Mintzberg

• Nozione di configurazione (o modello) = insiemecoerente di variabili organizzative e di fattoricontingenti

• L’efficacia e l’efficienza della progettazioneorganizzativa dipendono dalla coerenza interna (travariabili organizzative) e dalla coerenza esterna (travariabili organizzative e fattori contingenti)

• Un numero limitato di configurazioni fondamentalispiega la maggior parte delle strutture di organizzazioni efficaci

1

organizzazione

• Un ’organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e come viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

2

La formalizzazione di Mintzberg

• La formalizzazione di Mintzberg prevede che il coordinamento si possa ottenere con

5 meccanismi di coordinamento• 1. Adattamento reciproco• 2. Supervisione diretta• 3. Standardizzazione dei processi di lavoro• 4. Standardizzazione dei risultati• 5. Standardizzazione delle professionalità

3

Mintzberg: il coordinamento

Adattamento reciproco

Supervisione diretta

Standardizzazione dei processi

Standardizzazione degli output

Standardizzazione delle capacita’4

Adattamento reciproco

L’adattamento reciproco consegue il coordinamento tramite il semplice processo della comunicazione informale

Il controllo del lavoro resta nelle mani degli stessi esecutori

5

Adattamento reciproco

Il successo dipende da team di specialisti che si adattano l’uno all’altra procedendo su una rotta non tracciata

Dalle aziende più semplici organizzazioni alle più complesse

questa forma di organizzazione sembra privilegiare le situazioni aziendali estreme

6

Supervisione diretta

L’organizzazione cresce ed è necessario che qualcuno assuma la responsabilità per tutti gli altri per

- Pianificare

- Allocare risorse

- Addestrare

- Controllare7

supervisione diretta

La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni

• aziende media dimensione

• modello militare

8

Standardizzazione

• La standardizzazione consegue il coordinamento attraverso la predeterminazione degli standard di riferimento

• Standardizzazione dei processi di lavoro

• Standardizzazione dei risultati

• Standardizzazione delle professionalità

9

Standardizzazione dei processi di lavoro

Le modalità di esecuzione del lavoro sono programmate

i processi diventano routinari- La check-list prima del decollo di un aereo- Il “bollino blu” antinquinamento delle auto- Le procedure di un processo produttivo (ISO9000)- Le regole di montaggio di una divano IkeaI processi standard consentono l’automazione e richiedono una

limitata supervisione. Il coordinamento è demandato al “sistema” ed al controllo digestione

10

Standardizzazione dei risultati

• i risultati, output, sono predefiniti

• l’adattamento tra le varie attività è predeterminato e può essere monitorato

• Il coordinamento fra le attività viene stabilito preventivamente

• I risultati del lavoro possono essere specificati da parametri dimensionali, rapporti di conversione, profittabilità e indicatori di costo/ tempo

11

Standardizzazione delle professionalità

Alcune attività non possono essere facilmente standardizzate né nei processi né nei risultati Il coordinamento avviene attraverso la formazione e la condivisione di valori e di standard eticiLe capacità e le conoscenze sono standardizzate

attraverso la formazione richiesta per eseguire il lavoro

12

Le 5 parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

Vertice strategico

Linea intermedia

Tecnostruttura

Staff di supporto

Attivita’ fondamentale

Supervisione diretta

Collegamento tra le prime due

Organo di staff

Servizi indiretti13

Il nucleo operativo

Il nucleo operativo svolge l’attività fondamentale per l’ottenimento dei prodotti e dei servizi

Sono alla base dell’organizzazione

Nelle organizzazioni più semplici coordinano il loro lavoro con l’adattamento reciproco,

L’aumentare della dimensione richiede la standardizzazione

14

Il nucleo operativo

Comprende gli operatori che svolgono l’attivita’ fondamentale legata all’ottenimento di prodotti e servizi; si occupa di:1. Reperimento input2. Trasformazione input in ouput3. Distribuzione output4. Supporto diretto alle funzioni precedenti

15

Vertice strategico

• All’aumentare delle dimensioni :

• Divisione del lavoro più complessa

• Necessità di supervisione diretta

• Manager per coordinare : vertice strategico

16

Vertice strategico

Ha la responsabilita’ globale dell’organizzazione. Svolge 3 funzioni principali:

• Supervisione diretta• Gestione delle condizioni di confine (relazioni

dell’organizzazione con l’ambiente)• Sviluppo delle strategie aziendali

Tra i manager del vertice l’adattamento reciproco è principalmente il meccanismo di coordinamento

17

Linea intermedia

• All’aumentare ancora delle dimensioni:

maggiore complessità dell’organizzazione

Divisione più articolata del lavoro

Più manager

Linea intermedia:gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico

18

Linea intermedia

• E’ il cosiddettomiddle management:raccoglieinformazioni di feedback e le trasmette aisuperiori

• Mantiene i contatti con altri manager, analisti, componenti di staff con i quali e’ interdipendente

• Contribuisce alla formulazione della strategia

19

tecnostruttura

All’aumentare delle dimensioni il coordinamento viene ricercato attraverso la standardizzazione che viene attuata da un gruppo diverso di persone che costituiscono la tecnostruttura, con natura spesso di staff, esterne all’autorità di line

20

tecnostruttura

• analisti che progettano, standardizzano, modificano iflussi di lavoro per renderlo piu’ efficiente;

• in particolare:• Analisti del lavoro = standardizzano i processi• Analisti di pianificazione e controllo =

standardizzano gli output• Analisti del personale = standardizzano le capacita’

E’ formata da professionisti: il coordinamento tra loroavviene mediante aggiustamento reciproco e standardizzazione delle capacita’

21

Staff di supporto

• Forniscono un supporto esterno;

• svolgono funzioni specifiche che non hanno nulla a che fare con l’attivita’ fondamentaledell’organizzazione (es. Servizio mensa, ufficiospedizioni, ufficio legale, ecc.)

• Tipicamente si tratta di servizi che l’organizzazionepotrebbe acquisire all’esterno, ma che spessopreferisce internalizzare per averne maggiorecontrollo

22

23

Universita’,ospedali

Fonte: adattamento da Mintzberg

24

Le 5 configurazioni fondamentali di Mintzberg (modelli puri)

• 1. STRUTTURA SEMPLICE

• Formata da vertice strategico e nucleo operativo;

• accentramento,

• supervisione diretta;

• quasi assenti tecnostruttura, linea intermedia e staff di supporto,

• scarsa standardizzazione e formalizzazione;

• adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere imprenditoriale)

25

Le 5 configurazioni fondamentali : . BUROCRAZIA MECCANICA

2. BUROCRAZIA MECCANICA (machine bureaucracy):

- Standardizzazione dei processi di lavoro

- grandi volumi di attivita’ con sistemi produttivi di massa;

- coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione(tecnostruttura e linea intermedia molto sviluppate).

- Fabbrica tayloristica, burocrazia

E’ adatta ad un ambiente semplice e stabile

- sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, societa’ di assicurazione, servizi telefonici)

26

• 3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE (professional bureaucracy):

• Standardizzazione delle capacità

• elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta;

• coordinamento mediante standardizzazione delle capacita’;

• molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto;

• scarsa rilevanza della tecnostruttura.

• Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Ospedali ,Universita’, settore della revisione contabile)

Le 5 configurazioni fondamentali : BUROCRAZIA PROFESSIONALE (segue)

27

• 4. STRUTTURA DIVISIONALE: • deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi

prodotti o servizi; • le divisioni sono raggruppate in base al prodotto/mercato al

quale si riferiscono; • grande sviluppo della linea intermedia (responsabili di

divisione),• coordinamento mediante standardizzazione dei risultati

attraverso sistemi di programmazione e controllo; • grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di

supporto. • Le singole divisioni assumono la configurazione di

burocrazie meccaniche. E’ adatta ad ambienti non troppo complessi e non troppo instabili.

Le 5 configurazioni fondamentali : STRUTTURA DIVISIONALE

28

• 5. ADHOCRAZIA:

• gestisce l’innovazione.

• Formalizzazione molto limitata,

• scarsita’ di regole,

• aggiustamento reciproco,

• alto valore alla competenza e formazione professionale.

• Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura.

• E’ adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa’ di consulenza, settore aerospaziale, settore computer)

Le 5 configurazioni fondamentali: ADHOCRAZIA

29

Le 5 configurazioni identificate da Mintzberg sono modelli puri; nella realta’ si trovano delle configurazioni ibride (es: orchestra sinfonica)

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

30

Universita’

Fonte: adattamento da Mintzberg

31