La Quinta Disciplina e la PNL nella scuola e

nei gruppi sportivi

METODI E DIDATTICHE DELLE ATTIVITÀ MOTORIE E SPORTIVE

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“Disciplina” deriva dal latino “disciplina” che vuol dire “apprendere”.

In primis apprendere se stessi (conoscere se stessi);

poi conoscere il sistema (di evoluzione) delle persone;

e infine il sistema di apprendimento delle organizzazioni (5° Disciplina).

Savarino per Disciplina intende: “fare e rifare” fino a rendere automatiche le scelte e le procedure.

Savarino A. (2013), pp. 128-137.

Inconsapevolmente Inconsapevole

Consapevolmente Inconsapevole

Consapevolmente Consapevole

Inconsapevolmente Consapevole

Praticare una disciplina significa apprendere per tutta la vita. «Non si arriva mai»; si passa l’intera vita a padroneggiarla.

Non si può mai dire: «Siamo un’organizzazione che apprende», più di quanto non si possa dire: «Sono una persona illuminata».

Più si apprende, più si diventa acutamente consapevoli della propria ignoranza.

Michael Peter Senge direttore del Center for Organizational Learning alla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT) afferma che le organizzazioni che eccellono (Learning Organization) sono quelle che hanno scoperto come indirizzare e valorizzare l’impegno del personale e hanno sviluppato la capacità di imparare a tutti i livelli dell’organizzazione, compreso il Top Management.

Nessuno deve insegnare ad imparare a un bambino.

I bambini infatti sono di base felicemente curiosi, studenti modello.

Poi da adulti, smettiamo di imparare così velocemente.

Obiettivo della “Quinta Disciplina”: costruire Organizzazioni/gruppi che Apprendono.

In particolare la Quinta Disciplina è un modello fondato sull’abilità di riuscire a vedere il mondo nella sua complessità per capire ciò che veramente sta alla base del cambiamento e comprendere le relazioni esistenti fra le persone e i risultati aziendali.

Un gruppo di insegnanti, una scuola, un’azienda che apprende si impegna a praticare e a padroneggiare contemporaneamente le cinque discipline, dette anche “discipline della leadership”, che sono:

1. Padronanza personale2. Modelli mentali3. Visione e Missione condivisa4. Apprendimento di gruppo5. Quinta Disciplina (o pensiero sistemico).

Padronanza personale

Può sembrare che il termine padronanza implichi ottenere dominio su cose o persone ma la padronanza significa anche un particolare livello di rendimento.

Un maestro artigiano non domina la ceramica o la tessitura.

Le persone che hanno un elevato livello di padronanza personale sono in grado di rendersi conto in modo coerente dei risultati che per loro hanno maggiore importanza – in effetti, essi affrontano la loro vita come un artista affronterebbe un’opera d’arte essi fanno questo impegnandosi a continuare a imparare per tutta la vita.

È compito di tutti, in particolare del leader, preoccuparsi del benessere materiale e spirituale di tutti, professionalmente e personalmente, facendo sì che, anche nel lavoro, ognuno possa ottenere risultati in tutti i livelli e possa avere e perseguire il proprio “allineamento”.

L’allineamento si verifica quando un gruppo di persone funziona come un tutt’uno.

La caratteristica dei gruppi non allineati è uno spreco di energia: i singoli lavorano con intensità, ma gli sforzi non si traducono effettivamente in uno sforzo di gruppo.

Padronanza personale

Savarino: «Le persone con padronanza personale hanno la disciplina di concentrarsi e riconcentrarsi costantemente sul proprio allineamento, su ciò che vogliono e che è importante».

Padronanza personale

Modelli mentali

Questa disciplina consiste nell’imparare a conoscere, per poterle cambiare, le credenze profondamente radicate in noi (al IV livello) che influenzano la percezione e condizionano il nostro agire.

A volte può capitare che un manager, un leader, un professore, una maestra, pur avendo un buon progetto e un buon obiettivo non riesce a raggiungere lo scopo.

La spiegazione è che questo può entrare in conflitto con i cosiddetti modelli mentali. E la soluzione è nella loro disciplina.

I modelli mentali consistono nella “rappresentazione interna” degli “accadimenti esterni”, essi sono la nostra mappa del mondo, della vita, di noi stessi, degli altri; ognuno crea la propria unica e soggettiva mappa del territorio (la mappa non è il territorio) attraverso dei filtri interiori.

Le nostre credenze rappresentano tutto ciò che riteniamo possibile, impossibile, vero o falso.

E guidano il nostro comportamento, automaticamente.

In PNL si usa dire relativamente alle credenze che è per questo che:

«sia che tu “creda di NON farcela” sia che tu “creda di farcela” hai comunque ragione». E così sarà.

Se “non credi di riuscire in qualcosa”, infatti, sicuramente non ti impegnerai nel processo e difficilmente riuscirai; se “credi di riuscire”, invece, ti impegnerai nel processo e più facilmente riuscirai.

Modelli mentali

Visione/Missione condivisa

Tutte le aziende nascono con una visione del futuro del proprio fondatore ad esempio per la Hypro Master fondata da Bonocore è “L’isola di Pace” mentre per il Policlinico Universitario Campus Bio-Medico (fondato da Don Àlvaro del Portillo) è: “La Scienza per l’uomo”.

Ma anche gli individui hanno una visione del futuro personale.

Un obiettivo nel tempo.

La missione condivisa non sacrifica quelle dei singoli, ma le riflette e le estende, quindi il leader risponderà alla domanda: “Raggiungendo la visione, condivisa dall’organizzazione, dal gruppo, dai collaboratori, dai membri, quale vantaggio offro loro?”, o: “Raggiunta la visione, quale beneficio gli garantisco?”. Non deve essere necessariamente un beneficio di tipo economico, ma anche uno che soddisfi gli altri livelli, per esempio un servizio di baby-sitting aziendale, una palestra, un campo sportivo, un corso di formazione.

Visione/Missione condivisa

Per una gara su slitta potrestiComprare i cani più forti sul mercato…

Ma non serve, se poi ognuno tira dalla sua parte…

Bonocore afferma: imparare a condividere una visione del futuro, un obiettivo (non materiale) comune, è ciò che permette alle aziende di essere come una carrozza i cui cavalli tirano tutti nella stessa direzione ed è importante che qualcuno abbia insegnato ai cavalli ad apprendere come si corre insieme verso un obiettivo comune.

A volte, per l’Apprendimento di gruppo può essere utile un “facilitatore”, un “Mentore” esterno all’organizzazione, che diventerà via via meno importante man mano che ogni singolo membro dell’organizzazione impara a disciplinarsi nell’apprendimento di gruppo.

È così che 1 + 1 + 1 non fa più 3 ma fa 100, ed è così che la vita e anche il lavoro diventano “un gioco a somma diversa da zero”, cioè in cui tutti vincono. Bonocore 2013. Io Mentore..., p. 135.

Apprendimento di gruppo

Ogni azienda, classe, famiglia composta da più di tre persone è considerabile un “gruppo di lavoro”, un “team”.

In un’azienda dove avviene l’apprendimento di gruppo i membri della squadra partecipano al dialogo e alla discussione diminuendo i conflitti e incrementando la capacità del team.

La Quinta disciplina o pensiero sistemicoLe prime quattro discipline non sono sufficienti a trasformare un’organizzazione che apprende in un’azienda vincente.

Questo perché, nell’organizzazione, intervengono anche le cosiddette “sette incapacità di apprendere”, ovvero sette incapacità che avvelenano i processi aziendali e che portano l’azienda verso il fallimento.

L’antidoto a queste sette incapacità è la Quinta disciplina, con le sue “leggi del pensiero sistemico” e con la sua conoscenza e la sua gestione dei cosiddetti archetipi sistemici, forme cristallizzate di pensiero e di comportamenti ricorrenti all’interno di un’organizzazione.

Il Pensiero sistemico (o quinta disciplina) è quindi la disciplina che integra e rende coerenti le altre quattro, traducendole da teoria a pratica efficace.

LE 7 INCAPACITÀ DI APPRENDERE

1. io sono la mia posizione

2. il nemico è là fuori

3. l’illusione di farsi carico

4. l’eccesso di concentrazione sugli eventi

5. la parabola della rana bollita

6. l’illusione di apprendere dagli eventi

7. il mito del manager

LE 5 LEGGI

1. guardare il sistema, non le singole parti

2. guardare le interrelazioni, non le catene di causa-effetto

3. guardare i processi, non le singole istantanee (considerare il lungo, oltre che il breve tempo)

4. considerare l’effetto leva

5. conoscere gli archetipi sistemici

I 6 ARCHETIPI SISTEMICI

1. retroazione di rafforzamento (escalation)

2. retroazione di riequilibrio (tapis roulant)

3. ritardo (effetto j)

4. crescita e insufficienza di investimenti

5. erosione dell’obbiettivo

6. successo a chi ha successo

1° IO SONO LA MIA POSIZIONE

Si confonde il proprio ruolo (incarico), con il proprio essere (identità).

In ambito sanitario spesso è possibile assistere a dirigenti che dicono: “Io sono il preside”, “io sono il professore”, “io sono il genitore”, “io sono il più importante prof. italiano di XXXX”, “io sono la coordinatrice”, etc.

Quando si è in questa incapacità non si riesce più a distinguere il proprio ruolo dalla propria identità. Pur sembrando un articolato processo semantico, l’idea di “essere” un ruolo porta la persona a limitare il proprio orizzonte di possibilità di scelta.

Esempio:

Hai mai sentito un tuo collega dire:

Io sono un professore/maestro e questa cosa non è compito mio (non lo faccio).

Io sono il preside, non lo devo mica fare io!

Io sono il preside e decido io (senza ascoltare gli altri).

Esercizio:

Scrivi un’esperienza in cui hai visto/sentito qualcuno «Essere la sua posizione»

Esercizio:

Scrivi un’esperienza in cui TU SEI STATO la tua posizione

Nelle grandi aziende ciò vuol dire che bisogna stare attenti ad accentrare competenze e specializzazioni in una sola persona

When in a school there is growth, evolution of skills, continuous learning, there is also a growth of professionalism and quality offered to students.

Pushing employees to acquire or improve their skills is certainly a winning choice of Top Management.

So even the "fear of being supplanted" if it is "well addressed" can become a strong way to train people.

That "professor", or that "teacher" who - for years - has done the same job in the same way, can be driven to acquire new skills or to improve what he already has (learning a new technique, learning to use a new tool or technology, etc.).

In a school predisposed to change everyone is important and unique, but none is irreplaceable.

Peter Senge, Schools that Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone who Cares about Education. Doubleday, 2000.

2° IL NEMICO È LÀ FUORI

Peter Senge afferma che questa incapacità avviene “quando le conseguenze delle azioni tornano indietro a colpirci” e “percepiamo erroneamente questi problemi come fossero causati dall’esterno” .

https://www.youtube.com/watch?v=5RXX-PiifXY

Chi non risolve la prima incapacità (Io sono la mia posizione) è portato a cercare un colpevole “al di fuori”.

Infatti, chiunque entra in conflitto con le proprie idee diventa un nemico.

Anche se le argomentazioni sono logiche e incontestabili.

Esempio di gioco per il management

Dai delle indicazioni ad un tuo sottoposto che sbaglia a farle.1) Lo sgridi davanti ai colleghi per far capire a tutti come devono funzionare

le cose2) Correggi l’errore senza dirglielo3) Lo convochi per dirgli che ha sbagliato e che deve correggere ciò che ha

fatto

Esempio SCUOLA:

Io sono il preside (1° inc.)

a) La Regione ci taglia i fondi! Il nemico è la Regione. (2° inc.)

b) I professori mi remano contro, non vogliono fare il cambiamento che ho richiesto! (2° inc.)

c) Sono loro che mi impediscono di raggiungere i miei obiettivi

d) I genitori sono tutti contro di me

3° L’ILLUSIONE DI FARSI CARICOIlludersi di agire per risolvere un problema, ovvero, essere reattivi spacciandosi per “proattivi”.

Una volta trovato il nemico «si parte alla carica» contro di lui per risolvere il problema, spesso in maniera aggressiva.

L’azienda A che produce jeans potrebbe notare che il suo diretto concorrente, l’azienda B, fa una politica di prezzo più bassa della propria. Essendo il nemico da sconfiggere, l’azienda A decide di abbassare i prezzi dei propri prodotti.

La vera proattività deriva dal vedere come ognuno contribuisce ai propri problemi.

Si tratta di un prodotto del modo di pensare e del modo di fare, come: affrontare questioni difficili, smettere di aspettare che qualcun altro faccia qualcosa e risolvere i problemi prima che sfocino in crisi. In particolare, essere proattivi è spesso visto come un antidoto ad essere “reattivi”.

Si è in attesa (prima di fare un passo) fino a quando la situazione non sfugge di mano.

Un altro esempio di “Illusione di farsi carico” è quando le persone, nel contesto lavorativo, affermano “lavorerò di più”.

Ciò vuol dire che si stanno illudendo di risolvere un problema (stanno attuando una strategia compensativa e “reattiva” al problema).

Ma anche risolvere il problema a livello strutturale è sempre una forma di reattività. Per uscire da questa incapacità sarebbe stato necessario prevedere e impedire l’insorgere di quel problema.

Esempio SCUOLA:

Siamo pochi professori. Lavoreremo di più pur di offrire un buon servizio.

Non ci sono più i pennarelli, i colori, i fogli, le colle, le compro con i soldi miei…

4° ECCESSO DI CONCENTRAZIONE SUGLI EVENTI A BREVE TERMINE

È la spiegazione di una serie di eventi che possono essere veri, ma ci distraggono dal vedere le strutture del cambiamento a più lungo termine che sono al di là degli eventi, nonché del comprenderne le cause .

Più si è aggressivi verso il nemico che è là fuori, più ci si sta concentrando solo sugli eventi a breve termine.

Facendo l’errore di non valutare le conseguenze di quegli eventi (cioè pensare al lungo tempo) e spingere così verso la quinta incapacità, cioè star dietro solo agli effetti perdendo di vista la causa e ritrovarsi così senza via di scampo.

La maggior parte delle persone e anche dei manager (pubblici e privati) è abituata a pensare che per ogni evento (vendite del mese scorso, profitti dell’ultimo trimestre, flessione dell’indice di borsa) vi sia una causa ovvia e talvolta a vedere la vita (personale o aziendale) come una serie di eventi vicini nel tempo.

Se ci concentriamo sugli eventi, il meglio che possiamo fare è di prevedere un avvenimento prima che questo si verifichi, ma non possiamo imparare a creare.

L’apprendimento creativo non può essere ottenuto se il modo di pensare dei manager è dominato dagli eventi a breve termine.

Esempio SCUOLA:In una scuola si rompe l’aria condizionata.Alcune classi rimangono al caldo.1° inc. «Io sono il preside mica un tecnico dei condizionatori, che ci posso fare?»2° inc. «è colpa della Regione, ci hanno tagliato i $ e non possiamo fare manutenzione».3° inc. «ci penso io, adesso chiamo la manutenzione!»4° inc. «fare questa manutenzione a luglio – dopo che si sono rotti – invece di Maggio quando potevano esser semplicemente revisionati»Rifare l’intero impianto di condizionamento costa più o meno 25.000 euro. Perciò in un momento di tagli economici imposto dalla Regione la Direzione Generale decide di trovare un’alternativa.Montare per 15.000 euro dei condizionatori a muro. Ma nei 3 anni successivi tra igienizzazione dei filtri, assistenza e sostituzione dei pezzi rotti la scuola dovette investire ben più di quanto avrebbe investito nell’aggiustare l’aria condizionata centralizzata quattro anni prima e quindi alla fine la soluzione di un problema a breve termine si è dimostrato inefficace nel lungo termine.

5° LA PARABOLA DELLA RANA BOLLITAL’apparato interno della rana, che percepisce le minacce alla sopravvivenza, è orientato a reagire ai cambiamenti improvvisi nel suo ambiente e non a quelli lenti e graduali.

Se la stessa rana fosse stata immersa direttamente nell’acqua a 50° avrebbe dato un forte colpo di zampa e sarebbe balzata subito fuori dal pentolone.

Consideriamo anche i processi lenti e graduali, rallentando i ritmi veloci, perché a volte sono proprio i processi graduali le minacce peggiori.

E soprattutto pensiamo al futuro.

Il Mentore Bonocore dice spesso: «Io un’azione di oggi, la proietto nel futuro da qui a... cento anni e poi mi chiedo che risultati porterà» .

Bonocore I., Io Mentore… op. cit. p. 144.

Quando un cambiamento si effettua in maniera sufficientemente lenta, sfugge alla coscienza e non suscita, per la maggior parte del tempo, nessuna reazione, nessuna opposizione, nessuna rivolta.

Se guardiamo ciò che succede nella nostra società da alcuni decenni, ci accorgiamo che stiamo subendo una lenta deriva alla quale ci abituiamo lentamente e inesorabilmente.

Molte cose che ci avrebbero fatto orrore 20, 30 o 40 anni fa, a poco a poco sono diventate banali, edulcorate e, oggi, ci disturbano solo leggermente o lasciano decisamente indifferenti la gran parte delle persone.

In nome del progresso e della scienza, i peggiori attentati alle libertà individuali, alla dignità della persona, all’integrità della natura, si effettuano lentamente con la complicità costante delle vittime, ignoranti o sprovvedute (si veda il caso dell’aborto post-nascita australiano, in cui la linguistica accattivante cela il concetto di “infanticidio” o della colorita autodescrizione dell’Islanda che si definisce una nazione “Down-free” in cui semplicemente ad ogni diagnosi pre-natale di bambino con diagnosi di sindrome di Down segue un’azione di aborto).

O la possibilità di scegliere i geni dei propri figli (come in UK) che comporta lo scarto degli embrioni (aborto) non corrispondenti alle scelte dei genitori (eugenetica).

Questa cosa che già sta accadendo in UK corrisponde al tentativo fatto in epoca nazista di creare una razza ariana selezionando i geni, solo che oggi non fa più scalpore, perché, un po’ alla volta ci hanno abituato alla liceità di questi comportamenti “scientifici”.

Giubilini A., Minerva F. (2012) After-birth abortion: why should the baby live? J Med Ethics.

6° L’ILLUSIONE DI APPRENDERE DAGLI EVENTI

Una volta che una persona, partendo da “io sono la mia posizione”, identifica il suo nemico (il nemico è là fuori), ne instaura una “guerra” (illusione di farsi carico), concentrandosi solo sugli effetti, perdendo così di vista le cause (eccesso di concentrazione sugli eventi a breve termine), ne resterà “bollito” (parabola della rana bollita) e passerà sicuramente, nel ripensare a tutto ciò, a formarsi una credenza (illusione di apprendere dagli eventi) spesso limitante (perché formatasi sugli effetti) del tipo: “La prossima volta non mi comporterò più così”, “tutti i capi sono degli sfruttatori”, “non mi permettono di lavorare bene”.

Formandosi una credenza cosi limitante, questa persona sarà portata a non fare esperienza di ciò che gli è capitato, ma soltanto ad una illusione di ciò.

L’apprendimento più potente deriva dall’esperienza diretta, ma spesso non si sperimentano direttamente le conseguenze di molte decisioni importanti.

Abbiamo tutti un orizzonte di apprendimento, un’ampiezza di visione nel tempo e nello spazio nell’ambito della quale valutiamo la nostra efficacia.

Questa incapacità vuole spiegarci com’è facile apprendere da un’azione che si compie e dal conseguente risultato che se ne ottiene.

Quando questo non avviene, e si è vittima di questa incapacità, è difficile riuscire a comprendere le conseguenze delle proprie azioni perché queste si verificano spesso nel lontano futuro o, comunque, distanti dal sistema in cui di solito si opera.

Per questo non sperimentiamo spesso i risultati delle nostre azioni o decisioni, e così non si impara perché non riusciamo a collegare la causa all’effetto.

E dato che il risultato delle esperienze si forma sull’effetto e non sulla causa, il Preside si creerà sempre una credenza limitante e facilmente una serie di esperienze negative che giudicherà come fallimenti (personali o aziendali).

7° IL MITO DEL MANAGER

La scuola addestra gli studenti fin dalle scuole inferiori a non ammettere mai che non si conoscono le risposte.

La maggior parte delle aziende rafforza quella lezione ricompensando le persone che eccellono nel propugnare le loro tesi e non nell’analizzare questioni complesse.

Si è cresciuti con l’idea che l’uomo, il dirigente, il leader, non debba mai essere incerto, mai ignaro, mai

impreparato.

Non deve ammettere mai di non conoscere la risposta.

Ma un leader è un vero Leader se è pronto a mettersi in gioco, riconoscendo i propri limiti e

superandoli.

Il verbo inglese to lead, indica il guidare, il condurre, l’aprire e spianare la strada.

Il “leader” indica, guida, accompagna e spiana la strada al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Un leader, per legge di compassione, è seguito da tutti (per “compassione” si intende condividere e

provare la stessa passione).

Per “Umiltà” invece il leader è disposto a fare domande per comprendere i “reali” rischi e i reali riflessi

di ciò che decide, per il bene dell’organizzazione e di chi ci lavora e, nel caso degli ospedali, anche per il

bene dei tanti pazienti che giornalmente entrano e usufruiscono dei servizi dell’azienda sanitaria.

Un leader pensa sempre positivo, cioè pensa sempre “verso”, e non “lontano da”.

Bonocore I., Io Mentore, op.cit. p. 145.

Esercizio per casa:INCAPACITÀ QUANDO HAI VISTO SUCCEDERE QUANDO È SUCCESSO A TE

IO SONO LA MIA POSIZONE

IL NEMICO È LA FUORI

L’ILLUSIONE DI FARSI CARICO

ECCESSO DI CONCENTRAZIONE SUGLI EVENTI A

BREVE TERMINE

LA PARABOLA DELLA RANA BOLLITA

L’ILLUSIONE DI APPRENDERE DAGLI EVENTI

IL MITO DEL MANAGER

LE 5 LEGGIPeter Senge ha messo in evidenza come nelle “Organizzazioni che apprendono” vi siano alcune “regole” comuni che vengono rispettate e che portano all’eccellenza nel medio-lungo tempo:

1. guardare il sistema, non le singole parti2. guardare le interrelazioni, non le catene di causa-effetto3. guardare i processi, non le singole istantanee (considerare il lungo, oltre che il breve tempo)4. considerare l’effetto leva5. conoscere gli archetipi sistemici

1. GUARDARE IL SISTEMA, INVECE DELLE SINGOLE PARTI

In una versione moderna di un’antica storia sufi, un passante incontra un ubriaco che sta inginocchiato sotto un lampione.

Si offre di aiutarlo e scopre che l’ubriaco sta cercando le chiavi di casa. Dopo alcuni minuti, gli chiede: «Dove ti sono cadute?».

L’ubriaco risponde che gli sono cadute davanti alla porta di casa.

«Allora perché le cerchi qui?» chiede il passante.

«Perché», risponde l’ubriaco, «davanti al mio ingresso non c’è luce».

Qualche volta le chiavi sono davvero sotto il lampione, ma altre volte sono lontane, nel buio.

Il re chiamò dei ciechi per descrivere un animale… ad ognuno fece toccare una parte del corpo diversa.

Come una colonna di argilla, salda ma morbida allo stesso tempo.

Come un tubo per innaffiare

Come un tappeto

Credere di possedere la verità è come autoimporsi una condizione di cecità. Per vederci meglio dovremmo, paradossalmente, ricordarci d'esser ciechi. Stando bene attenti a come palpiamo l’elefante…

Come uno scacciamosche

Sindrome del “quel che ci vuole qui è un martello più grosso”, piuttosto che “diamo la martellata nel punto giusto”.

2. CONSIDERARE LE INTERRELAZIONI, INVECE DELLE CATENE DI CAUSA-EFFETTOQuando guardo mia figlia giocare con i suoi giocattoli e capire che una pallina può entrare in una scatola da scarpe e può uscire da un buco rotondo della scatola mentre un mattoncino delle costruzioni non può passare da quello stesso buco penso che la sua felice curiosità di imparare queste soluzioni lineari le sarà molto utile in futuro.

Poi penso a me oggi, e ricordo che anche io ho imparato a trovare soluzioni in quel modo, e tutt’oggi al lavoro, quando devo cercare delle soluzioni a dei problemi spesso mi capita di cercare soluzioni lineari.

Quando da bambini giochiamo, i problemi non sono mai troppo lontani dalle soluzioni, finché limitiamo il nostro gioco a un gruppo di giocattoli.

Anni dopo, da dirigenti, se c’è un problema sulla linea di produzione, adottiamo lo stesso sistema che usavamo da bambini: cercheremo la causa nella linea di produzione.

Un supermercato finisce le scorte di un nuovo prodotto, lo Zafforàt.Le richieste maggiori di Zafforàt sono dovute al fatto che, siccome piace, viene comprato subito dai clienti e quindi il supermercato ha lo scaffale vuoto. Per non trovarsi in questa situazione il dirigente ordina “più” Zafforàt, che però arriverà solo dopo almeno 3 settimane. Perciò le prime volte si troverà a coprire i buchi negli scaffali e non avere scorte in magazzino, ciò causerà una richiesta ancora maggiore di Zafforàt che arriveranno, anche questi, dopo diverse settimane (perché la ditta ha bisogno di più tempo per produrre più alimenti). Andando avanti così arriverà un momento in cui arriveranno gli ordinativi “molto maggiori” rispetto alle richieste dei clienti, che si troverà ad avere il magazzino pieno delle scatole che, per paura di rimanere di nuovo senza, aveva ordinato in sovrannumero.Ciò causerà, subito dopo, un crollo negli ordinativi all’azienda, perché il Grande Supermercato ormai ha i magazzini pieni degli ordinativi precedenti.

GS Grande Supermercato

3. CONSIDERARE I PROCESSI DI CAMBIAMENTO, INVECE CHE LE SINGOLE ISTANTANEE E IL LUNGO TERMINE OLTRE CHE IL BREVEQualche volta i dilemmi più ingarbugliati, se osservati dal punto di vista sistemico, non sono per niente dilemmi.

Sono artefatti di istantanee, anziché del pensiero per processi. Appaiono in una luce completamente nuova solo dopo che si ha immaginato il cambiamento nel corso del tempo.

Considerare le istantanee ci spinge a pensare a qualsiasi problema come una scelta rigida – questo o quello.

Senge descrive questa legge con una metafora: “potete avere la torta e mangiarla – ma non subito”.

Senge P., op. cit. p. 74.

4. CONSIDERARE L’EFFETTO LEVA

Piccoli cambiamenti possono produrre grossi risultati, ma le aree in cui si possono verificare gli effetti migliori sono spesso quelle meno ovvie

Azioni limitate, ma ben orientate, possono talvolta produrre miglioramenti significativi e durevoli, se vengono applicate nel punto giusto.

I teorici dei sistemi chiamano questo principio «Effetto leva» (un cambiamento che, con un minimo di sforzo, può portare a un miglioramento durevole e significativo).

Una metafora marinaresca interessante può ben spiegare il principio della leva: il “servotimone”.

Un servotimone è un piccolo “timone su timone” di una nave.

Senge P., La Quinta… op. cit. p.73

Allo stesso modo non sono ovvi i cambiamenti ad alto effetto leva nei sistemi umani, fino a quando non comprendiamo le forze che operano in quei sistemi.

Napoleone era solito dire: «Se la truppa si lamenta, aumento la paga agli ufficiali».

Ad esempio, nel Metapercorso, studiando le submodalità, Bonocore racconta questo aforisma: «Un ruscello può diventare un lago, basterà formare una diga, la grandezza del lago dipenderà dalla capienza del bacino. Il pensiero del metapercorso ti consente di cambiare il corso del ruscello mettendo un sassolino alla sorgente, così il ruscello potrà dirigersi verso un bacino più consono a te».

Oliveri A., Le 5 Leggi… op. cit. p. 152.

L’intero sistema – la nave, il timone e il servotimone – è progettato meravigliosamente in base al principio dell’effetto di leva eppure, il suo funzionamento non è assolutamente ovvio, se non si comprende la forza dell’idrodinamica.

5. CONOSCERE GLI ARCHETIPI SISTEMICI

La natura è costituita da circoli, ma noi vediamo linee rette.

Vediamo una valanga come un effetto della pioggia, senza pensare che il circolo è iniziato molto prima, con l’industrializzazione, l’effetto serra, il buco dell’ozono, la cementificazione delle zone forestali protette, etc. etc.

Sono qui gli inizi dei nostri limiti come pensatori sistemici.

1. RETROAZIONE DI RAFFORZAMENTO, O ESCALATIONQuando ci si trova in un sistema di retroazione di rafforzamento, si può non vedere come piccole azioni possono dar luogo a conseguenze importanti – per il meglio o per il peggio.

Per esempio, spesso i dirigenti non riescono a rendersi conto della misura in cui le loro aspettative influenzano il rendimento dei collaboratori.

Un preside potrebbe valutare costantemente i suoi dipendenti.

Se gli sembra che una maestra abbia un elevato potenziale, le presta particolare attenzione in modo che possa farla evolvere e sviluppare. Quando infine la persona sboccia, il Preside sente che la sua valutazione originale era giusta e la aiuta ancora di più.

Per contro, quelli che gli sembrano avere un potenziale inferiore languono nella noncuranza e nella disattenzione, operano in modo privo di interesse e giustificano ancora di più, nella mente del Preside, la scarsa attenzione che presta loro.

Il primo ad individuare questo fenomeno quale «profezia autoverificantesi» fu lo psicologo Robert Merton esso è conosciuto anche come «Effetto Pigmalione», dalla famosa commedia di George Bernard Shaw (che più tardi sarebbe diventata My Fair Lady).

I 6 ARCHETIPI SISTEMICI

Merton R.K., The Self-Fulfilling Prophecy, in Merton R.K. (a cura di), Social Theory and Social Structure, Free Press, NY, 1968.

Shaw aveva preso il suo titolo da Pigmalione, un personaggio della mitologia greca e romana, convinto a tal punto della bellezza della statua che aveva scolpito da farle prendere vita.

Un esempio dell’Effetto Pigmalione si ha anche a scuola, l’opinione che un insegnante ha di uno studente influenza il comportamento di quest’ultimo.

Pigmalione e Galatea

Esempio SCUOLA:

Carla è timida e nel suo primo semestre in una nuova scuola ha un profitto particolarmente basso (perché i suoi genitori continuano a litigare).

Ciò porta il suo insegnante a farsi l’opinione che Carla non sia motivata. Il semestre successivo, l’insegnante presta meno attenzione a Carla, per cui il suo profitto è ancora scadente ed essa si chiude sempre di più in se stessa.

Col tempo, Carla è avvolta in una spirale in continuo peggioramento, di chiusura in se stessa, di profitto insufficiente, di “demeriti” da parte dei suoi insegnanti, di mancanza di attenzione e di ulteriore chiusura in se stessa. In questo modo, gli studenti vengono senza intenzione “messi sulla strada” di una elevata autoimmagine delle loro capacità, mediante la quale viene loro garantita un’attenzione personale, oppure di una immagine scadente, mediante la quale l’insufficienza del loro lavoro scolastico viene ulteriormente confermata, in una spirale che continua a peggiorare.

Esempi:

1) «La corsa alle scorte di cibo»: accade che si corre a fare scorta di cibo o acqua prima dell’arrivo di una tempesta durante la quale la gente si aspetta che manchi la corrente e ci sia carenza di scorte alimentari.

2) Il «ritiro di denaro contante»: può mandare fallita una banca, se corre voce che quella banca fallirà, tutti i contribuenti andranno a ritirare i soldi contanti dalla banca. Ma la banca non è una cassaforte, solo una piccola parte del denaro che riceve dai suoi clienti rimane in “contanti” tutto il resto viene “investito” in titoli finanziari, mutui, etc. perciò non ci sarà abbastanza contante per tutti e inizierà il declino finanziario della banca.

La prof.ssa Elisabetta Zanello afferma che: due entità, due persone, due organizzazioni credono che il proprio benessere dipenda dal vantaggio che uno ha sull’altro, e ogni progresso dell’altro è vissuto come una minaccia.

Quando uno dei due ottiene qualcosa, l’altro per sopravvivere (o così crede) deve avere la stessa cosa più qualcos’altro.

Entrambi si illudono di difendere una posizione. Entrambi in realtà sono aggressivi e creano un’escalation che procede in modo esponenziale fino alla loro distruzione.

2. Retroazione di riequilibrio, o tapis roulant

La natura ama l’equilibrio, ma a volte gli esseri umani operano in modo contrario a questi equilibri e ne pagano

il prezzo.

Per esempio, spesso i dirigenti sottoposti a pressioni di budget riducono il personale per abbassare i costi, per

scoprire poi che il personale restante è adesso sovraoccupato e che i loro costi non sono affatto diminuiti –

perché il lavoro residuo è stato passato a consulenti, oppure perché la differenza è stata coperta dagli

straordinari. Il motivo per cui i costi non rimangono bassi è che il sistema ha proprie scadenze.

«Organismi complessi come il corpo umano contengono migliaia di processi di retroazione di riequilibrio, che

mantengono costante la temperatura e il peso, rimarginano le ferite, adattano la vista alla quantità di luce e ci

avvertono delle minacce.

Un biologo direbbe che tutti questi processi sono i meccanismi mediante i quali il nostro corpo consegue la

omeostasi – la sua capacità di preservare le condizioni di sopravvivenza in un ambiente in cambiamento.

La retroazione di riequilibrio ci stimola a mangiare quando abbiamo bisogno di cibo e a dormire quando

abbiamo bisogno di riposare oppure a indossare un maglione quando abbiamo freddo».

Senge P., La Quinta… op. cit. p. 97.

3. RitardoOgni sistema ha dei tempi di risposta.

Dato uno stimolo inviato, è importante conoscere quel tempo di risposta.

A volte mi capita di fare delle videoconferenze internazionali o di parlare ad un pubblico internazionale.

Nel primo caso, le prime volte, mi succedeva di parlare e non aspettare i tempi tecnici di trasmissione (la differita), in questo modo a volte mi trovavo a parlare proprio mentre l’altro stava parlando (pur avendo iniziato io a parlare durante un momento di silenzio) con l’effetto di non capirci.

Nel secondo caso invece ho imparato a parlare più lentamente e fare delle pause. Soprattutto dopo le battute di spirito. Per dare tempo ai traduttori di tradurle e per dare il tempo al pubblico di ridere.

Esempi: LA DOCCIA

Regolare la temperatura della doccia può essere molto difficile quando c’è un ritardo tra il girare la manopola del termostato e la fuoriuscita dell’acqua.

È ancora più difficile quando il ritardo, prima che la temperatura dell’acqua sia regolata, è di dieci secondi di quando il ritardo è soltanto di un paio di secondi.

Infatti mentre nel caso di un ritardo di un paio di secondi abbiamo la percezione di poter modificare (quasi) istantaneamenteil processo nel caso dei 10 secondi di ritardo la (dis)percezione della temperatura è molto più impegnativa.

Infatti per i dieci secondi dopo che abbiamo alzato la temperatura, l’acqua resta fredda.

Non riceviamo alcuna risposta alla nostra azione. Ci rendiamo così conto del fatto che il nostro atto non ha avuto effetto.

Rispondiamo allora continuando ad aumentare la temperatura.

Quando finalmente arriva l’acqua calda, dal rubinetto sgorga un getto d’acqua a 90 gradi.

Saltiamo via (in opposizione alla Rana Bollita) e lo giriamo di nuovo; e dopo un altro ritardo è di nuovo fredda gelata.

Continuiamo cosi, attraverso il processo del circuito di riequilibrio ogni ciclo di aggiustamenti compensa in qualche misura il ciclo precedente. Più il nostro comportamento è aggressivo – più decisamente giriamo le manopole – più ci vorrà tempo per raggiungere la temperatura giusta.

Questa è una delle lezioni dei circuiti di riequilibrio con ritardo: l’azione aggressiva produce spesso il risultato esattamenteopposto a quello voluto essa produce instabilità e oscillazioni, anziché far procedere più rapidamente verso il nostro obiettivo.

4. Crescita e insufficienza di investimenti. Farsi trovare pronti dal mercato

Può capitare che alcune scuole, dopo un periodo di lancio sul mercato (di apertura di una nuova sede o di ri-organizzazione), abbiano delle impennate di crescita. Buon per loro. Ma solo se si fanno trovare preparate a questa richiesta superiore.

In molti casi invece accade che le scuole non siano pronte a questa crescita.

Si trovano davanti dei “limiti”.

In tutti i casi di limiti alla crescita, c’è un processo di rafforzamento (di amplificazione) nella crescita o nel miglioramento che opera da sé per un certo periodo di tempo. Poi esso si imbatte in un processo di riequilibrio (o di stabilizzazione) che tende a limitare la crescita. Quando ciò si verifica, il tasso di miglioramento rallenta o perfino si arresta.

Per esempio, le organizzazioni crescono per un certo tempo, ma poi cessano di crescere.

I gruppi di lavoro migliorano per un certo periodo, ma poi cessano di migliorare.

Per quanto ben intenzionati, molti sforzi improvvisi per migliorare urtano contro i limiti alla crescita.

Un agricoltore migliora la sua resa aggiungendo del fertilizzante, finché il raccolto cresce al di là di quanto possa essere sostenuto dalla piovosità della regione.

Una dieta lampo riesce inizialmente ad eliminare pochi chilogrammi di grasso, ma poi la determinazione della persona a dieta viene meno.

Noi potremmo “risolvere” pressioni improvvise relative a scadenze lavorando più ore [N.d.A. incappando però nella “illusione di farsi carico”]; alla fine, tuttavia, lo stress e lo sforzo addizionale intaccano la velocità e la qualità del nostro lavoro, riequilibrando le ore così prolungate.

Coloro che cercano di abbandonare una cattiva abitudine come quella di criticare frequentemente gli altri si imbattono nei limiti alla crescita.

Per modificare il comportamento del sistema (ed eliminare i limiti alla crescita), si deve identificare e cambiare il fattore limitante.

Ciò può esigere azioni che non sono state ancora prese in considerazione, scelte che non sono state notate o cambiamenti difficili nelle ricompense e nelle norme.

5. Erosione dell’obiettivo

Ogni volta che vi è uno scarto fra i nostri obiettivi e la nostra presente situazione vi sono due azioni che in genere possiamo attuare:

o mettiamo in atto comportamenti nuovi per migliorare la situazione

oppure riduciamo i nostri obiettivi.

Negli ultimi anni (da quando è scoppiata la “Grande Recessione” del 2007-2013) alcuni manager d’azienda hanno dichiarato, durante i loro consigli di Amministrazione: «non fa nulla se i nostri standard di rendimento si riducono un po’, solo finché non superiamo la crisi».

L’erosione di un obiettivo avviene quando soluzioni a breve termine non sono compatibili con le azioni che dovremmo fare per raggiungerlo a lungo termine.

6. Successo a chi ha successo

Questo archetipo si evidenzia ogni volta che, nell’ambito di un ampio progetto, vi siano due settori o due attività che ne fanno parte, e qualora uno dei due venga favorito con denaro, pubblicità o sostegni di altro genere rispetto all’altro, solo perché almeno in prima istanza si è mostrato di maggior successo.

In questo caso l’errore è duplice: «il primo: partendo dall’idea che una risorsa sia limitata, essa viene appunto amministrata in modo così disequilibrato. Il secondo: nel caso in cui il settore di maggior successo avesse un cedimento o un decremento, ci troveremmo senza alcuna risorsa alternativa».

Esempi: LO STUDENTE TIMIDO

Giorgio è uno studente timido, che parte male a scuola (forse a causa di

problemi emotivi), viene etichettato come un «allievo ritardato» ed ottiene

incoraggiamenti e attenzione in misura sempre minore rispetto ai suoi colleghi

più estroversi, rinforzando quella credenza e facendo sì che la Maestra dedichi le

sue attenzioni “formative” agli studenti che, “ai suoi occhi”, sono più

“meritevoli”…

Per arginare l’archetipo “successo a chi ha successo” è necessario guardare al

principio superiore di equilibrare i risultati di ambedue le scelte.

In alcuni casi, interrompere o indebolire la connessione delle due, di modo che

non debbano competere per la stessa risorsa limitata (ciò è desiderabile nei casi

in cui la connessione è inconsapevole e dà luogo ad una dannosa concorrenza

per le risorse).

È molto importante, quindi, seguire un principio superiore di equità e incoraggiare sempre ogni ambito scelto.

Pensando a una famiglia con due figli, ad esempio, uno estroverso, simpatico e pronto a integrarsi nella società, mentre l’altro schivo, timido e chiuso nel suo mondo, non sarebbe forse fondamentale incoraggiare quanto più possibile anche gli sforzi del figlio con maggior difficoltà?

Oltre agli archetipi base, ne esistono altri che sono, per così dire, un mix dei precedenti.

Conoscendoli meglio, si nota che approfondiscono soprattutto l’etica e la morale umana, studiando più a fondo i comportamenti sociali.

A. TransfertIn ogni scuola e classe esistono dei problemi.

A volte tali problemi possono essere risolti dalle capacità e competenze dei membri, altre volte invece non si hanno le competenze per risolvere quel problema. O meglio c’è un problema “sottostante” al problema stesso.

Cosi le persone «trasferiscono» il loro problema ad altre soluzioni – soluzioni ben intenzionate e facili che sembrano molto efficienti (ci si affida a servizi outsourcing).

Purtroppo le “soluzioni” più facili si limitano a migliorare i sintomi; lasciano intatto il problema sottostante. Così quest’ultimo peggiora, senza essere notato, perché i sintomi in apparenza svaniscono e il sistema perde qualsiasi abilità di risolvere il problema sottostante.

Nel migliore dei casi, le soluzioni che affrontano soltanto i sintomi di un problema, non le sue cause fondamentali, tendono a procurare benefici a breve termine. A lungo termine, il problema riemerge e ciò aumenta la pressione per una risposta sintomatica. Intanto, la capacità di applicare soluzioni di base può atrofizzarsi.

Esempi: IL GIARDINAGGIO

una scuola con aree verdi interne (giardini, aiuole, alberi, etc.) necessita di personale per il mantenimento di tali aree.

La scuola ha due possibilità, la prima è di assumere dei giardinieri a tempo pieno ai quali dovrà fornire gli strumenti per svolgere il proprio lavoro (dalle cesoie ai tosaerba, dai sacchi per la spazzatura alla benzina per riempire i serbatoi delle motoseghe e dei tosaerba, dai fertilizzanti alla pulizia delle divise ed anche il costo della manutenzione di tali strumenti nel tempo).

La Direzione della scuola dovrà quindi soppesare da una parte l’appalto ad una ditta esterna (che necessita esclusivamente del pagamento mensile o annuale, nessun acquisto e mantenimento di apparecchiature o altri costi occulti) dall’altra dovrà valutare il costo/uomo annuale e il costo degli strumenti citati sopra.

Se la bilancia penderà verso l’appalto allora converrà farlo (ricordando però di rivalutare nel tempo sia la ditta appaltata che la qualità del loro lavoro svolto) altrimenti converrà internalizzare il servizio.

Ma nel tempo, l’esternalizzazione del processo, porterà la scuola a subire anche gli aumenti di costo annuali di quel servizio ed a dipendere sempre più da quella società (per quel servizio).

B. Transfert su chi intervieneÈ un archetipo specifico in relazione al precedente. Si ha quando si cerca di nuovo di risolvere un problema con un intervento esterno, da cui poi si diventa dipendenti.

Il problema nel mondo del business è che spesso, chi aiuta, lo fa di proposito in maniera solo speculativa, non gli interessa rendere autonomo chi riceve l’aiuto, anzi il suo interesse è esattamente il contrario.

Se un aiuto esterno è necessario, coloro che aiutano, devono essere in grado di aiutare le persone a crearsi le loro proprie capacità, in modo da essere autonomi nel futuro, e non dipendere da esse.

Il Transfert su chi interviene mette in evidenza come l’appaltatore migliora i sintomi ovvi del problema e ci riesce così bene da impedire a coloro che fanno parte del sistema di imparare.

Bonocore afferma a questo proposito: «Se vuoi veramente aiutare qualcuno che ha fame, non procurargli il pesce, ma insegnagli a pescare!».

C. La tragedia delle risorse comuni

Questo archetipo nasce da un legge economica basata su di un’idea semplice ma allo stesso tempo molto vicina alla realtà.

Quando molte persone hanno il diritto di usare un’unica risorsa si riscontra una tendenza a sovrautilizzarla fino all’esaurimento.

Esempi: LA PESCA

Tutti sanno che il mare non è una fonte illimitata di pesci, infatti, la fauna ittica di un anno è basata su di una funzione crescente della fauna dell’anno precedente.

Nessun peschereccio, di sua iniziativa, ridurrà il proprio pescato poiché dovrebbe sostenere da solo i costi dell’incremento di benessere collettivo del quale beneficerebbero tutti (compresi i suoi concorrenti).

Esempi: LA CANCELLERIA

Un esempio può essere prendere ogni tipo di cancelleria messa a disposizione dalla scuola, portarla a casa e farla usare in famiglia, con il risultato che a scuola mancherà sempre e, alla fine, non sarà più messa disposizione di tutti.

In questo modo si crea il disagio di doversi procurare la cancelleria di tasca propria e nasconderla in cassetti chiusi a chiave.

Zanello afferma che:

«gli Archetipi sistemici, come le altre leggi, sono strumenti che abbiamo a disposizione per conoscere e apprendere le dinamiche di gruppo e farle funzionarle al meglio.

Farne buon uso dipende dall’etica di chi le conosce e dall’obiettivo che ci si pone per il gruppo stesso.

Pensando alla Quinta Disciplina, credo che farla funzionare sull’intero pianeta come se fosse una gigantesca azienda produrrebbe quello che i grandi maestri auspicano da sempre: la Pace e l’Amore universale» .