e per l’Azienda, la qual cosa va in prima ed ultima analisi a beneficio del fruitore delle prestazioni sanitarie. I parametri che hanno fatto da struttura portante per la la realizzazione della scheda, sono:

• quanto e come il dipendente ha partecipato al raggiungimento degli obiettivi ( risultato) condivisi della propria U.O., Dipartimento, Distretto, Struttura;

• quanto sono migliorate le sue competenze professionali, e come, attraverso una specializzazione mantenuta nel tempo, tale risorsa possa essere utilizzata dall’Azienda, avendo la possibilità di creare carriere orizzontali e di beneficiare del potenziale di un dato operatore per ricoprire un ruolo specifico;

• quanto l’operatore possa realmente diventare consapevole del proprio percorso e pertanto responsabilizzato verso se stesso e verso la propria organizzazione.

Si è ritenuto opportuno distinguere le categorie per fasce contrattuali, gli appartenenti alla fascia D avranno un maggior approfondimento valutativo in qualità di professionisti, nella fattispecie la specificazione avviene attraverso:

1) l’allegato curriculare (portfolio) in cui viene presentata la formazione continua il quale, oltre ad avere il vantaggio di essere aggiornato costantemente, permette all’Azienda di valutare i potenziali presenti ( Nucleo di valutazione e/o Comitato Tecnico);

2) il riconoscimento di coloro che si dedicano ad attività di tutorato ( studenti e/o nuovi assunti) attraverso una maggiorazione del punteggio: l’insegnamento è una attività



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svolta parallelamente al proprio lavoro quotidiano, chiede aggiornamento continuo, dedizione, pazienza , impegno. Occuparsi dell’inserimento del neo assunto significa, come professionista, mettersi nei suoi panni, comprenderne le difficoltà e le esigenze; significa disponibilità a mettersi in discussione e a rivedere eventualmente i propri comportamenti professionali;

3) coloro che svolgono attività di coordinamento dovranno rispondere della loro competenza attraverso un ulteriore punteggio, pesato sulla base della specificità professionale.

Per ciascun dipendente al termine dalla valutazione vi è la sintesi dei punti di forza e dei punti deboli dell’anno in questione, allo scopo di migliorare e perfezionare il percorso professionale in accordo tra valutato e valutatore.

Lavoratore, organizzazione e valutazione. Gli obiettivi del sistema sanitario sono: mantenere costi medio-bassi, qualità delle prestazioni medio-alta e soddisfazione del cittadino. In considerazione di ciò non possiamo escludere, per il raggiungimento di questi obiettivi, l’attiva e condivisa partecipazione del personale. Oggi gli studiosi di organizzazione considerano la risorsa umana la chiave vincente per un’ azienda produttrice di servizi quindi diventa imprescindibile orientare i rapporti verso una collaborazione costruttiva. Il paradigma più avanzato delle “competenze” analizza i rapporti tra persona e organizzazione, consente di realizzare un equilibrio dinamico reciprocamente più soddisfacente tra i contributi che le persone danno e il sistema delle ricompense che ricevono dalla loro partecipazione ad attività organizzate. Il valore aggiunto non è ricercare e approfondire “l’introspezione psicologica del dipendente” o evidenziare gli schemi operativi e le regole organizzative, quale medicamento per migliorare la qualità dell’uno o dell’altra, ma osservare e analizzare il rapporto persona-organizzazione. La persona competente non può fare a meno dell’organizzazione e nessuna organizzazione può fare a meno di una persona competente. La competenza è il risultato del rapporto tra individuo e ambiente e rappresenta il prodotto di un lavoro che porta a sviluppare gli elementi costitutivi: capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate. La competenza richiede 3 condizioni:

Obiettivi - risultati

competenze

potenziale



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1. consapevolezza dell’individuo sullo sviluppo delle competenze personali con capacità di autodiagnosi;

2. messa a fuoco di un disegno organizzativo per creare e rafforzare le competenze del personale;

3. introduzione e diffusione di specifiche tecniche e metodologie di supporto continuo. Le persone sono il fine, l’organizzazione il mezzo. Attraverso servizi che accompagnano le persone nelle situazioni di malattia, favorendo il miglior livello di salute possibile noi produciamo sanità giacché la salute è un dono. L’osservazione del soggetto che lavora all’interno dell’ambito sanitario, ma questa può essere estesa anche anche ad altri contesti professionali, porta ad alcune riflessioni. Laddove c’è disagio non può esserci realizzazione, collaborazione, condivisione. Per la risoluzione del disagio personale si possono trovare le medesime soluzioni adottate nei confronti dei disagi della collettività, non dimentichiamo che l’operatore è anche cittadino. Ma da cosa nasce questo disagio? Gli operatori “sentono” il totalitarismo organizzativo nato dall’abolizione dell’Io (del soggetto) sede di un primo diritto ( naturale) e quindi la limitazione alla propria libertà e autonomia professionale. Chiedono all’organizzazione sicurezza, cosa che con le continue trasformazioni, non sempre riesce a dare, e si sentono limitati dalla tecnocrazia. Perfino strumenti di “sicurezza” quali protocolli, linee guida, EBM, EBN finiscono per essere considerati una sorta di ricettari, limitanti, impositivi che arginano e trasformano il professionista in un burocrate che si attiene alla ricetta, senza coinvolgimento professionale, quindi fonte di disagio. Il rapporto persona/organizzazione fornisce almeno 3 riflessioni:

1. mantenere distinti i due elementi l’Io e l’organizzazione, non cercando di risolvere le eventuali tensioni annullando uno dei due;

2. il tema più importante ai fini della risoluzione del disagio è quello di intervenire sull’Io e non sull’organizzazione;

3. l’ipotesi ragionevole è che la costruzione della felicità (intesa come soppressione del disagio) passi attraverso la competenza professionale.

“L’organizzazione è un sistema di relazioni relativamente stabilizzate, regolate e orientate ad un fine. L’organizzazione va intesa come un principio culturale e non come un meccanismo di comando.” Rotondi, Saggin., 2002. Gli obiettivi si pongono a metà tra le finalità e le attività di un’organizzazione. Essi sono qualcosa di definito come impegno, ma non ancora realizzato come risultato. Ed è appunto l’associazione tra obiettivi e incentivi che si prefigge lo scopo di rafforzare questo patto tra le persone singole e il gruppo. Il modello innovativo di organizzazione non prevede che le persone vivano perennemente nell’incertezza o nell’instabilità, quanto piuttosto va a sostituire un modello di stabilità assoluta ( modello tradizionale) con uno di stabilità relativa, prodotta attraverso un processo di continuo adattamento. Pensare all’organizzazione in questo modo apre più spazi al singolo attore, ma richiede una più forte e diretta responsabilizzazione. Sarà il soggetto a vedere questo come un vincolo o una opportunità. Il modello organizzativo di tipo innovativo, non più gerarchia piramidale, non più “fisica”, ma quasi immateriale, produce un senso di disagio proprio per la mancanza di materialità. L’individuo ha bisogno di vedere, sentire il proprio capo, ma anche gli spazi devono essere materiali, per chiarirci un dipartimento funzionale che non ha una struttura fisica propria può disorientare il soggetto.



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Per migliorare il rapporto operatore/organizzazione, questa deve riuscire a sviluppare tre punti:

1. responsabilizzazione di ciascun attore; 2. sostenere lo sviluppo delle competenze; 3. favorire l’aggregazione.

Quando si analizza il termine competenza inteso come capacità più conoscenze più esperienze finalizzate, va aggiunto che affinché questa si esprima, è necessaria la motivazione ed il contesto; la competenza è tale solo se viene messa in atto. La competenza non è solo fare la cosa giusta, al momento giusto e nel modo giusto, ma è la riflessione sull’agito che fa la differenza. L’attore riflettendo sulle sue azioni, sviluppa la propria competenza. La competenza dell’infermiere che lavora presso l’U.O. di Cardiologia sarà in buona parte diversa da un collega che opera sul territorio, a parità di professione. Pertanto nella valutazione non è sufficiente il giudizio del valutatore, ma diventa preponderante la considerazione che ha di sé l’operatore, ma le competenze, non sono un elemento statico e pertanto devono essere oggetto di attenzione continua da parte delle persone e dell’organizzazione, abbisognano di cure facilitanti cioè di una qualche forma d’aiuto: riconoscimenti, presa di coscienza, responsabilizzazione, motivazione e formazione. Il collegamento tra obiettivi e motivazioni quando esplicabile rappresenta ancora un tabù, come se fosse disdicevole dichiarare di essere interessati all’aspetto economico o al successo personale, ma questa è una questione culturale “datata” del personale che svolge attività umanitaria che si sente affetta dal complesso del “missionario”; invece il professionista è colui che sa di esserlo. È colui che non sente solo i fattori tecnici, operativi e gestionali, ma anche i fattori etici, ortodossi, di potere e di automaticità. Ogni professionista ha una sua etica della professione cui ispira il successo del proprio operare. Il professionista in primis, sa dove vuole arrivare, infatti, se non si sa cosa si vuole si corre il rischio di ritrovarsi in situazioni come quelle descritte da Dostoevski (1862 ) nel libro “ Memorie dalla casa dei morti”, dove il protagonista comprende che il forzato è chiunque non sia padrone dello scopo: “ il lavoro forzato è ogni attività dalla quale viene sottratto lo scopo”. Nelle aziende il professionista, per fare carriera, si vede sovente “forzato” ad abbandonare la sua attività specialistica per affrontare quella gestionale, non sempre con attitutidini e spesso con il rimpianto della precedente attività, ma vogliamo cambiare, ed ecco che oggi, diventa vincente offrire allo specialista la possibilità di essere riconosciuto e di sviluppare la propria carriera in senso orizzontale con adeguato riconoscimento economico senza essere mai un forzato del sistema. Da queste riflessioni nasce l’idea che la mappatura delle competenze di ciascun operatore ( cosa che si propone di offrire questa tesi attraverso la scheda di valutazione) rappresenti lo strumento per rendere il professionista libero di percorrere la sua carriera. In questo frangente prevale l’individuo, nella sua unicità senza entrare nella psicologia dell’operatore, cosa che esula dalla presente tesi, va considerato il rapporto tra “sistema umano” e “sistema ambientale”. Ogni individuo porta con sé un patrimonio finanziario di cento miliardi di neuroni collegabili e collegati attraverso connessioni dette sinapsi, stimabili in cento bilioni. È stato dimostrato che in una situazione ambientale, più o meno stimolante, si possono determinare misurabili cambiamenti sia dell’anatomia che della chimica del cervello con possibilità di guadagno intellettuale ma anche di perdita. Come far sì che l’ambiente esterno intervenga sulla “crescita” dell’individuo?



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Se il posto di lavoro e nello specifico l’Azienda Sanitaria, offre stimoli e sollecita la riflessione, l’apprendimento e lo sviluppo di ulteriori competenze, lo standard del gruppo è di levatura, l’individuo ne risulta guadagnare spessore professionale se non anche umano. Infatti una persona con doti eccellenti ma che cresce in un ambiente povero di stimoli si adatterà ad apprendimenti generici e rudimentali. Viceversa ad ambienti ricchi di stimolazioni corrispondono apprendimenti di capacità raffinate. Sarebbe corretto parlare di doti o fortune ambientali e culturali. In altri termini, noi diventiamo gli schemi e i comportamenti cognitivi maturati negli ambienti concreti che ci hanno circondato e che abbiamo potuto e/o saputo selezionare e allenare. Noi siamo la ricchezza e la povertà della nostra storia attualizzata e se vogliamo usarci al meglio è suggeribile agire in campi professionali congruenti con essa, per non subire uno spiacevole disadattamento. La scheda di valutazione come la formazione continua in medicina sono due strumenti di sollecitazione intellettuale consapevole per la professione. La valutazione, inoltre, rappresenta un elemento fondamentale nel processo di costruzione di qualsiasi competenza infatti, se come precedentemente affermato si considerano le competenze come conoscenze in azione, la valutazione del possesso di una competenza si baserà necessariamente sull’osservazione dei comportamenti messi in atto dalla persona, cioè del sapere agito sia per la prestazione tecnica sia per la gestione delle relazioni. Valutare le competenze richiede l’attivazione di un processo attraverso il quale la persona ri-costruisce il suo repertorio di abilità e risorse, ne definisce il livello di adeguatezza e individua eventuali punti di sviluppo, in relazione a specifici obiettivi professionali e personali, da ciò l’importanza del processo di autovalutazione in quanto richiede al soggetto un ruolo attivo e consapevole. La valutazione operata da un osservatore esterno, che cerca di identificare o accertare il livello di adeguatezza delle risorse e delle abilità di un soggetto rispetto ad uno specifico ambito di attività, è riconducibile alle attività di gestione e valorizzazione del personale, e può essere considerato uno strumento a disposizione delle organizzazioni per gestire il processo di sviluppo delle carriere.Tale approccio ha come limite la libertà del soggetto infatti questo modo di intendere la valutazione delle competenze attribuisce molta importanza alla dinamica individuo-organizzazione. Lo stesso superiore in chiave di valutatore avverte limite alla propria libertà. Rischia di essere odiato, criticato, potrebbe alterare il clima interno, con tutto ciò che ne deriva, è suscettibile di valutazioni basate sull’empatia o viceversa. Il bilancio delle competenze si propone di superare, almeno in parte, questo limite, infatti ha l’obiettivo di consentire ai lavoratori di analizzare il proprio bagaglio professionale, così come le proprie attitudini e motivazioni hanno lo scopo di definire un progetto professionale e, ove necessario un progetto di formazione. In una parola la scheda deve essere: opportunità. é ben vero che parlare di valutazione oggettiva è poco realistico: non esiste, infatti, una valutazione completamente priva di influenza emotiva e personale di chi la effettua; come professionisti è necessario purificarla il più possibile, renderla cioè “ tendente all’oggettività”. Essa deve certamente esprimersi in merito ai risultati di un professionista, dell’attività da lui svolta, ma mai della persona. Con questa scheda si cerca di rendere meno arido l’altro punto di debolezza rappresentato dalla trasposizione numerica rispetto ad una valutazione articolata ed impegnativa. Il punto critico rimane quello del soggetto, della singola persona, perché soltanto la sua decisione circa gli elementi che la valutazione gli fornisce, ne determinerà l’effettivo valore. Con questo pensiero riteniamo di dare il corretto significato di valutare: attribuire un valore



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a qualcuno, stimare, apprezzare, prendere in considerazione; Dizionario Garzanti “i garzantini” ed. Garzanti Linguistica, 2002. 1. ITER LEGISLATIVO La valutazione del personale trova la sua ragione d’essere, anche in molteplici norme e di seguito sono riportati i riferimenti più significativi:

• D.P.R. 10/01/1957 n. 3, nel quale all’art. 10, si parla di un periodo di prova di sei mesi per gli impiegati dello stato, al termine del quale l’impiegato consegue la nomina in ruolo previo giudizio favorevole del Consiglio di Amministrazione, fondato anche sulle relazioni dei capi dei servizi.

• D.P.R. 20/12/1979 art. 14 stabilisce che il periodo di prova per i dipendenti abbia la durata di sei mesi rinnovabili e che sul dipendente venga redatta una dettagliata relazione.

• D.L.vo 502/92 all’art. 10 dispone l’adozione del metodo della verifica e revisione della qualità e della quantità delle prestazioni, nonché il loro costo.

• D.L.vo 29/93 all’art. 17 dispone che il dirigente verifichi il carico di lavoro e la produttività sia dell’ufficio che di ogni singolo dipendente, attribuisca il trattamento economico accessorio agli operatori e adotti iniziative nei confronti del personale in caso di insufficiente rendimento; sempre lo stesso decreto all’art. 49 dispone che i contratti collettivi definiscano, secondo criteri obiettivi di misurazione, i trattamenti economici accessori collegati alla produttività collettiva, tenendo conto dell’apporto di ciascun dipendente.

1. C.C.N.L. del comparto della sanità 1998/2001 art. 16 comma 2 e 4, art. 21 comma 4/5/6/7 “ il risultato delle attività svolte dai dipendenti cui siano stati attribuiti incarichi in funzione è soggetto a specifica e periodica valutazione di cadenza non inferiore all’anno”…” a tal fine le aziende e gli enti determinano in via preventiva i criteri che informano i predetti sistemi di valutazione da gestire attraverso i servizi di controllo interno o nuclei di valutazione”.

Per quanto concerne le categorie del personale del comparto della sanità previsti dal C.C.N.L. 1998/2001 ed oggetto della valutazione, si veda l’allegato “A”. In relazione al profilo professionale dell’infermiere (D.M. n.739, 14 settembre 1994) si veda l’allegato “B” In relazione al profilo professionale dell’Operatore Socio Sanitario si veda l’allegato “C”. 2. ESEMPI DI SISTEMI DI VALUTAZIONE UTILIZZATI NELLA PUBBLICA

AMMINISTRAZIONE Tra i vari sistemi di valutazione della P.A. ve ne abbiamo presi in considerazione tre per la loro notevole differenza e peculiarità: 3.1. Il sistema di valutazione dell’Azienda per i Servizi Sanitari n.2 “Isontina” 3.2. Il sistema di valutazione dei dipendenti della Regione Friuli Venezia Giulia 3.3 Sistemi di valutazione dei dipendenti di Strutture Universitarie



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3.1 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELL’AZIENDA PER I SERVIZI SANITARI N. 2 ”ISONTINA”



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3.2 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA REGIONE AUTONOMA FRIULI VENEZIA GIULIA



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3.3 SISTEMI DI VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI DI STRUTTURE UNIVERSITARIE



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4. IL MODELLO DI VALUTAZIONE ELABORATO

4.1. INTRODUZIONE AL MODELLO DI VALUTAZIONE Le risorse umane sono un patrimonio strategico ed in quanto tali devono essere valorizzate in maniera adeguata, permettendo nel contempo il loro impiego secondo le attitudini e capacità individuali. A tale scopo è stato strutturato questo modello di valutazione, il quale si basa sia su una valutazione da parte del diretto superiore, in quanto responsabile delle risorse umane che coordina, sia su una autovalutazione da parte del lavoratore stesso. Autovalutazione, quindi come accezione di strumento operativo d’autoanalisi introspettiva e di autoapprendimento finalizzato al miglioramento del singolo individuo mediante misurazione, consapevolezza e sviluppo delle potenzialità individuali. A giovare di eventuali miglioramenti sono il cliente esterno , l’organizzazione e l’individuo stesso (cliente interno). Si è voluto superare il concetto di valutazione come mero giudizio da parte di terzi nei confronti del dipendente, in quanto a tale metodo sono sottesi aspetti culturali propri di organizzazioni anacronistiche. Tale sistema, infatti si collega bene a stili di leadership autoritari e/o autocratici in quanto non permette uno spazio reale di confronto tra valutato e valutatore. Anche se, la decantata trasparenza dei rapporti di fatto non piace a nessuno, concede minori possibilità di compromesso perché è più rigorosa ed intransigente. Con il modello proposto ci si rivolge a stili di leadership partecipativi, tipicamente sensibili ai problemi ed ai bisogni delle persone, collaborativi, che accordano fiducia fornendo uno schema generale del compito e lasciando spazio al contributo dei singoli. Un modello, che volutamente associa la valutazione da parte dei superiori all’autovalutazione del lavoratore stesso, in quanto è volto a sviluppare la cultura dell’empowerment, la quale è anche mirata al cliente interno ed all’organizzazione stessa, ma purtroppo ancora disattesa su molti fronti. Vi è quindi la convinzione dell’importanza del metodo della valutazione / autovalutazione, consapevoli degli investimenti necessari e dei tempi fisiologicamente lunghi caratteristiche proprie dei cambiamenti dei contesti e dei riferimenti culturali.

4.2. MODALITA’, OGGETTO E SCOPI Modalità: la valutazione è un processo continuo con rendiconto a cadenza annuale. Il peso dei potenziali individuali presenti nelle aziende, deve essere eseguito a cadenza triennale. Questo per permettere, in seguito all’esito della valutazione la maturazione dei processi di autoapprendimento e miglioramento da parte del lavoratore, secondo i tempi fisiologici necessari. Gli scopi sono identificati nei seguenti:

• quantificare il grado di “performance” del lavoratore, sia quella attuale, sia quella potenziale

• quantificare il grado di partecipazione al raggiungimento degli obiettivi • mappare le competenze e le potenzialità dei singoli lavoratori. • contribuire al conferimento degli incarichi e relative attribuzioni

d’indennità (art. 10 - 20 - 21 del CCNL 1998/2001) • contribuire alla definizione dei criteri di selezione ai fini della

progressione economica orizzontale (art. 17 del CCNL 1998/2001), verticale e delle mobilità.



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• contribuire al metodo del sistema premiante ( art. 38 - 39 del CCNL 1998/2001)

• riconoscimento delle attività di tutorato e mentoring.

4.3. SOGGETTI COINVOLTI E RELATIVE RESPONSABILITA’ Lavoratore: è il primo soggetto coinvolto, il quale si autovaluta su presupposti di autoresponsabilizzazione e il maggiore grado di oggettività possibile. Superiore gerarchico diretto: la responsabilità della valutazione compete alla “linea” e quindi il superiore è solitamente identificato nella figura del coordinatore della persona la cui prestazione è oggetto di valutazione (valutatore di I^ Istanza) Nucleo di valutazione: composto da persone esperte esterne e da rappresentanti interni della Direzione. E’ l’organo valutatore di II^ Istanza nei casi di ricorso da parte dei valutati (sede extragiudiziale ). Collegio tecnico: solo per la valutazione degli incarichi o altre selezioni interne.

4.4. IL METODO Il processo di valutazione in prima istanza deve essere formalizzato e diffuso. Essendo la comunicazione un requisito essenziale in tutte le fasi del processo è utile procedere anche con un periodo di formazione, informazione e sperimentazione adeguata. Oltremodo utile è l’elaborazione di una “guida operativa” come strumento di comprensione e compilazione della scheda di valutazione. Durante la fase sperimentale si devono raccogliere i dati riguardanti le eventuali criticità che possono emergere dalla sua applicazione nello specifico contesto. Ciò può comportare la modificazione della scheda di valutazione al fine di un migliore utilizzo e rispondenza alla realtà in cui la si intenda applicare. Essendo tale scheda concepita come strumento orizzontale vede il coinvolgimento nella sua fase d’implementazione sperimentale di un’equipe multidisciplinare del comparto

4.5. GLI STRUMENTI OPERATIVI ACCESSORI: LA SCHEDA CURRICULARE La scheda curriculare è lo strumento accessorio fondamentale per poter delineare le potenzialità del individuo valutato, in quanto essa fornisce le informazioni riguardanti il percorso formativo e operativo, riferito al periodo a cui fa capo la valutazione globale stessa. La coincidenza dei periodi di riferimento delle due schede (quella curriculare e quella di valutazione) è basilare per poter ricostruire con precisione lo storico su cui si valuta il dipendente. Tale scheda deve definire tutte le informazioni necessarie e sufficienti, senza incorrere a inutili ridondanze e facilitando il valutatore nella ricerca dei dati di specifico interesse . La raccolta sistematica delle schede prodotte da ogni singolo lavoratore, durante il percorso della sua vita lavorativa, producono un fascicolo curriculare dettagliato e preciso tale da poter divenire parte integrante del “Portfolio del dipendente”. Infatti nella scheda si prendono in analisi i seguenti punti:

a. Eventi formativi: sia in qualità di discente, sia di docente e attività di tutorato b. Pubblicazioni c. Progetti e/o altre attività d. Titoli di studio importanti ai fini della carriera

Di seguito viene proposto un modello di scheda curriculare da prendere in esempio.



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5. IN SINTESI:

1. Scheda di valutazione come opportunità

2. Scheda di valutazione come “apprendimento”

3. Scheda di valutazione ed ECM : Strumenti di sollecitazione intellettuale

consapevole per la professione e per l’organizzazione. Strategia orientata alla creazione e consolidamento del capitale sociale interno.

4. La valutazione in ambito aziendale è sempre valutazione dei contributi

effettivi e potenziali delle risorse umane ai processi e ai risultati aziendali e mai valutazione delle persone in quanto tali.

5. La valutazione come strumento di gestione del capitale sociale interno deve

armonizzare gli interessi individuali e collettivi.

Obiettivo

Responsabilizzare il dipendente pubblico attraverso la consapevolezza del proprio contributo e attraverso la valorizzazione del singolo e del gruppo, tenendo conto dei bisogni organizzativi.

Benefici per l’organizzazione 1.Personale con elevato standard di competenza professionale 2.Aumento della collaboratività interna 3.Sviluppo del senso di appartenenza 4.Efficace comunicazione intra-extra aziendale 5.Positivo feed-back dall’esterno

Benefici per l’assistito 1.Alta professionalità scientifica e relazionale ( efficacia pratica, competenza tecnica, appropriatezza, continuità, accettabilità) 2.Comfort alberghiero 3.Efficienza nell’erogazione dei servizi ( accessibilità, adeguatezza) 4. Sicurezza e qualità 5. Soddisfazione

Benefici per il lavoratore 1.Responsabilizzazione 2.Riconoscimento del proprio valore 3.Sollecitazione al miglioramento e al rafforzamento della cultura del gruppo 4.Soddisfazione dell’operatore



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Criticità •Peso psicologico ( soggettività, interazione tra chi valuta e chi è valutato) •Aridità della trasposizione numerica su una valutazione articolata ed impegnativa •Incentivi economici: significato quantitativo non sempre rispondente alle attese del lavoratore

Comunicazione quale elemento permeante Il processo di valutazione deve essere formalizzato e diffuso capillarmente in modo efficace. La comunicazione è il requisito essenziale in tutte le fasi del processo.

Peculiarità della scheda in oggetto Distinzione della categoria D attraverso l’allegato curriculare ( che ha il vantaggio di fare ordine in ogni singolo professionista circa il proprio percorso formativo e per l’Azienda che attraverso questo strumento si vede supportato nella valutazione dei potenziali presenti all’interno) Riconoscimento degli operatori che si dedicano ad attività di tutorato e di inserimento nuovi assunti ( doppio impegno e costante aggiornamento) Analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza di ciascun operatore con il quale si potrà personalizzare la crescita professionale e il miglioramento per l’ambito specifico di ciascuno.



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BIBLIOGRAFIA P. Rotondi, A. Saggin “ Persona e organizzazione” ed. Mc Graw-Hill; R. Vaccani “Professionalità, attitudine e carriera” ed. ETASLIBRI, 1992 C. De Pietro “ Gestire il personale nelle aziende sanitarie” ed.Mc Graw-Hill, 2005 Scheda di Valutazione per Dirigenti Sindacato CGL Scheda di valutazione A. O. S. Maria della Misericordia di Udine Scheda di Valutazione A.S.S. n.2 “Isontina” Scheda di Valutazione personale di comparto della Clinica privata Villa Maria Cecilia (regione Emilia Romagna) T. Lavalle “Dirigere le risorse umane” ed. Carocci Faber, 2003

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