LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA - Benvenuto · 2018. 3. 23. · IL CASO NOKIA. LA PIANIFICAZIONE...
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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Agenda n Pianificazione strategica n Fasi della pianificazione strategica n Aspetti critici della pianificazione strategica n Conclusioni
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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Agenda
n Pianificazione strategican Fasi della pianificazione strategican Aspetti critici della pianificazione
strategican Conclusioni
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA STRATEGIA
IL CASO NOKIA
IL CASO NOKIA
IL CASO NOKIA
IL CASO NOKIA
IL CASO NOKIA
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
n Aspetti generalin Pianificazione strategica e controllo di
gestionen Scelte strategiche e scelte operativen Arco temporale della pianificazione strategican Revisione periodica dei piani strategicin Pianificazione operativa
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
n Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
n Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione
n Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders
n Definizione dei business in cui operare
LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
n Analisi del profilo competitivo di ciascun business
n Scelta della missione di ciascun business
n Definizione della strategia di portafoglio dei business
n Pianificazione operativa
ANALISI DELLA SITUAZIONE DI PARTENZA E PREVEDIBILE EVOLUZIONE
n Ambiente generale (nazionale ed internazionale)
n Ambiente specifico
OBJ: 1. determinazione macro scenario di riferimento2. quantificazione situazione (indicatori)3. vincoli ed opportunità di carattere generale
Valutazioni di sintesi semplici e mirate
ANALISI DELL’AMBIENTE SPECIFICO
1. Perché la redditività media in un settore è più alta che in un altro?
2. Possono le strategie di un’impresa generare profitti superiori alla media?
Il modello delle cinque forze Il modello del ciclo di vita del settore
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
GLI ACQUIRENTI
Gli acquirenti hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:
1. pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa
2. il prodotto offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti
3. i costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro sono bassi (switching costs)
4. e’ possibile l’integrazione verticale a monte 5. il valore di quanto il compratore acquista è una
quota modesta dei costi totali dell’acquirente stesso
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
I FORNITORI
I fornitori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:
1. molti compratori/pochi fornitori2. non esistono prodotti sostitutivi3. il valore dei prodotti acquistati presso un certo
fornitore è una quota rilevante dei costi totali dell’impresa che acquista
4. e’ possibile l’integrazione verticale a valle5. la marca del fornitore ha un’elevata capacità di
attrazione
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
La minaccia competitiva creata dai prodotti sostitutivi è forte in presenza delle seguenti condizioni:
1. l‘esistenza di un tetto ai prezzi che un settore può applicare al proprio prodotto (per la presenza di prodotti sostitutivi)
2. confrontabilità di prezzi, qualità e prestazioni dei vari prodotti sostitutivi
3. difficoltà e alti costi di riconversione per passare da un prodotto all’altro
Caso Sanyo Electric e produttori di detersivi
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
MINACCIA DI NUOVI CONCORRENTI
BARRIERE ALL’ENTRATA
1. Economie di scala2. Accesso alla tecnologia3. Differenziazione dei prodotti4. Accesso alla distribuzione5. Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione6. Ruolo dello Stato (limitazioni trasporto aereo e
telecomunicazioni)
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
I CONCORRENTI
Intensità concorrenza agisce sui profitti medi di settore e sulle scelte strategiche
n Numero di concorrenti e loro dimensionin Ritmo di sviluppo domanda/settoren Caratteristiche del prodotton Costi fissi/volumi alti/prezzi bassin Barriere all’uscitan Differenze tra concorrentin Capacità operativan Forte motivazione (nuovo CEO, forti investimenti)
DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE
Obiettivi generali:
redditività del capitale dei socicreazione di valore economicosviluppo
Obiettivi di natura economico – finanziaria
Obiettivi di lungo periodo
Esplicitati e quantificati
Co-presenza di obiettivi (sistema)
DEFINIZIONE DELLE REGOLE DI COMPORTAMENTO VERSO GLI STAKEHOLDERS
n Struttura finanziaria e grado di indebitamento
n politica dei dividendin politiche del lavoron rapporti con fornitori e clientin rapporti con la politica/istituzioni
pubblichen ecc.
DEFINIZIONE DEI BUSINESS IN CUI OPERARE
Analisi delle possibili alternative di businessin relazione a:
1. Prodotti da realizzare – che cosa produrre2. Mercati – per chi 3. Tecnologie – come produrre4. Grado di integrazione verticale5. Altre variabili….
