LA RILEVANZA DELL’ORGANIZZAZIONE NELLA RESPONSABILITA’ AMMINISTRATIVA D’IMPRESA L’art. 13 del Decreto legislativo n. 231/2001 (d’ora in poi decreto 231/01) prevede l’applicazione delle sanzioni interdittive di cui all’art. 9 (interdizione dall’esercizio dell’attività; sospensione o revoca di autorizzazioni, licenze o concessioni funzionali alla commissione dell’illecito; divieto di contrattare con la pubblica amministrazione; esclusione da agevolazioni, finanziamenti, contributi o sussidi e l’eventuale revoca di quelli già concessi; divieto di pubblicizzare beni o servizi) quando l’Ente ha tratto dal reato un profitto di rilevante entità e il reato è stato commesso da soggetto in posizione apicale, ovvero da soggetti sottoposti all’altrui direzione quando, in questo caso la commissione del reato è stata determinata o agevolata da gravi carenze organizzative. L’art. 45 del decreto prevede poi che quando sussistono gravi indizi per ritenere la sussistenza della responsabilità dell’ente per un illecito amministrativo dipendente da reato e vi sono fondati e specifici elementi che fanno ritenere concreto il pericolo che vengano commessi illeciti della stessa indole di quello per cui si procede, il pubblico ministero può chiedere l’applicazione quale misura cautelare di una delle sanzioni interdittive previste dall’art. 9. La giurisprudenza (Tribunale del Riesame di Milano, ordinanza del 20.12.2004) ha sostenuto che ai fini di valutare la possibilità di reiterazione degli illeciti deve tenersi conto di due parametri, uno soggettivo e uno oggettivo. Il primo risulta costituito dagli elementi elaborati dalla stessa giurisprudenza per fondare il giudizio di pericolosità delle persone fisiche, il secondo si fonda sugli elementi inerenti la concreta organizzazione dell’Ente, i cui contenuti devono desumersi dai criteri elaborati dalla scienza economica in materia di organizzazione aziendale. Risultano così individuati alcuni standards valutativi su cui può basarsi il giudizio stesso di pericolosità:

1. la natura effettiva dell’impresa e la liceità del “reale” oggetto sociale; 2. le caratteristiche proprie dell’impresa in relazione all’organizzazione, alle strategie di business

e alla capacità competitiva; 3. il complesso di misure generali adottate dall’azienda per dissuadere, prevenire o individuare

l’attuazione di pratiche illecite; 4. il complesso di misure specifiche adottate dall’azienda per dissuadere, prevenire o

individuare reati della stessa indole; 5. l’articolazione della sua attività (settori di attività, aree geografiche, ecc.), al fine di applicare il

criterio di adeguatezza e proporzione della eventuale pena afflittiva di carattere cautelativo ai sensi dell’art. 46.

In relazione al terzo parametro, una nota ricerca1 ha individuato, alcuni fattori generali per contrastare il diffondersi di pratiche illecite nel mondo degli affari, tra i quali si riportano i seguenti:

a) l’ambiente di controllo, costituito dall’integrità del comportamento del management e dall’insieme di regole, comportamenti direttive e sanzioni;

b) l’individuazione dei rischi che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e conseguentemente la definizione delle azioni lecite atte a prevenirne o mitigarne l’impatto;

c) l’attività di controllo, volta a verificare l’applicazione delle regole organizzative adottate; d) il sistema di informazione e comunicazione relativo allo scenario esterno volto alla diffusione

di informazioni riguardo alle condizioni di mercato, alla concorrenza, ai cambiamenti normativi tali da consentire ai dirigenti l’adempimento delle proprie responsabilità;

e) il sistema di diffusione delle informazioni interne relative alle strategie, attività, sviluppo e progettualità e di comunicazione relativa a principi, valori etici e sanzioni;

1 Si fa riferimento al C.O.S.O. (Committee of Sponsoring Organizations) Report promosso dalla Treadway Commission nata negli Usa nei primi anni novanta con l’obiettivo di individuare le cause del diffondersi di pratiche illecite nel mondo degli affari e il modo di contrastarle. Sponsor del progetto sono stati: l’American Institute of Certified Public Accountants, l’Institute of Internal Auditors, l’Institute of Management Accountants e il Financial Executive Institute.

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f) il monitoraggio sui sistemi di controllo adottati svolto da funzioni indipendenti. Nell’ambito dei fattori generali richiamati la ricerca individua alcuni elementi caratteristici, tra i quali: Figura 1

Sebbene l’accertamento dell’esistenza di alcuni dei requisiti enumerati possa sembrare attuabile anche con un’indagine specifica, illustreremo come molti dei fattori e degli elementi richiamati siano tra loro interconnessi e come pertanto anche una indagine circoscritta al solo profilo richiamato al punto 3 implichi un approccio valutativo orientato all’organizzazione aziendale nel suo complesso. Tali argomenti sono sviluppati nei seguenti paragrafi: I. Riferimenti all’organizzazione contenuti nel D.lgs. 231/01 e nel codice civile; dove sono richiamati e commentati tutti i riferimenti contenuti nel D.lgs. 231/01 e nel codice civile in tema di organizzazione.

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II. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza organizzativa; nel quale sono richiamate e commentate le responsabilità organizzative poste dal codice civile in capo all’organo delegato e all’organo di controllo. III. Carattere organico, relatività e complessità dell’organizzazione d’impresa; nel quale sono illustrati alcuni dei principali aspetti della moderna organizzazione d’impresa e dei relativi principi organizzativi. IV. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza amministrativa e contabile; nel quale sono illustrati i concetti base dell’adeguatezza amministrativa e contabile secondo la prassi corrente. V. Considerazioni conclusive relative alle implicazioni dell’organizzazione aziendale in tema di reati amministrativi ex 231/01 Gli argomenti trattati si riferiscono a imprese di medie o grandi dimensioni o a tipologie di imprese che comportano una certa complessità organizzativa ed escludono pertanto alcune peculiarità organizzative. Ad esempio, le imprese che attuano strategie speculative di trading, pur realizzando importanti volumi d’affari (tipicamente le società immobiliari), non necessitano normalmente di una struttura organizzativa rilevante. Parimenti, un’impresa in fase di sviluppo che realizzi anche volumi d’affari significativi, può essere caratterizzata dalla centralità del ruolo dei fondatori che suppliscono a molte delle funzioni normalmente delegate al middle management.

I. Riferimenti all’organizzazione contenuti nel decreto 231/01 e nel codice civile Esaminiamo preliminarmente i richiami più o meno espliciti all’organizzazione aziendale contenuti nel decreto e nel codice civile. 1. I richiami all’organizzazione contenuti nel decreto 231/01 Il decreto contiene numerosi richiami espliciti ed impliciti relativi all’organizzazione dell’Ente. 1.1 Il concetto organizzativo contenuto all’art. 6 Nella previsioni relative all’esenzione dell’Ente in relazione ai reati commessi da persone in posizione apicale, l’art. 6 definisce i requisiti del modello di organizzazione e di gestione e le esigenze che deve soddisfare in relazione all’estensione dei poteri delegati e al rischio di commissione dei reati. Così come concepito dal legislatore, il Modello configura un sub-sistema organizzativo aziendale sui generis (ma del tutto assimilabile a un qualunque altro sub-sistema aziendale), regolato ex lege in tutti i suoi presupposti (risk assessment, regole e procedure per la formazione e l’attuazione delle decisioni, autonomia e iniziativa del responsabile funzionale, dotazione di risorse, sistema sanzionatorio, sistema informativo). Costituisce prassi abbastanza diffusa da parte delle imprese quella di configurare il Modello come compendio cartaceo burocratico-formale ed autonomo che pertanto non esaurisce il sistema di prevenzione in atto presso l’impresa, ma ne costituisce al più un regolamento generale, risultando così potenzialmente riduttivo in relazione al complesso di regole e procedure in atto. In tali circostanze, a meno di espliciti richiami e riferimenti a procedure e ruoli organizzativi e di controllo aziendali (ad esempio specifici compliance programme delle strutture di controllo interno o dell’internal audit) non è dato sapere alla magistratura se il sistema organizzativo aziendale nel suo complesso costituisca una effettiva e valida integrazione del Modello.

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1.2 Il riferimento organizzativo implicito nella definizione di posizione apicale e di soggetti sottoposti alla altri direzione contenuto agli artt. 6 e 7

Come ampiamente noto, la disciplina configura due diversi regimi di responsabilità in relazione alla natura del soggetto che ha compiuto il reato, cui annette due diversi regimi probatori. In assenza di specifiche distinzioni normative, sembra potersi supporre che la norma tenda a semplificare il concetto organizzativo aziendale considerando due livelli distinti: il primo relativo alle posizioni apicali che sarebbero dotate di autonomia e potere decisionale (persone che rivestono funzioni di rappresentanza o di direzione dell’ente o di una sua unità); il secondo relativo ai soggetti sottoposti a questi, ai quali sarebbero affidati ruoli prevalentemente esecutivi. Non v’è dubbio che in molte realtà organizzative aziendali, specie se a struttura di carattere verticale, sia agevole identificare soggetti certamente apicali e soggetti certamente subordinati. Tuttavia, come vedremo più avanti, la distinzione tra apicale e sottoposto, specie nelle aziende dotate di posizioni di middle management, può risultare incerta e comportare un’adeguata analisi della struttura e delle caratteristiche organizzative complessive dell’impresa. 1.3 Il riferimento organizzativo implicito nella locuzione inosservanza degli

obblighi di direzione e vigilanza contenuto all’ art. 7 Il terzo concetto organizzativo è evocato dal precetto dell’art. 7 primo comma, in forza del quale l’ente è responsabile se la commissione del reato da parte di un sottoposto è stata resa possibile dall’inosservanza degli obblighi di direzione e vigilanza. L’inosservanza è esclusa se l’ente, prima della commissione del reato, ha adottato ed efficacemente attuato il Modello di cui all’art. 6. L’organizzazione implicita nella locuzione attiene evidentemente alle sole regole e ai protocolli adottati in luogo del Modello, e gli obblighi di direzione e vigilanza debbono ragionevolmente essere individuabili in una o più funzioni che in qualche modo surroghino quella dell’ Organismo di vigilanza. Si pensi al caso di un’impresa che abbia ottenuto contributi pubblici. Se la magistratura accerta che tali contributi sono stati erogati a seguito di dichiarazioni mendaci, che hanno tratto in inganno la P.A., e, se esse non sono state identificate a causa della mancanza di supervisione, avrà la facoltà di imputare l’azienda per la connessa responsabilità amministrativa causata dall’inosservanza degli obblighi richiamati. 1.4 Il riferimento alle gravi carenze organizzative contenuto all’ art. 13 A norma dell’art. 13, le sanzioni interdittive, che si applicano in relazione ai casi per i quali sono espressamente previste, possono essere comminate quando in ipotesi di reato commesso da soggetto sottoposto alla altrui direzione, la consumazione dell’illecito è stata determinata da gravi carenze organizzative. Sembra doversi assumere che le carenze organizzative qui richiamate non siano le stesse che possono indurre la magistratura a procedere all’imputazione per inosservanza degli obblighi di direzione e vigilanza, ma vadano oltre e riguardino l’organizzazione aziendale nel suo complesso. 2. Il riferimento di adeguatezza organizzativa contenuto nel codice civile Il punto di riferimento è costituito dalle novità apportate dalla riforma societaria del 2003, con riferimento alla previsione di cui all’art 2381 c.c. sui doveri dell’organo delegato e ad altri articoli2 in materia di doveri dell’organo di controllo. 2 Collegio sindacale ai sensi degli artt. 2403; Consiglio di sorveglianza ai sensi del medesimo articolo per effetto del rinvio contenuto all’art. 2409-terdecies lettera c); Comitato per il controllo sulla gestione ai sensi dell’art. 2409-octiesdecies.

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Recita il primo articolo: gli organi delegati curano che l’assetto organizzativo, amministrativo è contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa. Gli altri articoli richiamati attribuiscono all’organo di controllo l’onere di vigilare sull’osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo concreto funzionamento. In materia di diritto societario, tradizionalmente incentrato su poteri, doveri, prescrizioni e censure si introduce così e con esplicito tenore di enforcement, un nuovo concetto, quello organizzativo, cui corrisponde una speculare responsabilità sul piano del diritto civile: la c.d. colpa organizzativa, terminologia usata comunemente per qualificare la responsabilità derivante dai reati ex decreto 231/01. II. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza organizzativa A norma dell’art. 2381 c.c., il consiglio di amministrazione, sulla base delle informazioni ricevute, valuta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società, spettando invece all’organo delegato curare che tale assetto sia adeguato alla natura e alla dimensione dell’impresa. Compete poi all’organo di controllo vigilare sulla medesima adeguatezza, nonché sul suo concreto funzionamento. Può assumersi, nella prospettiva di perimetrare le responsabilità che competono all’organo delegato, che:

1. la locuzione cura l’adeguatezza implichi sia l’obbligo di istituire che quello di modificare in modo adeguato l’assetto organizzativo in relazione alle evoluzioni interne ed esterne all’impresa;

2. il dovere di vigilare sul concreto funzionamento dell’assetto organizzativo con la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico (art. 2407) comporti periodiche analisi basate su elementi documentali e informazioni assunte direttamente dall’organo delegato;

3. la locuzione diligenza richiesta dalla natura dell’incarico e dalle specifiche competenze prevista dall’art. 2392 c.c. per gli amministratori non può essere estesa all’organo di controllo: allo stesso infatti non sono richieste specifiche competenze;

4. la locuzione concreto funzionamento riferita all’adeguatezza organizzativa non implichi necessariamente una correlazione diretta, specifica e verificabile tra sistema organizzativo e risultati conseguenti in termini di performance, rispetto di determinate regole, divieto di particolari azioni, obbligo di determinate azioni, ottenimento di determinati risultati, ma attenga piuttosto ad un giudizio di natura soggettiva, basato su elementi documentali e informativi spesso di carattere prevalentemente persuasivo

5. la finalità di determinati assetti organizzativi attenga, come vedremo, più all’efficacia che all’efficienza. A questo proposito è necessario sottolineare come l’efficacia sia un termine ampio che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione in relazione alle aspettative. Le valutazioni di efficacia, come spesso vedremo, non presuppongono un concreto funzionamento, ma un funzionamento in senso lato dell’organizzazione nel suo complesso.

Fatta questa premessa di carattere generale, nelle pagine che seguono esamineremo sulla base delle teorie più accreditate le principali dimensioni organizzative e vedremo come queste pongono all’organo delegato opzioni e responsabilità di adattamento ricorrenti correlate all’evoluzione degli scenari di riferimento o a specifici eventi. Il significato di adeguare infatti è quello di rendere qualcosa pari, proporzionale o congruo sul piano della convenienza, dell’efficacia o dell’efficienza. Riferito alle organizzazioni in generale e specificamente alle imprese economiche il termine può assumere nelle diverse circostanze il

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significato di dimensionare e correlare strutture, risorse umane e materiali al fine di raggiungere i risultati attesi/necessari in termini di efficacia, efficienza, conformità a leggi e regolamenti, prevenzione degli illeciti e salvaguardia degli asset aziendali materiali e immateriali. Per completezza di riferimento si osserva che ai termini di adeguatezza e di funzionamento organizzativo evocati dall’art. 2381 c.c. si associano distinte prospettive di valutazione cui possono essere correlati benefici o sanzioni. In particolare:

1. in relazione ai risultati raggiunti a fronte degli obiettivi e dei risultati attesi al quale possono associarsi il rinnovo della fiducia e possibili riconoscimenti di natura economica (art. 2389 c.c.) ovvero la sfiducia e la conseguente revoca totale o parziale ovvero il mancato rinnovo del mandato;

2. in relazione al mancato compimento dei doveri imposti loro dalla legge o dallo statuto può correlarsi l’esercizio di un’azione di responsabilità sociale ex art. 2392 c.c.;

3. in relazione al danno cagionato da specifici eventi pregiudizievoli strettamente riconducibili al mancato esercizio della dovuta diligenza, può di nuovo correlarsi l’esercizio di un’azione di responsabilità sociale ex art. 2392 c.c.

Si osserva altresì che la cura dell’adeguatezza organizzativa e del suo funzionamento non esaurisce doveri, meriti e demeriti degli amministratori e dell’organo delegato. Quest’ultimo, in particolare, nell’ambito della sua missione è responsabile del coordinamento di funzioni non sempre o non del tutto riconducibili a dimensioni organizzative, quali strategia, gestione e sviluppo delle risorse umane, innovazione, risk management, ecc. D’altra parte, non necessariamente l’inadeguatezza organizzativa ovverosia il suo malfunzionamento può costituire per l’organo delegato fonte di responsabilità. La governance organizzativa aziendale, come vedremo, implica l’adozione di un ampio sistema di deleghe, senza le quali non potrebbe neanche parlarsi di impresa economica. L’uso più o meno diligente di queste deleghe può comportare danni ingenti, responsabilità penali, amministrative e civili non riconducibili necessariamente, nella logica aziendale, all’organo delegato. Tuttavia, in conformità della previsione normativa, l’organizzazione aziendale è riconducibile in toto all’organo delegato che ne ha la responsabilità e quindi assumeremo che essa nel suo insieme configuri un progetto unitario e correlato dell’organo stesso. Quanto ai doveri dell’organo di controllo in merito al funzionamento organizzativo è necessario premettere che questi sono necessariamente meno ampi di quelli dell’ organo delegato:

1. innanzitutto, l’organo di controllo non dispone delle fonti informative dirette dell’organo delegato e pertanto, fermo restando il suo dovere di assumere informazioni in merito alla gestione, gode di un angolo visuale moto più ristretto;

2. in secondo luogo, non dispone della competenze specifiche di cui dispone l’organo delegato, come opportunamente richiamate dal legislatore proprio nella definizione delle sue responsabilità (art. 2392 c.c.).

III. Carattere organico, relatività e complessità dell’organizzazione d’impresa Sorge ora la necessità di esaminare i concetti e i principi della moderna teoria organizzativa, della quale riporteremo nei paragrafi che seguono gli aspetti più pertinenti al tema trattato, relativi alla:

1. concezione dell’impresa moderna come sistema organico e non meccanico, 2. relatività dell’adeguatezza organizzativa, 3. complessità dell’organizzazione aziendale.

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1. Il carattere organico dell’impresa

La teoria della progettazione organizzativa, che almeno nei paesi più evoluti trae spunti continui dalle vicende di successo, di crisi, di ristrutturazione, di dissoluzione delle imprese, si è arricchita a partire da Taylor di teorie e modelli e di analisi di grande utilità. Lo scientific management dell’epoca postulava che le decisioni riguardo l’organizzazione dovessero essere basate su studi scientifici dei processi in relazione alle diverse situazioni. Partendo da questo principio, i tecnici dei processi produttivi svilupparono precise procedure standard per lo svolgimento dell’attività, addestramento della manodopera, pianificazione e misurazione delle performance e riconoscimento di incentivi basati sugli output di produzione. Contemporaneamente, i manager aziendali rivolsero l’attenzione alla organizzazione amministrativa sviluppando nuovi concetti base quali l’unità di comando (ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore) e l’unità di direzione (tutte le attività simili sono raggruppate in un’unica direzione). Si svilupparono così le organizzazioni c.d. burocratiche le quali enfatizzavano autorità, chiara definizione della responsabilità e uniforme applicazione di standard. Studi ed esperimenti successivi spostarono l’attenzione verso la motivazione del personale, analizzando le tematiche di partecipazione e leadership e aggiungendo importanti contributi alla progettazione organizzativa. Il sistema gerarchico e gli approcci burocratici sviluppati durante la rivoluzione Industriale rimasero comunque punti di riferimento della progettazione e del funzionamento organizzativo sino agli anni ottanta, quando lo svilupparsi della competizione globale cambiò le regole del gioco e molte aziende leader di settore dovettero pensare a una diversa riformulazione organizzativa. Gli anni Ottanta produssero nuove culture aziendali adottando valori quali la flessibilità, la leadership del cliente, la motivazione del personale e la qualità di servizi e prodotti. Negli ultimi due decenni si sono poi avuti sconvolgimenti ulteriori degli equilibri con i progressi dell’infomation technology, lo sviluppo di Internet, la globalizzazione dei mercati e dei fattori produttivi e i rapidi cambiamenti sociali ed economici. “In larga misura, manager e organizzazioni sono ancora condizionati dall'approccio gerarchico e burocratico teorizzato più di un secolo fa. Eppure le sfide poste dall'ambiente attuale - la competizione globale, la diversità, le preoccupazioni etiche, i rapidi progressi nella tecnologia, la diffusione dell' e-business, l'affermazione della conoscenza e dell'informazione come risorsa critica, le crescenti aspettative dei lavoratori rispetto ai contenuti del proprio lavoro e alle proprie opportunità di crescita personale e professionale - richiedono risposte decisamente diverse da parte delle persone e delle organizzazioni. I punti di vista del passato non sono in grado di fornire una mappa affidabile per navigare nel mondo delle imprese odierne. I manager di oggi devono progettare e attuare nuove risposte per un mondo decisamente nuovo. ………. l'information technology sta contribuendo ad allontanare le imprese da strutture rigide e gerarchiche per avvicinarle ad approcci più flessibili e collaborativi. Le organizzazioni e i manager di oggi possono essere inquadrati nell'ambito di uno spostamento da una mentalità basata sui sistemi meccanici a una basata sui sistemi organici e biologici. Queste credenze e percezioni mutevoli influiscono sulla nostra concezione delle organizzazioni e degli schemi di comportamento al loro interno. Per la maggior parte del ventesimo secolo, la scienza newtoniana del diciottesimo secolo secondo cui il mondo funziona come una macchina ben disegnata e regolata ha continuato a modellare le concezioni che i manager avevano delle organizzazioni. L'ambiente era percepito come ordinato e prevedibile e il ruolo dei manager era quello di mantenere la stabilità. Tale mentalità funzionò piuttosto bene nell'era industriale. La crescita era un fattore centrale per il successo aziendale. Le organizzazioni divennero grandi e complesse, con netti confini fra le unità funzionali e tra le diverse

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organizzazioni. Le strutture interne divennero più complesse, verticali e burocratiche. La leadership era basata su solidi principi manageriali ed era generalmente di tipo autocratico; la comunicazione avveniva principalmente attraverso note formali, lettere e rapporti. I manager erano responsabili sia della pianificazione sia del complesso del lavoro intellettuale, mentre i dipendenti si facevano carico del lavoro manuale in cambio di stipendi e altre forme di remunerazione.

L'ambiente in cui si trovano le aziende odierne, invece, è tutt'altro che stabile. In seguito ai profondi

e rapidi cambiamenti avvenuti recentemente, i manager non possono più mantenere l'illusione di ordine e prevedibilità. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi e adattivi (comprese le organizzazioni) sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti non desiderati e rendono l'universo imprevedibile. Il mondo è pervaso dall'incertezza e caratterizzato da sorpresa, rapido cambiamento e confusione. I manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. La teoria del caos riconosce tuttavia che casualità e disordine seguono alcuni più ampi modelli di ordine. L'idea di caos suggerisce che le organizzazioni dovrebbero essere considerate più come sistemi naturali che come macchine prevedibili e ben oleate.

Molte organizzazioni si stanno spostando verso strutture flessibili e decentralizzate che

enfatizzano la collaborazione orizzontale e una diffusa condivisione dell'informazione. Inoltre, i confini tra le organizzazioni stanno diventando labili, dal momento che persino i concorrenti sviluppano partnership per competere su scala globale, a volte unendosi in organizzazioni virtuali o modulari collegate elettronicamente. In questo nuovo ambiente, molti manager stanno ridisegnando le loro aziende verso qualcosa denominato l'organizzazione che apprende (learning organization). La learning organization promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell'identificazione e nella risoluzione dei problemi, permettendo all'organizzazione di sperimentare, migliorare e incrementare di continuo le proprie capacità. La learning organization è basata sull'uguaglianza, sull'informazione aperta, su un basso livello di gerarchia e una cultura che incoraggi l'adattabilità e la partecipazione, in modo da far sì che le idee scaturiscano da ogni punto dell' organizzazione per aiutarla a cogliere le opportunità e gestire le crisi”3. 2. Relatività dell’adeguatezza organizzativa e dei suoi parametri di valutazione secondo la moderna teoria organizzativa La teoria organizzativa è dunque ben lungi dall’essere una scienza esatta e le scelte organizzative e strategiche che il management attua o progetta, anche nelle dimensioni più modeste, sono soggette a continue rivisitazioni e modificazioni in relazione al divenire degli scenari di riferimento esterni ed interni. 2.1.Relatività temporale. Ciclo di vita e declino organizzativo Un’ottica particolarmente efficace di guardare allo sviluppo e ai cambiamenti organizzativi è quello del ciclo di vita delle organizzazioni, il quale ipotizza le diverse fasi di vita e le scelte organizzative, che caratterizzano le imprese in regime di libera concorrenza. 2.1.1 Fisiologia del rinnovamento organizzativo Le ricerche effettuate sul ciclo di vita indicano che lo sviluppo organizzativo è caratterizzato da quattro stadi principali, ciascuno dei quali giunto a maturazione determina il passaggio a stadi successivi: 3Richard L. Daft ,Organizzazione Aziendale, Ed. Apogeo (2004) pag. 29.

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Figura 2

2.1.2 Fisiologia e patologia del declino organizzativo Il declino organizzativo è riconducibile generalmente a tre possibili fattori:

1. Atrofia organizzativa. L’eccesso di burocratizzazione che può seguire ad un periodo di grande successo può diminuire la capacità dei manager di avvertire il bisogno o di conservare la capacità di adattarsi ai mutamenti dell’ambiente esterno. Questi possono cominciare a considerare il successo come un fatto scontato e non avvertire per tempo il bisogno di cambiamento.

2. Vulnerabilità. La vulnerabilità si riferisce generalmente all’incapacità delle piccole imprese o di imprese non ancora consolidate di svilupparsi e resistere ai cambiamenti dell’ambiente quali il gusto e bisogni dei consumatori e dell’evoluzione tecnologica, ovvero per l’incapacità di elaborare e attuare strategie per l’adattamento all’ambiente di riferimento.

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3. Declino ambientale e competizione. Il declino ambientale si riferisce ad una diminuzione delle risorse disponibili, necessarie alla sopravvivenza delle organizzazioni, quali il declino della domanda o delle risorse critiche.

2.2. Relatività rispetto alle aspettative e influenza degli stakeholder Una ulteriore prospettiva che consente di cogliere le ragioni della relatività dell’organizzazione aziendale è quello delle aspettative degli stakeholder. La missione aziendale, contenuta sempre più di frequente in dichiarazioni ufficiali sull’ambito del business, descrive gli obiettivi generali e i risultati che l’impresa intende realizzare. Benché strumento di comunicazione essa può, al pari delle variabili organizzative che vedremo più avanti, esercitare un impatto non secondario sulla progettazione organizzativa. Con le dichiarazioni ufficiali infatti un’organizzazione intende legittimare il suo operato nei confronti di tutti gli stakeholder e generare un clima di collaborazione con management, personale, clienti e fornitori che va oltre i rapporti giuridici o commerciali in atto. Figura 3

1*Tutte le immagini di questo articolo sono state tratte e liberamente adattate da: ‘Organizzazione Aziendale’ di Richard L. Daft, Ed. Apogeo (2004). Secondo questo approccio l’organo delegato deve bilanciare le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia. Gli obiettivi enunciati sono spesso generici e possono riferirsi alla soddisfazione dei clienti, al raggiungimento di posizionamenti sul mercato, al rapporto con i fornitori e con le comunità socio-economiche di riferimento, ma possono esercitare una profonda influenza sull’organizzazione. In questi casi le valutazioni di merito competono agli stessi stakeholder i quali in relazione alle aspettative generate dalle dichiarazioni e dalle intese formali o sostanziale, avranno la facoltà di verificarne direttamente il funzionamento e quindi rinnovare o interrompere, ciascuno nei modi e termini propri, il rapporto fiduciario, tacito o espresso, stabilito con l’impresa con implicazioni di natura operativa e organizzativa anche rilevanti (ad esempio perdita di clienti e fornitori essenziali, di manager e personale qualificato, di capitale di rischio, della fiducia di finanziatori e creditori, ecc.).

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2.3 Relatività rispetto alle strategie competitive La principale funzione del top management è quella di determinare la strategia competitiva e progettare l’organizzazione conseguente, predisponendola, ove necessario, ai possibili cambiamenti derivanti dall’ambiente. Il processo di determinazione della strategia ha inizio normalmente con la rilevazione delle opportunità e minacce dell’ambiente esterno e con l’esame dei punti di forza, competenza e performance presenti e passate dell’impresa. L’organizzazione costituisce un fattore di coerenza delle strategie nel senso che queste non possono prescinderne, ma costituisce al tempo stesso una leva operativa e quindi è soggetta a rivisitazioni e cambiamenti in relazione alle nuove strategie necessarie/convenienti per il raggiungimento di determinati obiettivi. Figura 4

M.E. Porter4 ha introdotto un complesso schema di strategie competitive riconducibili a tre comportamenti fondamentali: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Nel comportamento strategico i manager valutano due opzioni fondamentali: il vantaggio competitivo e l’ambito competitivo. In relazione al primo i manager valutano se competere attraverso costi inferiori oppure se competere attraverso un‘offerta di servizi e prodotti differenziati in qualità. In relazione al secondo valutano se competere all’interno di un segmento ristretto di mercato (nicchia) ovvero su un insieme di segmenti.

4 Michael E. Porter, La Strategia competitiva, Analisi per le decisioni (Bologna: Tipografia Compositori, 1982)

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Le scelte determinano la selezione delle strategie, come illustrato in figura: Figura 5

Le conseguenze in termini organizzativi sono evidenti. Un’impresa che fonda la sua strategia sulla differenziazione, cercherà di strutturare un’organizzazione flessibile, senza molta burocrazia e con un forte coordinamento orizzontale. Un’impresa che punti sulla leadership di costo, tenderà ad essere orientata verso l’efficienza con una forte enfasi sul controllo dei costi, report frequenti e dettagliati. 2.4 Relatività dei parametri di valutazione dell’adeguatezza organizzativa Lo scopo della progettazione organizzativa è quello di realizzare i massimi livelli di efficienza e di efficacia, nel rispetto delle regole e attuando la dovuta salvaguardia degli asset aziendali. Mentre questi ultimi due concetti sono intuitivi, efficienza ed efficacia meritano una maggiore precisazione. L’efficienza attiene alle risorse impiegate per raggiungere determinati obiettivi ed è misurata in base al costo degli input di materie prime, mano d’opera diretta ed indiretta, energia e costo del capitale per produrre un determinato livello di output. Entro determinate assunzioni connesse al tempo e alle modalità con cui i costi diretti e indiretti sono misurati e attribuiti al costo dell’output, fornisce misurazioni del tutto attendibili. L’efficacia è un termine più ampio che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione in relazione alle aspettative degli stakeholders. Le organizzazioni e le imprese in particolare sono spesso entità molto vaste, frammentate, nell’ambito delle quali sono svolte attività diverse e simultanee più o meno correlate che generano diversi risultati alcuni dei quali in modo intenzionale e altri meno. Alcuni studi hanno rilevato quante difficoltà si riscontrino per la misurazione dell’efficacia quando questa è caratterizzata da fattori non misurabili in maniera quantitativa o comunque soggetti ad apprezzamento soggettivo. La teoria organizzativa ha sviluppato diversi approcci e parametri per valutare l’efficacia organizzativa. L’approccio agli obiettivi razionali consiste nell’identificare gli obiettivi di output e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Un’indagine condotta presso un cospicuo numero di aziende statunitensi su dodici obiettivi ha dato i seguenti esiti:

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Figura 6

Alcuni di questi obiettivi quali redditività, crescita e quota di mercato sono oggettivamente misurabili. Altri, quali la qualità dei prodotti e dei servizi, la soddisfazione dei dipendenti e la responsabilità sociale, sono misurabili solo attraverso indagini soggettive. Sicché i manager devono spesso affidarsi a indagini condotte presso clienti, fornitori e dipendenti, e molto spesso fanno ricorso a indicatori indiretti o al loro intuito. L’approccio alle risorse osserva l’efficacia dal lato degli input dei fattori. In questa prospettiva l’efficacia organizzativa si assume quale capacità di ottimizzare i processi di reperimento di risorse scarse e di valore, tangibili (ad esempio forniture e risorse umane qualificate) e intangibili (ad esempio know-how, brevetti, conoscenze tecniche e cultura aziendale) e di integrarle e gestirle con successo. Il ricorso ad indicatori di questo tipo, di difficile correlazione con output misurabili, viene di solito attuato quando non si dispone di adeguati indicatori sugli obiettivi razionali, come avviene ad esempio in organizzazioni senza fini di lucro. Un recente apprezzamento viene però anche dal mondo degli affari in relazione alla limitatezza segnaletica dei tradizionali indicatori di carattere finanziario sul reale stato di salute delle aziende e sulle loro prospettive. In questa ottica gli indicatori di questo tipo possono fornire una integrazione informativa rilevante. Un terzo metodo di misurazione dell’efficacia che proviene dagli studiosi di risorse umane è l’approccio al processo interno, che fonda le sue osservazioni sulla fluidità organizzativa misurata da diversi indicatori (molti dei quali soggettivi) quali spirito di gruppo, fiducia e comunicazione, coinvolgimento indipendente dal livello gerarchico, comunicazione informale, interattività e coordinamento spontaneo, ecc. Tale approccio è di grande interesse nelle imprese caratterizzate da strutture c.d. orizzontali, nelle quali non si ritiene che un ordinamento di carattere gerarchico possa garantire la dovuta efficacia. L’approccio ai valori competitivi si fonda sul presupposto che le aziende perseguono diversi obiettivi insieme e raggiungono diversi risultati e conseguentemente combinano i diversi indicatori esaminati. 3. Complessità della teoria organizzativa Richard L. Daft5 individua nelle dimensioni strutturali e nelle implicazioni contestuali le due matrici fondamentali della moderna progettazione organizzativa. L’idea di business e il complesso di

5 Richard L. Daft ,Organizzazione Aziendale, Ed. Apogeo (2004) pag. 19.

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minacce/opportunità dello scenario di riferimento sono i fattori che definiscono concretamente la configurazione organizzativa strutturale dell’impresa in relazione:

1. all’adattamento all’incertezza e alla complessità dell’ambiente esterno 2. all’ articolazione della struttura decisionale/gestionale 3. alla scelta della tecnologia produttiva 4. all’ estensione dell’uso della tecnologia informatica.

Le implicazioni contestuali che possono caratterizzare la progettazione organizzativa strutturale in relazione a molteplici fattori interni ed esterni (principalmente stile di management, regolamentazione di settore, natura dell’ attività e strategia competitiva) sono costituite dal livello di formalizzazione, dalla natura dei processi decisionali, dal livello di gerarchizzazione aziendale, dalla centralizzazione decisionale, dalla natura ed estensione dei controlli, dal livello di specializzazione e dagli strumenti di apprendimento/formazione delle risorse umane. 3.1 L’adattamento all’incertezza e alla complessità dell’ambiente esterno. L’ambiente generale comprende tutti gli aggregati che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’impresa, ma che possono influenzarla indirettamente, quali le regolamentazioni governative, le condizioni economiche generali e i fattori socio culturali (sviluppo demografico e cambiamenti generazionali), lo sviluppo tecnologico e i mercati delle risorse finanziarie. L’ambiente di riferimento (task environment) include tutti gli aggregati con i quali l’organizzazione interagisce direttamente e che possono avere un impatto immediato sull’ efficacia organizzativa e in ultima analisi sulla capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi. Esso include tipicamente le caratteristiche del settore produttivo o distributivo di appartenenza, la regolamentazione di settore, il mercato delle materie prime, il mercato dei prodotti e dei servizi e le risorse umane. La progettazione organizzativa considera l’evoluzione dell’ambiente di riferimento in relazione al suo livello di incertezza, con particolare riferimento alle sue dimensioni di semplicità-complessità e di stabilità-instabilità. La dimensione semplicità-complessità è funzione della natura e numero dei fattori esterni che sono rilevanti per la sua efficacia, quali il livello di regolamentazione del settore, la natura e servizi, la disponibilità dei fattori produttivi e delle materie prime, l’ampiezza geografica del mercato di riferimento, il ciclo di vita dei prodotti. La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di turbolenza dell’ambiente esterno, quali il livello competitivo, l’influenzabilità dei consumatori e le mode, la regolamentazione di settore. Figura 7

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L’incertezza relativa alle dimensioni descritte può essere ricondotta a due diverse esigenze in grado di esercitare un forte condizionamento sull’organizzazione:

a) il bisogno di ottenere informazioni b) il bisogno di ottenere risorse scarse o critiche.

Nelle imprese caratterizzate da un elevato grado di incertezza, il top management che non ha informazioni sufficienti sull’ambiente esterno incontra difficoltà a prevedere la possibile evoluzione dell’ambiente esterno e di conseguenza corre il rischio di adottare soluzioni errate e di pregiudicare l’efficacia organizzativa. Per altri versi le imprese che non controllano il mercato delle risorse (risorse umane, fattori produttivi, canali distributivi) rischiano di dover fronteggiare emergenze improvvise o perdita di efficacia sul versante della redditività. Come affrontano le imprese le due esigenze organizzative? 3.1.1 Le risposte organizzative al bisogno di ottenere e integrare le informazioni La risposta organizzativa tradizionale all’aumentare della incertezza dell’ambiente esterno è stata tradizionalmente quella di creare nuove unità organizzative di supporto al nucleo produttivo, in grado di assorbire e gestire le incertezze provenienti dall’ambiente esterno. Così l’unità acquisti provvedeva alle forniture e allo stoccaggio delle materie prime e l’unità risorse umane alla ricerca, selezione e formazione degli addetti alla produzione. Un approccio più recente consiste nel connettere direttamente il nucleo produttivo con l’ambiente esterno tramite unità di confine che collegano l’impresa con i fattori chiave dell’ambiente esterno. Una recente inchiesta condotta su imprese high-tech ha evidenziato che il 97% dei fallimenti competitivi è derivato da una mancanza di attenzione verso i cambiamenti del mercato o dal non aver fatto seguire azioni concrete a fronte di informazioni vitali. Il personale che ricopre ruoli di confine in ambiente caratterizzato da forte incertezza osserva costantemente l’ambiente per individuare informazioni vitali e trasmetterle all’interno: l’unità marketing osserva le tendenze dei gusti dei consumatori e a volte il comportamento della concorrenza, le unità di progettazione e sviluppo hanno il compito di ricercare novità negli sviluppi tecnologici, nelle innovazioni e nelle materie prime, l’unita relazioni esterne segue l’evoluzione della regolamentazione di settore che non di rado costituisce fonte di minacce e opportunità.

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Alcuni studiosi hanno osservato come in molti casi le caratteristiche organizzative dell’impresa siano collegate al livello di incertezza dell’ambiente esterno. Quando l’ambiente esterno è stabile, l’organizzazione interna è caratterizzata da regole, procedure ed una struttura gerarchica verticale e ben definita. Le organizzazioni di questo tipo sono formalizzate e le decisione sono prese dal vertice. Gli studiosi definiscono questo sistema organizzativo meccanico. In ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti l’organizzazione interna è molto più flessibile; regole e regolamenti sono informali, la gerarchia non è ben definita e i processi decisionali sono decentralizzati. Gli studiosi utilizzano il termine organico per definire queste caratteristiche organizzative. Una sintesi delle caratteristiche dei due diversi sistemi è la seguente.

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Figura 8

3.1.2 Le risposte organizzative alla dipendenza da risorse scarse o critiche L’ambiente costituisce la fonte delle risorse umane, materiali e finanziarie che sono essenziali per lo sviluppo e la sopravvivenza delle organizzazioni. Le strategie elaborate per prevenire le possibili minacce dalla carenza di risorse sono di due tipi:

• minimizzazione della dipendenza dalle risorse • partecipazione a network collaborativi.

Le aziende devono considerare in ogni caso il grado di dipendenza dalle risorse considerando due fattori. Il primo rappresentato dall’importanza che la risorsa riveste per l’impresa; il secondo rappresentato dal livello di discrezionalità o di potere monopolistico esercitabile da coloro che controllano una risorsa riguardo alla sua allocazione o utilizzo. La minimizzazione della dipendenza può essere attuata contrattualmente o mediante l’acquisto delle imprese fornitrici ovvero attraverso una partecipazione qualificata al capitale che consenta di attuare una decisiva influenza. Più spesso le aziende minimizzano la dipendenza dalle risorse critiche mediante la partecipazioni a c.d. network collaborativi (alleanze strategiche, joint ventures, ecc.), che consente di acquisire capacità contrattuale nei confronti del possessore delle risorse critiche. Come evidenziato al punto 1, a volte persino i concorrenti sviluppano partnership per competere su scala globale, unendosi in organizzazioni virtuali o modulari collegate elettronicamente. L’adattamento all’ambiente esterno influisce pertanto sulla delimitazione stessa del contesto di riferimento, che in situazioni di elevata incertezza rende labili e mutevoli i confini della dimensione organizzativa (network, ecc.). 3.2 Le tecnologie per la produzione manifatturiera L’influenza della tecnologia sulla struttura organizzativa è stata teorizzata negli anni settanta principalmente con riferimento alla correlazione esistente tra complessità della c.d. core technology e fabbisogno qualitativo e quantitativo di risorse umane per la produzione e il coordinamento.

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3.2.1 Correlazione tradizionale tra complessità e organizzazione Il primo contributo allo studio della tecnologia manifatturiera è dovuto a Joan Woodward, una studiosa di management industriale inglese che condusse una ricerca su cento aziende manifatturiere per individuarne i principi organizzativi. I dati raccolti attraverso interviste e questionari comprendevano, insieme al tipo di processo manifatturiero adottato (unità per unità, di massa e a ciclo continuo), una vasta gamma di caratteristiche strutturali, quali l’ampiezza del controllo gerarchico, i diversi livelli gerarchici, il livello di burocrazia interna e il sistema di incentivi. Le conclusioni della ricerca, che posero le basi della moderna progettazione organizzativa, furono le seguenti: 1. il numero dei livelli manageriali e il loro rapporto con il totale del personale aumenta all’aumentare

della complessità tecnica. Ciò indica che per gestire una tecnologia complessa è necessario un maggior coordinamento e una minore forza lavoro;

2. all’aumentare della complessità tecnica il rapporto tra lavoro diretto e lavoro indiretto diminuisce perché la tecnologia sostituisce parte della forza lavoro e perchè è necessario un maggior numero di lavoratori per fornire processi di supporto a macchinari complessi (manutenzione, logistica ecc.);

3. l’ampiezza del controllo gerarchico, il livello di procedure e mansionari (la burocrazia) e gli standard operativi presentano valori alti nella produzione di massa, perché si verificano poche eccezioni, c’è bisogno di minore comunicazione verbale e i dipendenti sono meno qualificati;

4. le tecnologie di produzione unitaria e a processo continuo richiedono dipendenti qualificati ed elevata comunicazione verbale per adattarsi a condizioni mutevoli.

I sistemi di gestione relativi alla tecnologia di produzione unitaria e quelli relativi alla produzione continua possono definirsi organici nel senso descritto al punto precedente, mentre quelli di produzione di massa possono definirsi di natura meccanica. Woodward fu anche in grado di individuare una notevole correlazione tra scelta organizzativa e successo aziendale (quote di mercato, redditività, sviluppo e reputazione), dimostrando che tendevano ad affermarsi le aziende che avevano adottato un modello organizzativo conforme alla natura dei processi e postulando la necessità di coerenza tra strategia, struttura e tecnologia. Successivamente il tema si è ampliato con l’introduzione dei sistemi informatici di progettazione e controllo informatico della produzione che hanno orientato l’organizzazione verso la flessibilità e spinto la ricerca verso l’interdipendenza tra unità operative, la razionalizzazione della tecnologia dei processi di supporto e la progettazione delle mansioni. 3.2.2 Correlazione tra produzione flessibile e organizzazione Le nuove tecnologie manifatturiere sono caratterizzate dall’uso di robot, macchine a controllo numerico e software standardizzati per la progettazione e la produzione, spostando l’ottica della progettazione organizzativa verso i c.d. sistemi manifatturieri flessibili. Questa impostazione consente di realizzare un’ampia gamma di prodotti su ordinazione agli stessi costi della produzione di massa, consentendo alle piccole imprese di competere con i giganti della produzione internazionale o con quella dei paesi a basso costo di manodopera. I sistemi manifatturieri flessibili sono il risultato della combinazione di due strumenti fondamentali:

• Computer-aided design (CAD). Grazie all’uso di sofisticati sistemi informatici i progettisti sono in grado di produrre centinaia di configurazioni di progettazioni del prodotto, versioni in scala maggiore o minore dell’originale;

• Computer-aided manufacturing (CAM). L’uso di impianti gestiti da sistemi informatici nella gestione dei materiali, nell’ assemblaggio e nei processi produttivi, incrementa la velocità e l’efficienza operativa. Gli stessi sistemi consentono di realizzare un grande numero di variazioni per il soddisfacimento delle richieste dei clienti.

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I risultati che emergono dalle ricerche tra produzione flessibile e le caratteristiche organizzative, indicano che i sistemi manifatturieri flessibili presentano un’ampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelli direzionali, compiti adattabili, e lavoro di gruppo. 3.3 I sistemi informativi e di controllo L’information technology può rappresentare, oltre che un potente strumento delle tecnologia produttiva, una componente fondamentale dell’organizzazione dell’impresa moderna in quanto supporto: a) ai processi decisionali e di controllo b) al coordinamento delle attività interne. 3.3.1 il supporto dell’information technology ai processi decisionali e di controllo Rientrano nella prima categoria i sistemi informativi di gestione, i sistemi di supporto alle decisioni, i sistemi informativi decisionali e i sistemi di controllo gestionali. I sistemi informativi di gestione forniscono ai manager un primo livello di reporting che costituisce un ausilio per il controllo delle decisioni giornaliere relative ad esempio a produzione, magazzino e ordinazione dei clienti. I sistemi di supporto alla decisioni consentono al management di esplorare diverse alternative operative e ricevere informazioni che possono aiutarli a decidere su diverse opzioni gestionali. I sistemi di controllo gestionali (SCG) e feedback prevedono un ciclo di controllo che presuppone la fissazione degli obiettivi strategici, la declinazione di questi in parametri di performance operativa, la misurazione delle stesse ed il confronto con i parametri stabiliti e l’assunzione delle azioni correttive (feed back). In tale contesto, il SCG contempla indicatori di performance centrati sui fattori critici di successo e di rischio (KPI ovvero key performance indicators) che costituiscono la base quantitativa rispetto alla quale il management misura le prestazioni e assume le decisioni conseguenti per la massimizzazione dei risultati. I KPI debbono possedere un adeguato valore segnaletico, tale da consentire la rapida comprensione dell’andamento dei fenomeni oggetto di osservazione e la tempestiva adozione delle azioni correttive. Caratteri essenziali degli indicatori debbono essere pertanto la rilevanza e la significatività in termini quantitativi, la misurabilità dei fattori e la ragionevole attribuzione dei risultati a funzioni/aree ben determinate, la confrontabilità delle grandezze nel tempo e l’uniformità di definizione dei parametri misurati. I requisiti del SCG nel suo complesso sono costituiti da:

una adeguata formalizzazione delle procedure adottate e del reporting interno, la definizione delle dimensioni di analisi e di reporting coerente con l’articolazione delle attività

(generi, business unit, canali, punti vendita, aree territoriali) e con le connesse responsabilità interne,

una adeguata frequenza e tempestività delle rilevazioni, la definizione formale dei destinatari e degli altri eventuali utilizzatori del reporting, l’integrazione con i sistemi contabili e con i sistemi informativi aziendali.

3.4.1 il supporto dell’information technology per il coordinamento interno Le principali applicazioni dell’information technology per il coordinamento interno sono costituiti da:

a) intranet b) sistemi di enterprise resource planning (ERP).

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Intranet rappresenta un sistema informativo che utilizza i protocolli di comunicazione propri di Internet e del World Wide Web (www), accessibile soltanto alle persone che operano in azienda. Gli utenti autorizzati per accedere alle informazioni contenute operano semplicemente tramite un normale browser accessibile da qualunque tipo di computer. Data la facilità di accesso molte aziende hanno spostato nell’Intranet aziendale i propri sistemi informativi di gestione, i sistemi informativi direzionali ecc. Intranet rappresenta inoltre un sistema di miglioramento della comunicazione interna dei dipendenti e un sistema della comunicazione direzionale in merito ad informazioni relative all’organizzazione. Gli ERP raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardanti ogni aspetto aziendale, compresi progettazione dei prodotti, produzione, gestione dei magazzini, sistema di distribuzione gestione degli ordini, gestione finanziaria, ecc. 3.5 Struttura organizzativa/gestionale La struttura decisionale/gestionale è progettata principalmente per definire missioni e responsabilità e fornire flussi di informazioni tra le diverse funzioni aziendali. Essa, rappresentata di solito nell’organigramma, definisce i raggruppamenti gerarchici delle posizioni e le linee di riporto. Le componenti chiave della definizione di una struttura organizzativa sono tre:

1. i rapporti di dipendenza formale che includono il livelli gerarchici e l’ampiezza di controllo dei manager,

2. il raggruppamento di individui in unità organizzate, 3. i sistemi di comunicazione e coordinamento delle diverse funzioni.

Riguardo quest’ultimo aspetto, esiste una suddivisione di base che distingue tra collegamenti verticali (di tipo tradizionale) e collegamenti orizzontali. I sistemi del primo tipo sono progettati principalmente per il controllo e per l’ efficienza e quelli del secondo tipo prevalentemente per il coordinamento, la collaborazione e l’apprendimento. Le organizzazioni scelgono di orientarsi verso l’uno o l’altro tipo in relazione alle loro caratteristiche. L’attenzione all’efficienza è associata a compiti specifici, gerarchia dell’autorità, regole e normative, sistemi di reporting formali e strutturati e potere decisionale accentrato. L’attenzione alla comunicazione, coordinamento e apprendimento è associata a compiti condivisi, regole più blande, comunicazione diretta e informale, molti team e task force, processo decisionale informale e decentrato. 3.5.1 I collegamenti verticali Nei collegamenti di tipo verticale i dipendenti dei livelli inferiori svolgono attività coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori, i quali normalmente dispongono di strumenti e modalità di controllo dei risultati raggiunti. Il riporto gerarchico rappresenta in tale contesto la modalità principale di gestione di criticità e conflitti, nonché quella di comunicazione delle istruzioni operative. Le regole e le procedure descrivono, in ambienti normalmente caratterizzati da ripetitività dei compiti, l’informativa omogenea che consente ai dipendenti lo svolgimento del lavoro senza il bisogno di comunicare direttamente con i superori. Il budget è l’altra fonte di istruzioni permanenti che individua le risorse impiegate e i risultati attesi per ciascun raggruppamento. I sistemi informativi verticali, che comprendono report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne, rappresentano lo strumento principale di integrazione delle informazioni. 3.5.2 I collegamenti orizzontali La comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le diverse unità organizzative. Essa spesso non è neanche individuata all’interno dell’organigramma, ma rappresenta una parte fondamentale della struttura in assenza della quale possono verificarsi distorsioni o carenze pregiudizievoli. Il collegamento può essere supportato da sistemi informativi altamente sofisticati o di natura informale, basati sul contatto diretto. Quando essi assumono rilevanza in relazioni a progetti specifici od in relazione all’attività svolta (come avviene in talune aziende manifatturiere per

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connettere progettazione, produzione, approvvigionamento e marketing), viene creato un ruolo di collegamento che ha il compito di coordinamento delle informazioni e delle interazioni così come avviene anche nel caso di progetti produttivi particolarmente rilevanti o di riorganizzazioni interne. Tale ruolo può essere configurato in task force normalmente sciolte dopo il raggiungimento di un obiettivo critico e immediato e in team di progetto correlati a obiettivi di durata più lunga che rappresentano modalità di collegamento temporaneo di unità orizzontali tra le più efficaci. Il meccanismo di collaborazione orizzontale più efficace è costituito dal manager dedicato full time alla soluzione dei problemi di integrazione e coordinamento tra funzioni diverse. Sono nate così le funzioni di brand manager, product manager, project manager e program manager. 3.5.3 I diversi tipi di struttura Nella struttura funzionale le unità sono raggruppate in relazione alla comune funzione svolta: Figura 9

tutte le conoscenze e competenze sono così raggruppate e consolidate fornendo una conoscenza approfondita delle tematiche relative alle attività svolta. Figura 10

Per quanto visto, la struttura funzionale è adatta a realtà di dimensioni contenute e monoprodotto, caratterizzate da un ambiente esterno di riferimento stabile o in lenta evoluzione. Nella struttura divisionale le attività sono raggruppate per struttura dei prodotti:

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Figura 11

Ciascuna unità divisionale ingloba le proprie unità di ricerca e sviluppo, produzione, marketing e contabilità ed è caratterizzata da una forte integrazione orizzontale. Figura 12

E’ adottata da organizzazioni di grande dimensione e complessità che attribuiscono alla necessità di adattamento al mercato un fattore essenziale del loro successo. Tendenzialmente ogni unità finisce per rappresentare un’azienda autonoma con proprie strategie, piani di sviluppo e sistemi gestionali. In una organizzazione di carattere funzionale, la struttura a matrice può realizzare il collegamento orizzontale necessario al coordinamento.

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Figura 13

I quadri inferiori riportano sia ai manager di prodotto che ai manager di funzione che hanno la stessa autorità. Figura 14

Può essere utilizzata in realtà di medie dimensioni quando le richieste di mercato implicano sia una conoscenza funzionale (tecnica) approfondita, sia una costante innovazione di prodotto (marketing). In questo caso il product manager può esercitare una funzione equilibratrice. Nella struttura orizzontale, che di solito nasce come reenginering di una struttura funzionale rigida o poco flessibile, le funzioni vengono allocate intorno ai processi chiave allo scopo di facilitarne comunicazione e coordinamento attenuandone le gerarchie. Un processo chiave è un gruppo organizzato di compiti o attività direttamente correlati alla trasformazione di input in output produttivi, coordinato da un process owner che ne assume la responsabilità in tutti i suoi aspetti, coordinando team di lavoro sostanzialmente autodiretti.

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Figura 15

Figura 16

Il passaggio da una struttura funzionale a una struttura di tipo orizzontale può essere influenzato tanto da fattori interni quanto esterni. Talvolta i dipendenti vedono le gerarchie e le burocrazie di un organizzazione funzionale come un ostacolo al loro sviluppo professionale, ed in ultima analisi alla risposta flessibile alle esigenze del mercato. L’uso di tecnologie informatiche adeguate e la connessione diretta tra unità correlate senza il

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lungo ciclo del reporting funzionale e del coordinamento delle funzioni di vertice può consentire di dare risposte più rapide e flessibili alle richieste dei clienti. IV. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza amministrativa e contabile Il comparto amministrativo-contabile costituisce un sub-sistema organizzativo6 sui generis collocato solitamente in organigramma alle dipendenze della funzione finanziaria. Amministrazione e contabilità sono soggette a norme di legge, regole, prassi, metodologie e procedure che ne caratterizzano i processi fondamentali di:

a) procedure e modalità negoziali b) rilevazione e registrazione delle transazioni giornaliere c) regolazione delle transazioni attive e passive d) gestione delle disponibilità finanziarie e) rendicontazione periodica della situazione economica, patrimoniale e finanziaria f) controllo interno g) compliance a norme e regolamenti relativi al trattamento retributivo del personale, a imposte,

tasse e oneri previdenziali. L’adeguatezza organizzativa del comparto ai sensi dell’ art. 2381 c.c. può configurarsi come un sistema equilibrato di poteri, processi e controlli, riconducibile a:

1. sistema dei poteri e delle deleghe 2. organizzazione dell’attività in comparti e funzioni 3. gestione delle risorse finanziarie 4. processo di formazione del bilancio 5. sicurezza dei processi informatici.

1. Sistema dei poteri e delle deleghe aventi rilevanza amministrativa Fatte salve le delibere del CdA in merito alle procure e alla deleghe istituzionali attribuite per la realizzazione dell’oggetto sociale, la definizione dei poteri amministrativo-contabili compete all’Organo delegato, il quale, in attuazione dell'obbligo di cui all'art. 2381 c.c. e in coerenza con la natura e la complessità delle attività, li definisce in relazione alla struttura organizzativa adottata. Il sistema dei poteri operativi nel suo complesso deve essere tale da configurare in linea di principio:

un’organizzazione adeguata all’attuazione di tutti gli atti di gestione aventi rilevanza esterna o interna necessari al perseguimento degli obiettivi aziendali e congruente con le responsabilità assegnate ai soggetti;

un fattore di prevenzione (mediante la definizione dei limiti e la qualificazione dei poteri assegnati a ciascun soggetto),dell’abuso dei poteri funzionali attribuiti;

un elemento di riconducibilità degli atti aziendali aventi rilevanza e significatività esterna o interna alle persone fisiche che li hanno adottati.

Tale sistema, che configura il complesso delle responsabilità spettanti a dirigenti/funzionari nel contesto dell'attività di core business, comporta necessariamente margini di discrezionalità propri dell’azione manageriale o comunque di un’ operatività qualificata nei suoi contenuti. La discrezionalità implicita nel potere attribuito deve essere tendenzialmente tale da risultare oggettivamente circoscritta, oltre che dalle norme di riferimento e dal contenuto formale e sostanziale degli accordi

6 Per un’approfondita analisi in merito G.Paolone, I principi dell’economia aziendale, Esselibri Simone (2006), capitolo 1.

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con terzi, dal quadro complessivo di coerenza definito dalle strategie, dagli obiettivi aziendali assegnati, dal quadro organizzativo generale e dalle metodologie operative consolidate nella prassi aziendale. 2. Organizzazione dell’attività in comparti e funzioni compatibili Il comparto amministrativo-contabile rappresenta un presidio centrale dell’organizzazione ed è pertanto necessario un dimensionamento (qualitativo e quantitativo) adeguato. Dal punto di vista organizzativo esso deve configurarsi quale insieme di ruoli, competenze, strumenti informatici, regole, processi e funzioni, tali da garantire la tempestiva adozione delle decisioni assunte e delle formali istruzioni impartite dal management delegato, nonchè la corretta rilevazione dei fatti di gestione in conformità alla normativa vigente e agli accordi di carattere commerciale/operativo con le controparti. In tale prospettiva vengono in rilievo:

la dotazione qualitativa e quantitativa delle risorse la definizione dei ruoli per comparti indipendenti la segregazione delle funzioni incompatibili l’adeguatezza delle dotazioni informatiche per le transazioni di routine l’integrazione del sistema contabile con i sub-sistemi interni (personale, magazzino, ecc.) l’adeguatezza delle procedure operative i processi di controllo interno la gestione degli adempimenti legali i processi periodici di rendicontazione infrannuale.

In particolare, con riferimento alle operazioni aventi natura gestionale, il sistema attua (in via informatica o manuale) il controllo e il rispetto dei limiti dei poteri aventi rilevanza amministrativa conferiti al management e la conformità delle operazioni ai contratti e agli accordi in essere, assumendo una rilevanza fiduciaria che non deve tuttavia sconfinare in margini di discrezionalità impropri. In questa prospettiva, può emergere l’opportunità di formalizzare un quadro esaustivo e aggiornato relativo alle facoltà negoziali, di ordinamento delle spese, di assunzione di impegni e concessioni di garanzie, riconoscimento di sconti, emissione di note credito e di debito o di rettifica delle stesse e di quant’altro necessario in relazione all’attività svolta, riferito a ciascun responsabile aziendale. E’ opportuno altresì che il responsabile amministrativo disponga degli originali di tutti gli accordi negoziali che possono dar luogo a transazioni ripetitive di entità complessiva significativa e tutelarne l’integrità. 3. Gestione delle risorse finanziarie Per un’impresa non finanziaria, costituisce buona norma focalizzare le prospettive di profitto e sviluppo sulla redditività del core business adottando politiche e procedure conformi, quali:

pianificazione finanziaria degli investimenti a lungo e a breve focalizzata sulla gestione e sui rischi del cash flow operativo;

politica dei dividendi commisurata alla adeguatezza delle risorse finanziarie necessarie alla crescita prevedibile dell’ impresa e del capitale proprio;

politica di investimento delle disponibilità finanziarie in titoli (o altri strumenti finanziari) a basso rischio e ampio mercato;

procedure operative formalizzate orientate al controllo periodico e alla segregazione dei mezzi di pagamento e di incasso.

4. Processo di formazione, redazione e approvazione del bilancio Ai sensi dell’art. 2381 c.c., la responsabilità della redazione del bilancio compete al Consiglio di amministrazione e non può essere delegata.

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Dirigente preposto Con impostazione analoga alla c.d. Sarbanes-Oxley, la Legge 28 dicembre 2005, n° 262 ha introdotto per le società quotate la figura del dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari al quale competono responsabilità peculiari. La norma prevede in capo al suddetto dirigente, nominato previo parere obbligatorio dell’organo di controllo, le seguenti responsabilità ed attribuzioni:

a) attestazione di veridicità, congiuntamente al direttore generale, degli atti e delle

comunicazioni contenenti informazioni e dati sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria delle società;

b) adozione di adeguate procedure amministrative e contabili per la predisposizione del bilancio di esercizio e del bilancio consolidato;

c) adeguati poteri e mezzi per l’esercizio dei suddetti compiti; d) attestazione, congiuntamente agli organi amministrativi delegati, dell’adeguatezza e effettiva

applicazione delle procedure nel corso dell’esercizio e della corrispondenza del bilancio alle risultanze contabili.

Sebbene il campo di applicazione della legge sia ristretto alle società quotate, la norma non ha limitato le modifiche e le integrazioni al solo c.d. Testo Unico sulla finanza (d.lgs 24 febbraio 1998, n. 58), ma ha apportato sostanziali modifiche al dettato del codice civile, tali da configurare, ad una letterale interpretazione, specifiche responsabilità anche in capo ai responsabili amministrativi delle società non quotate7. Ruolo della funzione contabile E’ compito della funzione amministrativo-contabile predisporre la bozza di bilancio secondo corretti principi contabili e comunicarla per tempo alla funzione gerarchica superiore (Amministratore Delegato, Direttore Generale o Direttore Finanziario) ovvero ove previsto direttamente alla segreteria del CdA. Rilevanza delle altre funzioni corresponsabili La veridicità, correttezza e completezza delle informazioni sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria, configura attribuzione di responsabilità, oltre che nei confronti degli organi delegati e di controllo, nei confronti delle diverse funzioni, entità e soggetti che direttamente o indirettamente sono coinvolti nei processi amministrativi o contabili, quali a titolo di esempio:

il responsabile di IT per quanto attiene la correttezza dei processi e delle elaborazioni informatiche e l’integrità dei dati;

le direzioni e le funzioni, che direttamente o indirettamente originano registrazioni contabili, per quanto attiene la completezza e correttezza delle operazioni di competenza;

le direzioni e funzioni comunque in possesso di informazioni necessarie alla completa e corretta rappresentazione del bilancio;

le società controllate per quanto attiene la veridicità del proprio bilancio e delle informazioni necessarie al consolidamento ovvero alla valutazione della partecipazione.

Ne consegue un obbligo generale di riferire tempestivamente e periodicamente alla funzione contabile ogni notizia necessaria alla corretta rappresentazione ovvero, ogni notizia relativa a distorsioni informative od omissioni contenute nelle scritture contabili o nel bilancio. Procedure di chiusura contabile In tale ottica, compete a quest’ultima funzione l’obbligo di predisporre annualmente, tramite una apposita circolare, i calendari di chiusura dei processi contabili e le relative modalità per ciascuna

7 In particolare, è stato integrato il dettato relativo ai reati societari e alle azioni di responsabilità aggiungendo al novero canonico dei destinatari (amministratori, direttori generali, sindaci e liquidatori) anche quello dei dirigenti preposti. Tra gli articoli in tal senso modificati si segnalano l’art. 2434 c.c. “Azione di responsabilità”; l’art. 2635 c.c. “Infedeltà a seguito di dazione o premessa di utilità”;l’art. 2638 c.c. “Ostacolo all’esercizio delle funzioni delle autorità pubbliche di vigilanza“ l’art. 2621 c.c. “False comunicazioni sociali” e l’art. 2622 c.c. “False comunicazioni sociali in danno della società, dei soci o dei creditori”.

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funzione amministrativa correlata (magazzino, personale, commerciale, ecc.), nonché le procedure e la tempistica da adottarsi per l’elaborazione delle informazioni contabili e delle altre informazioni integrative necessarie per la predisposizione del bilancio. Particolare enfasi può essere posta nella individuazione e coinvolgimento dei soggetti interni o esterni all’impresa che a vario e legittimo titolo detengono informazioni sensibili necessarie ad una corretta redazione del bilancio quali, a titolo esemplificativo:

soggetti interni ed esterni, professionisti, consulenti e terzi in genere che detengono informazioni rilevanti per lo stanziamento a fondi di rischio quali cause legali in corso, rischi di credito, avvio di procedure concorsuali nei confronti della clientela, accertamenti fiscali, ecc.;

soggetti interni ed esterni, professionisti, consulenti e terzi in genere che detengono informazioni rilevanti per la contabilizzazione di eventi individuali significativi, quali acquisti o vendite immobiliari, esiti di cause legali o accertamenti fiscali, esiti di procedure concorsuali riguardanti la clientela, rimborsi assicurativi, ecc.;

direzioni/funzioni che detengono informazioni extracontabili significative, quali giacenze di magazzino, stati di avanzamento di costruzioni e ristrutturazioni, impegni e garanzie nei confronti di terzi o delle società controllate,ecc.;

direzioni o funzioni che attuano processi di stima di poste contabili significative; direzioni/funzioni che detengono informazioni relative ad eventi successivi alla chiusura del

bilancio e che possono influenzare la veridicità e completezza del bilancio; banche, intermediari finanziari e consulenti incaricati di svolgere operazioni a termine o

comunque ancora aperte alla data di bilancio; società controllate e collegate per ogni dato o informazione necessaria nell’ottica di quanto

sopra. Certezza del quadro normativo di riferimento Il quadro normativo di riferimento per la redazione del bilancio è costituto, oltre che dalle norme dettate dal codice civile, dai principi contabili elaborati dalla professione e dalle norme dettate da eventuale disciplina speciale. Compete al responsabile della funzione identificare per tempo e rappresentare eventuali incertezze o carenze di riferimento in merito alla predisposizione della bozza di bilancio e se del caso discuterne preventivamente con l’organo di controllo e i revisori. Regolarità del processo formale di redazione e approvazione del bilancio La verifica della regolarità del processo di redazione e approvazione del bilancio e della sua tempistica nei termini legali o statutari di riferimento compete al Presidente del CdA e al Collegio sindacale. 5. Sicurezza delle applicazioni e dei sistemi informatici Nei sistemi caratterizzati da un uso diffuso di IT a supporto dei processi gestionali e amministrativi la sicurezza dei dati e degli accessi, in quanto fattore di rischio costituisce un elemento irrinunciabile di adeguatezza organizzativa quindi è oggetto di rivisitazione periodica al fine di tutelare, confidenzialità, riservatezza ed integrità dei dati delle informazioni e del patrimonio informatico nel suo complesso avuto riguardo alle principali qualificazioni del sistema:

controlli organizzativi accessi logici controlli su nuove applicazioni e sulla manutenzione sicurezza della continuità operativa e salvataggio dati sicurezza delle informazioni sensibili sicurezza fisica gestione delle anomalie.

I presidi enunciati riflettono l’attuale standard internazionale di riferimento e pertanto prospettano, specie nelle realtà minori, un processo di adeguamento di medio termine da perseguire in relazione allo sviluppo aziendale.

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V. Considerazioni conclusive Tornando ora alle premesse di questo lavoro, ricordiamo di aver indicato, nell’ambito della valutazione della possibilità di reiterazione dell’illecito attraverso l’esame del parametro c.d. oggettivo della concreta organizzazione dell’Ente, alcuni profili di indagine che di seguito commentiamo brevemente in considerazione di quanto sin qui illustrato.

1. Natura effettiva dell’impresa e liceità del reale oggetto sociale

Rispetto al punto non si ritiene di doversi osservare alcunché; alla magistratura non mancano strumenti di accertamento ben più incisivi dell’analisi organizzativa e comunque ammettiamo di buon grado la nostra incompetenza in materia.

2. Caratteristiche proprie dell’impresa in relazione all’organizzazione, alle strategie di

business e alla competitività

L’analisi organizzativa può fornire valide indicazioni in merito. Come illustrato nel paragrafo III l’organizzazione di imprese medio-grandi orientate alla corretta competizione presenta connotazioni inequivocabili; corre l’obbligo di osservare però, come da un’indagine effettuata in quest’ottica, le imprese di piccole dimensioni o le imprese che attuano trading con strutture limitate possano essere penalizzate in quanto presentano caratteri e strumenti organizzativi poco strutturati e visibili. 3. Valutazione del complesso di misure generali adottate dall’azienda per dissuadere

prevenire o individuare l’attuazione di pratiche illecite Un’indagine condotta secondo le indicazioni fornite dal C.O.S.O report, associata ad un’attenta valutazione delle dimensioni organizzative e delle implicazioni contestuali adottate in relazione alle esigenze specifiche dell’impresa, è in grado di fornire attendibili valutazioni in merito. Alcune delle indicazioni del report appaiono però datate8, specie per quanto riguarda l’aspetto verticistico e di carattere burocratico formale preconizzato. Come si è avuto modo di osservare nel paragrafo III, le imprese più moderne si orientano progressivamente verso la flessibilità e il coordinamento orizzontale, con enfasi sull’attenuazione delle gerarchie. 4. Valutazione del complesso di misure adottate dall’azienda per dissuadere prevenire o

individuare reati della stessa indole di quello oggetto di indagine

L’indagine sulla concreta organizzazione assume qui la massima rilevanza. Un adeguato sub-sistema amministrativo può costituire infatti un valido baluardo alla reiterazione di illeciti; la rivisitazione del sistema di deleghe e l’inibizione o restrizione di alcuni poteri di rappresentanza e, se del caso, maggiori controlli sull’uso delle risorse finanziare e assimilabili possono oggettivamente limitarne il pericolo. 5. Valutazione dell’estensione geografico-settoriale dell’eventuale pena afflittiva di

carattere cautelativo in relazione alla articolazione dell’ attività aziendale (settori e comparti di attività, aree geografiche ecc.)

L’understanding dell’organizzazione d’impresa, specie nelle strutture di tipo divisionale o geografico o comunque molto articolate, può contribuire alla individuazione della giusta pena afflittiva (art. 46 del decreto). Come si è osservato, molti comparti divisionali, geografici e settoriali costituiscono delle vere e proprie aziende auto-regolamentate; la generalizzazione delle sanzioni interdittive (ad esempio il divieto di pubblicizzare beni e servizi o quello di contrattare con la pubblica amministrazione) finirebbe per colpire indiscriminatamente settori, comparti o unità geografiche sostanzialmente indipendenti tra loro (figura 11).

8 Il C.O.S.O. report risale al 1992.

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Ricordiamo inoltre di aver individuato nell’ambito dei diversi richiami impliciti ed espliciti del concetto organizzativo contenuti nel decreto due ulteriori circostanze rispetto alle quali l’indagine sulla concreta organizzazione dell’Ente potrebbe avere rilevanza.

6. l’individuazione delle figure apicali, cui la legge annette, tra l’altro, un diverso regime probatorio

7. l’individuazione delle gravi carenze organizzative, a ragione delle quali il reato commesso da soggetto sottoposto alla altrui direzione e vigilanza comporta responsabilità amministrativa per l’impresa.

Quanto alla prima questione è emerso con evidenza come, sia a causa della complessità organizzativa aziendale che in relazione alla sua dimensione ed articolazione, non sia sempre agevole verificare l’esistenza sostanziale di tale qualità se non attraverso un’indagine complessiva, attuata appunto facendo ricorso ai criteri elaborati dalla scienza economica in materia. Quanto alla seconda, premesso che essa costituisce fattispecie diversa dall’inosservanza degli obblighi di direzione e vigilanza, appare evidente come la valutazione della magistratura sulla legittimità dell’imputazione non possa che fondarsi sull’approfondimento della concreta organizzazione dell’Ente nel suo complesso. A cura del Gruppo 231/01 G.Aita.ga@ria.it G.Panza; S.Boccuni; V.Stilla. Ria&Partners Società di revisione riarm@ria.itwww.ria.it

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