La gestione delle scorte - Luiss Guido Carli

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Economia e gestione delle imprese 4e

Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl

Capitolo 9

La gestione delle operations

Maria Isabella Leone

[email protected]

Luiss ‘Guido Carli’

Martedì 2 Maggio 2017

Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl Economia e gestione delle imprese 4e

Franco Fontana, Matteo Caroli

La definizione di operations (1/2)

Cosa sono le operations concretamente?

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La definizione di operations (2/2)

Le operations hanno come obiettivo la produzione di beni e servizi.

Le operations rappresentano l’insieme di attività che devono essere eseguite per trasformare gli input in output attraverso un opportuno processo di trasformazione.



La strategia e la performance dell’operations

management

L’operations strategy è l'insieme delle decisioni che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni tipo di operations e il loro contributo alla strategia aziendale complessiva, attraverso la riconciliazione delle richieste di mercato con le risorse operative.

La performance dell’operations management può essere misurata in cinque dimensioni: qualità;

velocità;

affidabilità;

flessibilità (cambio volumi,

tempi, piano, innovare);

costo.

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La configurazione delle operations

Una volta stabilita la strategia, la fase successiva

riguarda le decisioni che il management si trova a

dover prendere per dare alle operations una precisa

configurazione. Tali decisioni sono di due tipologie:

decisioni strutturali;

decisioni infrastrutturali.



Decisioni strutturali vs. Decisioni Infra-strutturali

Decisioni strutturali Lungo termine/Maggiori investimenti

Livello di integrazione verticale

Localizzazione produzione

Capacità produttiva

Tecnologia di processo

Struttura tecnica dei macchinari

Layout macchinari

Decisioni infra-strutturali Medio termine/Minori investimenti

Programmazione della

produzione

Controllo scorte

Standard

Politiche logistiche

Struttura costi

Controllo qualità e

Sicurezza

Scelta flusso dei

materiali

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L’integrazione verticale

e l’outsourcing (1/2) L’integrazione verticale e una strategia di sviluppo con la

quale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (integrazione a monte) o sui propri output (integrazione a valle) o su entrambi.

Il grado di integrazione verticale viene valutato come il numero di fasi della filiera produttiva sotto il controllo di una sola organizzazione o anche come il valore aggiunto complessivo delle fasi sotto il controllo di una sola organizzazione.



L’integrazione verticale

e l’outsourcing (2/2)

Criteri di scelta:

Costo di acquisto vs. costo di produzione

Capacità produttiva minima vs. fabbisogno

interno

L’impresa industriale troverà conveniente integrare il

nuovo processo, soltanto se il fabbisogno interno del

componente non sarà inferiore alla capacità produttiva

ottima minima dell’impianto necessario per fabbricare

il componente

Redditività dell’investimento

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La localizzazione della produzione

Si intende dove devono essere posizionati i siti produttivi (o distributivi), quanto devono essere grandi, quali beni e servizi devono essere li prodotti, quale mercato deve essere servito, ecc.

Ci sono tre momenti principali in cui deve essere presa in considerazione la scelta di localizzazione: in caso di creazione di un nuovo business;

in caso siano mutati i fattori ambientali;

in risposta a una politica di espansione dell’azienda.

Criteri “supply-side” costi di trasporto/lavoro/acquisto/costruzione/opportunità

Criteri “demand-side” abilità mano d’opera/immagine/convenienza per cliente



Localizzazione produzione

http://www.global-phoning.it/home.html

http://www.wired.it/economia/business/2014/08/01/back-reshoring-italia-aziende-delocalizzazione/




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Il dimensionamento

della capacità produttiva (1/3)

• Tale decisione implica “l’immobilizzazione di risorse economiche sulla base di congetture e aspettative di lungo termine” La programmazione del fabbisogno di capacità produttiva è un’attività di lungo termine e ad alto livello organizzativo

• Fattori che influiscono sulla scelta della capacità produttiva:

• Domanda (tipo, livello…)

• Efficienza (economie di scala, scopo..)

• I costi affondati – eccesso di capacità produttiva



Il dimensionamento

della capacità produttiva (2/3)

Determina il livello di risorse necessarie all’azienda per avere garantita una determinata “capacita” di rispondere alla domanda di mercato. La capacità può essere dimensionata in maniera diversa in base alla strategia produttiva che viene scelta:

strategia di livellamento (level);

strategia di inseguimento (chase);

strategia mixed.

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Il dimensionamento della capacità

produttiva (3/3)

http://www.cna.it/Primo-Piano/Manifatturiero-Italia-fanalino-di-coda-nella-capacita-produttiva

http://www.ilsole24ore.com/art/mondo/2015-04-03/toyota-torna-costruire-fabbriche-vista-nuovi-impianti-cina-e-messico-

071612.shtml?uuid=ABxKFxJD&fromSearch http://www.ilfattoquotidiano.it/2012/09/19/dilemma-di-marchionne/356867/



Tecnologia di Processo


















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La struttura tecnica dei macchinari (1/2)

Dalla Specializzazione

dell’Hardware alla

Specializzazione del Software



Struttura tecnica dei macchinari (2/2)

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Principali tipologie dei processi produttivi (1/3)

Una classificazione generale e semplificata si può basare su 3 variabili:

La natura tecnologica dello specifico ciclo di produzione da svolgere

La natura tecnologica-merceologica del prodotto da realizzare

Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, il quale dipende dalle richieste della domanda

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Ciclo tecnicamente obbligato

Ciclo tecnicamente non obbligato

Tecnologia di processo

Tecnologia di prodotto

Volume di

Produzione

Prodotto come oggetto

composto da diverse parti

Prodotto a flusso

Produzione

unitaria

Produzione

intermittente

a lotti

Produzione

continua

Fonte: Adattato da Fontana, Caroli (2009), p. 383



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In base alla Natura del

Processo: Ciclo tecnicamente obbligato

Una sola grande macchina (es.

petrolchimici)

Insieme di macchine distinte (es.

tessile, alimentare)

Ciclo tecnicamente non obbligato

In base alla Natura del

Prodotto: Produzione a Flusso (es. chimici)

Produzione per Parti (es.

automobili)

In base alla Volume di

Produzione: Produzione Continua (es. petrolchimici)

Produzione Intermittente:

A grandi lotti (es. beni di largo

consumo)

A piccoli lotti (es. modelli)

Unitaria (es. grandi opere

infrastrutturali)

Fonte: Silvestrelli (2003) p.62.

5 ATV Prodotti in Totale

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Esempio ATV

https://www.youtube.c

om/watch?v=o_DDbP8

Ujas&list=PLbyvawxS

cNbsb8cUj1MTogcM2

2KHqCpc0&index=21

Ciclo non obbligato

Produzione per Parti

Produzione

Intermittente Unitaria

LUISS Guido Carli

Paola Belingheri



Esempio Pastificio

https://www.youtube.c

om/watch?v=LWnFO9

rcxGA

Ciclo obbligato

Produzione a Flusso

Produzione Continua

LUISS Guido Carli

Paola Belingheri

https://www.youtube.com/watch?v=o_DDbP8Ujas&list=PLbyvawxScNbsb8cUj1MTogcM22KHqCpc0&index=21















https://www.youtube.com/watch?v=LWnFO9rcxGA




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Layout Macchinari

http://www.process.it/202-1IT-impianti-produzione-porte.html



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“A reparto”

Fonte: Fontana, Caroli (2009), p. 401










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“In linea”




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“A Isole”


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Il layout delle macchine: aspetti tecnico-

organizzativi

Disposizione delle macchine per reparto Più cicli

Ottimizzazione della combinazione e sequenza dei vari cicli

Disposizione delle macchine a catena Unico ciclo - Processo Continuo

Ottimizzazione quantità/tempi delle macchine in successione

Disposizione delle macchine a isola: Specializzazione tipica della disposizione in linea

Flessibilità produzione per reparti



Riassunto

Le operations hanno come obiettivo la produzione di beni e

servizi.

L’operations strategy è l'insieme delle decisioni che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni tipo di operations e il loro contributo alla strategia aziendale. La performance si misura in termini di qualità; velocità; affidabilità; flessibilità; costo.

Le decisioni che il management si trova a dover prendere per dare alle operations una precisa configurazione sono strutturali e infrastrutturali.

Le decisioni strutturali includono integrazione verticale, localizzazione, capacità, tecnologia e layout.

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