La governance degli acquisti indiretti

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Per una gestione efficiente, le spese “non core”richiedono competenze specifiche di progettazione,

scouting e negoziazione.

PROCUREMENT

I FORUMDI LARGO CONSUMO

una distanza tra azienda e fornitore, ma rende anche i rappor-ti commerciali più chiari, e più difficile la creazione di con-suetudini non sempre basate sul merito, a tutto vantaggio deinuovi candidati fornitori. Questa impostazione presuppone lacreazione di strutture aziendali dedicate alla gestione degliindiretti, con competenze specifiche. L’obiettivo di questomodello organizzativo non è fare saving “tout court”, ma dispendere meglio le risorse acquistando il migliore prodotto oservizio, alla migliore condizione economica, e recuperarecosì risorse per nuovi investimenti.Per fare il punto attorno le molte sfaccettature di questatematica Largo Consumo, in collaborazione con SDA Bocco-ni, ha promosso il gruppo di discussione “La governancedegli acquisti indiretti nel largo consumo”, cui hanno parteci-pato rappresentati dell’industria di marca e del retail.La sintesi video dell’incontro, moderato dal nostro giorna-lista Armando Garosci, è visibile all’indirizzo www.youtu-be.com/largoconsumo.

SDA BOCCONI: SAVING MA ANCHE GESTIONE DI ASSETPer tradizione il mondo degli acquisti indiretti è stato con-siderato ancillare in rapporto a quello dei diretti e fino aqualche anno fa era presidiato dalle varie funzioni di spesa:

FINANZA

Acquisti indiretti efficientiPROCUREMENT

Per una gestione efficiente, le spese “non core”richiedono competenze specifiche di progettazione, scouting e negoziazione.

di Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

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Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

li acquisti indiretti rappresentano l’insieme dei costiche non rientrano nel core business dell’azienda.Sono una voce di spesa rilevante: si stima che possa-no raggiungere il 25% in rapporto al fatturato per un

produttore di beni di consumo, e il 20% per un retailer.La criticità della gestione degli acquisti indiretti è nella lorovarietà, dal momento che spaziano dalle spese in marketing ecomunicazione, ai servizi e tecnologie Ict, dalle attività diauditing ai viaggi, dall’energia ai servizi generali, dalle flotteaziendali alla vigilanza, solo per citarne alcune.Chi ha in capo il budget di queste spese? Normalmente è lafunzione utente del servizio, detto anche “cliente interno”:così la direzione marketing compra la pubblicità, la direzionesupply chain i trasporti, la segreteria generale la cancelleria, ecosì via.Questa modalità di gestire le spese indirette può conteneretuttavia alcune criticità. Anzitutto quella della competenza:essere dei buoni marketer o Ict manager non significa di persè essere anche abili compratori di servizi di comunicazioneo di servizi di telefonia. Sono infatti due mestieri diversiL’utente del servizio si deve concentrare sul business e sul-le proprie necessità, mentre un buon negoziatore si focalizze-rà sull’ottenimento della migliore condizione e sullo scoutingcostante di nuovi fornitori.Questa divisione dei ruoli, la “regola di segregazione”, crea

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• Come sta cambiando la gestione degli acquisti indiretti, afronte della loro crescente complessità;• Come si pone la “nuova” funzione nei confronti delle diversefunzioni aziendali;• Quali strade stanno percorrendo produttori e retailer per faredegli indiretti un centro di recupero di risorse da destinareagli investimenti.

I temi della tavola rotonda

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un’area quindi ritenuta secondaria rispetto al business.Secondaria però solo dal punto di vista della definizione,non certo da quello strategico perché l’impatto degli indirettisulla gestione di un’azienda può essere molto rilevante.Oggi, invece, la strategia prevalente è quella di accentrareanche gli acquisti indiretti in un’unica funzione alla ricercadi una maggiore efficienza.Una volta definita, come opera una funzione acquisti indi-retti per ottimizzare la spesa? «Molte delle categorie di spesadegli indiretti – ha spiegato Giuseppe Stabilini, docentedella Operations and Technology Management Unit di SDABocconi – possono anche essere interpretate come decisionidi valore, quindi è giusto parlare di saving, ma anche di con-tributo economico finanziario e a livello di gestione dell’as-set. E quindi passare da una visione di mero conto economi-co a una di stato patrimoniale con decisioni che vanno aincidere, appunto, sulla struttura degli asset dell’azienda.Da qui incrementare il portato di valore da parte della dire-zione acquisti, iniziando a parlare di servizio al cliente inter-no e in certi casi estendendo il discorso perfino al consuma-tore finale». Se l’ufficio acquisti indiretti deve diventare unente che porta valore all’azienda, dobbiamo chiederci qualisiano le competenze e l’organizzazione necessarie, poichègestire una categoria merceologica vuol dire conoscerne lecaratteristiche tecniche, conoscere il mercato e i fondamentieconomico-finanziari che regolano quel tipo di rapporto.«Quindi un ufficio acquisti indiretti può avere degli speciali-sti che insieme all’utente interno gestiscono e presidiano atutto tondo la stessa categoria di spesa? È un tema moltointeressante soprattutto per le Pmi, dove questo significa nonsolo focalizzarsi sul processo di acquisto, ma anche entrarenel dettaglio di alcune categorie di spesa. E siccome negliindiretti queste sono numerosissime e diverse tra loro, poterdisporre di specialisti è una scelta delicata sotto il profiloeconomico, ma spesso necessaria».

FERRERO: UNA FUNZIONE DI SUPPORTO AL BUSINESSLa struttura acquisti indiretti di Ferrero conta una cin-quantina di persone divise tra category sourcing managerscentrali e buyers locali dislocati nelle varie sedi del networkindustriale. Il valore dell’acquistato annuo è superiore ai 100milioni di euro. «Le categorie gestite dagli indiretti sononumerose e diversificate - ha confermato Filippo Velli, headof group technical sourcing - e questa situazione vale ancheper noi. L’ambito del nostro intervento è molto variegatoperché lavoriamo su uno scenario internazionale, sia comefornitori sia come utilizzato-ri di quanto acquistiamo. Elavoriamo sia con la grandemultinazionale sia con ilpiccolo fornitore. In questocontesto le nostre prioritàsono due: ottimizzare gliinvestimenti e gestire il por-tafoglio fornitori in terminidi supporto al business».L’ufficio acquisti indirettiè stato costruito con un mixdi competenze che spazianoda risorse con un back-ground tecnico importante acompetenze più di naturacommerciale, analitica e

strategica, con la capacità di operare sui mercati internazio-nali. «A livello di acquisti – ha spiegato Velli - cerchiamonon solo figure specializzate in un campo specifico, così nonrischiamo di sovrapporci con il nostro cliente interno: l’ac-quisto deve essere complementare». Al fornitore Ferrerochiede competitività economica e alta capacità tecnologica equalitativa. Sono molto importanti anche la reattività e lacapacità di pianificare.La generazione di KPI che verifichino il raggiungimento deirisultati è un tema prioritario per l’azienda. «Negli acquistiindiretti si può lavorare con un po’ più di fantasia rispetto adambiti più tradizionali. La maggiore limitazione è che si trattadi un ambiente che poggia su basi meno solide e quindi menosemplice da identificare. Cerchiamo di creare i KPI attraversoun sorta di mix tra quelli soggettivi, tipicamente le surveyscon i nostri clienti interni, e quelli più oggettivi, per esempiola corrispondenza rispetto al livello di servizio e di qualità».

CARREFOUR PUNTA SULLA CENTRALIZZAZIONEIn Carrefour la centralizzazione degli acquisti indiretti si

sviluppa nel 2003 sulla basedi un’esperienza già attivain Francia . All’inizio lastruttura si consolida intor-no a un nucleo di buyer tec-nici (acquisti tecnici) e neltempo l’ufficio estende lesue competenze alle spesedi marketing e IT fino com-prendere tutte le spese gene-rali «Oggi – ha spiegatoPaolo Garavelli, direttoreacquisti non merci di Car-refour Italia - il percorso dicentralizzazione è completo.È stato un processo com-plesso di change manage-

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I partecipanti alla tavola rotondaazienda funzione nome

SDA Bocconi Docente Giuseppe StabiliniFerrero Head of Group Filippo Velli

Technical SourcingCarrefour Italia Direttore Acquisti Paolo Garavelli

Non MerciL’Oréal Italia Direttore Acquisti Joseph CanigiulaAccenture Responsabile Italia Giovanni Giacchetti

Sourcing & ProcurementLavazza Chief Purchasing Officer Federico Morraadidas Senior Manager Giuseppe Mascarella

Non Trade ProcurementPAC 2000 A Chief Financial Officer Francesco CicognolaJohnson & Johnson Associated Director-Commercial Giancarlo Garonna

Procurement Southern EuropeConad Adriatico Direttore Patrimonio Alessandro TesoroCoop Consumatori Responsabile Finanza Stefano FantonNordest e ServiziGruppo Giochi Direttore Servizi Generali Serafino PeverelliPreziosi e Acquisti IndirettiUnieuro Technical Office Fabio Crapanzano

& Facility Director

Servizio fotografico: Sandro Brant - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

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Da sinistra, Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi), Filippo Velli (Ferrero) ePaolo Garavelli (Carrefour Italia).


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ment che ha permesso di mettere le spese generali sotto ununico centro di governo . I buyer hanno dovuto acquisirecompetenze, leadership, lavorare molto sulle relazioni inter-personali e legittimare il proprio ruolo attraverso i risultati».Il lavoro dell’ufficio acquisti indiretti è esteso a molti settori:manutenzioni, energia, rifiuti, pulizie, consulenze, handling,dislocazioni, sicurezza,burotica,consumabili etc. «Nellagestione dei rifiuti, ad esempio, abbiamo ridisegnato i pro-cessi per aumentare la raccolta differenziata con ottimi risul-tati, oggi infatti in tutti i nostri ipermercati differenziamooltre sette tipologie di prodotto, riducendo drasticamente gliscarti destinati all’inceneritore. Sulle pulizie abbiamo lavo-rato molto sulla produttività al mq, andando oltre la sempli-ce individuazione del soggetto più efficiente. Così all’impre-sa di pulizia abbiamo assegnato degli obiettivi per cluster dimagazzino, correlati a Kpi specifici».Anche nella gestione della flotta aziendale sono stati con-seguiti importanti risparmi di carburante grazie ad un impe-gno costante nella riduzione delle emissioni di CO2 g/km.Oggi la flotta Carrefour ha una dotazione di vetture in classeB con emissioni comprese tra 101-120 g/km (-20% vs2013). L’obiettivo è di raggiungere la classe A entro la finedel 2016. Tutti i costi relativi alle spese generali sonocostantemente misurati con Kpi specifici, legati all’inciden-za della cifra d’affari e clusterizzati per punto di vendita.«Monitoriamo così l’andamento mensile delle spese e siamoin grado di verificare il rispetto delle previsioni. Inoltre, coni fornitori facciamo una verifica mensile delle performanceconfrontandoci con i primi otto fornitori top. Il prescrittorepartecipa alle riunioni : l’incontro infatti è utile per indicareciò che funziona , quali sono gli assi di miglioramento ecome realizzare maggiore efficienza ».

L’OREAL SCEGLIE LA VIA DEL CO-SOURCING«Il primo obiettivo che mi è stato assegnato – ha sottoli-neato Joseph Canigiula, direttore acquisti di L’OréalItalia – è stato quello di acquisire la “credibilità” da partedei clienti interni. Questo ti permette di diventare un rife-rimento, essere riconosciuto e lavorare in team conl’obiettivo di ottenere saving permanenti e reali. Peraltro,al fine di acquisire la fiducia degli stakeholders, nei primianni, la Direzione Generale ha deciso di lasciare i savingall’interno del P&L dando la possibilità ad ogni Divisionedi reinvestirli su Proget-ti Speciali».Oggi l’ufficio guidatoda Canigiula si occupa ditutti gli acquisti di L’Oré-al, ad eccezione deglispazi media: quindi gliacquisti indiretti, la crea-tività e tutti i materialinecessari per supportarelo sviluppo del businessall’interno dei canalidistributivi. L’ufficioimpiega 10 persone più 2risorse esterne. «Quandol’azienda ha deciso diampliare il perimetroinserendo anche gliAcquisti Indiretti ha valu-tato 3 possibili soluzioni.

Affidarsi a un consulente esterno che consentisse l’avviodel progetto. L’outsourcing, che prevede il trasferimentodell’attività all’esterno. Entrambe le soluzioni sono statescartate in quanto non garantivano saving certi, i costi digestione non erano in linea con le nostre aspettative masoprattutto il know how non rimaneva all’interno.Abbiamo pertanto deciso di implementare una modalitàalternativa denominata co-sourcing. Questa soluzione checi permette di mantenere il know how all’interno poiché ilbuyer viene affiancato da un team di esperti. Il sistema sicompleta con un processo di verifica e controllo che con-sente di certificare i saving, «il compenso al consulenteesterno è pagato esclusivamente quando i saving sono cer-tificati e presenti nel conto economico».

ACCENTURE: COMPLEMENTARE LE COMPETENZE«Il nostro è un osservatorio privilegiato – ha dichiarato

Giovanni Giacchetti, responsabile Italia Sourcing & Pro-curement di Accenture – perché interagiamo con aziendeattive in mercati diversi. Siamo in grado di inserirci nellaparte iniziale di un processo di trasformazione o nellagestione vera e propria degli acquisti con le nostre solu-zioni di outsourcing. Quello degli acquisti indiretti è untema caro a molti CEO, indipendente dalla maturità delprocesso, anche perché molte aziende che hanno realizza-to delle trasformazioni spesso stanno già pensando acome ottimizzare ulteriormente la loro struttura acquisti».In molte aziende la funzione acquisti è stata costruitaattingendo competenze dalle funzioni interne e spostan-dole agli indiretti. «Gli acquisti richiedono competenze‘hard’, di solito interne all’azienda, riferite in particolarealle categorie strategiche con un livello di spesa moltoalto. Un approccio non applicabile a tutte le categorie,complice la frammentazione degli indiretti. Sulle catego-rie non strategiche, infatti, le Aziende stanno lavorandoper ridurre la complessità, creando un’ecosistema di sup-porto. I componenti di questo ecosistema includono i cen-tri servizi (interni o esterni) per tutte le attività no-core,oppure degli “aggregatori”, ovvero fornitori che permetta-no di semplificare la base di fornitura e ridurre la com-plessità, o ancora terze parti a cui far gestire interamentealcune categorie di spesa».Va detto che un’azienda che abbia razionalizzato gli

acquisti indiretti, conse-guendo anche risparmisignificativi, può conside-rare non esaurito questoprocesso. «L’anno scorsoil CPO di un nostro clien-te internazionale ha rice-vuto il mandato di conti-nuare a razionalizzare lastruttura dimezzando icosti operativi senza farenecessariamente altrettan-to con il personale. Tra lepossibili soluzioni abbia-mo suggerito di guardareal processo Source-to-Paynel suo complesso, pren-dendo in considerazioneanche altre funzioniaziendali e ricercando for-

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Da sinistra, Joseph Canigiula (L’Oréal), Giovanni Giacchetti (Accenture) eFederico Morra (Lavazza).

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mule di ottimizzazione diprocesso o di automazionespinta. Poi abbiamo lavo-rato anche sulle competen-ze del buyer, creando figu-re più complete e preparatesu temi finance o di projectmanagement».Alcune aziende affronta-no la trasformazione degliindiretti partendo da unasituazione in cui gran partedella spesa è gestita dallefunzioni. «La loro necessi-tà è arrivare a una gover-nance sugli indiretti por-tando rapidamente risultatisignificativi senza aumen-tare i costi di struttura,semmai riducendoli. Perun cliente italiano abbiamo deciso di puntare su una logicadi complementarietà: la struttura aziendale si dedica adalcune attività mentre noi gestiamo in continuità alcunecategorie non strategiche».

LAVAZZA: COMPETENZA TRASVERSALE AGLI ACQUISTIAnche in Lavazza, il processo di accentramento degliacquisti indiretti è piuttosto recente. «Tre anni fa in Azien-da si è voluto centralizzare gli Acquisti portandoli a unafunzione di primo riporto all’Amministratore Delegato –ha affermato Federico Morra, Chief Purchasing Officerdella società – e agire trasversalmente su tutte le varievoci di spesa. La mia responsabilità è su tutto ciò che vie-ne acquistato all’esterno con l’esclusione del caffè crudo,rimasto ancora un acquisto specialistico dell’area opera-tion». In precedenza molti acquisti erano fatti direttamentedagli enti interni richiedenti. «Il primo problema da risol-vere è stato far riconoscere il ruolo.La funzione, infatti, è stata voluta dal vertice aziendale equesto era sicuramente necessario, ma sappiamo benissi-mo che il top down da solo non funziona. Allora ci siamodati regole di governance e abbiamo assegnato ad un paiodi persone all’interno della struttura il compito di riscrive-re le procedure e poi verificare che venissero rispettate eapplicate all’interno della funzione Acquisti e all’esterno,dove non sono mancate ovviamente le resistenze». L’uffi-cio Acquisti ha nel tempo organizzato diversi incontridurante i quali è stato illustrato il nuovo metodo di lavoroe come la funzione potesse portare vero valore aggiunto.«Abbiamo introdotto anche un vendor rating che non èancora completo su tutte le merceologie, ma funziona inmaniera trasversale.Ogni funzione interessata dà semestralmente i suoireport di performance del fornitore e poi si fanno riunioniper discuterne. Ai fornitori sottoperformanti sottoponiamole osservazioni raccolte nei sei mesi precedenti eviden-ziando gli eventuali problemi specifici».La reazione dei fornitori a questa nuova organizzazioneè stata variegata. «I piani di miglioramento e crescita sonodiventati elementi essenziali per la continuità di forniturama alcuni fornitori, inizialmente perplessi, si sono convin-ti del processo riconoscendone chiarezza e trasparenza: ilrigore è imposto al fornitore, ma anche alla stessa Lavaz-za». Gli Acquisti Lavazza hanno ultimamente promosso

uno specifico programmadi collaborazione con i for-nitori più rilevanti: «Si trat-ta del programma InnovA-zione che ha lo scopo disollecitare i fornitori a pro-porre soluzioni di migliora-mento sia sul piano dell’ef-ficienza, di prezzo o servi-zio, sia sul pianodell’innovazione. Se nasco-no idee realizzabili il van-taggio viene suddiviso colfornitore e se l’idea haanche impatto sulla soste-nibilità mettiamo in eviden-za il fornitore nell’ambitodella nostra comunicazioneistituzionale».

ADIDAS: LA NUOVA FUNZIONE CREA VALORE AGGIUNTOPer adidas Italy l’introduzione del dipartimento acquistiindiretti – in azienda adottano la definizione di ‘Non TradeProcurement’ – non è stata funzionale a un mero obiettivodi saving, ma ha configurato un vero e proprio progetto dichange management, che ha richiesto un forte supporto delmanagement italiano nell’implementazione della funzione.«Abbiamo lavorato nella direzione di generare rapidamenteeconomie non solo di costo – ha spiegato GiuseppeMascarella, Senior Manager Non Trade Procurement – maanche di processo, al fine di favorire l’acquisizione di auto-revolezza e provare alle altre funzioni il valore aggiuntodel nuovo dipartimento».Il team è stato costituito con personale in parte prove-niente dall’area marketing, in parte dal settore accountingdell’azienda: «All’inizio ci sono stati una grande interazio-ne con gli stakeholder interni e un notevole impegno sulfronte della spend analysis. Il dipartimento ha quindiacquisito strumenti e accresciuto il proprio know-how sulbuying e su quali sono i servizi di cui l’azienda ha biso-gno».In questa fase di start-up un ruolo importante l’ha gioca-to anche la consulenza di una società esterna. «Questo tipodi supporto – ha spiegato Mascarella – aveva un dupliceobiettivo: da un lato implementare progetti di training onthe job, dall’altro darci una forte spinta per conseguire queisaving destinati a generare autorevolezza. I risultati non sisono fatti attendere e oggi il team è una realtà strutturata,in grado di creare valore aggiunto al business e consente,per esempio, ai diversi uffici di concentrarsi sulle loro atti-vità principali».Per comprendere questo salto di qualità, va sottolineatoche il dipartimento è stato strutturato nella logica del cate-gory management, «con veri e propri specialisti di ognisettore merceologico, che hanno un’approfondita cono-scenza del mercato di riferimento e quindi sanno agire almeglio sulle leve che generano ottimizzazione dei costi equindi una spesa più orientata allo sviluppo».La funzione si muove a tutto campo, aggredendo anchesettori prima considerati secondari o trascurati e recuperan-done l’efficienza. I casi concreti in tal senso sono davveronumerosi: «In attività come l’allestimento delle vetrine, perfare solo un esempio – ha concluso Mascarella – abbia- �

Da sinistra, Giuseppe Mascarella (adidas) e Francesco Cicognola (PAC2000 A).


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mo razionalizzato il parco fornitori, ottenendo opportuneeconomie di scala e risultati operativi migliori, senzadimenticare l’alleggerimento del ciclo passivo.L’importante è non smettere di cercare sempre soluzioninuove che possono generare benefici a 360 gradi».

PAC 2000 A: UN MODELLO DI GOVERNANCE “DUALE”Nel 2012 PAC 2000 A (retailer aderente a Conad) haelaborato un “Piano strategico di Razionalizzazione ePotenziamento Competitivo” identificando così nuovifocus aziendali: alla tradizionale crescita dimensionale,tramite nuove aperture e acquisizioni, è stata aggiuntaanche la ricerca di maggiore efficienza interna in tutte learee gestionali. «Quando si è manifestata una fase didiscontinuità del mercato – ha sottolineato FrancescoCicognola, Cfo di PAC 2000 A – abbiamo messo in attouna strategia di recupero della competitività, adottando unmodello di governance degli indiretti che definirei di tipoduale, nel senso che alcune categorie di spesa molto rile-vanti, per dimensione o per tipicità delle competenzerichieste, sono state affidate a figure specialistiche all’in-terno di aree funzionali dedicate. Mi riferisco in particola-re ai trasporti all’interno della logistica, alla comunicazio-ne nell’ambito del marketing oppure ai sistemi informati-vi.Per tutte le altre categorie di costo, il nostro modello digovernance si basa sulla corresponsabilità: una funzioneaziendale determina fabbisogni e risponde dei volumi dibeni e servizi acquistati/consumati in relazione alle effetti-ve esigenze, e un’altra è responsabile del processo diapprovvigionamento e delle condizioni economiche d’ac-quisto (c.d. segregation rule)». L’appartenenza ad un net-work ci permette di individuare dei benchmark con cuimisurarci e la funzione finanza e controllo, oltre a guidarei processi di pianificazione, contribuisce a fornire le infor-mazioni periodiche di supporto.Il potenziamento delle metodologie e degli strumenti, uni-tamente alla revisione del processo organizzativo, ha contri-buito a responsabilizzare ed elevare i livelli di sensibilizza-zione di tutte le aree funzionali al raggiungimento degliobiettivi di contenimento dei costi e ricerca di efficienzaposti dall’azienda. Così, l’incidenza dei costi indiretti sulfatturato è scesa dello 0,60% con risparmi pari a oltre 10milioni di euro. «Oggi cre-iamo tavoli di lavoro checonsentono a tutti gli attoridelle direzioni funzionalidi avere una visione diinsieme sull’andamentodelle aree gestionali e dianalizzare in maniera piùcritica i vari processi tra-sversali, osservandolianche da punti di vistadifferenti. Ne è scaturita,per esempio, la realizza-zione di un polo unico deifreschi grazie al qualepossiamo organizzare leconsegne congiunte diquattro settori merceologi-ci – ittico, carni, deperibi-li e ortofrutta – con un

unico mezzo di trasporto in un unico momento».

CONAD ADRIATICO OTTIMIZZA CON LE GARE ONLINEIn Conad Adriatico gli acquisti indiretti sono gestiti dalladirezione patrimonio. «Per rispondere alla maggiore volatilitàdel mercato degli ultimi anni – ha sottolineato AlessandroTesoro, direttore patrimonio di Conad Adriatico – è statonecessario ricercare una maggiore efficienza all’interno dellastruttura. Il primo passo è stato accentrare nell’ambito di unadirezione più ampia, quella che già si occupava del patrimonio,anche la funzione acquisti indiretti, in un’ottica di riduzionedei costi ma anche di maggiore specializzazione». Così sonostate costituite tre aree funzionali: una per le trattative commer-ciali con i fornitori; una tecnica che realizza i pdv ed è chiama-ta a impiegare al meglio i beni e servizi acquisiti dall’ufficioacquisti; un’area manutenzioni incaricata di mantenere in effi-cienza i punti di vendita e gli immobili. Per Conad Adriaticogli acquisti indiretti sono tutto ciò che non è merce: attrezzatu-re, impianti, immobili, ma anche servizi come pulizia, energiae manutenzione. Nella scelta dei fornitori è andata crescendol’importanza delle gare realizzate in rete. «utilizziamo molto legare online, invitando fornitori selezionati, che ci consentonodi ottenere risparmi significativi. Sulle pulizie abbiamo conse-guito saving tra il 15% e il 18%. Con il portale oggi copriamogià il 60% dei bandi (contro il 25% di 4 anni fa): l’obiettivo èarrivare almeno all’80% degli acquisti gestiti in questo modo».Buoni risultati anche sul fronte del risparmio energetico, conun -15% medio grazie a gare nazionali in ambito Conad e agliinput dei soci. La diminuzione dei kW/h consumati è fruttod’interventi tecnici migliorativi. «Mensilmente organizziamoun tavolo con i fornitori per confrontarci su soluzioni innovati-ve, cercando di renderli sempre più proattivi. Siamo partiti conl’illuminazione e stiamo pensando ad altri ambiti, come l’audi-ting energetico». Le istanze dei clienti interni vengono raccoltetramite una piattaforma informatica che permette di controllareil ciclo degli acquisti partendo dal budget approvato in consi-glio direttivo. Si va dalla richiesta dell’ordine fino all’autoriz-zazione del pagamento. L’ufficio acquisti riceve tutte le richie-ste, che sono inserite nel budget, filtrate e analizzate lungo tut-to il percorso di gestione. A ciò si aggiunge una verificaperiodica dei fornitori.

COOP NORDEST: REPERIRE RISORSE FINANZIARIEStefano Fanton, respon-sabile finanza e servizi diCoop Consumatori Nor-dest si occupa di una tipo-logia di acquisti particola-re. Infatti, il suo compito èreperire risorse finanziariepresso le banche e altretipologie di fornitori. «Perquanto riguarda gli acquisi-ti indiretti – ha sottolineato– è opportuno precisare chela cooperativa è fortementedestrutturata e tende aesternalizzare attraversosocietà di scopo le propriefunzioni. Le offerte sonoconfrontate con quelle pro-venienti dal mondo esterno

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Da sinistra, Giancarlo Garonna (Johnson & Johnson), Alessandro Tesoro(Conad Adriatico) e Stefano Fanton (Coop Consumatori Nordest).


e devono rimanere nell’area della migliore offerta possibi-le». L’evoluzione generale del mercato va verso una concen-trazione e questo vale anche per i servizi finanziari. «Il mioufficio offre supporto diretto alle varie società di scopo inmodo da ottimizzarne la struttura patrimoniale, quella eco-nomico-finanziaria e valutarne il grado di performance».Nel processo di acquisizione dei prodotti finanziari sonostati individuati tre momenti: la definizione delle necessità dicassa, di quelle di finanziamento e le operazioni straordina-rie prevedibili nei successivi 12 mesi. Il lavoro avviene incoordinamento con il direttore programmazione e pianifica-zione; input analoghi arrivano anche dalle diverse società delgruppo. «Le banche in questo momento si trovano con uneccesso di liquidità che devono allocare verso società cheabbiano un rating elevato: condizione che rispettiamo, com-plice l’istituto del prestito sociale. È bene precisare che perstatuto e per regolamento non possiamo allocare nell’attivitàcaratteristica più del 30% del prestito sociale, investendo laparte rimanente in attività prontamente liquidabili».I fondi di investimento possono rappresentare un’alternati-va alle banche quale fonte di approvvigionamento finanzia-rio? «Penso che in futuro il ruolo delle banche come presta-tori andrà progressivamente diminuendo, per cui i fondid’investimento sono un’alternativa interessante, ma non cre-do esclusiva».

GIOCHI PREZIOSI: COORDINARE PIÙ CHE ACCENTRAREIl Gruppo Giochi Preziosi nel tempo ha acquisito aziendecon storie, tradizioni e specificità differenti, il che produceconseguenze anche nella gestione degli acquisti indiretti.«Recentemente – ha spiegato Serafino Peverelli, direttoreservizi generali e acquisti indiretti – l’azienda ha comincia-to a pensare al progetto di un ufficio acquisti indiretti dellacapogruppo per arrivare poi alla definizione di un ufficioacquisti di gruppo e servizi generali, che sta cercando nontanto di centralizzare, quanto di coordinare gli acquisti divoci di spesa similari o identiche all’interno delle variesocietà.Il rispetto di tutti i ruoli e di tutte le autonomie dellediverse aziende non rende corretto parlare di centralizza-zione. Inoltre, la capogruppo non sempre riesce a fareacquisti migliori di una società che opera su un mercato divicinanza o locale». Attualmentela struttura che coordina gli acqui-sti è composta da 16 persone, dicui 4 buyer veri e propri, mentregli altri operano all’interno deiservizi generali, delle manutenzio-ni edilizie, del magazzino spedi-zioni express e del fattorinaggio eservizi della presidenza. All’iniziola funzione acquisti è stata vista –esperienza comune a molte realtà– come un fattore di controlloassoluto. Nel tempo si è creato unrapporto d’intesa e di collabora-zione importante con le singolerealtà, liberando le varie funzioniaziendali da compiti non di lorostretta competenza e che le disto-glievano dai loro obiettivi primari.«Il progetto che negli ultimi mesimi ha fornito dei buoni riscontri è

stata la riorganizzazione del settore automation interno,all’inizio vissuta non senza un certo disagio, legato a deci-sioni quali l’eliminazione delle stampanti personali. In seimesi, tuttavia, dando anche l’esempio diretto, la nuova orga-nizzazione si è rivelata vincente contribuendo a realizzarerisparmi significativi. Molto importante è stata anche l’ado-zione di Smartphone, richiesti con insistenza da marketing evendite come strumenti di lavoro ormai insostituibili. Graziea una soluzione concordata con i fornitori, che proponevanouna gestione a controllo remoto delle attività dei device, inpochi mesi siamo riusciti ad accontentare le richieste deinostri uffici e a ottenere dei saving per l’azienda».

UNIEURO: MANTENERE I CONTI IN LINEA COL BUDGET«Anni fa mi sono specializzato – ha esordito Fabio Cra-

panzano, architetto con esperienze nella progettazione enella consulenza, technical office & facility director diUnieuro – nella gestione dei negozi di elettrodomestici. Piùrecentemente mi è stata affidata la gestione della parte tecni-ca dell’azienda, in particolare dei fornitori nei settorimanutenzione e strutture dei pdv, nonché di pulizia egestione di rifiuti. Il mio staff comprende 15 collaboratori el’acquistato è pari a circa 40 milioni di euro». Appena inse-diato nel nuovo incarico, Crapanzano ha voluto nel suoteam un controller che si occupasse di verificare la coeren-za dei progressi del suo ufficio con quanto indicato nelbudget. «È stata una delle mie prime richieste: ritenevoopportuno mantenere i conti allineati al budget. Quindi hochiesto al nostro amministratore delegato di distaccare unafunzione interna dal controllo di gestione, per averla quoti-dianamente al mio fianco: una mossa assolutamente azzec-cata perché riesco ad avere una costante visione dell’anda-mento dei conti».Unieuro ha una rete di 180 punti di vendita diretti e dialtri 250 affiliati, oltre al canale web. Una struttura piutto-sto estesa, cha presenta non pochi problemi in termini digestione. «Il nostro patrimonio immobiliare – ha spiegatoCrapanzano – è piuttosto diversificato e uno dei nostriprincipali problemi è la mancanza di unitarietà di immagi-ne dei punti di vendita. Così quest’anno abbiamo comin-ciato a lavorare sull’allineamento dell’immagine: entro il2015 ristruttureremo 40 punti di vendita e così faremo nei

prossimi anni». L’azienda siavvale di una serie di fornitoristorici e consolidati, tutti gestitidalla sede di Forlì. «L’affidabilitàdei partner è un valore: facciamol’esempio delle manutenzioni: sec’è la presentazione di un nuovosmartphone, che richiede un espo-sitore dedicato con rete elettrica orete dati, è necessario che tutto ilmateriale sia disponibile e montatonei negozi per il giorno stabilito.Tutto questo non sarebbe possibilecon fornitori non affidabili. Tral’altro, ricorriamo sia ad aziendelocali sia a general contractor. I pri-mi sono preferiti per alcuni aspetti,come le attività di manutenzione,mentre gli altri possono essere piùefficaci per fornire gli arredi o isistemi antitaccheggio». �


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Da sinistra, Serafino Peverelli (Giochi Preziosi) e FabioCrapanzano (Unieuro).


La governance degli acquisti indiretti

Leadership & Management

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