LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIE AZIENDALI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

MODELLI DI STRATEGIA

FORMULE IMPRENDITORIALI

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IL PERCORSO:

IL CONCETTO DI STRATEGIA NELL’IMPRESA

Nell’arte militare la STRATEGIA è il modo per conseguire la vittoria attraverso la valutazione di punti di forza e punti di debolezza.

ATTACCO/DIFESA Nel linguaggio economico-aziendale è utilizzato

per:• Indicare la capacità di prendere decisioni• I problemi di notevole importanza• Le decisioni che esercitano effetti di lungo

periodo

Obiettivo: perseguire un vantaggio competitivo 2

STRATEGIA

è l’insieme dei fini fondamentali perseguiti dall’impresa e delle scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo per raggiungerli. Quindi la strategia:

• Definisce gli obiettivi e indica la strada per raggiungerli

• Individua le azioni e le risorse• Collega l’impresa e l’ambiente esterno• È dinamica e aggiornabile

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La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo periodo e si elaborano operazioni e comportamenti

Definizione obiettiviTraguardi:-missione-obiett. di lungo periodo

Analisi ambiente est.Previsioni:-opportunità-minacce

Analisi internaDiagnosi:-punti di forza-punti di debolezza

Formulazione della strategiaLe linee d’azione-strategia di gruppo-strateg. di business-strateg. funzionale

La formalizzazione-piano aziendale-piani di funzione-piani di prodotto

Esecuzione e controllo-strutt. organizzativa-piani operativi annuali

Pianificazione

Realizzazione

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Pianificare in modo sistematico, esplicito, globale tutta la propria attività è un’esigenza di TUTTE LE IMPRESE.

Quindi occorre:

• CAPIRE

• GESTIRE BENE IL PRESENTE

• IMMAGINARE IL FUTURO

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Definizione obiettivi

Lungo periodo

• di redditività

• di sviluppo

• di leadership

• di socialità (lotta contro l’inquinamento, difesa occupazione)

• equilibrata struttura finanziaria

Tali obiettivi sono condizionati da fattori interni ed esterni.

Breve periodo(sono mete intermedie)

• sono assegnati a specifiche aree organizzative

• devono essere misurati quantitativamente

• devono essere realizzati entro un termine definitivo

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L’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

• È necessario analizzare l’ambiente in cui l’impresa agisce per prevedere l’evoluzione di fenomeni che possono modificare lo scenario e influire sulle gestione.

AMBIENTE ESTERNO

Analisiambiente generale

•Ambiente politico

•Ambiente sociale

(individ, minacce e opportunità)

Analisidel mercato e delle settore

(individuare, minacce e opportunità) FASI

Definizione del settore

•Analisi delle domande

•Analisi fattori produttivi

•Analisi delle concorrenze

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ANALISI AMBIENTE INTERNO CHI SIAMO?

• Analisi redditività (ROE, ROI, ROS, ecc)• Analisi strutture dei costi (costi fissi, costi variabili)• Analisi strutture finanziamenti• Analisi del portafoglio prodotti

(posizione di ciascun prodotto nel proprio ciclo di vita)

(analisi della vendite)• Analisi strutture organizzative • Analisi punti di forze e debolezza(strenght/weakness)

(Occorre stabilire dei parametri)

oppure individuare i cosiddetti

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

(FCS)

La diagnosi viene fato attraverso le seguenti fasi:

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I fattori critici di successo (F.C.S) sono le variabili su cui il management può aprire con le sue decisioni e che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell’impresa nel settore in cui opera.

Esempi:

•Settore insieme delle persone sono F.C.S : l’immagine delle marca, la qualità, il packaging distintivo, la composizione delle linee ecc.

Un criterio per stabilire se un’impresa ha punti di forze o di debolezze consiste nel verificare se sono presenti i fattori di successo

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LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE

Cioè: • Quali azioni intraprendere?• Quali strade da percorrere?LA STRATEGIA SI ARTICOLA SU TRE

DIFFERENTI LIVELLI:• A livello aziendale o di gruppo• A livello di business unit (combinazione

prodotto/mercato)• A livello funzionale

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LE STRATEGIE DI GRUPPO(corporate strategies)

LE STRATEGIE DI GRUPPO possono essere:

Sono tipiche dei grandi gruppi industriali

Occorre definire:

•Priorità degli obbiettivi

•Allocazione ottimale delle risorse interne

•Coordinamento delle varie attività

Strategie di consolidamento (l’impresa rafforza la propria posizione)

Strategie di sviluppo

Integrazione verticale ( si attua l’espansione dell’attività nell’ambito delle fasi del ciclo operativo che procedono o che seguono nelle attività svolte dalle imprese.

•A monte se si assume il controllo di imprese che forniscono materie prime

•A valle se si tratta di aziende che acquistano o commercializzano prodotti finiti

Integrazione orizzontale tra imprese che si trovano al medesimo stato del ciclo operativo

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STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO

Determinano il modo di competere con l’esterno.

Il problema prioritario è:

“CHI” cioè a quali soggetti economici indirizzare l’offerta

“CHE COSA” cioè a quali prodotti o servizi; cioè capire quale miglior combinazione di PRODOTTO/MERCATO ossia una unità strategica aziendale o “BUSINESS UNIT”

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SI RICORDA CHE IL MERCATO è:

Una combinazione di gruppi di clienti, aree geografiche e di funzioni d’uso del prodotto

• Gruppi di clienti = (target group); “CHI”.

• Funzioni d’uso = sistema dei bisogni che viene soddisfatto dal prodotto

• Area geografica = dove

• Prodotto= espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni

Le combinazioni PRODOTTO/MERCATO sono numerosissime

Le combinazioni prodotto/mercato si evolvono in relazione ai mutamenti nelle situazioni competitive presenti in ciascun business.

Le combinazioni prodotto/mercato interessano:

Imprese con modestaquota di mercato

• Ricerca di una nicchia di mercato

• Concentrarsi su pochi segmenti

• Presentare prodotti migliori • Cercare nuove forme di

distribuzione• Sviluppare un’ immagine del

prodotto o del servizio “più visibile”

Imprese leader

• Difesa quota mercato e redditività

• Segmentazione allargata• Entrare in segmenti deboli • Rispondere immediatamente

alla minaccia di prodotti sostitutivi (BIC,Gillet)

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E IN UNA SITUAZIONE DI CRISI?

SI RICORRE ALLA STRATEGIA “TURN AROUND”

• Individuazione cause• Sostituzione del management • Riduzione costi • Realizzo delle attività di bilancio • Avvio di una nuova strategia di contrazione (eliminare ciò

che non è redditivo)

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LE STRATEGIE FUNZIONALI sono l’elaborazione e IMPLEMENTAZIONE (rendere operante/adempiere) delle strategie di business

• Strategie finanziare • Strategia di marketing • Strategia di produzione• Strategia di ricerca e sviluppo

• Strategia del personale

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La pianificazione

ora è necessario FORMALIZZARE il processo di pianificazione

OCCORRE TROVARE GLI STRUMENTI PER TRADURRE IN TERMINI ECONOMICI, FINANZIARI E

PATRIMONIALI LE STRATEGIE ADOTTATE.

I PIANI SONO GLI STRUMENTI CON CUI SI FORMALIZZANO E SI QUANTIFICANO GLI

OBIETTIVI.

I PIANI

PIANI DI FUNZIONE (business plan)

PIANO AZIENDALE (piano aree funzionali)

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REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE presuppone una struttura organizzativa adeguata

• L’ALTA DIREZIONE APPROVA IL PIANO STRATEGICO CHE VIENE REALIZZATO ATTRAVERSO LA FORMULAZIONE DEI PIANI OPERATIVI ANNUALI (budget annuali)

analisi scostamenti

valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi

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Modelli di strategie

• La scelta è effettuata dall’imprenditore (aiutato dal suo management e dal consulente esterno)

• Occorre una visione etica e globale • Occorre seguire linee fluide• Occorre avere creatività, intuito, fantasia, capacità di

anticipare l’evoluzione del mercato e i bisogni dei clienti, capacità di reinventare l’azienda.

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Un modello di strategia a livello aziendale

E’ la MATRICE CRESCITA-QUOTA DI MERCATO elaborata dal Boston Consulting Group (BCG)

Il modello segue una logica finanziaria e rappresenta la sintesi tra il ciclo di vita e le curve di esperienza.

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LE CURVE D’ ESPERIENZA

Il postulato fondamentale su cui si basa il modello crescita-quota di mercato è: “il tempo necessario per svolgere un

certo lavoro (e, quindi il suo costo) è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto”.

Attraverso l’analisi dell’andamento dei costi in funzione dell’andamento dei volumi di produzione, il BCG ha elaborato

le “CURVE D’ ESPERIENZA”

Indicano come ad un certo aumento percentuale dei volumi di produzione corrisponda una certa diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti.

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GRAFICO CURVE D’ ESPERIENZA

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

Cos

ti un

itari

Volumi cumulati di produzione

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I fattori che portano ad una riduzione dei costi per l’ ” effetto esperienza” sono:

• Miglioramento dell’efficienza del personale• Cambiamenti e miglioramenti nel mix delle risorse

impiegate• Specializzazione nel lavoro

LA DIMINUZIONE DEI COSTI CONSENTE ALL’IMPRESA DI DIMINUIRE I PREZZI DI VENDITA.

GLI EFFETTI PRATICI SONO:

1)Nel lungo periodo, l’impresa che ha il volume di produzione maggiore avrà costi unitari minori e margini più elevati

2) L’impresa tende a conquistare quote di mercato

3) Può raggiungere una posizione dominante

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LA MATRICE CRESCITA-QUOTA MERCATO

Utilizza l’ attrattività del settore e la posizione competitiva

STARS Question marks?

Cash Cow Dogs

Alta 1 Bassa

Quota di mercato relativa

Alto

10%

Basso

Tas

so c

resc

ita d

el

mer

cato

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Flusso interno di liquidità e sequenza ideale di sviluppo dei business

STARSQuestion marks?

Cash Cow Dogs

STARSQuestion marks?

Cash Cow Dogs

Alta 1 BassaAlta 1 Bassa

Alto

10%

Basso

Alto

10%

Basso

Tas

so c

resc

ita d

el m

erca

to

Tas

so c

resc

ita d

el m

erca

to

Quota di mercato relativa Quota di mercato relativa

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Il modello strategico di PORTER Secondo Michael E. Porter

“L’essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza” poiché la redditività di un’impresa dipende dall’ ATTRATTIVITÁ del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l’attrattività del settore, in cui si vuole essere competitivi.

L’attrattività (o potenziale di profitto) di un qualsiasi settore è la risultanze di cinque forze fondamentali.

• Le minacce di nuovi entranti • Il potere contrattuale dei fornitori• Il potere contrattuale dei clienti• Le concorrenze dei prodotti sostitutivi• Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali

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Le strategie competitive di basesecondo PORTER

- Per fronteggiare le cinque forze competitive fondamentali e conseguire un vantaggio competitivo, l’impresa può scegliere le seguenti tre strategie.

1. Leadership di costo (livelli di costo più bassi)perseguimento di economie di scala utilizzo di tecnologie d’avanguardia, eccesso preferenziale alle materie prime

2. Differenziazione (design, assistenza alla clientela, caratteristiche funzionali dei prodotti, immagine marca ecc.)

3. Focalizzazione l’impresa mira a raggiungere i migliori risultati in un’area ristretta di competizione

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Le strategie competitive di base

1) Leadership di costo

2) differenziazione

3a) focalizzazione sui costi

3b) focalizzazione sulla differenziazione

Ampio

Stretto

Bassi costi Diff. elevata

Vantaggio competitivo

LA CATENA DEL VALORE

Per comprendere le cause del vantaggio o dello svantaggio competitivo occorre

analizzare l’impresa come un insieme di attività fra loro collegate le quali integrandosi creano

gli anelli di una catena da poter chiamare catena del valore. ( vedi libro)

Le formule imprenditoriali

Una strategia è valida se è :• Attuabile • Coerente con il sistema di valori e di risorse presenti in

azienda.

I modi con cui devono combinarsi i vari componenti di un ‘organizzazione così complessi per arrivare al successo vengono definite formule imprenditoriali.

Ricordiamo quello di Vittorio Coda

I cinque elementi delle formule di V. Coda

1. Il sistema competitivo ( i mercati di riferimento)

2. Il sistema prodotto

3. Le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti agli attori sociali (relazioni con azionisti, manager, mondo finanziario, creditizio ecc) contenute in una proposta progettuale.

4. Il sistema degli attori sociali interessati ( forze apportatrici di risorse)

5. La struttura ( organizzativa, meccanismi operativi, risorse personali e materiali dell’azienda)