La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell esercizio … · Una rappresentazione...

Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 6 1

La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione

Autore e responsabile scientifico: Dr Michele Fanello, Senior Executive Consultant di Sanitanova, Milano

Sanitanova è accreditato dalla Commissione Nazionale ECM (accreditamento n. 12 del 10/06/2010) a fornire programmi di formazione continua per tutte le professioni. Sanitanova si assume la responsabilità per i contenuti, la qualità e la correttezza etica di questa attività ECM. Inizio evento: 16/10/2015; ID evento: 12-139257

Modulo 6. Responsabilizzazione e gestione del cambiamento

Obiettivi formativi

Al termine del modulo, il partecipante sarà in grado di:

analizzare le dinamiche che producono il cambiamento, a livello sia individuale che organizzativo;

conoscere le modalità con cui le persone reagiscono al cambiamento;

valutare la relazione tra cambiamento e mentalità.


Il cambiamento individuale “Ciò a cui opponi resistenza persiste,

ciò che accetti può essere cambiato.”

Carl Gustav Jung

Prima di spiegare come gestire il cambiamento all’interno dei progetti, è quanto mai opportuno cercare di

cogliere il modo in cui individualmente si reagisce ai cambiamenti stessi. Occorre infatti considerare che

l’etimologia della parola “crisi” deriva dal greco krisis, che significa appunto “cambiamento”. Una corretta

gestione del cambiamento può dunque evitare le crisi e portare a cambiamenti organizzativi, quali il

processo di responsabilizzazione.

Normalmente, dinanzi a un cambiamento la prima reazione è il rifiuto (“non è possibile”), poi la rabbia (“ma

proprio a me”), quindi la contrattazione (“cosa si può salvare”) e l’abbattimento (“non sarà più come

prima”); infine, la rassegnazione all’ineluttabile nuova condizione (“ormai…”).

Il cambiamento può essere percepito come un’opportunità ma anche come una minaccia (vedi Figura 1). Il

cambiamento implica apprendimento, destabilizzazione, perdita di un vecchio equilibrio, ansia (che

comunque è positiva), impegno mentale e crescita; per queste ragioni può verificarsi la resistenza.

La domanda da porsi è quindi: chi resiste di più al cambiamento?

Chi non ha modificato il suo vecchio equilibrio.

Chi non si è sottoposto a processi di crescita.

Chi è stato inibito nelle proprie potenzialità.

Chi ha avuto una lunga permanenza in organizzazioni statiche.

Chi ha cristallizzato comportamenti e atteggiamenti.

Chi è portato all’economia mentale.

Figura 1. Il ciclo cambiamento-minaccia

2. dubbio/sospetto

3. Atteggiamento

difensivo

4. Muro / irrigidimento

5. PROBLEMA

6. Difesa

7.Reazione

1.

Cambiamento


Box 1

LA PARABOLA DEL FORMAGGIO

Una delle reazioni più frequenti è l’immobilismo, nella speranza (vana) che il cambiamento riporti le cose

allo stato originario. Una rappresentazione esemplare è lo scenario dipinto nel libro Chi ha spostato il mio

formaggio? di Spencer Johnson. La storia riguarda quattro personaggi che vivono in un labirinto: due topi

(Nasofino e Trottolino) e due gnomi (Tentenna e Ridolino). All’inizio va tutto bene, perché hanno trovato

un’immensa fonte di formaggio, che diventa il centro della loro vita e a cui attingono quotidianamente;

tuttavia, non rendendosi conto del lento assottigliarsi della scorta, restano sconvolti quando una mattina

arrivano sul luogo e scoprono che il formaggio è scomparso. Per indurre se stesso ad accettare la realtà,

Ridolino scrive questa frase sul muro del labirinto: “Se non cambi, rischi di scomparire” e “chi lascia la via

vecchia per la nuova sa quel che lascia e non sa quel che trova”.

Per trovare ispirazione a alla ricerca di una soluzione, Ridolino scrive un’altra domanda sulle pareti del

labirinto: “Che cosa faresti se non avessi paura?” Si spinge oltre e, contro ogni aspettativa, inizia ad

apprezzare la ricerca di un altro formaggio; non ha idea di dove stia andando, ma si sente bene proprio

perché si sta muovendo. Ridolino, inoltre, scopre qualcosa che lo può aiutare, che i topi non hanno: il

potere di “visualizzare in modo creativo” la scoperta di un altro formaggio. Quest’uso dell’immaginazione

per creare un senso di fiducia e di aspettativa diventa la sua salvezza.

Questa favola inquadra bene il momento un cambiamento epocale nella vita, quando si pensa che sia la

fine del mondo. Tutte le cose belle erano parte della situazione precedente e tutto quello che riserva il

futuro è paura. Il messaggio dell’autore è che, invece di considerare il cambiamento come la fine di

qualcosa, dobbiamo imparare a considerarlo un inizio. È qualcosa che ognuno di noi ha sentito dire, ma

spesso manca la motivazione che spinga a crederci per davvero.

Solo chi accetta il cambiamento e si comporta di conseguenza è destinato al successo.

LA FORMULA DELLA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

In ambito progettuale, poi, è abbastanza scontato come l’immobilismo non possa rappresentare una

soluzione. Di conseguenza, diviene imperativo introdurre correttivi che consentano, attraverso una

transizione il più possibile graduale, il raggiungimento del nuovo obiettivo.

È evidente quindi come l’attenzione vada posta sui criteri da applicare in fase di transizione, per ridurre il

più possibile lo stress derivante dall’innovazione. Applicare regole in modo rigido è quasi altrettanto facile

che rassegnarsi all’immobilismo. Il difficile è tener conto dell’impatto.

La resistenza al cambiamento viene teoricamente misurata attraverso una formula detta formula di

Gleicher: D x V x F > R, dove:

D = Insoddisfazione (Dissatisfaction)

V = Progettualità (Vision)

F = Passi nella direzione scelta (First Step)

R = Resistenza al cambiamento (Resistence)

La formula conferma che il prodotto delle forze che agiscono in favore del cambiamento deve essere

superiore alla resistenza al cambiamento.


Il cambiamento implica la mobilitazione dei processi dell’apprendimento, ossia la perdita di un vecchio

equilibrio per il conseguimento di nuove forme espressive. L’acquisizione di responsabilità e l’evoluzione

della performance variano in funzione del cambiamento.

La resistenza organizzativa al cambiamento comporta:

una riluttanza a modificare i rapporti di potere all’interno dell’organizzazione;

scarse pressioni dall’esterno.

La sopravvivenza organizzativa non è strettamente legata alle sollecitazioni esterne.

Dal cambiamento individuale a quello organizzativo strutturale Sappiamo che tra i compiti di un capoprogetto c’è anche la gestione dei conflitti interni al gruppo e che un

buon capoprogetto ha doti e carisma per agire in tal senso in modo efficace ma naturale.

In definitiva, al di là dei modelli organizzativi e delle strategie aziendali, uno degli aspetti fondamentali che

il management deve valutare è l’impatto sociale che il cambiamento impone.

Il cambiamento organizzativo strutturale è un problema distinto dal cambiamento individuale, pur essendo

entrambi strettamente interdipendenti. Le modificazioni delle organizzazioni si ottengono attraverso un

intervento sia sugli individui sia sulle strutture. Nella struttura organizzativa burocratica veniva esercitato

uno stretto controllo sulle persone. Nella nuova organizzazione gestionale le persone sono stimolate da chi

le gestisce a contribuire nel prendere le loro decisioni e gestirle in autonomia. Si genera insomma un clima

in cui le persone sono rese responsabili e libere di prendere iniziative.

Si possono vivere conflitti tra l’impostazione di controllo e la concessione di libertà alle persone, ma in un

ambiente responsabilizzato controllo e libertà si fondono in un perfetto equilibrio. In ogni organizzazione

alcune attività devono essere controllate e verificate, altre possono essere lasciate alla libertà e all’iniziativa

individuale.

Il controllo sulla qualità e sulle risorse più l’incremento della creatività individuale, sommato al sollecito

impegno alla presa di responsabilità per i risultati e da parte dell’individuo e del gruppo, fa sì che queste

componenti, in un ambiente che volge alla crescente responsabilizzazione, debbano trovare armonici

equilibri, nel rispetto della specificità della realtà organizzativa.

Esistono vari modi per affrontare il cambiamento. Sicuramente, i migliori risultati si ottengono con la

partecipazione del gruppo alla definizione dei metodi da applicare per elaborare la strategia di transizione

che condurrà alla nuova soluzione.

Saper trasformare il cambiamento da problema critico a momento di crescita, oltre che di innovazione, può

fare la differenza fra l’insuccesso e il successo di un progetto. Se a questo si riesce ad aggiungere una spinta

motivazionale positiva e incentivante per i componenti del gruppo, si può ben dire che il management ha

lavorato bene a tutti i livelli aziendali.

Un’organizzazione efficace è quindi caratterizzata da equilibrio tra verifica e autonomia.

Crescendo l’autonomia, ma anche il livello di verifica, si può assistere a un aumento della

responsabilizzazione delle risorse umane, in quanto la verifica non è controllo così come l’autonomia non è

anarchia.

Gli aspetti più salienti di un ambiente privo di responsabilizzazione sono i seguenti:

le persone sono sospettose;

hanno scarsa opinione di sé;

non sono disponibili ad aiutare gli altri;

nessuno dice ciò che pensa;


fanno solo ciò che devono fare;

non sono molto entusiaste del loro lavoro.

Il cambiamento come opportunità Un ambiente lavorativo responsabilizzato, invece (vedi Figura 2):

stimola la creatività;

migliora la comunicazione;

permette la precoce diagnosi delle difficoltà;

genera standard di rendimento più elevati;

facilita la direzione aziendale

genera la crescita della motivazione;

migliora la visione delle priorità;

inibisce l’assenteismo;

rinforza la leadership;

aumenta il processo di motivazione e il coinvolgimento;

facilita la valutazione;

permette l’inserimento di riconoscimenti adeguati ai risultati;

crea un clima di credibilità e di fiducia;

fa coesistere i bisogni delle organizzazioni con quelli delle risorse umane;

facilita il processo di verifica.

Figura 2. Ciclo cambiamento-opportunità

Un’organizzazione lavorativa deve funzionare come un sistema dinamico per rispondere alle continue e

rapide mutazioni delle necessità sanitarie e dell’ambiente sociale.

Un ambiente altamente responsabilizzato:

facilita l’adattamento;

2. Attenzione

ai fatti

3. Atteggiamento

positivo

4. Disponibilità

5. OPPORTUNITA’

6. Apertura

7.Azione

1.

Cambiamento


presenta raramente episodi di resistenza al cambiamento o di frustrazione;

spinge l’organizzazione verso l’efficacia.

Nell’ambiente lavorativo responsabilizzato cresce l’impegno ad assumersi delle responsabilità da parte

delle risorse umane.

Le risorse umane, pertanto:

sono attive;

sono inclini all’apprendimento;

sono coinvolte;

sono motivate;

si sentono parte del sistema organizzativo;

orientano il gruppo al raggiungimento degli obiettivi e lavorano per il miglioramento della

performance, raggiungendo livelli sempre più elevati di produttività.

Le organizzazioni sono strutturate in modo tale da coinvolgere le persone e far percepire alle stesse la

funzionalità e il clima di meritocrazia.

Un ambiente improntato sulla responsabilizzazione genera un miglioramento dei contenuti di lavoro, un

miglioramento dei compiti e delle attività oltre che delle capacità creative, la presenza di un processo

decisorio efficace, una visione globale e non parziale delle attività e un abbattimento delle insoddisfazioni.

Infatti, in un ambiente responsabilizzato:

le risorse umane eseguono correttamente compiti e prendono decisioni;

ciascuno si sente compartecipe e promuove iniziative;

si sviluppa il senso di appartenenza, in quanto la responsabilizzazione facilita la comprensione delle

relazioni tra le persone che interagiscono nell’ambiente lavorativo;

si genera un cambiamento di mentalità.

Il cambiamento organizzativo Il cambiamento manageriale è un sistema di metodi e strumenti per governare il cambiamento aziendale.

L’obiettivo è la risposta al cambiamento.

Alla stabilizzazione delle performance attuali si impone un profondo cambiamento, che inizialmente

abbatte le performance per poi farle tornare a crescere (vedi Figura 3).

Maggiore è l’ampiezza e più occorrerà agire con molta attenzione.


Figura 3. Livello della performance in funzione del tempo

I cambiamenti possono essere attivati, guidati o monitorati, e comprendono elementi quali:

le fasi;

la gestione delle persone;

il comportamento;

le resistenze;

gli strumenti;

gli attori.

Il cambiamento organizzativo, pertanto, si sostanzia nell’insieme di relazioni organizzative che intercorrono

tra cultura, apprendimento e cambiamento.

Il processo del cambiamento organizzativo comporta la rottura dei vecchi schemi, introducendo nuove

modalità operative, nuove funzionalità e conseguentemente nuovi equilibri organizzativi. Si avvale di un

ciclo che include quattro momenti essenziali:

1) cause esterne o determinanti interne all’organizzazione danno vita a processi di apprendimento;

2) l’apprendimento modifica la cultura, le strategie organizzative e le relative procedure di

implementazione;

3) le modificazioni nelle strategie organizzative o nelle relative procedure di implementazione

influenzano ambiente esterno e organizzazione interna, sviluppando un nuovo modello di

riferimento per le scelte future;

4) l’evoluzione della cultura organizzativa implica il cambiamento delle lenti attraverso cui vengono

selezionati gli input per l’apprendimento e l’affermarsi di nuovi assunti fondamentali o di nuovi

valori capaci di influenzare i processi di apprendimento successivi.


TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Si possono contare diverse tipologie di cambiamento organizzativo, di seguito elencate.

1. Cambiamento organizzativo apparente. Consiste nell’adozione di nuove procedure di

implementazione che comportano un cambiamento di abitudini, senza intaccare la cultura

organizzativa. La sostituzione dei fogli firma con sistemi informatizzati di rilevazione delle presenze

del personale costituisce, ad esempio, una modificazione nelle procedure, ma non nella cultura

dell’organizzazione.

2. Cambiamento organizzativo normale. Agisce in primis sulle strategie aziendali e poi, in via

indiretta, sulle procedure di implementazione attraverso un apprendimento operativo che non

coinvolge la cultura organizzativa.

3. Cambiamento organizzativo tramite incrementalismo culturale. Comporta lo sviluppo di nuovi

valori e assunti fondamentali attraverso un processo di apprendimento concettuale che interessa

strategie aziendali e procedure di implementazione. Un esempio è rappresentato dalla ricerca di

maggiore flessibilità o creatività.

4. Cambiamento organizzativo radicale. A seguito di circostanze uniche o eccezionali, si ha una vera e

propria “rivoluzione culturale”, dovuta all’affermarsi di assunti e valori di contenuto contrapposti a

quelli dei precedenti, che presuppone un apprendimento concettuale. Deriva, in genere, da un

ripensamento dell’intera organizzazione in termini di missione, valori, processi e aree di business.

LE FASI DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Todd Jick e Maury Peiperl (1992) propongono un processo in dieci stadi:

1) analizzare l’organizzazione e le sue esigenze di cambiamento;

2) creare una visione condivisa e obiettivi comuni;

3) distinguere dal passato;

4) creare un senso d’urgenza;

5) sostenere una forte leadership;

6) ricercare sostegni politici;

7) costruire il piano di attuazione;

8) sviluppare i processi facilitanti il cambiamento;

9) comunicare, coinvolgere le persone ed essere trasparente;

10) rinforzare e istituzionalizzare il cambiamento.

John P. Kotter (1996) propone invece un processo articolato in otto stadi (Figura 4):

1) creare il senso dell’urgenza del cambiamento;

2) creare la coalizione di governo;

3) sviluppare la visione e la strategia;

4) comunicare la visione del cambiamento;

5) conferire autorità ai dipendenti;

6) generare successi a breve termine;

7) consolidare i progressi e produrre ulteriori cambiamenti;

8) integrare i nuovi approcci nella cultura dell’azienda.


Il processo di Change Management evidenzia tre fasi principali:

1) lo scongelamento di norme e strutture (unfreezing);

2) il cambiamento vero e proprio (changing);

3) il ricongelamento in strutture e regole nuove (refreezing).

Figura 4. Il processo di cambiamento in otto stadi secondo John P. Kotter

La gestione delle persone I cambiamenti possono avere:

conseguenze minori sulle persone;

impatto operativo rilevante sulle persone;

variazione di ruoli, compiti e valori delle persone.

Le dimensioni coinvolte nel cambiamento sono:

motivazionale: insieme di stimoli che rendono il traguardo motivante;

esperienziale: esigenza di trovare riscontro concreto delle proprie azioni nell’esperienza;

strategica: trasversale alle dimensioni precedenti, consta nella capacità di rappresentarsi degli

obiettivi e di concepire la strada che conduce a tali traguardi;

operativa: capacità di tradurre il traguardo in azioni concrete necessarie al suo raggiungimento;

emotiva: sentimenti consci e inconsci provocati dal cambiamento;

relazionale: contesto organizzativo e sociale che assume significato nella propria rete di relazioni;

cognitiva: dati, informazioni e conoscenze determinanti nei processi decisionali e nella loro

comprensione.


Quando si arriva al successo nel cambiamento, c’è un investimento di energie, la soddisfazione attuale e la

desiderabilità del cambiamento.

Il cambiamento segue normalmente queste fasi

I. Circolare di voci

Ricerca di informazioni, voci, opinioni a prescindere dalla loro affidabilità

Tensioni e stress

II. L’annuncio del cambiamento

Attenzione sui cambiamenti a livello micro

Analogie con esperienze simili vissute o riportate

III. Il cambiamento ha luogo

Comprendere e ridefinire il complesso di rapporti e riferimenti

Adattamento alla nuova situazione

IV. I mesi successivi

Valutazioni comparative con dei pro e dei contro

Mettere a fuoco eventuali implicazioni prospettiche

Queste fasi seguono normalmente due differenti tipi di curva, con reazione positiva e negativa.

LE REAZIONI

Curva di reazione positiva

Figura 5. Curva pessimismo-tempo in caso di reazione positiva

La curva di reazione positiva è rappresentata in Figura 5. Ecco descritti i principali momenti.

1) Inizialmente c’è ottimismo anche senza informazioni.

2) Perdurando la situazione, subentra un pessimismo informato: è il momento più delicato. Si

rischiano uscite/fughe/difese.

Realismo

speranzoso

Ottimismo

informato

PartecipazioneOttimismo

disinformato

Pessimismo

informato

Uscita

Pessim

ism

o

Tempo

Realismo

speranzoso

Ottimismo

informato

PartecipazioneOttimismo

disinformato

Pessimismo

informato

Uscita

Pessim

ism

o

Tempo

1

2

3

4

5


3) Se si riesce a ragionare e a far ragionare sui primi risultati del cambiamento, si arriva a un realismo

da non deludere.

4) Superare positivamente il realismo significa raggiungere un ottimismo informato.

5) A questo punto il cambiamento è accettato e tutti possono partecipare.

Curva di reazione negativa

La reazione negativa è contrassegnata da una forte emotività; significativa è la diminuzione dell’emotività

sotto l’onda della depressione, da cui può insorgere il quadro riportato in Figura 6.

Figura 6. Curva riposta emotiva-tempo in caso di reazione negativa

La reazione negativa che vira verso la positività presenta le seguenti fasi:

1) l’immobilismo e la negazione, che derivano dalla percezione del cambiamento come qualcosa di

irreale che non avrà effetti;

2) la rabbia; è la prima reazione che si sviluppa una volta accettata la realtà dell’operazione che si

trasforma, in una fase successiva, nel tentativo di contrattazione della propria accettazione del

cambiamento;

3) il fallimento della negoziazione porta alla depressione legata alla percezione che il cambiamento è

reale, permanente e non modificabile;

4) la fase di testing è simile alla fase di contrattazione, a eccezione del fatto che la persona vuole

verificare l’accettabilità del cambiamento e comprendere come partecipare con successo alla

nuova condizione;

5) compreso il proprio ruolo all’interno del processo di trasformazione e nella nuova organizzazione,

le persone accettano il cambiamento e le sue conseguenze.


Resistenze al cambiamento Le resistenze al cambiamento sono una combinazione di reazioni individuali alla frustrazione caratterizzate

da una forte componente collettiva. Possono essere:

Individuali:

inerzia;

abitudini;

paura per ciò che è ignoto.

Collettive:

minacce di veder mutare ruolo, prestigio, stipendio.

Le resistenze al cambiamento possono avere diverse forme di manifestazione (vedi Tabella 1)

Livello di partecipazione Individuale Collettivo

Indifferente Indifferenza

Apatia

Perdita di interesse nel lavoro

Fedeltà ai precedenti modi di ‘far

le cose’

Passivo Obbedienza agli ordini

Scarsa propensione

all’apprendimento

Razionalizzazione dei rifiuti

Accettazione solo apparente

Ironia e piacere per i fallimenti

del cambiamento

Ostruzionismo attenendosi alla

lettera ai regolamenti

Rallentamento volontario della

diffusione dei cambiamenti

Attivo Ridotti livelli di performance

Critica del top management

Vertenze sindacali

Rifiuto dei carichi addizionali di

lavoro

Alto turnover

Assenteismo

Bassa produttività

Riduzione della qualità

Tabella 1. Tipologie di resistenza al cambiamento

Le domande che denotano la resistenza al cambiamento possono essere le seguenti.

Perché è necessario cambiare la situazione presente?

Perché non si può continuare a fare come si è sempre fatto?

Cosa può accadere se non accettiamo i cambiamenti?

Cosa succederà a me? Al gruppo? All’azienda?

Le risposte alle resistenze al cambiamento:

Strumenti comunicativi

Rischi


o Scambio di informazioni basato su rumor, notizie incomplete o non ufficiali

Effetti

o L’esplicitazione della vision riduce comportamenti non collaborativi e incide sulle

motivazioni

Tempi

o Programmata prima del cambiamento, utilizzata durante e se il caso riallineata

Caratteri

o Messaggi chiari, ordinati secondo priorità, organizzati in modo da non generare un

sovraccarico

Valutazione posizioni

Rischi

o Scadimento della perfomance a causa di posizioni, compiti e responsabilità poco chiare ai

dipendenti

Effetti

o “Le persone giuste al posto al giusto”

Tempi

o Immediata o graduale

Caratteri

o Attenta, per non sconvolgere equilibri delicati e consolidati

Il coaching

Rischi

o Carenza di skill in ruoli chiave

Effetti

o Aumento delle responsabilità, sviluppare le competenze in ruoli chiave

Tempi

o Durante le fasi iniziali del processo di cambiamento

Caratteri

o Specifici per ciascun individuo, veloci e flessibili

- Review delle capacità attuali

- Analisi del fabbisogno di formazione, per individuare i gap collettivi

- Analisi delle skill esistenti, per coprire i gap individuali

- Supporto one-to-one, in grado di aiutare ad accettare il cambiamento

Quanto detto finora può essere riassunto nella Figura 7.


Figura 7. Diagramma del mantenimento della performance in funzione degli effetti di stabilizzazione

Evoluzioni trasformative del cambiamento

I PASSI VERSO IL CAMBIAMENTO

1) Definisci le difficoltà del presente

2) Abbi la visione di un futuro migliore

3) Ascolta. Influenza. Dai forma alle idee

4) Metti le persone al corrente

5) Rendi le persone partecipi

6) Educa chi deve gestire. Crea il gruppo di lavoro. Pianifica. Delega

7) Abbandona le tradizioni. Introduci nuove regole!

8) Occupati del cambiamento

9) Porta avanti i progetti

10) Concludi

11) Dimostra i miglioramenti

12) Evidenzia i progressi

Durante i colloqui, tenere bene a mente i comportamenti che il cambiamento è riuscito a generare

identifica:

Chi accetterà il cambiamento.

Chi potrebbe resistere al cambiamento.

Chi potrebbe controllare meglio i progetti di cambiamento.

Chi potrebbe identificare meglio le risposte necessarie per la realizzazione dei progetti di

cambiamento.


EVOLUZIONE E RISULTATO DEI CICLI DI CAMBIAMENTO

Da ultimo, vogliamo segnalare l’evoluzione e il risultato di questi cicli del cambiamento.

a) Ciclo di mantenimento – status quo

Il mantenimento dello status quo prevede le seguenti fasi (riassunte in Figura 8):

1) si attende ciò che non cambierà;

2) certi del non cambiamento, diveniamo passivi;

3) aumenta l’inerzia;

4) si verificano manifestazioni frustranti;

5) si origina ansia/angoscia.

Figura 8. Ciclo di mantenimento dello status quo

b) Ciclo di sviluppo del cambiamento

Il ciclo di sviluppo del cambiamento prevede (vedi Figura 9):

1) individuazione dell’opportunità;

2) attenzione ai fatti;

3) attrazione alla nuova situazione;

4) svolgimento dell’attività;

5) riconoscimento dell’occasione colta.

Figura 9. Ciclo di sviluppo del cambiamento

Attesa1

Passività2

Inerzia3

Ansia/angoscia5

Frustrazione4

AttesaOpportunità

1Attenzione

2

Attrazione3

Occasione5

Attività4


c) Ciclo di mantenimento del cambiamento

Una volta verificatosi il cambiamento, il ciclo di sviluppo prevede il mantenimento con le fasi descritte dalla

Figura 10:

1) l’opportunità è cristallizzata;

2) genera immagine positiva;

3) genera fiducia;

4) alimenta ulteriore attrazione;

5) aumenta la credibilità;

6) migliora la gradevolezza del cambiamento;

7) si genera autorevolezza nell’averlo interiorizzato.

Figura 10. Ciclo di mantenimento del cambiamento

La fiducia e i suoi elementi:

Contenuto

o Prodotto

o Qualità

o Professionalità

Forma

o Comprensibile

o Attendibile

Empatia

o Capire il perché dagli altri

Modestia

o Umiltà

o Serietà

Le possibili risposte al cambiamento sono un miglioramento in termini di:

efficienza;

efficacia;

flessibilità;

Opportunità1

Immagine Fiducia 32

Attrazione4

Gradevolezza6

Credibilità5

Contenuto Forma Empatia Modestia

Autorevolezza7


qualità;

integrazione;

produttività.

CAMBIAMENTO DI MENTALITÀ

La responsabilizzazione implica tre cambiamenti fondamentali nella mentalità delle persone.

Cambiamento verso il processo

Raggiungere gli obiettivi tenendo conto del modo in cui questi si raggiungono.

Gli obiettivi devono essere raggiunti migliorando in maniera crescente le relative operazioni.

Si deve sviluppare una consapevolezza del proprio operato e divulgare il patrimonio delle

conoscenze.

Cambiamento verso la responsabilità

In un gruppo responsabilizzato ogni persona ha la responsabilità che prima era appannaggio solo di

alcuni.

Ogni persona è responsabile di portare a conoscenza di tutto il gruppo una situazione problematica

intravista o un’idea elaborata.

Il clima di rispetto e di accoglienza per ogni idea favorisce l’impegno del gruppo per migliorarla.

Cambiamento verso l’apprendimento

Nell’organizzazione improntata sulla responsabilizzazione, le persone sono inclini a prendere

iniziative, a rilevare e a risolvere problemi, ad assumersi rischi.

Le persone si sentono più propense a essere risolute, non sono inibite da eccessiva prudenza o

paura.

La familiarizzazione genera le condizioni per l’apprendimento.

Il clima di accoglienza e di riconoscimento per l’impegno accresce la motivazione e l’attaccamento

al lavoro e al gruppo, favorendo situazioni di crescita continua e ulteriore responsabilizzazione.

Le modificazioni organizzative che spesso avvengono necessitano continuamente di adattabilità e di

cambiamenti di pensiero da cui derivano poi cambiamenti nel modo di operare.

Occorre di volta in volta ricostruirsi un proprio processo di responsabilizzazione che porta a rivedere i

propri modi di procedere e gli approcci alle situazioni. La qualità, la partecipazione e i programmi di

miglioramento portano a una maggiore produttività, la quale, però, richiede anche la disponibilità al

cambiamento e alla sperimentazione del cambiamento stesso.


Glossario Leadership. Capacità personale di influenzare i comportamenti degli altri.

Meccanismo di difesa. Secondo le teorie psicanalitiche, è una funzione propria dell’Io attraverso la quale

questa istanza intrapsichica si protegge da eccessive richieste libidiche o da esperienze di pulsioni troppo

intense, che non è in grado di fronteggiare direttamente.

Mission. Motivo per cui un’organizzazione (azienda), un processo, un’azione esiste, è agita, viene prodotta.

Per l’organizzazione, è la ragione d’essere: ciò che essa sceglie di fare per rendersi visibile all’esterno e per

soddisfare i bisogni (le richieste) dei suoi utenti (clienti).

Motivazione. Espressione dei motivi che inducono un individuo a una determinata azione. Da un punto di

vista psicologico può essere definita come l’insieme dei fattori dinamici aventi una data origine che

spingono il comportamento di un individuo verso una data meta; secondo questa concezione, ogni atto che

viene compiuto senza motivazioni rischia di fallire. La motivazione svolge fondamentalmente due funzioni:

attivare e orientare comportamenti specifici. Nel primo caso si fa riferimento alla componente energetica di

attivazione della motivazione. Nel secondo caso si fa riferimento alla componente direzionale di

orientamento.

Organizzazione. Dalla lingua greca antica: οργανον – organon – attrezzo; nella sua accezione moderna,

riferita al mondo del lavoro: gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi

comuni.

Problema. Comunemente inteso come un ostacolo che rende difficile raggiungere un determinato obiettivo

o soddisfare una certa esigenza, frapponendosi tra la volontà dell’individuo e la realtà oggettiva. In senso

più specifico, con questo termine ci si riferisce a una qualsiasi situazione o condizione che è irrisolta e che

presenta delle difficoltà per la sua soluzione.

Vision. Orizzonti sfidanti che un’organizzazione si propone esplicitamente di raggiungere. Deriva dalla

cultura e dai valori e traduce in scelte spendibili la mission.

Bibliografia Bodega D, Musile Tanzi P. Comunicare il cambiamento. Milano: Egea Editore, 1996.

Jick T, Peiperl M. Managing Change: Cases and Concepts. New York: McGraw-Hill, 1992.

Kotter J. Leading Change. Cambridge, Massachussets: Harvard Business School Press, 1996.

Lega F. Logiche e strumenti di gestione per processi in sanità. Milano: McGraw-Hill, 2001.

Loiudice M. La gestione del cambiamento in sanità. Manuale teorico pratico di project management

per operatori sanitari. Torino: Centro Scientifico Editore, 1998.

Maggi B. Le competenze per il cambiamento organizzativo. Milano: Etas Libri, 2001.

Piccardo C, Colombo L. Governare il cambiamento. Milano: Raffaello Cortina Editore, 2007.

Piccardo C. Empowerment. Milano: Raffaello Cortina Editore, 1995.

Rebora G, Minelli E. Change Management. Milano: Etas Libri, 2007.

Spencer J. Chi ha spostato il mio formaggio?. Milano: Sperling&Kupfer, 2000.

Watzlawick P, Beavin JH, Jackson DD. Pragmatica della Comunicazione Umana. Roma: Astrolabio,

1971.


Questionario ECM 1. Costituisce una tipica reazione individuale al cambiamento:

a) rabbia

b) rifiuto

c) contrattazione

d) tutte le risposte indicate

2. La formula della resistenza al cambiamento:

a) è stata elaborata da Gleicher

b) conferma che il prodotto delle forze che agiscono in favore del cambiamento deve essere

superiore alla resistenza al cambiamento

c) si basa su quattro variabili


3. Il cambiamento organizzativo strutturale e il cambiamento individuale:

a) sono questioni distinte ma nello stesso tempo strettamente interdipendenti

b) sono questioni che solo raramente entrano in contatto

c) sono complementari: quando si verifica uno non si verifica l’altro

d) nessuna delle risposte indicate

4. Un ambiente di lavoro responsabilizzato:

a) stimola la creatività

b) fa crescere la motivazione

c) crea un clima di credibilità e di fiducia


5. In un ambiente responsabilizzato, le risorse umane:

a) sono motivate

b) sono passive di fronte al cambiamento

c) mettono generalmente in discussione la leadership

d) difficilmente si sentono parte dell’organizzazione

6. Quante sono le tipologie di cambiamento organizzativo?

a) 4

b) 5

c) 3

d) 4 nelle organizzazioni complesse; 3 nelle organizzazioni semplici

7. È una fase del processo di change management:

a) lo scongelamento di norme e strutture (unfreezing)

b) il cambiamento vero e proprio (changing)

c) il ricongelamento in strutture e regole nuove (refreezing)



8. La curva di reazione positiva al cambiamento:

a) inizia con l’ottimismo e si conclude con la partecipazione

b) inizia con la partecipazione e si conclude con l’ottimismo

c) inizia con il realismo speranzoso e si conclude con l’ottimismo informato

d) inizia con la partecipazione e di conclude con il realismo speranzoso

9. La curva di reazione negativa al cambiamento:

a) inizia con l’immobilismo e si conclude con l’accettazione

b) inizia con l’accettazione e si conclude con l’immobilismo

c) inizia con l’accettazione e si conclude con la contrattazione

d) inizia con la rabbia e si conclude con l’immobilismo

10. È un elemento della fiducia:

a) contenuto

b) forma

c) empatia


La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell esercizio … · Una rappresentazione...

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