La pianificazione strategica delle università

La pianificazione strategica delle università

Docente: Mario Bolognani

Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

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Università come “burocrazie professionali” (Mintzberg)

Università come “burocrazie professionali” (Mintzberg)

Struttura burocratica, ma decentrataAutorità di tipo professionale (centralità delle competenze)Sui processi primari (ricerca, gestione di progetti complessi, trasferimento di tecnologia, didattica…) insistono unità operative governate da professionisti, con minime esigenze di supervisione direttaTecnostruttura ridotta all’essenziale e personale ausiliario di supporto alle attività primarieContesto mutevole nei particolari, ma stabile e con forte path dependency

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Critica delle burocrazie professionaliCritica delle burocrazie professionali

Soddisfano (in misura variabile) il bisogno di autonomia e di democraziaMa difficoltà strutturale ad esercitare il controllo: abuso di discrezionalità professionale e scarso controllo dei risultatiScarsa lealtà nei confronti dell’istituzioneResistenza al cambiamento e scarso interesse per le innovazioniScarso coordinamento e opacità

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Fattori esterni creano nuove condizioniFattori esterni creano nuove condizioni

Il dibattito e le proposte sulla “governance”Emergere dell’attenzione verso la pluralità dei portatori di interessiL’inaridirsi delle fonti di finanziamento pubblicoLa riforma della dirigenza pubblica (New Public Management)ValutazioneCrescita della consapevolezza della forte correlazione tra sviluppo e ricercaPressione competitiva di nuovi entranti e minacce di prodotti sostitutivi

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Università tra Stato e mercatoUniversità tra Stato e mercato

Nell’UE tendenza dei sistemi universitari verso “quasi-mercati” caratterizzati da “competizione amministrata”: Istituzioni autonome producono beni

privati (istruzione) e pubblici (ricerca) Lo Stato co-finanzia e regola il sistema Gli studenti scelgono liberamente

Si combina cosi’ l’autorità dello Stato con la forza dei mercati

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Il New Public ManagementIl New Public Management

Responsabilità economicaOrientamento al risultatoValutazione (ANVUR, Comitati e Nuclei e di valutazione…)Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto: nuove forme organizzative di tipo adhocratico organizzazione per processi e progetti relazioni con i portatori di interessi e con

l’ambiente competizione per le risorse generazione di valore

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Definizione di vantaggio competitivoDefinizione di vantaggio competitivo

“Quando due o più imprese competono all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore”

Grant, L’analisi strategica…

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Traduzione…Traduzione…“Un’università possiede un vantaggio competitivo rispetto alle altre confrontabili quando, rispettando il vincolo dell’equilibrio economico e quelli imposti dalla normativa vigente, fornisce nel lungo periodo una quantità di prestazioni per unità di risorse impegnate più elevata e, a parità di livello, di migliore qualità, secondo la valutazione dell’ambiente socio-economico al quale le prestazioni sono rivolte. Contribuisce alla formazione del vantaggio competitivo la disponibilità di migliori capacità gestionali che le permettono di adattarsi più rapidamente al cambiamento dell'ambiente, di acquisire una quota più elevata di risorse esterne, di interagire più efficacemente con le istituzioni e con il tessuto economico-sociale e di accrescere più rapidamente le competenze e le motivazioni del personale.”

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Come nasce il vantaggio competitivo?Come nasce il vantaggio competitivo?

Fonti interne di cambiamento: Risorse intangibili

– Brevetti e marchi– Reputazione e valori

Risorse tangibili– Riscontri quantitativi nello stato patrimoniale

Risorse umane– Sono tangibili, ma portano con sé risorse immateriali come le competenze

Fonti esterne di cambiamento Domanda (committenza) Tecnologia Condizioni ambientali (politiche della ricerca…)

Le risorse sono diverse e la capacità di risposta agli stimoli esterni è differenziata

Migliorare la capacità di risposta pianificazione strategica

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Due approcciDue approcci

Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali.

Approccio basato sulle risorse interne (resource-based theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità dell’istituzione (Barney, Grant, Hamel e Prahalad). Si preferisce quando la nozione di settore è sfumata e imprecisa e il posizionamento dei concorrenti non è definibile

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Il vantaggio competitivo basato sulle risorseIl vantaggio competitivo basato sulle risorse

Il differenziale di capacità è la chiave della competitività: ampliarlo e fare leva su di esso: fare scelte in base alle risorse e alle

competenze (possedute dalle risorse e accumulate)

attuare il pieno utilizzo delle stesse ampliare le risorse

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Strategie pianificate ed emergentiStrategie pianificate ed emergenti

Fonte: da Mintzberg

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Schema processo strategico (tradizionale)Schema processo strategico (tradizionale)

Fonte: Pellicelli, cit.

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L’approccio proposto per le universitàL’approccio proposto per le università

Strategia pianificata Top-down Strategia basata sulle risorse: Enunciazione di missione, visione e

valori Analisi e sviluppo delle risorse e delle

capacità Analisi e sviluppo delle strutture e dei

sistemi operativi

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Missione, visione e valoriMissione, visione e valori

Missione: il fine, la ragione d’essere dell’organizzazione, la funzione che svolgeVisione: il voler essere, la direzione di movimentoValori: principi fondanti alla base dei comportamenti dell’organizzazione

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Il ciclo generaleIl ciclo generale

Revisione e stesura del piano strategico(ogni anno successivo)

Monitoraggio, revisione e messa a puntodel ciclo di pianificazione

Avvio sperimentalePrima stesura del piano strategico

CICLO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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Attuazione: due macrofasiAttuazione: due macrofasi

Innesco del ciclo: definizione di visione, missione, valori criteri per la stesura del piano (il processo di

pianificazione) misure organizzative (UO di pianificazione,

comunicazione, partecipazione)

Elaborazione della strategia: analisi e confronto delle risorse, delle capacità

organizzative e delle competenze (punti di forza e criticità, i gap)

analisi del quasi-mercato della ricerca (minacce, opportunità e fattori critici di successo)

individuazione degli obiettivi ( successo) definizione delle azioni strategiche e degli

indicatori ( obiettivi) stesura dei piani operativi con l’allocazione delle

risorse necessarie

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Il ciclo completoIl ciclo completo

Processo di sviluppo del piano strategico

Quali sono le condizioni per avere successo?

I fattori critici di successo nel sistema universit

Definizione obiettivi e azioni per raggiungerli

Scelta degli indicatori di valutazione

Accorpamento delle azioni e analisi dettagliata

Individuazione, analisi e allocazione delle risorse

Sintesi del piano strategico

Quali sono i rischi e le opportunit esterne?

Quali sono le qualit e i problemi interni?

Punti di forza e criticit dellÕistituzione

Le opportunit e le minacce esterne

Analisi e confronto con Enti analoghi

(Benchmarking)

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Strumenti raccomandati I: analisi SWOTStrumenti raccomandati I: analisi SWOT

Fattori interni Fattori esterni

Forze (S) Debolezze (W)

Opportunit (O)

Strategie (SO): Strategie che usano i punti

di forza per trarre vantaggio dalle opportunit

Strategie (WO): Strategie che traggono

vantaggio dalle opportunit superando le debolezze

Minacce (T) Strategie (ST):

Strategie che usano i punti di forza per evitare le minacce

Strategie (WT): Strategie che rendono

minime le debolezze ed evitano le minacce

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SWOT cont.SWOT cont.

Schema SWOT Punti di forza (p. e. storia e

tradizione, qualità dei ricercatori, rapporto con le istituzioni…)

Punti critici (p. e. innovazione tecnologica, dimensione…)

Opportunità (p. e. area di ricerca in forte espansione, accesso a fonti di finanziamento esterne…)

Minacce (p. e. riduzione delle risorse pubbliche, insufficiente ricambio generazionale…)

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Schema di analisi SWOT in dettaglioSchema di analisi SWOT in dettaglio

PUNTI DI FORZA / DEBOLEZZA / MINACCE / OPPORTUNITA’ Classificazione Fattore Importanza (da 1 a 5)

Servizi … … … … Ricerca … … … … Governance … … … …

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Un esempio di SWOT (parz.)Un esempio di SWOT (parz.)Punti di forza dell’Università di Roma “Sapienza” Importanza fattore

quadro strategico interno definito 3

elevato numero di ricercatori attivi (3.848 iscritti all'Anagrafe delle Pubblicazioni su 4.664 aventi titolo, pari all'82,5 %)

3

invecchiamento del personale docente (età media dei PO 57 anni, PA 51 anni, Ricercatori 44 anni) e scarso turn-over

4

personalità di spicco nell’ambito della comunità scientifica, riconosciute a livello internazionale 5

Università internazionalmente conosciuta (I ateneo italiano nelle più note classifiche internazionali – ad esempio Shangai University, Times )

4

elevate competenze nella maggior parte dei settori disciplinari (nei 112 dip. e 43 centri di ricerca) 4

elevato livello della produzione scientifica (nella Valutazione Triennale della Ricerca, 2001-2003, il CIVR ha evidenziato un rating di area più elevato, nelle seguenti aree: Area 01 - Scienze Matem.e Inform, Area 02 - Scienze Fisiche, Area 05 - Scienze Biologiche, Area 10 Scienze dell'Antichità, filologico-letterarie e storico-artistiche, Area 11 - Scienze storiche, filosofiche, pedagogighe e psicologiche, Area 15a - Scienze e tecnologie per una società dell'informazione e della comunicazione)

4

ricco portfolio di brevetti (112 priorità attive, 87 brevetti concessi, in Italia e all’estero, 48 procedure di estensione in corso) e di licenze (5 licenze esclusive e 2 cessioni)

4

struttura amministrativa centrale di ampio supporto all’attività di ricerca 3

molti contratti di ricerca/consulenza/formazione professionale (in termini di offerta di competenze all’esterno - nel 2005: 457 contratti per un importo complessivo di € 31.087.691,98)

3

Ampiezza partnerships internazionali (oltre 200 quelle istituzionali) 3

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Strumenti raccomandati II: I fattori critici di successo

Strumenti raccomandati II: I fattori critici di successo

Per ottenerli rispondere a due domande:

Chi sono e cosa vogliono i nostri interlocutori (portatori di interessi)?

Come possiamo soddisfare le richieste meglio degli altri?

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Stakeholder e shareholder (portatori di interessi)

Stakeholder e shareholder (portatori di interessi)

Ricercatori e docentiPersonale tecnico ed amministrativoStudenti e famiglieIstituzioni nazionali e locali Mondo produttivo FornitoriForze socialiForze politiche

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Cosa vogliono i ricercatori?Cosa vogliono i ricercatori?Portatore

di interesse Risposte Rilevanza

TECNICI RICERCATORI prestigio/attrattivit dellÕistituzione 5

risorse finanziarie e accesso a nuove fonti di finanziamento 5 supporto ai collegamenti internazionali 5 un quadro nazionale ed europeo coerenti per il sostegno alla ricerca 5 infrastrutture per la ricerca 5 partecipazione alle scelte 5 formazione di ricercatori 5 presenza nel territorio di istituzioni scientifico-culturali, enti e organismi scientifici e culturali nazionali e internazionali nonchˇ di distretti e reti tecnologiche 5 rapporti di lavoro stabili e compensi adeguati 4 comunit di ricercatori di alta qualit 4 rapporti con le imprese e le amministrazioni per la ricerca e la formazione 4 carico didattico adeguato ai compiti di ricerca 4 attenzione alle discipline pi¯ innovative 4 alta qualit degli uffici e dei supporti tecnico-amministrativi 4 efficienza e efficacia nella gestione 4 supporto finanziario e logistico per iniziative imprenditoriali 4 promozione della visibilit e riconoscimenti esterni alla comunit scientifica 3 servizi on-line 3 servizi di comunicazione ed editoriali 3 sistemi di valutazione 3 supporto logistico a eventi 3 iniziative culturali e sociali 3 supporto ai brevetti e alla tutela della propriet intellettuale 3

mobilit 2

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Come competere nella ricerca?Come competere nella ricerca?Risposte Rilevanza

decisioni pi¯ rapide e di migliore qualit 5 ricercatori provenienti da altri paesi 5 concertazione strategica con le forze sociali e le istituzioni 5 eccellenza e visibilit internazionale di ricercatori 5 decentramento e rapporto con l'economia del territorio 5 istituti di antico e prestigioso insediamento 5 capacit di accedere a nuove fonti di finanziamento 5

insediamento in un ambiente ricco di opportunit culturali e di beni ambientali 5 rapporto privilegiato con il mondo delle imprese 4 presidio ed efficace trasferimento dell'innovazione tecnologica 4 capacit di pianificazione strategica e operativa 4 ricettivit e accoglienza anche per gli stranieri 4 gestione che ottimizza l'impiego delle risorse 4 et media di ricercatori non troppo elevata 4 quadro normativo e legislativo stabile e allineato con gli standard europei 3 promozione della visibilit e del brand 3 qualit ed efficienza nella gestione dei servizi 3 promozione di iniziative culturali 3 personale amministrativo qualificato e motivato 3 capacit di sviluppo imprenditoriale (spin-off, consorzi e alleanze con imprese e amministrazioni ecc.) 3 qualit architettonica e ambientale 3

produzione e valorizzazione dei brevetti e protezione della propriet intellettuale 3

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Fattori critici di successo per la ricerca (parz.)Fattori critici di successo per la ricerca (parz.)

Disponibilit di risorse finanziarie e fisiche per la ricerca anche dallÕesterno

Disponibilit di borse e assegni di ricerca

Bilanciamento appropriato tra carico gestionale e impegno di ricerca

Prestigio, visibilit, riconoscimenti e relazioni internazionali dei ricercatori e risultati di eccellenza

Forte comunit di ricerca

Politiche e risorse per lo sviluppo della ricerca

Accesso a corsi di specializzazione e opportunit di carriera

Supporto alla brevettazione e tutela della propriet intellettuale

Supporto alla mobilit dei ricercatori Supporto alla mobilit e ai rapporti con lÕeconomia e la societ Rapporto con imprese, istituzioni e enti per la valorizzazione della

ricerca e la formazione avanzata

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Schema di selezione obiettivi e azioni strategiche

Schema di selezione obiettivi e azioni strategiche

TIPO DI STRATEGIA

OBIETTIVI AZIONI STRATEGICHE

PRIORITĖ (DA 1 A 5)

Strategie SO É É É É É É Strategie ST É É É É É É Strategie WO É É É É É É Strategie WT É É É É É É

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Dai punti di forza alle azioni strategicheDai punti di forza alle azioni strategiche

LEVE OBIETTIVI AZIONI STRATE GICHE

R.1.1 Potenziare e creare capacit e funzioni di comun icazione e marketing strateg ico

R.1.2 Migliorare le strutture di contatto e di accoglienza

Elevate competenze nella maggior parte dei settori discipl inari

R.1 Favori re lo sviluppo di una forte comunit di ricerca:

a. aperta alle collaborazioni nazionali e internazionali

b. capace di ampliare le relazioni internazi onali

c. capace di attrarre ricercatori e dottorandi dallÕestero

R.1.3 Potenziare la governabilit delle relazioni internazionali

R.2.1 Iniziative per avviare grandi progetti strat egici e multi -disciplinari e per sost enere la partecipazion e ai bandi per la ricerca

Personalit di spicco, alto n. ricercatori, alto livello prod uzione scientifica, prestigio e visibilit anche internazionale

R.2 Accedere a risorse esterne finanziarie e fisiche con aumento borse di ricerca

R.2.2 Promuove re polit iche di bilancio che diano priorit allÕaccesso a risorse esterne

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Le attività relazionali criticheLe attività relazionali critiche

Coinvolgimento della burocrazia professionale e degli organi di vertice nell’analisi e nel processo decisionaleCoinvolgimento della struttura amministrativa per la pianificazione operativa: budget, personale, altre risorseComunicazione pubblica: adozione del primo piano strategico

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Dalle risorse alle competenzeDalle risorse alle competenze

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Dalle risorse alla strategiaDalle risorse alla strategia

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Fonte: Grant, L’analisi strategica…

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RiferimentiRiferimentiBolognani M., Catalano G., Strategie competitive e università, Sviluppo & Organizzazione, n. 222, luglio-agosto 2007, Edizioni ESTE, Milano Agasisti T., Catalano G., Governance models of university systems: towards quasi-markets?, Journal of Higher Education Policy and Management, vol. 28, n. 3, pp. 261-278 Bolognani M., Strategia senza strategia, Sviluppo & Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE, MilanoGrant R. G., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999Pellicelli G., Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2007