La valutazione degli eventi culturali:policy appraisal e valutazione ex ante

Giancarlo Vecchi

giancarlo.vecchi@polimi.it

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AGENDA

1. Terminologia: Policy appraisal-valutazione ex ante –Eventi culturali

2. La valutazione: una introduzione

3. Policy appraisal via analisi multicriteri: la selezione tra alternative

4. Valutazione multicriteri mediante comparazione a coppie: il modello AHP

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1. TERMINOLOGIA

• Policy appraisal: definisce la famiglia delle tecniche e procedure ex ante che hanno l’obiettivo di informare i policy makers sulle conseguenze di determinate attività

(APPRAISAL = trad. italiana: stima, valutazione, perizia)

• Policy evaluation/Valutazione delle politiche: analisi in itinere ed ex post per giudicare i risultati dei programmi pubblici e i loro punti di forza e di debolezza

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Tipi di valutazione e ciclo di una politica pubblica

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Eventi culturali

‘Eventi culturali’ = festivals ed eventi culturali (speciali) =

Si tratta di manifestazioni pianificate che:

• hanno un inizio ed una fine temporalmente definiti (fattore temporale);

• sono tendenzialmente ‘transitorie’ e cioè non sono continuative in quel luogo;

• sono realizzate in uno specifico luogo o in luoghi spazialmente vicini e coerenti;

• tendono a realizzare una ‘esperienza’ speciale in chi vi partecipa (autenticità e unicità)

• (sono – tendenzialmente – esclusi gli eventi sportivi)

POSSONO ESSERE TRATTATE COME UN ‘PROGETTO’

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Special Events = eventi speciali

Definizione

The term ‘special events’ has been coined to describe specificrituals, presentations, performances or celebrations that are consciously planned and created to mark special occasions and/or to achieve particular social, cultural or corporate goals and

objectives.

Descrive rituali, presentazioni, performances oppure celebrazioni che sono intenzionalmente pianificate per creare o per segnare occasioni speciali e/o per raggiungere specifici obiettivi di tipo sociale, culturale oppure finalità ed obiettivi di una organizzazione

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Da Getz 2007 pag. 27

1. A special event is a one-time or infrequently occurring eventoutside normal programmes or activities of the sponsoring or organizing body.

2. To the customer or guest, a special event is an opportunity for a leisure, social or cultural experience outside the normal range of choices or beyond everyday experience.

1. Un evento speciale è un evento unico o infrequente al di fuori dei normali programmi del soggetto organizzatore o degli sponsor

2. Per gli utenti/utilizzatori o ospiti, un evento speciale costituisce un’opportunità per una esperienza culturale, sociale o di tempi libero al di fuori del normale raggio di scelte o al di là dell’esperienza quotidiana

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Evento culturale vs intrattenimento

It has to be emphasized that entertainment is passive, somethingone experiences for pleasure without the need to think about itscultural/historic significance or the values being expressed. In thatsense, entertainment is largely in the realm of hedonisticconsumption, not cultural celebration.

Often exists outside government social policy or policy for the artsand culture.

E’ opportuno sottolineare che l’intrattenimento è una forma passiva, un’esperienza di piacere senza il bisogno di pensare ai significati storici e/o culturali o al valore che è espresso. In questo senso, l0intrattenimento ricade largamente nell’ambito del consumo edonistico, non in quello della celebrazione culturale. In generale, le attività di intrattenimento ricadono al di fuori delle politiche (pubbliche) culturali e delle politiche (pubbliche) sociali.

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Tipi di Festivals

• Celebrazioni generali di alto profilo

• Festival che celebrano uno specifico luogo

• Festival focalizzati su una specifica forma artistica (completati da masterclasses, discussioni critiche, nuove opere presentate, ecc.)

• Celebrazione del lavoro di categorie specifiche (giovani, soggetti provenienti da uno specifico luogo, disabili, carcerati, …)

• Celebrazioni da calendario (nascita/morte artisti, ricordo di eventi storici, ecc.)

• Festival amatoriali

• Festival di musica commerciale

• Festival con mix di proposte: singolo tema / mix di temi

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2. LA VALUTAZIONE: INTRODUZIONE

• Valutare significa esprimere un giudizio argomentato sulla relazione esistente tra una policy (quindi un’azione o una serie di azioni) e:

a) esiti attesi – nel caso della valutazione ex ante

b) esiti in corso di perseguimento – nel caso della valutazione in itinere

c) esiti osservati

Questa relazione deve essere misurati e rilevata attraverso approcci propri della ricerca sociale

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LA VALUTAZIONE: UN MODELLO LOGICO

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Bisogni, domande, opportunità, questioni: definire il problema alla base della policy

• Il punto di partenza è costituito dalla dimensione che chiamiamo: il “problema di policy”

•Si tratta di definire qual è la condizione (bisogno, domanda, opportunità) che versa in uno stato insoddisfacente/indesiderato e che ha richiesto l’intervento pubblico attraverso il disegno e l’attuazione della policy.

•La definizione del problema è strettamente collegata con l’individuazione dei soggetti portatori del bisogno/domanda (che sono in una condizione insoddisfacente) o che possono essere avvantaggiati dalle opportunità colte.

11

12

• Un’utile euristica (= regola semplice derivata dall’esperienza) è quella di pensare in termini di deficit o di eccesso.

Es.:

- c’è un livello troppo di basso di competenza in matematica negli studenti delle superiori

- ci sono troppe poche case per le classi meno abbienti

- la domanda di acqua in agricoltura sta crescendo troppo rapidamente rispetto alle risorse e alle infrastrutture disponibili

- c’è troppo arretrato nei tribunali

- c’è troppo inquinamento da traffico a Milano

Una euristica per definire il problema di policy

Efficacia interna ed efficacia esterna

• DISTINGUIAMO DUE LIVELLI DI ANALISI:

a) Efficacia interna: si analizzano le performance legate realizzazione dei prodotti delle attività, in sostanza, il processo produttivo (è una attività propriamente di monitoraggio, ma sarà utile in seguito) FA PARTE DELLA VALUTAZIONE QUANDO E’ INSERITA NELL’ANALISI DEI PROCESSI CHE PORTANO AGLI OUTCOMES

b) Efficacia esterna: si valuta la capacità di migliorare la condizione definita come indesiderata VALUTAZIONE VERA E PROPRIA

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Efficacia interna

• L’efficacia interna valuta la capacità di produrre la quantità di prodotti (output) di qualità adeguata per risolvere i problemi, minimizzando le risorse finanziarie necessarie

• Le principali dimensioni per valutare il processo di realizzazione sono:

a) Efficienza (produttiva e gestionale)

b) Economicità

c) Qualità (tempi, aspetti relazionali, competenze, caratteristiche, ecc.)

d) Quantità produttiva

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Efficacia esterna

• L’efficacia esterna valuta la capacità di risolvere i problemi dei beneficiari, finali e intermedi, e della collettività, in modo appropriato e sostenibile nel tempo

• Due sono le principali dimensioni dell’efficacia esterna:

a) I risultati (outcome diretti) nei confronti dei destinatari diretti degli interventi (= i diretti interessati hanno ‘migliorato’ la loro condizione)

b) I risultati (outcome generali) nei confronti della collettività nel suo complesso, compresa la fiducia nel sistema, compresi eventuali esiti imprevisti

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16Giancarlo Vecchi

Conseguenze inattese/non evitate (positive o negative)

• Tra gli outcome possibili è necessario considerare

eventuali conseguenze inattese, oppure attese in quanto

possibili ma non evitate, che sono emerse a causa della

policy.

• Positive, che provocano un beneficio inaspettato.

• Negative, che si aggiungono ad effetti positivi della policy ma

provocano un side-effect.

• Perverse, nel senso che provocano un effetto contrario a quello

perseguito (l’attuazione della policy peggiora il problema).

Conseguenze inattese

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•Attenzione! L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e riassume il comportamento del fenomeno più complesso che dobbiamo monitorare e valutare.

•L’indicatore è il dito… ma il fenomeno è la luna! (ad es. ‘indica’ la sua posizione, il suo spostamento,…)

Regola!

La catena dei risultati di una policy

• Ricostruire la catena dei risultati di una policy significa individuare, a partire dal problema, gli esiti attesi e gli indicatori, poichè questi possono essere vari e riguardare diversi beneficiari, intermedi e finali:

– Problema

– Disegno e decisione di agire in un certo modo (policy/soluzione) (A)

– Implementazione (B)

– Risultati (intermedi e finali) osservati (C)

• A B C ?

• A + B causano C?

• Questo esercizio ci permette di definire quali indicatoriscegliamo per valutare la policy

•

contributi alle

imprese

regole sui livelli

degli inquinanti

nelle emissioni

e controlli

rinnovamento

tecnologico

minori

concentrazioni di

inquinanti nelle

emissioni puntuali

minori

concentrazioni

nell 'aria

riduzione delle

patologie

risultato

(intermedio)

principale

riduzione

degli

"inquinatori"

risultato

intermedio

risultato

f inale

risultato

intermedio

risultato

intermedio

INDICATORE

esempio:

n. giorni con risultati

oltre soglia nel mese X

relativamente alla sostanza benzene

------------------------------

n. giorni con risultati

oltre soglia nel mese x

dell'anno precedente

per la sostanza benzene

La catena dei risultati (outcome): esempio di una politica di

riduzione dell’inquinamento atmosferico

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outputs(beni e servizi prodotti)

attività(come il programma attua il disegno)

Outcomes Intermedi(benefici e cambiamenti attribuibili agli outputs)

Outcomes finali (impatti)(conseguenze finali o di lungo termine)

Esempinegoziare, consultare, ispezionare, drafrting legislativo

Esempicontrolli effettuati, avvisi e pareri, beneficiari gestiti, informazioni erogate, report prodotti, progetti, realizzazioni

EsempiSoddisfazione degli utilizzatori, posti di lavoro trovati/creati, pratiche illegali bloccate, migliori decisioni prese

EsempiMiglioramento ambientale, migliore economia, strade più sicure, energia risparmiata, …

Outcomes immediati(il primo livello di outcomes prodotti dagli output)

EsempiAzioni intraprese dai beneficiari, comportamenti modificati

Una catena dei risultati

Fattori Esterni

Da: John Mayne

3. POLICY APPRAISAL VIA ANALISI MULTICRITERI: LA SELEZIONE TRA ALTERNATIVE

• Valutazione ex ante = scelta tra alternative

PERCHE’ E’ UTILE:

• Proporre/selezionare sulla base di criteri razionali quale azione privilegiare all’interno di una varietà possibile di opzioni

• Aumentare la trasparenza del processo decisionale, esplicitando i criteri di scelta

• Utilizzare per la comparazione anche fattori non esprimibili in forma monetaria tipico di analisi multicriteri

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Caratteristiche dell’analisi multicriteri

• Consente di prendere in considerazione, contemporaneamente, diversi criteri (introducendo, eventualmente, pesi diversi)

• Integra aspetti quantitativi e fattori qualitativi

• Permette di tenere in considerazione le posizioni di diversi attori

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PRIMO MODELLO: analisi basata sulla comparazione delle alternative con un modello ideale

FASI:

• Definizione dell’oggetto da valutare (evento culturale)

• Definizione degli obiettivi da raggiungere

• Individuazione dei criteri di valutazione coerenti con gli obiettivi da raggiungere

• Definizione delle metriche (scale di punteggi) per ognuno dei criteri

• Definizione dei pesi dei criteri scelti

• Attribuzione dei punteggi per ognuna delle alternative e comparazione dei punteggi per la formazione della graduatoria e la selezione della/e alternativa/e migliore/i

E’ evidente che il punteggio totale massimo ottenibile è pari ad un modello ideale di intervento

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La costruzione di una griglia di criteri per la selezione di progetti

4 categorie di fattori

• Fattori (formali) di esclusione

• Caratteristiche del progetto

• Caratteristiche del soggetto proponente

• Fattori economico-finanziari

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…Fattori

FATTORI DI ESCLUSIONE

• Soggetto che non ha determinati requisiti (economici, formali, ecc.)

• Proposta che non risponde ai requisiti minimi

• Rispetto dei tempi di presentazione

• …

CARATTERISTICHE DEL PROGETTO

• Coerenza con obiettivi

• Qualità delle componenti

• Output previsti

• Outcome ottenibili (culturali, sociali, ambientali, economici,…)

• ….

25

… Fattori

CARATTERISTICHE DEL SOGGETTO PROPONENTE

• Esperienza e performance precedenti

• Volumi di fatturato realizzati nello stesso ambito

• Capacità organizzative

• …

FATTORI ECONOMICO-FINANZIARI

• Costo complessivo

• Entrate da sponsor

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LE METRICHE E LE SCALE DI PUNTEGGIO

• Una metrica è costituita dalla modalità di misurazione degli stati di un fenomeno di interesse; in questo caso si tratta di definire come si misurano gli stati dei fenomeni associati ai fattori di valutazione: es: misura economica = rapporto tra entrate da sponsor su totale costi (metrica = euro); es: numero

• La scala di punteggi associata ad ogni criterio serve per tradurre gli stati dei vari criteri in misure comparabili tra loro. Esistono varie modalità per tradurre in una scala di punteggi gli stati dei vari criteri. La più semplice:

Utilizzare una scala 0-10 per tutti i criteri (oppure 0-4, 0-5, ecc.)

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La pesatura dei criteri

• Non tutti i criteri sono necessariamente considerati rilevanti allo stesso modo, al fine di raggiungere i risultati attesi

• E’ utile, allora, attribuire pesi differenziati a questi criteri

• Considerando la base 100, si attribuiscono percentuali differenziate a tutti o ad alcuni criteri

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Categorie di criteri e sotto-criteri

• L’insieme dei criteri considerati può essere organizzato in cluster; in altre parole in categorie di criteri che al loro interno sono composte da due o più sotto-criteri

• Esempio:

Categoria: Costi

- Costi per artisti

- Costi per struttura

- Costi per marketing

- Ecc.

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Altri accorgimenti

• Possibile definire una soglia minima di punteggio

• Possibile organizzare graduatorie differenziate, sulla base di tipologie di progetti omogenei

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ESEMPIO SELEZIONE TRA PROPOSTE DI EVENTI CULTURALI

31

32

• punteggio ponderato = (peso categoria * peso criterio * punteggio attribuito) / 100

33

34

LA GRADUATORIA

• Il punteggio finale di un’alternativa (progetto) è ottenuto attraverso la somma di tutti i punteggi ponderati. Si può anche calcolare la percentuale ottenuta rispetto al massimo ottenibile. (es: 800 punti su 1.000 = 80%)

• In tal modo si ottiene una graduatoria di punteggi. Su questa base si può selezionare il progetto migliore, oppure definire fasce per selezionare il gruppo di progetti migliori

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ULTERIORE ESEMPIO

• E’ possibile utilizzare una modalità di attribuzione di punteggi che non sia solo sommativa, utilizzando somme e moltiplicazioni, tra cui moltiplicatori che penalizzano la presenza di determinati stati dei criteri

36

37

A) MOTIVI FORMALI DI ESCLUSIONE

Punteggio

minimo

Punteggio

massimo

1 ) I l soggetto

a) Il soggetto è in regola con la normativa

relativa all'accreditamento

2 ) I l progetto

a) Rispetto dei tempi e delle procedure per la

presentazione della domanda

b) Conformità del progetto alle disposizioni

regionali

0

0

0

1

1

1

Algoritmo sezione : 1a*2a*2b

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B) PROGETTO FORMATIVO

1. Final izzazione del progetto

a) Grado di collegamento del progetto con le

finalità e le priorità definite nel Programma

Provinciale

2. Qualità didattica

1. Chiarezza degli obiettivi formativi

2. Art icolazione dei contenuti

3. Congruenza obiettivi/destinatari

0.1

1

1

0.1

1

1.5

1.5

1

Algoritmo sezione : 1a+(2a*2b)+2c

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C) SOGGETTO GESTORE

1. Capacità strutturali e organizzative

1. Volume di affari complessivo registrato

nell'ultimo anno disponibile

2 . I l soggetto svolge attività formativa da n° x

anni

2 . I ndicatori di processo e di output (efficienza,

efficacia interna, efficacia esterna)

a) Correttezza riscontrata nelle verifiche contabili

b) Numero iscritti/numero dei posti disponibili

c) Numero partecipanti soddisfatti/numero

intervistati

0.1

0.1

0.1

1

1

1

1.5

1

1.8

1.4

Algoritmo sezione : 1a+1b+2a+(2b*2c)

40

D) OFFERTA FINANZIARIA

1 ) Adeguatezza del costo del progetto rispetto alle

caratteristiche e agli obiettivi del progetto stesso

2 ) Congruenza delle singole voci di cos t o

0.1

0.1

1.5

1.8

Algoritmo sezione : 1*2

Algoritm o scheda : A* ( B+ C+ D )

4. VALUTAZIONE MULTICRITERI MEDIANTE COMPARAZIONE A COPPIE: IL MODELLO AHP

FONTI:

• Thomas L. Saaty, Decision Making for Leaders. The Analytical Hierarchy Process for Decisions in a Complex World, Pittsburgh, University of Pittsburgh, 1986

• T. L. Saaty and K.P. Kearns, Analytical Planning, Pergamon Press, Oxford, 1985

• T. L. Saaty in The Analytical Network Process, RSW Publications, Pittsburgh, 1996.

• Software Expert Choice (derivato dal modello di Saaty)

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Premessa

• AHP (Analytic Hierarchy Process) è un metodomulticriteriale di aiuto alla decisione (MCDA, Multi-Criteria Decision Aid) sviluppato da Thomas Lorie Saaty verso la fine degli anni 70 del secolo scorso.

• Il metodo AHP può essere utilizzato per determinareil valore di un progetto quando non è possibilevalutare in termini esclusivamente monetari ivantaggi e gli svantaggi che deriverebbero dalla suarealizzazione.

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AHP: 1° PASSO

• Il primo passo per la definizione di un ordine di priorità in un processo decisionale è quello di procedere alla scomposizione di un problemadecisionale in elementi e quindi alla costruzione di una gerarchia analitica. Una gerarchia analiticascompone un problema decisionale in una serie di fattori rilevanti, vale a dire in variabili determinate in base alle relazioni essenziali che hanno (si ritiene cheabbiano) con la scelta da compiere.

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• Ogni set di variabili occupa un livello della gerarchia.

• Il livello più elevato della gerarchia, chiamato Goal(oppure Focus), consiste di un solo elemento: l'obiettivo generale (la variabile dipendente).

• Gli altri livelli contengono i criteri e i sottocriteri,che sono emersi come importanti al fine di sceglieretra più alternative; il numero dei criteri di ogni livellosuccessivo al primo può variare, anche se per motividi trattabilità del problema è bene che non siano piùdi nove.

• L'ultimo livello della gerarchia è formato dallealternative in discussione.

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Esempio di gerarchia decisionale (semplice)

45

Livello 1

FOCUSScelta migliore tra automobili

Livello 2

CRITERI Comfort

Livello 3

ALTERNATIVE FIATRENAULT VOLKSWAGEN

• In altre parole, la costruzione della gerarchia iniziacon la definizione dell'obiettivo generale che vuoleessere raggiunto. Successivamente devono esseredefinite le variabili che influenzano questo obiettivo; infine, definite le alternative da scegliere.

• Da sottolineare che tra il primo livello (quellodell'obiettivo generale) e l'ultimo livello (A = quellodelle alternative), i livelli intermedi dellevariabili/criteri possono essere molteplici.

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AHP: 2° PASSO

• Il secondo passo dell'AHP è quello che procede alle«comparazioni a coppia»; si tratta, cioè, di comparare gli elementi di una gerarchia a due a due, in rapporto ad un determinato criterio.

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• Per iniziare il processo di comparazione a coppie, sipuò iniziare dall'alto della gerarchia, comparando ilprimo livello di criteri con l’obiettivo generale (per attribuire l’ordine di importanza di questi criteri). Quindi si prendono dal livello immediatamentesottostante gli elementi che devono esserecomparati: C1, C2, C3, eccetera.

• Oppure si può procedere dal basso verso l’alto dellagerarchia, comparando le alternative con l’ultimolivello dei criteri.

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• Per comparare gli elementi si risponde alla domanda: "Di quanto l'elemento (o l'attività) X1 possiede in più la proprietà C (oppure contribuisce allaproprietà C, domina la proprietà C, soddisfa, influenza, ecc.), rispetto all'altro elemento con cui viene comparato?".

• La domanda deve riflettere la specifica relazione tragli elementi di un livello con la proprietà posta nelsuccessivo livello superiore.

49

• La scala utilizzata per le comparazioni a coppia èuna scala da 1 a 9, e ad ogni numero è associato un giudizio di comparazione.

• Questa scala ha mostrato la sua utilità per discriminare l'intensità delle relazioni tra elementi. Quando si utilizza questa scala in contesti sociali, politici, psicologici, è opportuno esprimere prima igiudizi verbalmente e poi tradurli in valori numerici.

50

51

Intensit

à

Definizione Spiegazione

1 Importanza uguale dei due

elementi

I due elementi

contribuiscono in eguale

misura alla proprietà

3 Importanza maggiore ma

debole di un elemento

rispetto ad un altro

Esperienza e giudizio

favoriscono leggermente

un elemento sull'altro

5 Importanza maggiore e

forte di un elemento

sull'altro

Esperienza e giudizio

favoriscono decisamente

un elemento sull'altro

52

7 Dimostrata maggiore

importanza di un elemento

rispetto all'altro

Un elemento è fortemente

favorito e la sua

predominanza è dimostrata

in pratica

9 Assoluta importanza di un

elemento rispetto all'altro

L'evidenza empirica che

favorisce un elemento

rispetto all'altro è la

massima possibile

2, 4, 6,

8

Valori intermedi tra due

giudizi

E' necessario un

compromesso tra i due

giudizi

Reci-

proci

Se all'elemento (i) viene assegnato uno dei numeri

precedenti quando viene paragonato con l'elemento (j),

allora all'elemento (j) verrà assegnato il reciproco del

numero nel paragone con l'elemento (i).

53

• La validità dei giudizi numerici rispetto a quelli verbali èsuccessivamente valutata attraverso un test di coerenza (consistency test).

• Dobbiamo quindi verificare che il risultato delle nostrecomparazioni non superi un certo grado di incoerenza, tollerandone invece una certa quota.

• Il metodo AHP misura la coerenza dei giudiziattraverso l' indice di coerenza. Il valore dell'indice di coerenza non dovrebbe superare il 10%. Se lo superasignifica che i giudizi sono caratterizzati da troppacasualità e devono quindi essere rivisti.

AHP: 3° PASSO

Esprimere in modo quantitativo il giudizio espresso, per ottenereuna stima delle priorità relative assegnate ad ogni elemento di un dato livello rispetto al criterio superiore.

• Gli elementi vengono graduati su una scala percentuale, in modo tale che la somma dei punteggi ottenuti dai varielementi dia 100

• Tecnica AHP: Eigenvector

• Qui: cfr Expert Choice

54

Eventuali ulteriori passi

• E’ possibile suddividere il percorso trattando in modo separato benefici e costi, per poi confrontarli

• NB: il sw Expert Choice permette di gestire anche la selezione tra alternative seguendo il primo modello presentato, quello a punteggi.

55

Seguirà in aula: ESERCITAZIONE CON IL SUPPORTO DEL SW EXPERT CHOICE

56

57

• Testo

Mail: giancarlo.vecchi@polimi.it

58

59

• L’analisi SWOT è uno strumento utilizzato per supportare i processi di pianificazione. In particolare, permette di elaborare lo scenario entro cui opera una organizzazione

• S = Strenghts Fattori interni di Forza

• W = Weaknesses Fattori interni di Debolezza

• O = Opportunities Fattori esterni di Opportunità

• T = Threats Fattori esterni di Minaccia

•

1. ANALISI SWOT PER LA PROGRAMMAZIONE

60

• ANALISI SWOT : 4 QUADRANTI

•

Strengths (Forza) Weaknesses (Debolezza)

Opportunities

(Opportunità)

Threats (Minacce)

61

• Un Piano è influenzato contemporaneamente da due categorie di fattori:

• a) Ambiente interno: capacità, risorse, cultura, procedure, modalità gestionali, …

• b) Ambiente esterno: politica, normative, fenomeni sociali, fenomeni economici, fattori tecnologici, …

•

2. I fattori che influenzano un Piano

62

• L’analisi dell’ambiente interno conduce a identificare:

• I fattori di Forza: è cioè i fattori positivi nell’organizzazione su cui si puo’far leva per sviluppare le performance dell’organizzazione e perseguire gli obiettivi attribuiti o dei problemi che si pensa di affrontare

• I fattori di Debolezza: i fattori che vincolano e frustrano la possibilità di migliorare le prestazioni e il raggiungimento degli obiettivi attribuiti o i problemi che si pensa di affrontare

•

Ambiente interno

63

• L’analisi dell’ambiente esterno conduce all’identificazione di:

• Fattori di Opportunità: fattori che possono aggiungere risorse disponibili per aiutare l’organizzazione a migliorare le performance e ad affrontare i problemi

• Fattori di Minaccia: fattori che possono influenzare negativamente la vita e lo sviluppo dell’organizzazione, così come le sue performancee il raggiungimento degli obiettivi

•

Ambiente esterno

64

• S = Strenghts Forza Su cosa far leva

• W = Weaknesses Debolezza Cosa si deve

• migliorare

• O = Opportunities Opportunità Cosa si deve

• sfruttare

• T = Threats Minacce Da cosa ci si deve

• difendere, quali rischi è

• necessario anticipare

• La SWOT aiuta a esplicitare il ‘dove siamo’ e la direzione da

prendere obiettivi a breve e a lungo termine

Perché sviluppare un’analisi SWOT

65

• In assenza di SWOT:

• Risorse sconosciute non utilizzate

• Debolezze non identificate

• Opportunità non colte

• Impreparazione ad anticipare e affrontare minacce

•

66

• Individuare un coordinatore (Project Manager)

• Costituire un gruppo di lavoro, rappresentativo delle varie aree di una organizzazione (e dei vari tipi di personale impiegato)

• Analizzare l’ambiente interno attraverso modelli di autovalutazione organizzativa: es. CAF – Common Assessment Framework

• Analizzare l’ambiente esterno coinvolgendo gli stakeholders (portatori di interesse): istituzioni locali, fornitori, istituzioni regionali e nazionali; modalità: interviste, focus group (incontri strutturati); utilizzo di statistiche e rapporti di ricerca.

•

Come realizzare un’analisi SWOT/1

67

• Documentare tutte le informazioni emerse

• Consolidare le idee attraverso la discussione nel gruppo di lavoro

• Sintetizzare tutto quanto emerso nel documento SWOT

• Procedere a definire i problemi prioritari e a sviluppare programmi e progetti per superarli, definendo obiettivi e risultati attesi, target temporali, modalità attuative, e responsabilità (cfr. project management)

•

Come realizzare un’analisi SWOT/2

68

• Collegare i fattori di forza al Piano con i programmi/progetti, per evidenziare la sostenibilità degli obiettivi e dei target

• Proporre progetti di miglioramento per superare le debolezze

• Sviluppare azioni, nell’ambito dei programmi/progetti stabiliti, per trarre vantaggio dalle opportunità

• Sviluppare azioni, nell’ambito dei programmi/progetti stabiliti, per anticipare e affrontare le minacce

•

Dopo una analisi SWOT