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La gestione del credito commerciale

Metodologie operative per il contenimento del rischio di credito verso i clienti

Trieste, 4 maggio 2011

Paolo Primavera– [email protected]

INDICE

1. Il credito commerciale e il credit management pag. 3

2. Il ciclo di gestione del rischio di credito pag. 7

3. L’identificazione del rischio e il rating pag. 8

4. La gestione operativa del rischio pag.22

5. Il sistema informativo pag.39

2

5. Il sistema informativo pag.39

6. L’outsourcing pag.43

7. La copertura del rischio pag.46

8. Il monitoraggio e il reporting pag.55

1. Il credito commerciale e il credit management

� L’indagine annuale di Mediobanca “Dati cumulativi di 2025 Società Italiane“ sui bilanci 2009

mostra che l’incidenza dei crediti sull’attivo è spesso inferiore solo a quella delle immobilizzazioni

materiali nette.

Aggregato di imprese Clienti / Attivo tot. Rimanenze/Attivo tot. Imm.Mat.Nette/

Attivo tot.

Totale campione 14,0% 10,3% 29,2%

Società di medie dimensioni 28,6% 21,7% 24,2%

3

� Il credito commerciale, quindi, è un investimento strategico nella gestione aziendale per due

ragioni:

� l’effetto sul livello del debito e sugli interessi passivi

� i profili di rischio sul conto economico

Società industriali 17,2% 14,6% 22,4%

Società terziarie 7,4% 1,4% 43,3%

1.1 I profili di rischio e l’obiettivo della gestione

� Obiettivo della gestione è la minimizzazione dei possibili effetti negativi.

Tipo di rischio Descrizione Effetti

Ritardo di

pagamento

Disponibilità dei flussi di cassa

successiva alla scadenza della

fattura

� Interessi passivi aggiuntivi, non

previsti, fino al momento dell’incasso

� Costi interni ed esterni per le

procedure di recupero

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Insolvenza Mancato pagamento parziale o

totale

� Mancato recupero dei costi sostenuti

� Perdita del margine di utile atteso

� Costi interni ed esterni per procedure

giudiziali di recupero

1.2 L’organizzazione del credit management

� Obiettivo del credit management:

� prevenire i ritardi di pagamento o le insolvenze

� Intervenire con tempestività ed efficacia nelle situazioni critiche

� Modalità della gestione:

� valutazione iniziale dei clienti, seguita da aggiornamenti regolari

� controllo continuo dell’esposizione

� attivazione tempestiva degli interventi di recupero

� Al contrario la gestione non può essere occasionale o subordinata ad altre attività

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� Al contrario la gestione non può essere occasionale o subordinata ad altre attività

(amministrative, fiscali ecc.), né ritardata e orientata solo al recupero dello scaduto

1.2 L’organizzazione del credit management

� Collocazione organizzativa: deve essere coerente con gli obiettivi e le modalità di gestione

necessari

� Il credit management è spesso conteso fra la funzione commerciale e quella amministrativo -

finanziaria, ma la collocazione più appropriata è nella seconda

� Il credito è uno strumento di vendita, ma la sua gestione nella funzione commerciale può

degenerare nell’accettazione di ritardi di pagamento ingiustificati, nella crescita incontrollata

dell’esposizione anche verso clienti ad alto rischio, nella riluttanza a recuperare con decisione

i crediti scaduti

� La gestione del credito deve bilanciare il suo utilizzo per la vendita con l’esigenza di

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� La gestione del credito deve bilanciare il suo utilizzo per la vendita con l’esigenza di

contenere il rischio, e di non aumentare pericolosamente gli oneri finanziari

� Il rapporto fra le due funzioni, d’altra parte, deve essere di collaborazione, con la definizione

di regole di controllo e azione condivise, e con la ricerca di soluzioni concordate

� I processi di gestione sono quelli tipici della gestione dei rischi

� Identificazione

� Gestione

� Trasferimento

� Reporting

2. Il processo di gestione del rischio di credito

� La gestione del rischio è un processo che si articola in più fasi:

Identificazione Gestione ReportingTrasferimento

• Analisi • Reporting• Determinazione • Factoring

7

• Analisi

economica,comm

erciale e

organizzativa dei

clienti

• Raccolta dei dati

comportamentali

• Raggruppamento

dei clienti in

classi di rischio

omogenee

• Reporting

operativo

• Indicatori di

performance

• Reporting

direzionale

• Determinazione

del fido

• Controllo degli

ordini

• Procedure di

sollecito

• Procedure di

recupero

• Factoring

• Assicurazione

3. L’identificazione del rischio

� L’analisi di bilancio - la percentage analysis

� Le voci di costo del conto economico sono rapportate ai ricavi o al valore della produzione, in

modo da confrontare nel tempo la dinamica della loro incidenza, da cui discende il contributo di

ognuna al miglioramento o al peggioramento della redditività.

� Le poste patrimoniali dell’attivo e del passivo vengono messe in rapporto al totale (attivo o

passivo), per valutare la dinamica della composizione

� P.e. valutare se nella composizione dei finanziamenti aumenta la quota del medio lungo

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� P.e. valutare se nella composizione dei finanziamenti aumenta la quota del medio lungo

termine (minor rischio di liquidità) o del breve termine (maggior rischio di liquidità)

� P.e. per valutare se nell’attivo aumenta la quota delle immobilizzazioni o del circolante


� L’analisi di bilancio per indici ha lo scopo di misurare la performance economica e la robustezza

patrimoniale dell’azienda.

� Gli indici sono rapporti fra valori di bilancio, che vengono usati come indicatori di

proporzionalità (o sproporzionalità) fra le poste di bilancio confrontate. Perché queste proporzioni

siano significative, gli indici costruiti devono basarsi su rapporti di causa – effetto fra le voci

messe in relazione.

� La valutazione per indici può avere tre scopi diversi:

9

� La valutazione per indici può avere tre scopi diversi:

� Evidenziare l’evoluzione aziendale nel tempo mediante la dinamica degli indici: calcolo

degli indici per più esercizi, per esaminare le tendenze

� Confrontare perfomance e struttura patrimoniale con quelle dei concorrenti o del settore, al

fine di valutare la capacità competitiva rispetto ai concorrenti. Occorre comunque tener

presente che eventuali differenze possono essere del tutto giustificabili, e che le differenze

possono non essere significative in caso di andamenti particolarmente negativi dell’intero

settore.

� Confrontare i valori degli indici con livelli definiti come “ideali” o, al contrario, “critici”,

aspetto di particolare interesse per il creditore, finanziario o commerciale, che vuole capire

quando l’affidabilità dell’azienda è da considerare precaria.


� La prevenzione delle insolvenze richiede una profonda conoscenza dei clienti, per individuare le

caratteristiche che possono pregiudicarne la solvibilità; le dimensioni principali sono tre:

� caratteristiche del settore di attività, p.e. settore in espansione; settore colpito da una crisi

economica congiunturale o da modifiche strutturali (cambiamento delle abitudini di acquisto

dei clienti, ingresso di nuovi operatori, processi di acquisizione)

� caratteristiche dimensionali, organizzative e commerciali, p.e. il cliente può essere

un’azienda di dimensioni grandi o molto grandi, con una organizzazione articolata, e una

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un’azienda di dimensioni grandi o molto grandi, con una organizzazione articolata, e una

forza economica e finanziaria tali da superare fasi congiunturali avverse oppure, all’estremo

opposto, può essere un’azienda gestita esclusivamente dall’imprenditore, senza struttura

organizzativa, e con limitata possibilità di ricorrer a finanziamenti in caso di difficoltà.

� dati comportamentali: risultati economici, puntualità dei pagamenti, evoluzione del rapporto

commerciale

3.1 Le caratteristiche organizzative e commerciali

� I clienti possono essere inizialmente raggruppati in classi in base a:

� valutazione della forza economica finanziaria,

� caratteristiche gestionali (settore di attività, tipo di organizzazione, grado di concorrenza a

cui è esposto ecc.)

� L’esempio seguente vuole suggerire l’esigenza di conoscere molto bene i clienti, più che indicare

regole universalmente valide.

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regole universalmente valide.

3.1 Le caratteristiche organizzative e commerciali

� Esempio di raggruppamento commerciale per un’azienda che vende beni di largo consumo.

CLIENTI CARATTERISTICHE COMMERCIALI - ORGANIZZATIVE

Grande distribuzione Clienti più affidabili per l’appartenenza a gruppi nazionali o

internazionali con una storia pluridecennale, per la capacità

gestionale, la forza finanziaria, la numerosità e diffusione dei punti

vendita

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vendita

Distribuzione organizzata Clienti con caratteristiche commerciali simili a quelle della grande

distribuzione ma con punti vendita meno numerosi, più piccoli e

concentrati in alcune aree territoriali.

3.1 Le caratteristiche commerciali e organizzative

CLIENTI CARATTERISTICHE COMMERCIALI - ORGANIZZATIVE

Commercio

all’ingrossoCanale diversificato, composto da tipologie gestionali differenti:

• Operatori tradizionali, gestiti da una sola persona, che intermediano tra i

produttori e altri canali distributivi una gamma limitata di prodotti. Sono

considerati a rischio elevato in quanto il titolare non ha sostituti immediati, non

accedono direttamente al consumatore finale, quindi sono più soggetti alla

concorrenza di altri intermediari; inoltre anche i loro clienti, se dettaglianti, sono

soggetti alla concorrenza di operatori più aggressivi.

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• Operatori evolutisi verso forme di distribuzione basate su propri punti vendita,

diversificando quindi le vendite in direzione del consumatore finale, e cercando

di creare un proprio potere di mercato.

• Operatori stagionali, che operano solo in alcuni periodi dell’anno, o cambiano

tipologia di prodotti a seconda della stagione. Possono essere considerati

altamente rischiosi perché legati all’andamento delle vendite di un periodo

limitato di tempo, ma possono essere molto stabili se non hanno concorrenza

significativa nel loro territorio.

3.2 Le informazioni sui dati comportamentali

� Per determinare la classe di rischio le caratteristiche di struttura vengono integrate con i dati

comportamentali:

� puntualità dei pagamenti

� correttezza del rapporto commerciale

� Ad esempio un operatore che per il tipo di attività e struttura organizzativa avrebbe una

affidabilità moderata, può essere inserito in una classe più alta se i suoi pagamenti sono sempre

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affidabilità moderata, può essere inserito in una classe più alta se i suoi pagamenti sono sempre

puntuali.


� Le modalità di raccolta delle informazioni sono differenti, almeno in parte, in funzione:

� della dimensione del cliente (piccola o grande azienda)

� dell’importanza per il fornitore (volume di acquisti).

� Le fonti informative sono esterne ed interne all’azienda

Dimensione cliente Informazioni esterne Informazioni interne

Aziende di grandi dimensioni

italiane ed estere,

multinazionali

� Informazioni della stampa

economica, che riassumono i dati

di bilancio, e forniscono

Dati comportamentali:

puntualità o ritardi di

pagamento, dinamica del

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multinazionali di bilancio, e forniscono

tempestivamente altri elementi di

valutazione

� Rating esterni delle aziende


rapporto commerciale.

Aziende di medie dimensioni,

che sviluppano volumi rilevanti

di acquisto.

Sono spesso clienti molto

importanti in termini

commerciali, ma con

organizzazioni poco articolate

� Rating di bilancio: mentre i bilanci

delle aziende minori spesso non

sono pubblici (società di persone),

per questi clienti l’analisi dei

bilanci può dare informazioni

importanti sul merito di credito.

� Informazioni da altri fornitori

Dati comportamentali:

puntualità o ritardi di


rapporto commerciale.


Dimensione cliente Informazioni esterne Informazioni interne

Aziende di piccole o

medie dimensioni

� Informazioni commerciali fornite

da società specializzate: dati

anagrafici, settore di attività,

eventuali eventi pregiudizievoli

(p.e. protesti, ecc.).

� Informazioni da altri fornitori

Caratteristiche del rapporto

comunicate dalla direzione vendite:

� origine del nuovo contatto

� appartenenza del cliente ad

associazioni commerciali

� valutazione fatta dal

commerciale

� potenzialità del rapporto

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� potenzialità del rapporto

commerciale

Dati comportamentali: ritardi di

pagamento e contestazioni,

dinamica del rapporto commerciale.

3.3 Le classi di rischio

� Alla fine della valutazione i clienti vengono raggruppati in classi di rischio o, se queste sono già

definite, il nuovo cliente viene inserito nella classe appropriata. Esempio:

Classe Tipo di cliente

A – Affidabilità molto

elevata

Grande distribuzione, la parte più solida e puntuale della distribuzione

organizzata; altri clienti particolari (p.e. le farmacie)

B – Affidabilità elevata Operatori con solide strutture commerciali e organizzative, appartenenti

alla distribuzione organizzata, all’ingrosso moderno, e puntuali nei

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alla distribuzione organizzata, all’ingrosso moderno, e puntuali nei

pagamenti

C – Affidabilità moderata Operatori con solide strutture commerciali e organizzative, ma con

frequenti e prolungati ritardi di pagamento; operatori con debolezze

strutturali e attività stagionale;

Altri clienti con fatturato inferiore a una soglia prestabilita

D - Affidabilità bassa Clienti con piani di rientro e passate azioni legali, ripristinati per le

forniture; clienti con una storia di recuperi difficili

3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di bilancio

� La valutazione di affidabilità può fondarsi sul rating di bilancio, che rappresenta un giudizio

sull’affidabilità creditizia di un’azienda, basato sulla probabilità di insolvenza entro 12 mesi.

� Uno strumento per il calcolo del rating di bilancio è il modello statistico RisckCalc3.1™

dell’agenzia di rating Moody’s Analytics, che utilizza un gruppo di indici di bilancio identificati

come i più significativi per la previsione della probabilità di insolvenza.

� In particolare il modello esprime tre risultati:

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� La probabilità di default (PD), ossia la probabilità che entro un anno (dai dati utilizzati) il

debitore non adempia ai propri obblighi contrattuali.

� Il percentile della PD, che segnala la posizione dell’azienda all’interno del campione di

imprese di riferimento. Ad esempio un percentile PD di 20 indica che l’80% delle aziende del

campione ha una PD maggiore e quindi una peggiore affidabilità creditizia. Pertanto quanto

più alto è il percentile nella scala da 0 a 100, peggiore è il posizionamento dell’azienda

� Il rating di bilancio: ad ogni intervallo di PD viene assegnata una classe di rating, che

esprime un giudizio sintetico qualitativo


� La probabilità di insolvenza e la classe di rating:

2008 2009PD 1 anno 0,92% 0,83%

Percentile 52,46 49,64

Profilo di

rischioPD Classi

0% - 0,0185% Aaa

0,0186% - 0,0308% Aa1

0,0309% - 0,0514% Aa2

RISKCALC™ ITALY 3.1

Investment grade

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0,0309% - 0,0514% Aa2

0,0515% - 0,0857% Aa3

0,0858% - 0,1428% A1

0,1429% - 0,1785% A2

0,1786% - 0,2231% A3

0,2232% - 0,2789% Baa1

0,2790% - 0,4290% Baa2

0,4291% - 0,6600% Baa3

0,6601% - 1,1000% Ba1

1,1001% - 1,6500% Ba2

1,6501% - 2,4750% Ba3

2,4751% - 3,7125% B1

3,7126% - 5,5688% B2

5,5689% - 8,3531% B3

8,3532% - 100% Caa - C

Investment

Grade

Speculative

Grade

Investment grade

Sub - Investment

grade

3.5 Le implicazioni gestionali del rating

� I rating nella fascia investment grade sono associati a livelli di affidabilità media e alta, mentre i

rating sub – investment grade indicano un livello di rischio elevato.

� Questa distinzione può fornire un criterio in diverse situazioni gestionali:

� Decidere se accettare o meno un cliente nuovo

� Ordinare i clienti in base al livello di rating per:

o evidenziare i clienti più affidabili, sui quali concentrare le attività di promozione

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o evidenziare i clienti più affidabili, sui quali concentrare le attività di promozione

commerciale;

o individuare i clienti più rischiosi, per prevenire o limitare le insolvenze.

� Dimensionare il fido


STATO PATRIMONIALE 2007 2008 2009 Voci Bilancio UE

1 Disponibilità liquide 396 381 C. IV

2 Totale dei crediti esigibili entro 1 anno 2.845 3.500 3.234 C. II - CREDITI OLTRE

3 Attivo circolante 7.303 7.251 C

4 Immobilizzazioni immateriali 40 53 B. I

5 Totale attivo 11.652 11.861 A+B+C+D

6 Totale passivo esigibile entro 1 anno 6.957 7.590 D - DEBITI OLTRE

7 Patrimonio netto 2.655 2.707 A

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7 Patrimonio netto 2.655 2.707 A

CONTO ECONOMICO

8 Ricavi 8.099 8.904 9.017 A. I

9 Valore totale della produzione 8.564 9.315 A

10 Costi ed oneri di produzione 8.030 8.836 B

11 Proventi ed oneri finanziari -392 -340 C

12 Spesa per interessi 407 354 C. 17

13 Ammortamento delle immobilizzazioni materiali 134 139 B. 10. b

14 Ammortamento delle immobilizzazioni immateriali 49 60 B. 10. a

15 Imposte annuali sul reddito 63 91 22

16 Risultato al netto delle imposte 77 59 23


� Gli indici di bilancio

Val Perc Val Perc

(Capitale proprio - Immobilizzazioni Immateriali) / (Attivo - Immobilizzazioni

Immateriali) 22,52% 69,84% 22,48% 69,77%

(Risultato ante Gest.Straord. + Ammortamenti) / Interessi passivi 79,85% 27,71% 95,48% 30,85%

Oneri finanziari/ Vendite 4,57% 87,39% 3,93% 83,05%

Crescita delle vendite

INDICI DI BILANCIO

TREND NEL BIENNIO 2008-2009

20092008 TREND

08/09

22

Trend molto positivo Trend positivo Trend stabile Trend negativo Trend molto negativo

Crescita delle vendite 9,94% 65,18% 1,27% 44,12%

(Utile netto + Imposte) / Attivo 1,20% 35,17% 1,26% 36,00%

Liquidità / Attivo circolante 5,42% 58,43% 5,25% 57,85%

Attivo circolante / Passività a breve 104,97% 46,36% 95,53% 30,89%

Variazione nel rapporto Crediti a breve / Ricavi 4,18% 73,16% -3,44% 29,33%


� Il valore della PD e di ogni indice di bilancio è associato al suo percentile.

� L’interpretazione del percentile è legata all’indice analizzato. Per alcuni indici un percentile

elevato segnala una posizione positiva. P.e. l’indice “Crescita delle vendite” è migliore se il suo

valore è elevato. Il percentile relativo, quindi, è positivo se si posiziona verso il 100% del campione

(p.e. il percentile è l’80%, nel campione di riferimento il 79% delle aziende ha un valore più basso

(cioè peggiore), e solo il 20% ha un valore più elevato).

� Per altri indici una buona posizione è indicata da un valore basso. L’indice “Oneri

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� Per altri indici una buona posizione è indicata da un valore basso. L’indice “Oneri

finanziari/vendite” è tanto migliore quanto più il suo valore è basso. Di conseguenza, il percentile

relativo è positivo se si posiziona verso lo 0% del campione (p.e. se l’indice ha un percentile del

25%, indica che nel campione di riferimento il 75% delle aziende ha un indice peggiore, cioè con

un valore più elevato, e solo il 24% con lo stesso indice migliore, cioè con un valore più basso).

� Gli indici utilizzati migliorano all’aumentare del loro valore e del relativo percentile, tranne gli

indici “Oneri finanziari/Vendite” e “Variazione nel rapporto Crediti a breve/Ricavi” che invece

migliorano al diminuire del loro valore, quindi con un percentile vicino allo 0%.

4. La gestione operativa del credito

� I presupposti per la gestione efficace del credito

� La gestione è tanto più efficace quanto più si svolge in quadro di regole chiare. Infatti l’incasso è

l’ultima fase del ciclo attivo, quindi è spesso il momento in cui emergono problemi originati in fasi

precedenti del rapporto:

� l’accordo commerciale (vedi pagg. seguenti)

� la vendita; le condizioni di vendita devono essere precise e chiaramente concordate con il

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� la vendita; le condizioni di vendita devono essere precise e chiaramente concordate con il

cliente

� la consegna; il contenuto e i tempi di consegna devono rispettare l’ordine del cliente

� il collaudo e l’assistenza, in alcuni settori.

4.1 Gli accordi commerciali

� L’accordo commerciale deve sempre indicare con chiarezza dilazione e strumenti di pagamento.

Questo ovviamente non ne garantisce il rispetto, ma limita la discrezionalità del cliente e

costituisce un riferimento per valutarne la correttezza.

� La dilazione di pagamento

� La dilazione rispecchia la prassi del mercato e la forza contrattuale delle parti, ma il fornitore

deve considerare anche il livello di rischio dei clienti e non rinunciare a utilizzare i margini di

manovra che può avere.

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manovra che può avere.

� Indicare con precisione la scadenza, p.e. 60 gg o 60 gg fine mese. E’ inutile indicare 60 gg se è

noto che il cliente non è disponibile a pagare nel corso del mese: spesso le aziende

raggruppano i pagamenti in un dato numero di giorni.

� Inserire una clausola che preveda l’applicazione di dilazioni più brevi o strumenti di

pagamento diversi in caso di comportamenti non corretti del cliente.

4.1 Gli accordi commerciali

� Lo strumento di pagamento

� Lo strumento deve essere specificato, per limitare comportamenti opportunistici e rischiosi

(uso dell’assegno).

� Gli strumenti più efficienti per il fornitore sono riba e rid, che danno la certezza della data di

incasso, e permettono la chiusura della partita del cliente con scritture contabili automatiche.

Il bonifico andrebbe accettato solo dopo aver verificato l’impossibilità di ottenere uno dei due

strumenti precedenti.

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strumenti precedenti.

4.2 La gestione differenziata per classi di clienti

� L’obiettivo di questa fase è definire i criteri e i processi di gestione del rischio, creando regole

differenziate in funzione delle classi di rischio dei clienti, per quanto riguarda:

� L’assegnazione del fido, che rappresenta la massima esposizione che l’azienda è disposta ad

assumere verso un cliente.

� I criteri di blocco degli ordini

� Il recupero dello scaduto

27

� Il recupero dello scaduto

4.3 La determinazione dell’importo del fido

� Benché non esistano regole oggettive, è possibile individuare alcuni criteri per la determinazione

ragionata dell’importo del fido.

� Importo iniziale (cliente nuovo)

� Opzione A

� Determinato in base a:

o livello di rischio risultante dalle informazioni raccolte

o attese di vendite nell’anno

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o attese di vendite nell’anno

o dilazione di pagamento

o importo minimo dell’ordine stabilito dall’azienda

� La soluzione preferibile è il pagamento anticipato dei primi ordini e la crescita del fido basata

sui nuovi ordini, da evadere dopo il pagamento dei precedenti. Questo è spesso

incompatibile con gli obiettivi commerciali, quindi l’importo è un compromesso fra la

volontà di espandere le vendite rapidamente e l’esigenza di verificare l’affidabilità del cliente.

� Opzione B

� Fissare il fido pari al limite concesso dall’assicurazione o dal factor.


� Aumento del fido

� Aumento deliberato

o L’aumento del fido deve essere una decisione concordata all’interno dell’azienda, basata

sul buon andamento del rapporto commerciale e creditizio, anziché essere il risultato di

azioni incontrollate: per esempio il tentativo occasionale di forzare le vendite anche a

clienti di dubbia solidità (nel migliore dei casi la forzatura si traduce in lunghi ritardi di

pagamento), oppure la ricerca da parte del cliente di sostituti ai fornitori abituali che

hanno sospeso le consegne per mancato pagamento.

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hanno sospeso le consegne per mancato pagamento.

o Nel corso di un rapporto consolidato l’entità del fido dovrebbe essere commisurata

all’esposizione annua massima attesa, ma in caso di vendite elevate di prodotti

stagionali, occorre distinguere fra fido “normale” e fido “stagionale”.

� Aumento automatico

o Il fido viene ricalcolato mensilmente dal sistema informativo come una percentuale (p.e.

50% del fatturato degli ultimi dodici mesi). Questo metodo può essere utile per la massa

dei piccoli clienti che hanno esposizioni limitate.


� Importo sensibilmente diverso dal livello normale

� Fido molto elevato rispetto all’esposizione

� In alcuni casi si può scegliere di fissare limiti di fido elevati, che consentono una crescita del

fatturato rapida e senza vincoli. Ad esempio, in caso di:

o ordini di importo limitato a clienti con particolari caratteristiche di affidabilità (p.e.

farmacie)

o forniture ad aziende ritenute molto affidabili e che richiedono consegne molto puntuali

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o forniture ad aziende ritenute molto affidabili e che richiedono consegne molto puntuali

in tempi strettissimi (p.e. alcune aziende della grande distribuzione)

o clienti che hanno dimostrato nel tempo la loro affidabilità pagando sempre con

brevissime dilazioni e con strumenti quali rid e riba

� Non è comunque mai opportuno eliminare completamente il limite di fido.

� Fido nullo

� Si applica ai clienti che presentano rischi molto elevati.

4.4 Il controllo degli ordini

� Il controllo degli ordini è un importante strumento operativo per rilevare la presenza di anomalie

nel rapporto con il cliente.

� I filtri di controllo più comuni sono due:

� l’importo del fido

� la presenza di crediti scaduti

31

� In generale è necessario che l’azienda attrezzi il sistema informativo con funzioni di controllo degli

ordini in base ai parametri indicati (fido, scaduto), ma è anche opportuno che applichi regole

differenziate ai diversi gruppi di clienti, e anche a singoli clienti, per ottenere il migliore equilibrio

fra controllo dei rischi e crescita delle vendite.

� Nelle aziende con struttura divisionale è necessario assicurare la centralizzazione del controllo

degli ordini per evitare difformità di comportamenti verso clienti comuni. Analogamente è

opportuno che nei gruppi di imprese il controllo sia almeno coordinato, se non può essere

centralizzato.

4.4.1 Il controllo del limite di fido

� Nel calcolo dell’utilizzo del fido si includono:

� L’importo delle fatture emesse e non ancora pagate,

� L’importo degli ordini già autorizzati dal credit management e non ancora evasi

� Gli importi dovuti al cliente per sconti differiti emessi, o per contributi promozionali fatturati

(debiti verso i clienti).

32

� In presenza di un ordine bloccato per fuori fido, occorre decidere se tenerlo fermo fino al rientro

nei limiti, o superare il blocco.

� Poiché questa situazione è assimilabile a quella di aumento del fido, i criteri da applicare sono i

medesimi: presenza di una ragione commerciale corretta e assenza di elementi negativi (p.e.

presenza di crediti scaduti, segnalazioni negative ecc.).

� Per snellire il processo, l’autorizzazione al superamento del fido può essere regolata con un

sistema di deleghe di importo crescente al credit manager, al direttore finanziario insieme al

direttore vendite, fino al direttore generale.

� Se invece, le ragioni per uno sblocco non sono sufficientemente valide, l’evasione dovrebbe essere

subordinata al pagamento anticipato, o al pagamento dei crediti in corso fino al rientro nel fido.

4.4.2 Il controllo dello scaduto

� In presenza di crediti scaduti senza cause giustificate l’approccio raccomandabile in generale è di

sospendere la consegna e intervenire immediatamente per il recupero.

� E’ necessario tuttavia indagare, e possibilmente prevenire, le cause dello scaduto.

� Lo scaduto può essere apparente:

� Mancato pagamento per contestazione commerciale: se la funzione commerciale conferma

che la contestazione è fondata, è opportuno superare il blocco per non danneggiare la

33

che la contestazione è fondata, è opportuno superare il blocco per non danneggiare la

relazione.

� Ritardo di contabilizzazione di un incasso già ricevuto: si può evitare questa situazione

registrando immediatamente gli incassi ricevuti.

4.4.2 Il controllo dello scaduto

� In altri casi lo scaduto può essere prevenuto:

� Alcuni clienti inviano avvisi di pagamento che, se ritenuti affidabili, possono essere registrati

con scritture contabili provvisorie per neutralizzare lo scaduto.

� In altri casi lo scaduto è reale e occorre decidere come comportarsi. Mentre è valida in

generale la prescrizione di non evadere ordini fino all’incasso dello scaduto, alcune categorie

di clienti possono richiedere interventi diversi.

� Clienti ritenuti affidabili che pagano con un limitato ritardo: in assenza di segnali di un

34

� Clienti ritenuti affidabili che pagano con un limitato ritardo: in assenza di segnali di un

peggioramento dell’affidabilità si può decidere di evadere l’ordine.

� Grandi clienti a cui non viene applicato il blocco anche in caso di ritardo dei pagamenti: sono

ritenuti di assoluta affidabilità e, a causa della loro organizzazione, con separate

responsabilità tra finanza e acquisti, sono insensibili ai blocchi ma molto sensibili alla

mancata consegna.

� In entrambi i casi l’eliminazione del ritardo di pagamento deve essere affrontata nel quadro del

rapporto complessivo fra le due aziende.

4.4.3 Esempio di classi di rischio e tipo blocco ordini

Classe Criteri di controllo degli ordini Condizioni pagamento

A – Affidabilità molto elevata � Limite di fido per blocco ordini

ampiamente superiore al

fabbisogno.

� Assenza di blocco per scaduto

� Modalità di pagamento: blocco

Contrattuali

B – Affidabilità elevata � Limite di fido per blocco ordini

superiore al fabbisogno.

Contrattuali

35

� Blocco ordini in caso di scaduto


C – Affidabilità moderata � Limite di fido per blocco ordini

allineato al fabbisogno



Contrattuali

D - Affidabilità bassa � Assenza di fido



Anticipato o alla

consegna

4.5 Le procedure di sollecito e recupero

� Le attività esaminate finora riguardano la fase pre-vendita. Altre attività sono richieste quando,

alla scadenza della dilazione, le fatture risultano non pagate.

� E’ necessario predisporre una routine di interventi progressivamente più incisivi per riscuotere i

crediti.

� La procedura si articola comunemente su tre livelli:

� solleciti scritti e telefonici, e/o interventi della forza vendita

36

� solleciti scritti e telefonici, e/o interventi della forza vendita

� lettera di diffida e interventi della forza vendita

� azione legale

4.5.1 I solleciti

� La struttura dei solleciti deve essere differenziata in base alle caratteristiche dei clienti, e richiede

la definizione dei seguenti parametri:

� destinatari; alcuni clienti o gruppi possono essere esclusi se si ritiene che il sollecito,

soprattutto scritto, sia inefficace e i clienti sostanzialmente affidabili; in questi casi vengono

attuati interventi personalizzati da parte del credit management insieme alla funzione

commerciale;

� forma; il sollecito è per lo più una comunicazione scritta, ma per alcune tipologie di clienti si

37

� forma; il sollecito è per lo più una comunicazione scritta, ma per alcune tipologie di clienti si

può combinare un primo sollecito scritto con un successivo intervento telefonico, oppure con

la visita del venditore;

� numero e cadenza; normalmente vengono inviati due/tre solleciti e una lettera di diffida; la

cadenza è di 15-30 giorni;

4.5.1 I solleciti

� Testo, differenziato ai vari livelli:

o il primo sollecito è di tono molto morbido e intende soprattutto verificare l’esistenza di

contestazioni per disservizi dell’azienda (contenuto o ritardo della consegna, indirizzo

errato, condizioni di pagamento diverse da quelle concordate);

o in assenza di risposte e del pagamento, viene inviato il secondo sollecito, che ha un tono

di maggiore urgenza;

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o infine viene inviata una diffida da parte di uno studio legale, che richiede il pagamento

immediato e minaccia l’avvio di un’azione legale.

� Nel testo del sollecito deve essere sempre riportato l’estratto conto del cliente per evidenziare la

sua posizione nei confronti dell’azienda.

� Per tutto il periodo che copre il ciclo dei solleciti il recupero può essere fatto dalla forza vendita

con riscossione presso il cliente, eventualmente concordando un pagamento rateizzato dello

scaduto.

4.5.1 I solleciti

� L’esecuzione puntuale dei solleciti richiede che la procedura sia eseguita automaticamente, ossia

che il sistema informativo produca automaticamente le comunicazioni alle scadenze stabilite e le

mandi tramite sistemi quali Postel, fax, posta elettronica ecc. Esempio

Classe Tipo di solleciti

A – Affidabilità molto

elevata

Interventi telefonici personalizzati per anomalie di pagamento

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elevata

B – Affidabilità elevata Interventi telefonici personalizzati per anomalie di pagamento

Immediato invio di un primo sollecito scritto in caso di scaduto;

valutazione caso per caso della necessità di proseguire i solleciti scritti

fino all’eventuale lettera di diffida

C – Affidabilità moderata Immediato avvio della procedura di sollecito scritto fino alla lettera di

diffida entro i tempi prestabiliti

D - Affidabilità bassa Immediato avvio della procedura di sollecito scritto fino alla lettera di

diffida entro i tempi prestabiliti

4.5.2 L’azione esecutiva

� Se i solleciti sono inefficaci viene dato mandato ad uno studio legale di avviare una procedura

esecutiva di recupero.

� A questo punto è possibile che il cliente chieda una transazione a saldo e stralcio, ossia il

pagamento parziale del debito.

� Se l’importo del pagamento è ritenuto soddisfacente, la transazione è una soluzione preferibile ai

tempi e all’incertezza di esito dell’azione legale.

40

5. Il sistema informativo

� Il sistema informativo deve funzionare secondo le regole di gestione prestabilite. I suoi requisiti

sono sintetizzabili nel modo seguente.

� Differenziabilità delle procedure

� Possibilità di differenziare le regole di blocco ordini e solleciti in funzione delle diverse

categorie di clienti identificate.

� Controllo ordini

� Regole generali

41

� Regole generali

� Integrazione con i S.I. delle vendite e della logistica per il controllo degli ordini

� Integrazione con il sistema contabile per il controllo di fido e scaduto

� Aggregazione dei clienti appartenenti ad un gruppo ai fini del calcolo dell’esposizione

complessiva, del controllo dello scaduto e del fido.

� Possibile aggregazione dell’esposizione di un unico cliente su più linee di prodotti, e blocchi

incrociati


� Controllo del fido

� Calcolo automatico del fido come percentuale del fatturato di un periodo prescelto.

� Calcolo dell’esposizione come somma di crediti in essere e importo degli ordini evasi ma non

ancora fatturati.

� Fido normale e fido stagionale

� Controllo dello scaduto

� Possibilità di inserire scritture extracontabili temporanee (a cancellazione automatica dopo

un periodo predeterminato) per eliminare le cause di scaduto apparente: incassi ricevuti e

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un periodo predeterminato) per eliminare le cause di scaduto apparente: incassi ricevuti e

non registrati, incassi preavvisati, fatture contestate, consegne ritardate ecc.

� Integrazione con il sistema informativo commerciale per segnalare automaticamente al

venditore che inserisce un ordine le informazioni sensibili:

o Presenza di crediti scaduti, e livello di sollecito

o Avviso che l’ordine rimarrà bloccato

o Impossibilità di inserire l’ordine p.e. se il processo di sollecito è arrivato alla diffida

legale


� Procedura di sollecito

� Segnalazione dei crediti scaduti e dello stadio di sollecito raggiunto

� Elaborazione automatica comunicazioni (lettere / mail / fax) di sollecito

� Scelta di invio automatico o discrezionale della comunicazione di sollecito

� Testi dei solleciti differenziabili per categoria di clienti e per livello di sollecito

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� Testi dei solleciti differenziabili per categoria di clienti e per livello di sollecito

� Intervalli fra due livelli di sollecito differenziabili per categoria di clienti


� Reporting operativo

� Aging clienti, con aggiornamento in tempo reale, a contabilità aperta per totale, e

sottoinsiemi (area, venditore, canale, linea di prodotto ecc.)

� Calcolo dei tempi medi di incasso effettivo per clienti e aggregazioni di clienti (area, canale

ecc.)

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� Gestione legale

� Funzionalità per la rilevazione dello stadio dell’azione legale.

6. Gestione interna o esterna del recupero

� La gestione esterna (outsourcing)

� L’outsourcing consiste nell’affidare a un’azienda esterna la gestione di una parte o della totalità di

un processo aziendale. Nel caso della gestione dei crediti le attività delegabili sono quelle relative

al sollecito e al recupero del credito.

� Vantaggi attesi

� Costo inferiore a quello della gestione interna, e correlato ai risultati dell’attività: il costo fisso

del personale interno viene sostituito dal costo variabile della commissione del gestore

45

del personale interno viene sostituito dal costo variabile della commissione del gestore

esterno, la quale è composta abitualmente da una parte fissa, e da una variabile legata agli

effettivi recuperi.

� Svolgimento dell’attività da parte di personale che sia:

o Specializzato, in quanto formato ed esperto in modo specifico nella gestione del credito

o Flessibile, in quanto il sollecito e il recupero presso alcuni tipi di clienti (p.e. privati) può

richiedere interventi in orari diversi da quelli di attività aziendale;

o Sostituibile, in quanto le eventuali assenze possono essere più facilmente rimpiazzate di

quanto accada in un’azienda.



� Vantaggi attesi

� Garanzia dell’esecuzione costante e puntuale dell’attività di recupero

� Utilizzo di processi gestionali a livello di “best practice” e supportati da software

specializzati.

46

� Gestione sistematica anche nel caso di un numero molto elevato di clienti di piccole

dimensioni, a cui vende prodotti o servizi standard

� Questi vantaggi potrebbero essere ottenuti anche svolgendo l’attività internamente, ma a costi

elevati e destinando risorse ad un’attività diversa da quella fondamentale dell’azienda.



� Possibili svantaggi

� L’attività esterna può essere poco efficace o controproducente se le cause dello scaduto

dipendono dall’azienda (p.e. frequenti errori o ritardi nella consegna o nella fatturazione)

� Se il fornitore scelto non ha il livello di professionalità necessario, i rapporti con i clienti

potrebbero essere danneggiati.

� La componente variabile del costo potrebbe essere pagata anche su incassi che sarebbero

ricevuti comunque.

47

ricevuti comunque.

� E’ comunque necessario mantenere personale interno dedicato alla gestione del credito,

perché:

o la minore personalizzazione dell’outsourcing lo rende inadatto a gestire i clienti

principali o che si vuole sviluppare,

o è necessario rispondere alle richieste di documenti, informazioni e altro ricevute dal

gestore esterno

� In base alle considerazioni precedenti, il costo complessivo potrebbe non essere inferiore a

quello interno.

7. La copertura del rischio

� La prevenzione, il controllo e il contenimento dell’esposizione, la gestione accurata dello scaduto,

possono essere insufficienti a proteggere l’azienda da perdite rilevanti, soprattutto se l’esposizione

ha un elevato grado di concentrazione su un numero limitato di clienti, oppure se alcuni tipi di

clienti presentano caratteri di elevata precarietà.

� In questi casi si può ricorrere al trasferimento del rischio ad operatori specializzati:

� Ad un factor, mediante una cessione pro-soluto

48

� Ad un’assicurazione, mediante la stipula di una polizza credito

7.1 Il factoring

� E’ il contratto in cui l’azienda (cedente) cede al factor (cessionario) su base continuativa i crediti

commerciali a breve termine che via via nascono nel corso dell’attività.

� Il factor può fornire più servizi:

� gestione dell’incasso

� garanzia del buon fine del credito

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� finanziamento

7.1.1 La cessione pro soluto

� Nella cessione pro soluto il factor assume il rischio di credito: in caso di mancato pagamento del

cliente entro il termine stabilito nel contratto (indicativamente 210 giorni) il factor effettua il

pagamento al cedente.

� L’importo dei crediti garantiti non può superare il limite di fido che il factor ha assegnato al cliente

ceduto, quindi eventuali crediti eccedenti tale limite non sono coperti dalla garanzia.

� Nel caso di assunzione del rischio di credito il factor richiede la cessione di gruppi omogenei di

clienti (p.e. tutti quelli di una certa area territoriale, o di un certo canale distributivo ecc.).

50

clienti (p.e. tutti quelli di una certa area territoriale, o di un certo canale distributivo ecc.).

� La cessione può essere notificata al debitore o non notificata. La seconda viene utilizzata se si

ritiene che la cessione sia malvista dal debitore. In questo caso il cedente cura l’incasso, e il ruolo

del factor è garante del credito. Solo in caso di mancato pagamento il factor comunica al debitore

l’avvenuta la cessione e avvia le azioni di recupero.

7.1.2 Il costo del factoring

� Le componenti e la loro entità variano in funzione della combinazione di servizi offerti:

� La commissione di gestione per l’amministrazione e l’incasso dei crediti

� La commissione di garanzia per l’assunzione del rischio di credito

� Il tasso di interesse per l’anticipo del corrispettivo.

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7.2 L’assicurazione

� E’ il contratto in cui l’assicuratore si impegna, in cambio di un premio, ad indennizzare

l’assicurato in caso di perdita parziale o totale del credito, a seguito del mancato pagamento del

debitore.

� L’indennizzo viene pagato dopo l’accertamento di diritto o di fatto della perdita; la prima si

verifica in caso di ammissione del cliente ad una procedura concorsuale, la seconda se il cliente

non ha pagato entro il termine massimo stabilito con l’assicurazione.

52

8. Il reporting

� In questa fase si definiscono gli indicatori e gli strumenti per:

� il controllo dell’esposizione creditizia

� la misurazione dei risultati di gestione.

� E’ un’attività di cruciale importanza, perché rappresenta non solo il momento di monitoraggio

dell’evoluzione del portafoglio clienti ma anche un momento di riflessione in merito ai

miglioramenti da apportare alle varie fasi del processo di gestione dei crediti commerciali.

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miglioramenti da apportare alle varie fasi del processo di gestione dei crediti commerciali.

� Report operativi, a supporto della gestione corrente: azioni di recupero e controllo degli ordini.

� Indicatori di performance, che hanno lo scopo di misurare l’andamento complessivo dei crediti

nel tempo e misurare sinteticamente l’efficacia della gestione.

� Report direzionali, per rappresentare in sintesi l’evoluzione dei crediti e il raggiungimento degli

obiettivi.

8.2 Il reporting operativo

� Lo scadenziario clienti (aging schedule)

� Le finalità del report sono:

� il controllo dell’andamento dei crediti scaduti e a scadere,

� la programmazione delle azioni di recupero.

Codice Ragione sociale Crediti A scadere Scaduto 0-30 31-60 61-90 91-120 >120 0-30 31-60 61-90 91-120 >120

10000 Mario Rossi S.p.A. 100.000 60.000 40.000 25.000 15.000 10.000 10.000 0 20.000 16.000 0 4.000 0

Importi a scadere Importi scaduti

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� la programmazione delle azioni di recupero.

� L’analisi si basa sulla distribuzione dei crediti scaduti per fasce temporali, per esempio: fino a 30

giorni, da 31 a 60 giorni, da 61 a 90 giorni, da 91 a 120 giorni, oltre 120 giorni.

� Alla prima fascia si presta in genere poca attenzione in quanto si ritiene poco rilevante in termini

di rischio e di costo un ritardo che non superi i 30 giorni.

� L’attenzione si concentra sulle altre fasce e sulle cause che determinano i ritardi.

� Per decidere come intervenire occorre capire la causa del ritardo: inadempimento del cliente, una

contestazione commerciale, un ritardo di consegna, o un errore di fatturazione.


� I sistemi informativi in genere consentono di articolare il report anche per canali distributivi,

responsabili commerciali, aree geografiche ecc. in modo da migliorare la precisione dell’analisi.

� Dallo scadenziario clienti si ricavano i dati per la valutazione finanziaria dello scaduto: l’entità dei

crediti scaduti, moltiplicata per il tasso medio dei finanziamenti aziendali e per il ritardo medio,

misura i costi finanziari aggiuntivi derivanti dai ritardi di pagamento.

� Lo scadenziario clienti è la fotografia dei crediti, spesso scattata una volta al mese, dopo la

chiusura della contabilità e, in quanto rappresentazione statica non fornisce informazioni sul

55

chiusura della contabilità e, in quanto rappresentazione statica non fornisce informazioni sul

comportamento nel tempo dei clienti.


� Storia dei pagamenti

� E’ un report che rappresenta per ogni cliente, o gruppo di clienti, i termini di pagamento

contrattuali e il ritardo medio su un determinato periodo di tempo che, per essere significativo,

deve essere di almeno 24 mesi.

Fatturato

del Termini di

Termini di

pagamento

56

Codice Ragione sociale

del

periodo

Termini di

pagamento Ritardo

pagamento

effettivi

10000 Mario Rossi S.p.A. 65.000 105 18 123

8.3 Gli indicatori di performance

� DSO (days of salese outstanding)

� E’ dato dal rapporto fra il saldo delle vendite e il fatturato giornaliero:

� Saldo crediti / (Fatturato annuo, inclusa IVA /365)

� Questo indice ha un rilevante inconveniente: è una misura precisa solo se le vendite sono costanti

nei singoli mesi dell’anno. Se invece le vendite variano di mese in mese, come accade nella realtà,

il DSO può modificarsi, a parità di vendite totali e di tempi di incasso.

57

il DSO può modificarsi, a parità di vendite totali e di tempi di incasso.


gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic Totale

Crediti iniziali 0 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Fatturato 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000

Incassi -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500

Crediti finali 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

DSO 91,25 1.500/(6.000/365)

58

� Una misura della performance dei crediti deve essere sensibile alle modifiche dei tempi di

pagamento, ma non del fatturato, quindi il DSO non è una misura corretta.


Crediti iniziali 0 300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200

Fatturato 300 400 570 580 590 650 650 200 350 350 500 860 6.000

Incassi -300 -400 -570 -580 -590 -650 -650 -200 -350

Crediti finali 300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200 1.710

DSO 104,03 1710/(6.000/365)


� Il count back (tecnica di assorbimento di fatturato)

� E’ calcolato nel modo seguente:

Mese Credito Fatturato

Credito

residuo Giorni

settembre 30 2500 600 1900 30

agosto 31 150 1750 31

luglio 31 800 950 31

59

� Il Countback di maggio è calcolato come 250/450 * 31 = 17

� Esprime i tempi di incasso come numero di giorni di vendite effettuate e non ancora incassate

luglio 31 800 950 31

giugno 30 700 250 30

maggio 31 450 -200 17

Giorni di vendite passate 139


� Rispetto al DSO ha il vantaggio di essere influenzato in misura minima dalle oscillazioni

stagionali del fatturato. Per verificarlo si riprende l’esempio precedente.


Crediti iniziali 0 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Fatturato 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000

Incassi -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500

Crediti finali 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

60

Credito residuo 0 500 1.000

Giorni di fatturato non incassato 30 31 61


Crediti iniziali 0 300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200

Fatturato 300 400 570 580 590 650 650 200 350 350 500 860 6.000

Incassi -300 -400 -570 -580 -590 -650 -650 -200 -350

Crediti finali 300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200 1.710

Credito residuo 0 350 850

Giorni di fatturato non incassato 30 31 61


� Il numero di giorni di vendite passate, tuttavia, non indica quanti giorni sono relativi ai termini di

pagamento regolari e quanti allo scaduto. Per ottenere questa informazione è necessario calcolare

due indici:

� uno in base agli incassi che si riceverebbero in base ai termini di pagamento contrattuali

� uno in base agli incassi effettivi.

� La differenza tra il secondo e il primo individua il numero di giorni di vendite non incassate

relativi allo scaduto.

61

Count back teorico

Mese Giorni Credito Fatturato

Credito

residuo Giorni

Dec 31 650 300 350 31

Nov 30 200 150 30

Oct 31 150 0 0

Sep 30 50

Aug 31 40

Jul 31 160

Giorni 61


Count back effettivo

Mese Giorni Credito Fatturato

Credito

residuo Giorni

Dec 31 700 300 400 31

Nov 30 200 200 30

Oct 31 150 50 31

Sep 30 50 0 0

Aug 31 40

Jul 31 160

62

� Nell’esempio il numero di giorni di vendite non incassate a causa dello scaduto è pari a 92-61 = 31

� In questo modo è possibile separare le variazioni dell’indice derivanti da oscillazioni dei termini di

pagamento rispetto a variazioni dello scaduto.

� Il limite del count back è di non dare informazioni sui crediti scaduti all’interno di ogni mese,

ossia contiene l’ipotesi che lo scaduto appartiene interamente ai mesi più recenti, mentre nella

realtà alcuni crediti più recenti sono stati pagati, e altri più vecchi non lo sono.

Jul 31 160

Giorni 92


� Incidenza dei crediti scaduti sui crediti totali

� E’ un indicatore dell’entità relativa dei crediti anomali

� Quota dei crediti scaduti oltre un dato termine (p.e. 90 gg) sui crediti scaduti totali

� E’ un indicatore della gravità del fenomeno dei crediti scaduti. Infatti l’incidenza dei crediti

scaduti sul totale può non essere un dato preoccupante se i ritardi sono brevi, mentre il

secondo rapporto indica l’incidenza l’entità dei crediti ad alto rischio

63

secondo rapporto indica l’incidenza l’entità dei crediti ad alto rischio

� Numero e importo dei crediti in azione legale

� Sono indicatori dell’entità dei crediti per cui vi è un alto rischio di passaggio a perdite, e

possono essere interpretati anche come misura di inefficacia delle procedure di prevenzione e

di recupero ordinario.

� Importo delle perdite su crediti

� E’ l’indicatore della rischiosità storica dei crediti aziendali.

8.4 Il reporting direzionale

� E’ destinato a fornire all’alta direzione le informazioni di sintesi sull’esposizione e la performance

della gestione:

� movimentazione mensile dei crediti:

o crediti iniziali + fatturato + note debito – note credito – perdite – incassi = crediti finali

o confronto con l’anno precedente

� indicatori selezionati di performance, confrontati con l’anno precedente

64

8.4 Il reporting direzionale

31/05/2009 31/05/2008 Scostamento

Crediti iniziali 1.000.000 970.000 3,1%

Fatturato mese 80.000 81.000 -1,2%

Note debito 580 600 -3,3%

Fatture fornitori 450 400 12,5%

Note credito 50 60 -16,7%

Perdite su crediti 75 70 7,1%

Incassi 70.005 91.070 -23,1%

Crediti finali 1.010.000 960.000 5,2%

di cui

Crediti a scadere 800.000 850.000 -5,9%

Situazione crediti

65

Crediti a scadere 800.000 850.000 -5,9%

Crediti scaduti 210.000 110.000 90,9%

Scaduto / totale 20,8% 11,5%

Aging crediti scaduti

0-30 gg 100.000 60.000 66,7%

31-60 gg 60.000 30.000 100,0%

61-90 gg 25.000 10.000 150,0%

91-120 gg 20.000 2.000 900,0%

oltre 120 gg 5.000 8.000 -37,5%

Totale 210.000 110.000 90,9%

DSO teorico 105 100

DSO effettivo 115 112

GG scaduto 10 12

66

Per informazioni:Financial Innovations SIM Spa

Milano : tel. + 39 02 809500 fax +39 02 86998634Padova : tel. + 39 049 8079998 fax +39 049 772176

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La gestione del credito commerciale - Confindustria TS 11 ... · 3. L’identificazione del rischio...

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