LA NEGOZIAZIONE ALL’ESTERO E LE

DIFFERENZE CULTURALI

H 1

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Origini e componenti della cultura

La cultura è l’ambiente umano e sociale

creato dall’uomo per l’uomo stesso:

l’unione delle conoscenze, del sapere,

dei credi, dell’arte, della morale, delle

leggi, dei costumi e delle altre

potenzialità e abitudini acquisite dagli

uomini in quanto membri di una

società.

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La storia e la geografia

La storia definisce la “mission” di una nazione:

1. Come percepisce i propri vicini

2. Come intende il proprio posto nel mondo;

3. Come vede se stessa;

Es.: Giappone: stabilità e ordine attraverso fedeltà, spirito di servizio e cooperazione, responsabilità individuale, rispetto, disciplina fedeltà all’azienda; consenso.

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I rapporti tra geografia e commercio internazionale

Il clima (impatto sui prodotti);

La topografia (es.: Sud America ha 48%

foreste e giungla e 5% terre coltivabili);

Risorse naturali

La popolazione (es.: residenti, flussi

esterni, inurbamento; composizione d’età);

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Istituzioni sociali e commercio internazionale

Famiglia

Religione

Scuola

Media

Governo

Imprese

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Le cinque componenti della cultura

Una check list per le decisioni di mktg internazionale, tenendo in conto la cultura di un Paese:

1. I valori

2. I rituali

3. I simboli

4. Le credenze

5. I processi cognitivi

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I valoriAnalisi dell’influenza dei valori sui tipi di

business e i comportamenti di mercato (Hofstede, 90.000 persone/60 Paesi);

Le variabili:

1. IDV – Individual-Collective Index (auto-orientamento)

2. PDI – Power Distance Index(rapporti di potere)

3. UAI – Uncertainty Avoidance Index(vissuto rischio di incertezza ed

ambiguità)

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IDV – Individual-Collective Index

Alto indice:

si accetta e ricompensa l’iniziativa

individuale;

Basso indice:

mentalità del “noi”; il soggetto è

sottomesso al gruppo;

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PDI – Power Distance Index

Misura la tolleranza dell’ineguaglianza della distribuzione del potere tra superiori e subordinati:

Alto indice: Forme rigide di organizzazione

gerarchica, fonte di potere e di status; “centralità dell’autorità”;

Basso indice: Si dà valore all’uguaglianza; fonte

del potere è il sapere e il rispetto; “centralità dell’autorevolezza”;

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UAI – Uncertainty Avoidance Index

Misura la tolleranza dell’incertezza delle situazioni sociali;

Alto indice: Refrattari alle ambiguità; distanti da

nuove idee/comportamenti; alto stress e ansietà; sicurezza e rispetto delle regole; adesione a comportamenti tradizionali e consolidati

Basso indice: All’opposto, approccio empirico alla

comprensione e all’apprendimento;

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L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali

Paese IDV PDI UAI

Media… 44 59 66

Paesi arabi 38 80 68

Australia 90 36 51

Brasile 38 69 76

Canada 80 39 48

Cina 20 80 30

Francia 71 68 86

Germania 67 35 65

Gran Bretagna 89 35 35

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L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali

Paese IDV PDI UAI

Media… 44 59 66

India 48 77 40

Iran 41 58 59

ITALIA 76 50 75

Giappone 46 54 92

Russia 39 93 95

Spagna 51 57 86

Stati Uniti 91 40 46

Turchia 37 66 85

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Dietro le variabili di Hofstede

Il ruolo dei

1. Riti

2. Simboli

3. Lingue

4. Credenze

5. Modi di pensare

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Dietro le variabili di Hofstede

RITI

Modelli di comportamento e interazione; Mktg: comprenderne la variabilità territoriale;

SIMBOLI

Di base sono: lingua ed estetica;

Lingua: Mktg: serve umiltà culturale, apertura mentale;

Es.: “tambo” = motel (Bolivia, Ecuador, Perù)

= fattoria (Argentina, Uruguay); = … (Cile)

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Dietro le variabili di Hofstede

Estetica:

Mktg: archetipi simbolici locali nella comunicazione; ideazione di nuovi packaging; prodotti innovativi nel design.

Insensibilità, dove il simbolismo è molto vivo, offende, rende azioni di mktg nulle o dannose;

Es. Giappone: gru venerate (vivono 1000 anni ?);

Numero 4 da evitare: “shi” = sia “4” sia “morte”: bicchieri da tè in confezioni da 5, non da 4.

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Dietro le variabili di Hofstede

CREDENZE O SUPERSTIZIONI

Mktg: erroneo sottovalutare le credenze - superstizioni di altre culture nel fare business;

Es. Asia : fantasmi, indovini, chiromanzia, gruppi san- guigni, frenologia, fasi lunari, sciamani, demoni etc.;Feng Shui (ricerca di un ambiente armonioso) NO facciate palazzi a NO o SO (entrata/uscita

demone) – cfr. Disneyland Hong Kong.Cina (preferenza per l’”8” –prosperità- come ultima cifra nei listini)

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Dietro le variabili di Hofstede

IL MODO DI PENSARE

Mktg: studiare diversità modi di pensare tra aggregato “asiatico” (culture giapponesi, cinesi, coreane) e “occidentale” (culture europee e americane);

Le diversità partono da molto lontano (Confucio e Aristotele) e sono maturate ed evolute nei secoli in archetipi comportamentali, oggi solidissimi.

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I cambiamenti culturali

La cultura di un popolo è interpretabile come somma di una serie di soluzioni create nei secoli per gestire al meglio i problemi.

Lo scambio culturale: osservare altre culture da cui cogliere idee per migliorare la propria esistenza quotidiana.

Lo scambio e’ un tratto comune a TUTTE le culture

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Culture uguali-ma-diverse…

Anche se certi comportamenti sono derivati da altre culture, sono combinati in modo esclusivo e specifico in una cultura.

RISCHIO Mktg: scambiare per uniformi ed omogenei aspetti illusori di somiglianza.

Es.: Inglese - UK, USA, Australia, N. Zelanda

USA – Sud, Nord Est, Ovest

Germania – ex Ovest, ex Est

Unione Europea…

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Le resistenze al cambiamento

L’accettazione dei Clienti di innovazioni varia tra le diverse culture: una buona accettazione sembra essere associata ad un elevato individualismo (IDV), ad una minore distanza dal potere (PDI) e a un basso rifiuto dell’incertezza.

Mktg: cruciale capire il processo di accettazione delle innovazioni; quali sono i fattori culturali in conflitto; come modificare gli ostacoli;

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Le resistenze al cambiamento

La strategia di “corrispondenza culturale”:Introdurre nel mercato target prodotti

simili a quelli già presenti, nel modo più coerente possibile alle norme culturali presenti.

Es.: il vino nei mercati tradizionali della birra (USA, Australia etc.):

NO “prodotto di elevata complessità olfattiva e gustativa”

SI “bevanda alcolica differente e alternativa alla birra”

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Gli stili manageriali

Nell’analisi dei metodi di business, sono rilevanti gli indici di Hofstede: Individualismo/ Collettivismo (IDV) e Distanza dal Potere (PDI)

Aspetti importanti:1. L’idea di autorità e il processo decisionale;2. Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti;3. Stili di comunicazione;4. Il fattore tempo e i formalismi;5. L’importanza della negoziazione;6. Il pregiudizio verso le donne;

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Gli stili manageriali

L’idea di autorità e il processo decisionale

Decisioni del vertice;(spesso struttura proprietaria familiare;

+ Francia e Italia, - anglosassoni)

Decisioni centralizzate;(es. grandi dimensioni; USA)

Decisioni di gruppo/comitato(es.: culture asiatiche)

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Gli stili manageriali

Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti Propensione alla sicurezza e mobilità

lavorativa; Rilevanza della vita privata

(es.: lavoro in Giappone); Accettazione e riconoscimento sociale

(es.: culture asiatiche); Misure del successo individuale nel

lavoro (es.: - sudamerica);

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Il “contesto” della comunicazione - Hall

Esprime la distanza tra le varie culture:

Culture ad alta densità contestuale (high-context) :

si dipende molto dalla situazione (chi, quando, con chi si parla) e dagli elementi non verbali (espressioni facciali, silenzi);

Culture a bassa densità contestuale (low-context) : si dipende molto dalle comunicazioni esplicite, espresse verbalmente.

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Il “contesto” della comunicazione - Hall

Culture ad alta densità

contestuale

Culture a bassa densità

contestuale

SpagnolaItalian

aBritannica

Francese

StatunitenseScandinava

TedescaSvizzer

a

GiapponeseAraba

Latinoamericana

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Il fattore tempo e i formalismiDue sistemi culturali di tempo (Hall):

1. Il tempo “monocromico (M-Time)” (es.: americani, svizzeri, tedeschi, scandinavi – culture low-contest)

Utilizzo lineare del tempo; elemento quasi tangibile; Una cosa per volta; ossessione della fretta;

2. Il tempo “policromico (P-Time)” (culture high-contest);

No tempo fisso disponibile; simultaneità di più eventi; grande coinvolgimento delle persone, per costruzione della relazione;

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Il fattore tempo e i formalismi

Il tempo è soggettivo, culturale e variabile; differenze nel concetto di temporalità creano problemi e frustrazioni nelle negoziazioni cross-culturali;

Proverbi: Time is money (USA). Quelli che si affannano arrivano prima alla

tomba (Spagna). L’orologio non ha inventato l’uomo (Nigeria). Se aspetti abbastanza, anche l’uovo inizierà

a camminare (Etiopia). Prima del tempo, non è ancora l’ora; dopo, è

troppo tardi (Francia).

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Il pregiudizio verso le donne

In molte culture (asiatiche, mediorientali, latine) le donne spesso non raggiungono posizioni di vertice;

Per il successo nelle relazioni internazionali, è fondamentale un forte grado di sostegno dell’azienda anche le controparti straniere riconoscono un rispetto per il ruolo ricoperto e l’azienda.

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L’importanza della negoziazione

Nelle trattative di business emergono

rilevanti tutte le differenze culturali.

Se si usa solo il proprio criterio di

autoriferimento, come metro di

giudizio, si rischia di offendere o di

fraintendere le reali motivazioni

delle parti.

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Le influenze culturali sulle strategie delle imprese (Lester Thurow)

Modelli di cultura a confronto

Orientata all’informazione Orientata alla relazione

Bassa rilevanza del contesto

Alta rilevanza del contesto

Individualismo Collettivismo

Bassa distanza di potere

Alta distanza di potere (e fra generi)

Corruzione rara Corruzione meno rara

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Le influenze culturali sulle strategie delle imprese (Lester Thurow)

Modelli di cultura a confronto

Bassa distanza linguistica dall’inglese

Alta distanza linguistica dall’inglese

Parlare diretto Parlare indiretto

Tempo monocronico Tempo policronico

Internet Vis-à-vis

Tensione in avanti Tensione verso il passato

Competizione Riduzione dei costi di transazione

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE !

FINE