Procurement process review(costs & efficiencies)

Milano, Febbraio, 2011

Project Work

Sintesi

EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig Tutor : Maria Caridi

1

Agenda

Parte 1 : Introduzione

1.a/ Overview dell'azienda

1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta

Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is

2.a/ Descrizione del problema

2.b/ Dettaglio dei costi

2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto

2.d/ Spending per fornitori

2.e/ Lead Time performance indicators by category

Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti

3.a/ Suppliers Community – elenco

3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione

3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento

3.c/ RFP (Request For Proposal)

3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management

3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità

Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps

4.a/ Misura impatti e risultati

4.b/ Next steps

Parte 1: Introduzione

3

1.a/ Overview del’Azienda

Descrizione

La Perla S.p.A. è leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel

2009.

Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) /

(70% by August 2007, and 100% by October 2008)

Organization :

Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost

HR Organization : Emilio Manzotti

COO: Giulio Gambarini

CFO : Stefano Giacomelli

Headcounts (2009) : 1563 HC

Stores : 60

Customers : 2600

In Millions € 2007 20082009

(Final-closure)

2010 Forecast

Turnover 187,2 M€ 172,2 M€ 135,3 M€ 144,5 M€

Ebitda -11 M€ 6,7 M€ 6,4 M€ 10 M€

As % of turnover -5,9% 3,9% 4,7% 6,9%

MARKET LP TodayTomorrow

4

Fashion5%

Daily Fashion (Must)15%

Fashion Basics(Icons)30%

Basics50%

90% 30%

0% 30%

0% 15%

10%25%

1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta

+ l’offerta Timeless

- la parte Fashion

- riduzione degli nuovi CFI sviluppati,

- in allinea con l’obbiettivo del piano

industriale

Casual Beauty Metropolitan Fashion

Timeless seduction

2010

> 45 y45 y <

LP

VT

LP

LP

Studio

OV

25 €

50 €

100 €

Brands positioning

New Brand Soul

Strategy

• Riduzione dei Brands (279)

• Riposizionamento prezzo (-20%)

• Modifica del Mix offerta e riduzione dei CFI

Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is

6

2.a/ Descrizione del problema

Problematiche espresse dal management in relazione all’avvio della ristrutturazione

Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli acquisti materie prime e fissato con un obiettivo di riduzione di -500K€

New Brand Soul Strategy

Piano Industriale

Riposizionamento dei prezzi per essere

in linea con le aspettative del mercato

Cambiamento dei ritmi e anticipazione

forte delle uscite

Miglioramento forte dell’EBITDA posto

come obbiettivo dalla proprietà

Recupero efficienza e diminuzione

spinta degli organici

Prezzi –

Ritmi uscite +

Ebitda +

Organici -

Necessaria

ottimizzazione dei :

- COGS (Cost of Good

Sold)

- Recupero efficienza

Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i

fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K€.

7

Company global suppliers situation

1380 Suppliers

(2000 supl. in 2008)

63 200 K€

TurnoverCompany, in the analysis period 2009 (1/1/09 – 30/11/09),

managed about

Company suppliers are referred on several categories 30 categories

Raw Materials

Finished Goods, Packaging, Transport,

Advertisement, Services, Utilities…

Principals Spends areas for procurement (splited by accounting)

Raw Materials

19,8%

12 500 K€

Finished Goods

12,8%

8 100 K€

Packaging

2,2%

1 400 K€

Ship/Trasp

3,8%

2 370 K€

Pub/Can

0,6%

380 K€

284 suppliers

44 K€/sup

60 suppliers

135 K€/sup

19 suppliers

74 K€/sup

78 suppliers

30 K€/sup

30 suppliers

13 K€/sup

On each category buys,

Company is not a Key Account customer for suppliers

and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently

suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency

Datas : Accounting office + Buying office

Others

60,8%

38 450 K€

909 suppliers

42 K€/sup

2.b/ Dettaglio dei costi

SS10 FW09 Total SS10+FW09

BOR Bordature 9 12 21

CHS Chiusure 20 15 24

DEC Decorazioni 14 7 19

ELA Elastici 17 16 21

ETI etichette 5 5 6

FER Ferri 4 2 5

FIL Filati 7 8 9

FOD Fodere 13 10 15

IMB Imballi 17 13 18

MOD Modellatori 11 7 13

PIZ Pizzi 8 7 13

PUB Pubblicità 5 7 7

RIC Ricami 5 5 6

TSF Tessuto finito 48 44 65

Total suppliers 191 165 255

Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009)8

Suppliers by seasons SS10+FW09

2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto

Fornitori 255

Complessità e frazionamento delle referenze :

Fusione delle 3 società DAL/WMN/MB non completata , i reparti portano in parallele ciascun le loro proprie ‘abitudine’ di sourcing sia come fornitori che come referenze/articoli.

Stile e modelliste non sotto controllo per le scelte dei materiali, con mancanza di visione di trasversalità nelle loro scelte.

L’offerta di cartella colori, ampia che moltiplica la frammentazione /complessità (cartella colori tra 5 a 8)

Num references num ref/colors

2009 2008 2009 2008

total 4 253 4 671 13 510 14 349

Raw Materials 2 032 2 662 7 286 8 965

Finished Products 1 262 1 258 4 359 3 796

Pub/IMBalli/Cancelleria 959 751 1 865 1 588

Are we important for our suppliers ? … for most of them, just the ‘cherry’… not the business

9

Raw materials suppliers (most important suppliers)

turnover with la Perla

supplier total turnover %

DELAGO SRL 1 154 345 9,0% 1 11 000 000 10,5%

ZANOTEX SRL 1 064 995 8,3% 2 NS

ETS LUCIEN NOYON & CIE 879 419 6,9% 3 16 000 000 5,5%

PIAVE MAITEX SPA 514 114 4,0% 4 28 500 000 1,8%

RITEX SPA 489 143 3,8% 5 17 000 000 2,9%

PIZVAL SRL 358 693 2,8% 6 5 000 000 7,2%

SAKAE LACE (HK) LTD 346 186 2,7% 7

RICAMIFICIO PAOLO ITALY 344 301 2,7% 8 6 000 000 5,7%

CHEYNET & FILS SA 326 625 2,6% 9 27 500 000 1,2%

BISCHOFF TEXTIL AG 310 684 2,4% 10 18 000 000 1,7%

TESEO TESSITURA SERICA O 288 961 2,3% 11 6 000 000 4,8%

EUROSPAL.GROUP SRL 287 866 2,3% 12

MION SPA 261 934 2,0% 13 18 400 000 1,4%

TESSITURA ROSSI SPA 252 357 2,0% 14 10 900 000 2,3%

CARVICO SPA 239 175 1,9% 15

MEKKITESS SRL 215 563 1,7% 16

F.I.N.A. SRL 214 692 1,7% 17

BORGINI JERSEY SPA 192 678 1,5% 18 20 000 000 1,0%

CONFIDENCE SPA 175 138 1,4% 19 2 500 000 7,0%

E. BOSELLI & C. SPA 172 225 1,3% 20 25 000 000 0,7%

KOINE' SRL 171 247 1,3% 21

EUROJERSEY SPA 148 575 1,2% 22

MICHELE LETIZIA SPA 146 045 1,1% 23 12 800 000 1,1%

Perla non e per nessun fornitore un conto chiave.

Relazione basata sulla buona volontà dei fornitori, (che cercano un ‘biglietto da visita’ da poter spendere presso loro altri clienti)

Relazione contrattuale non basata su un approccio di business (basato su un modo ‘subbiettivo’ o di relazione con le stiliste)

2.d/ Spending per Fornitori

Dipendenza del

fornitore ad

acquisti Perla

284 fornitori

2009 spend :13 928 K€

80% / 11 044 K€ / 46 suppliers

20% / 2 884 K€ / 238 suppliers

10Lead Times expressed in Days

Strong unalignement between ‘requested LT’ and ‘confirmed LT’

Indicates that « Production suppliers LT information » is not enough

managed

1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation

aligned on our request

2nd /: unalignment between our ‘request’ and Perla real needs

3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the

negotiation with supplier to anticipate his ‘confirmedLT’

OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm,

2009

Moyenne de

LT

requested

Moyenne

de LT

confirmed

Moyenne

de LT

realized

Moyenne de

delta tra

Request/con

fermed

Moyenne

de OTD

Moyenne de

Tempo

attraversam

ento

Moyenne de

Tempo

Magazzino

PIZ 44 71 64 -27 7 78 14

TSF 35 52 47 -17 5 58 11RIC 42 59 55 -17 4 69 14

ELA 33 49 42 -16 6 62 20

CHS 35 50 45 -16 5 62 17

DEC 34 49 42 -15 7 60 18

FOD 26 37 35 -11 2 43 8

BOR 36 45 41 -10 5 58 17

FER 23 32 20 -9 12 46 26

IMB 34 41 39 -8 3 43 4

ETI 20 23 23 -3 0 35 13

FIL 25 25 17 -1 8 33 15

Total général 32 42 36 -9 6 49 13

2.e/ Lead Time performance indicators by category

Processo approvvigionamento

Order Requested

Confirmed

Received

Requested Lead Time

Confirmed Lead Time

Final Lead Time

Delta Requested / Confirmed

OTD Performance

Mea

sure

men

t

‘dis-allineamento’ dei dati di LT tra il

LT richiesto,

LT confermato,

LT realizzato

mancanza di visibilità sui LT e complessità

11

3./ Road Map Strategica dei progetti svolti

Suppliers Map•Vendor rating

•Riduzione forte fornitori

•Short list finale

•Training teams

Workgroup di ottimizzazione

•Consumi

•TecBook / controllo articoli tecnici

•Riduzione delle referenze

RFP (request For proposal)

•Implementazione

•Training dei teams (uff prodotto/uff Acquisti)

Presentazione ai Fornitori

•New Brand Soul Strategy

•New Procurement Strategy

•Inizio coinvolgimento / negoziazione Prezzi – Bonus – Lead Time – Payment terms

12

3.a/ Suppliers Community - elenco

La Perla Suppliers Community

Target 1 2 3

8 10 2

11 13 1 5

9 6 3 5

7 7 5 2

3 2 1

3 3

5 2 3

6 6 1 4

8 20

7 8 2

2 1

1 1

5 6 4 1

5 7

4 4

2 2

37 15 11 10

2 2

125 115 31 29

20**

145 175

La Perla

Suppliers Community

1 core business supplier - focus in priority

2 Supplier for specific fabric

3 Occasional supplier (if we don’t find in 1st or 2nd category

1/ Target Suppliers

-39% vs. As Is

As Is To Be dif

Raw materials 230 132 -43%

PUB / IMB 25 13 -48%

CANcelleria 40 34 -15%

Total 295 179 -39%

2/ Suppliers Map

3/ Final SupMap

Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente

Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati,

Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a l’interno di un perimetro definito e identificato

Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento

Introdurre l’approccio di ‘Suppliers Community’

Uffici coinvolti :

Uff Style,

Uff Acquisti,

Uff Prodotto,

Uff Products Manager,

Uff Qualità,

UFF Tecnico

13

Numero di referenze

190

133

28

31

37

36

5

9

-

50

100

150

200

250

300

2009 2010

>500K€ 100K€<<500K€ 30K€<<100K€ <30K€

3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione

concentrazione del portafoglio spending in atto

minore numero di fornitori (262209)

più fornitori >500K€)

eliminazione dei piccoli <30K€

SS10 Numero di referenze SS11

32 BOR Bordature 18

101 CHS Chiusure 42

64 DEC Decorazioni 9

105 ELA Elastici 56

153 ETI etichette 213

9 FER Ferri 2

10 FIL Filati 11

24 FOD Fodere 22

179 IMB Imballi 114

23 PIZ Pizzi 16

30 RIC Ricami 24

126 TSF Tessuto finito 65

1165 Total references 741

-36,4%

effetto congiunto di diverse leve :

riduzione del numero di CFI,

scelte di articoli mirati più trasversali,

compattazione degli articoli tecnici

Num Suppliers per area di spending

14

3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento

Obbiettivo :

Fare leva sui responsabili (No top down)

Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione

analisi d’un modo condiviso,

Condividere la fattibilità operativa, le responsabilità di esecuzione delle decisione prese

Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualità

Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone)

Metodologia

Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi

Identificazione del processo per raggiungere l’obbiettivo

Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilità

Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management

Controllo condiviso dell’avanzamento dei processi di change

allineamento dati sui consumi conferma un impatto medio da -3% a -6% sul consumo

impatto medio - 5% di consumo

TSF (tessuti) PIZzi RICami ELAstici BORdature

Quantitativi 1 068 000 Mt 436 000 Mt 352 000 Mt 2 800 000 Mt 500 000 Mt

Turnover 6 500 K€ 1 780 K€ 1 418 K€ 765 K€ 196 K€

Consumi / Altezze / Taglio Tec Book e Articoli tecnici Imballi ottimizzazione

290 / 580 K€ +- 50 K€

15

3.c/ RFP (Request For Proposal)

Obbiettivo :

migliorare il processo di trattativa su prezzi e Lead time

coinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo, Tempo

orientare i team di NPD verso processo sistematico

avere un offerta chiara, riassuntiva della trattativa

mettere sotto controllo il dato di Lead Time per articolo

Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff Acquisti

Metodologia

Creazione della scheda RFP

meeting di descrizione dell'uso di RFP con i teams

utilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a tutti fornitori

Lead Time offer for production

Price offer by quantity

Finora, il planning/acquisti considerava :

tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non a l’articolo (ritardi regolari)

RFPLead Time

OfferOrders

Suppliers confirmation

Delivery

Affidability indicator

OTD indicator

3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management

Offerta LT per Articolo

Retro planning e ordini basati su offerta LT della RFP(non più stima media storica al fornitore)

Fornitore DEVE confermare in linea con la sua offerta in RFP

Right In Time (non prima, non dopo)

Processo approvvigionamento

Order

Requested

Confirmed

Received

Requested Lead Time Performance Lead Time

Performance

OTD Performance

RFPLead Time by

article

NPD Process / RM selection

Supplier LT Affidability

performance

17

3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità

Obbiettivo

Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza

Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda

Renderle con-partecipe dell'evoluzione

Per ché

Come

Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza

Target

Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza

avviare le trattative su 5 punti :

Prezzi

Lead Time & RFP

Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)

Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)

Bonus (su fatturato basato su crescita)

- Contesto di stravolgimento dell'organizzazione

- Piano Industriale,

- Avvio della New Brand Strategy,

- Difficoltà di Cash Flow,

- Mancanza di visibilità del progetto aziendale per i fornitori

- Preoccupazione e di sfiducia da parte dei fornitori

- Approccio ‘in rupture’ con comunicazione PUSH cambiamenti/problematiche /necessità

- Strumento di appoggio per accompagnare il cambiamento

- Valorizzare il brand La Perla attraverso il processo di Suppliers Map e selezione

Parte 4: Risultati raggiunti & next steps

19

Consumptions

Packaging costs

• Project

• ELA & BOR technical references

• Alignment of consumptions rules table

• TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities)

• Update & alignment of cuttable width

• Optimization of cuttable width

• TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities)

• Update & alignment of cuttable width

• Optimization of cuttable width

• TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by

collection/serie, improve consumption fabric

• Expected impact

• -5/8% on consumption = yearly (-75K€)

• -3/6% on consumption on 60% of references

= yearly (-80/150K€)

• 3/6% on consumption of 70% of references

= yearly (-90/170K€)

• -3/6% on consumption on 60% of references

= yearly (-10/30K€)

• -3/6% on consumption of 70% of references

= yearly (-15/45K€)

• For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in

consumption = yearly (-110/150 K€)

• Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging

• Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal

Corsetry packaging

• Yearly impact (-60K€)

• Yearly impact (-50K€)

Total yearly impact on costs : - 490 K€ / -730 K€

4.a/ Misura impatti e risultati

TecBook• Technical references : one unique book for all

technical references,

• Put under control complexity of Tecrefs

• Reduction/concentration of TecsRefs number

Precosts

• Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD

• Check of costs inserted in AS400, alignment on

‘ponderated annual medium cost y-1’ vs. ‘higher

cost of smaller order’

• More accurate and realistic precost for

collection freeze

Prices & Lead Time (NPD area)

• RFP Implementation (Request For Proposal)

• Focus on manage Prices by quantities offer and lead

Time offer

• Improve internal process to manage LT in SCM

• Improve price & LT negotiation focus in NPD

area

20

To Be Start • Project • Expected impact

Anagraf fabrics references

• All RM references, simplify article codes ,

elimination of ‘ambient code’ (DAL/MBI/WMN), all

with one unique LPD

• Reduce global complexity, eliminate loss time,

• Quicker all daily operating activities

• Eliminate « old 3 companies spirit », = push on

« 1 unique LP spirit »

eSupplyChain Execution

• Focus on 100 more important suppliers, implement

automatic data's exchange for

orders/confirmations/modifications

• Reduce procurement timing and data entry

activity

• Impact on global RM procurement Lead Time (-

1week)

• Direct impact on H.C. needs for procurement

activities (expected -1/2)

Routine for Diba

• Automate the switch of reference/article =

automatic change code in all DIBA

• Quicker activity of switch reference and

change Diba

• Doing in this way, a supplier/reference is more

easily switchable, so, LP is not any more linked

with old/out refs/suppliers

4.b/ Next steps

Direct Delivery• Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop • Quicker the global Lead Time, gain on global

LT is +- 10 days