Relatore: Alessandro Carli

Cosa faresti, che ora non fai, se

avessi più tempo?

I

EFFICIENZA Manager/Collaboratore

EFFICACIA Leader

Fare bene le cose

Realizzare i progetti e

gli obiettivi

Direzione

Acquisti

Produzione

Amministra-

zione

Commerciale

I

Quale sarebbe il ruolo del leader di questa nave? E perchè?

G

I tre scopi principali del nuovo leader sono:

Progettare

Servire

Formare

Le prerogative del leader sono:

Formarsi ed informarsi

Conoscere nuove persone

Rilassarsi / divertirsi

Allargare la propria sfera di influenza

1. 1 2. 2 3. 4 4. 8

5. 16 6. 32 7. 64 8. 128

9. 256 10. 512 11. 1.024 12. 2.048

13. 4.096 14. 8.192 15. 16.384 16. 32.768

17. 65.536 18. 131.072 19. 262.144 20. 524.288

21. 1.048.576 22. 2.097.152 23. 4.194.304 24. 8.388.608

25. 16.777.216 26. 33.554.432 27. 67.108.864 28. 134.217.728

29. 268.435.456 30. 536.870.912

31. 1.073.741.824

Preferisci avere 10.000.000 euro/giorno per 31 giorni

o

1 euro il primo giorno e via via raddoppiando per 31 giorni,

togliendoti ogni volta quello che avevi il giorno prima?

I costi della NON delega

o della delega inefficace

Enorme perdita di tempo in attività jolly

Stress

Livello basso di motivazione propria e del personale

Colli di bottiglia nella produzione

Bassa qualità del lavoro

Scadenze non rispettate

Malintesi

Sprechi

Malcontento

Cosa ci impedisce di delegare di più?

Non ci fidiamo dei nostri collaboratori

Riteniamo di poter fare meglio il lavoro

Riteniamo che ci voglia troppo tempo per addestrare

qualcuno a fare il lavoro

Temiamo di perdere il controllo/potere

Temiamo di creare nuovi potenziali concorrenti

Vogliamo tutto il merito e la sensazione di indispensabilità

Far fare le cose a modo loro

Paura di sovraccaricare lo staff

Paura di essere superati dai delegati

Paura di perdere importanza

Paura che poi i collaboratori se ne vadanoG

IL DELEGANTE EFFICACE

Si sente sicuro

Si fida dei suoi collaboratori

Pianifica gli impegni

È consapevole del valore della delega

Si accerta che lo staff venga formato

Compiti molto

importanti

Compiti poco

importanti

Valore dell’attività

65% 20% 15%

Impiego effettivo del tempo

65%20%15%

Il principio di Parkinson

Ogni attività tende a dilatarsi fino

a coprire tutto il tempo che a

quella attività è stato destinato.

Importante

Non importante

Urg

ente

Non u

rgente

0

1

2

3

4 6

7

8

9

10

0

1

2

3

4

6

7

8

9

10

Zona

di

fuori controllo

Zona

di

distrazione

Zona

di

stress

Zona

di

crescita

Distrazione30%

Fuori controllo

15%

Stress35%

Crescita20%

Distrazione15%

Fuori controllo

10%

Stress20%

Crescita55%

Le fasi dellaDELEGA

Analisi

Designazione

Definizione

Controllo e monitoraggio

Verifica

1. ANALISI

Identificare i

compiti e le

aree che possono

essere delegate

Individuazione dei compiti

delegabili

Esercizio

1. Fare un elenco di tutte le attività che ricadono nelle

Zone di Stress, di Fuori Controllo e di Distrazione.

2. Se possibile, scomporre le attività in micro-attività o

micro-compiti.

2. Mettere una crocetta sui compiti delegabili.

I

In linea di massima, i compiti NON delegabili sono:

Motivazione e sostegno

Ricompensare, gratificare e lodare

Macro-controllo

Tenere il rapporto con il personale

Fidelizzazione dei clienti

Pianificazione delle strategie a medio-lungo termine

Definire e verificare i risultati.

2. DESIGNAZIONE

Identificare i

delegati e le

competenze che

devono

possedere.

Non necessariamente il più preparato

Colui che dimostra più entusiasmo

Colui che dimostra più interesse

Colui che dimostra più senso di responsabilità

Non si giustifica per i suoi errori e sa mettersi in

discussione

Non fa ricadere le sue colpe sugli altri

Sa reggere la pressione

Il delegato ideale

Co

mp

ete

nza

Bass

a

Alt

a

AtteggiamentoNegativo Positivo

Errore di

valutazione

Motivazione Ambiente

Formazione

Le competenze sono un insieme di conoscenze, di capacità e

di attributi caratteriali di cui un individuo ha bisogno per

eseguire un lavoro efficacemente.

Conoscenza: acquisizione e possesso intellettuale di fatti o di

procedure (analisi finanziaria, uso del computer, lingue, perizia

tecnica, ecc.)

Capacità: abilità cognitive o comportamentali (lavoro di squadra e

collaborazione, costruzione dei rapporti, pensiero analitico,

leadership, ecc.)

Attributi caratteriali: qualità peculiari, innate o acquisite, proprie

dell’individuo (adattabilità, fiducia in se stessi, integrità, tolleranza

allo stress, ecc.)

Conoscenza Capacità

Attributi

caratteriali

Competenze potenziali

Competenze integrate

Conoscenza

Capacità

Attributi

caratteriali

Competenze

Conoscenza CapacitàAttributi

caratteriali

Comportamento

Risultati

Individuazione delle

competenze

Esercizio

Per ogni compito individuato nell’esercizio precedente,

individuare le competenze necessarie per portarlo avanti,

nell’ordine:

attributi caratteriali, capacità e conoscenza

REGOLABASE

Ogni compito ad un delegato,

Un delegato per ogni compito.

Designazione dei delegati

Esercizio

Sulla matrice “Compiti/Delegati”

Individuare tutti i compiti e/o sotto-compiti, nonché i

delegati che dovranno occuparsene in modo univoco.

I

Definizione delle competenze

Esercizio

1. Sulla matrice “Delegato/Competenze”

elencare tutte le competenze che il delegato deve

acquisire per portare avanti i suoi compiti.

2. Per ogni competenza, inserire gli strumenti necessari

per rafforzare quella particolare competenza.

OLTRE LA DELEGA,

L’ECCELLENZA

Dal Compito

All’Obiettivo

Compito o incarico Obiettivo Entro il

Nom

e e

d incari

co d

el collabora

tore

COMPITI E OBIETTIVIM

ario R

ossi

Resp. m

ag

azzin

o

Gestire il carico e scarico del

magazzino

Assicurarsi che la merce sia

ben disposta e ordinata

Mantenere pulito il

magazzino

Immissione dei dati in tempo

reale

Etichettatura degli scaffali

Pulizia dei pavimenti prima

di andare a casa

60

gg.

30

gg.

0 gg.

IL “TRIANGOLO”

DEGLI OBIETTIVI

Qualità

Tempo Costi

IL “TRIANGOLO”

DEGLI OBIETTIVI

Qualità

Tempo Costi

IL “TRIANGOLO”

DEGLI OBIETTIVI

Qualità

Tempo Costi

IL “TRIANGOLO”

DEGLI OBIETTIVI

Qualità

Tempo Costi

Dal compito all’obiettivo

Esercizio

1. Sulla matrice “Compiti ed Obiettivi”

per ogni compito definire un obiettivo che tenga conto di

uno dei tre elementi: qualità, tempo e costi.

I

3. DEFINIZIONE

Incontri e briefing

di gruppo e/o

individuali per

definire i compiti

e gli obiettivi.

Credibilità

ed

Autorevolezza

Integrità

Compe

tenzaLealtà

Sfiducia

Scarica

barileSfruttamento

COSA? – Compiti ed obiettivi

CON COSA? - Risorse necessarie e massimale di

spesa

ENTRO QUANDO? – Periodicità degli incontri, date

di completamento delle varie fasi, scadenze finali

COME? – Procedure e metodologie

AUTORITA’ – Autorità conferita, a chi rispondere

quando rivolgersi al capo

TEMI DA DISCUTERE

4. CONTROLLO EMONITORAGGIO

Il delegante

segue il progresso

e l’andamento

dei processi in

modo da

incoraggiare e

sostenere il

delegato.

Accentra-

mento

Resoconto Colloqui Politica

open-door

Rete Incontri di

squadra

Ogni deci-

sione vienepresa da un

unico responsabi-

le

Vantaggi:Il controllo

è totale.

Svantaggi:Si perpetua

la cultura della sfidu-

cia e della non-

crescita.

Il delegante

è costante-mente

informato.

Vantaggi:Il delegato

è impegnato

a rendere conto.

Svantaggi:La motiva-zione del

delegato resta bassa.

Come

prima, ma in modo più

informale e diretto.

Vantaggi:Il delegante ha sempre

il polso del clima.

Svantaggi:Rischia di restare

emo-tivamente

coinvolto.

Massima di-

sponibilità da parte

del delegante.

Vantaggi:I delegati si sentono so-

stenuti.

Svantaggi:Si impigri-

scono e stentano a

prendere l’iniziativa.

La situazio-

ne è sotto controllo in-

formatico.

Vantaggi:Il delegante

ha la situa-zione in

tempo reale.

Svantaggi:Ha una vi-sione par-

ziale ed im-precisa.

Si

organizza-no

frequenti incontri

“collegiali”.

Vantaggi:C’è un

maggiore “sentore” di

squadra.

Svantaggi:La

responsa-bilità indivi-

duale viene annacqua-

ta.

MANAGEMENT-BY-EXCEPTION

Il delegante viene interpellato dal delegato

solamente nel caso di deviazione dai compiti,

dalle responsabilità o dagli obiettivi

concordati.

Programmare incontri periodici, ma non

troppo frequenti.

E’ opportuno sostenere i delegati, ma non

risolvere i problemi per loro.

Diradare progressivamente gli incontri.

“C’è qualcosa che credi io debba sapere?”

“Non siamo riusciti a mantenere quella scadenza: hai

qualche idea sui motivi per cui è successo?”

“Vedo che i costi stanno salendo. Quali provvedimenti stai

prendendo (o conti di prendere) per rientrare?”

“Cosa pensi che possiamo fare per evitare di rifare questi

errori?”

Per quanto possibile, fare domande positive invece

di affermazioni.

Negli incontri richiesti da un delegato per

risolvere un problema, chiarire che tale

incontro verrà concesso solo se porterà

almeno una possibile soluzione!

1. Interferenze continue

2. Rimbalzo dei compiti

3. Troppi impegni

4. Dare troppo sostegno

5. Insicurezza dei delegati

Il mio problema

Esercizio

Scrivere qual è il tuo problema maggiore e cosa

pensi di fare in proposito.

I

5. VERIFICA

Finito il progetto,

verificare che gli

obiettivi siano

stati raggiunti

(qualità, costi,

tempo).

Le REGOLE della DELEGA

CREDERE NELLA DELEGA

Delegare almeno l’80% delle attività inefficaci

Non interferire MAI

Rifiutare decisamente le scimmie altrui

Trasformare sempre i compiti in obiettivi

Una persona per ogni compito

Ricordarsi sempre di lodare

Non far fare MAI cose che non faresti

Mai biasimare; eventualmente sondare

Stimolare l’apertura e la sincerità

Angelo Juliani

Negoziazione sindacale:l’importanza degli

aspetti emotivi

Prossima pillola

Martedì, 19 maggio 2009Ore 17.00 – 20.00

Alessandro Carli

• a.carli@powerlearning.net• www.powerlearning.net• www.alessandrocarli.com

• http://alessandrocarli.blogspot.com• http://wikiformazione.blogspot.com