La Concezione Razionalistica Classica Dell'Organizzazione

La concezione razionalistica classica dell’organizzazione

Introduzione

Capitolo 1: Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro.

Paragrafo 1.1: Il contesto storico;

Paragrafo 2.1: I principi fondamentali dell’organizzazione scientifica del lavoro: differenze e vantaggi rispetto all’organizzazione tradizionale;

Paragrafo 3.1: Il sistema organizzativo connesso all’organizzazione scientifica del lavoro;

Paragrafo 4.1: Valenze ideologiche e politiche dell’organizzazione scientifica del lavoro;

Paragrafo 5.1: Alcuni spunti critici all’O.S.L.

Capitolo 2: Il modello burocratico di Max Weber.

Paragrafo 1.2: La burocrazia secondo Weber e le dieci caratteristiche del modello ideale di burocrazia;

Paragrafo 2.2: Il funzionario della burocrazia;

Paragrafo 3.2: Le cause dell’avvento della burocrazia;

Paragrafo 4.2: La superiorità tecnica della burocrazia secondo Weber;

Paragrafo 5.2: La critica di Merton al modello di burocrazia di Weber.

Capitolo 3: Caso empirico: Henry Ford e il fordismo.

Paragrafo 1.3: Aspetti introduttivi;

Paragrafo 2.3: Henry Ford e il fordismo americano;

Paragrafo 3.3: Henry Ford e il fordismo in Europa e in Unione Sovietica;

Paragrafo 4.3: La crisi del fordismo.

Capitolo 1: Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro.

Paragrafo 1.1: Il contesto storico;

Spesso non si colgono differenze tra Taylor, taylorismo, allievi di Taylor, Ford e fordismo,

considerando pressoché unitariamente un periodo di tempo che copre circa 30 – 40 anni del

novecento, mentre il modello di Taylor ha un riferimento storico più breve poiché è figlio delle

vicende economiche, politiche e culturali della fine dell’ottocento e dei primi dieci anni del

novecento. Il suo famoso lavoro “Principles of scientific Management” fu pubblicato per la prima

volta nel 1911, in piena era di progresso tardo positivista e di nuova industrializzazione. E’ in

questo periodo che si sviluppa la “psicologia del lavoro e delle organizzazioni” e nasce la “scienza

del management”.

“Originariamente si configura uno stretto, costruttivo e originale rapporto tra lo sviluppo dello

Scientific Management e della nascente psicologia applicata, ma anche delle nuove scienze

collegate al lavoro come la sociologia, l’economia e la stessa ingegneria. In uno scenario più

ampio si evidenzia anche come Taylor, al pari di molti altri intellettuali americani

dell’epoca,sentisse la responsabilità sociale di offrire modelli e teorie caratterizzati da una

dimensione etica e orientati al benessere e all’utilità collettivi”1 .

Per meglio comprendere il contributo di Taylor e la sua rilevanza politica ed economica, appare

utile soffermarsi su alcune linee generali del contesto storico in cui egli visse2.

In America siamo nel pieno del periodo denominato “seconda rivoluzione industriale” la quale fu

potenziata da vari fattori: la disponibilità di terra, la diversità economica, l'ampia presenza di canali

1 R.G. Zuffo, “ Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di f.w. taylor. ideologia e scienza” , p 9.

2 Taylor nacque a…… .tracciare una breve bibliografia. Molte delle notizie relative al contesto storico americano che seguiranno sono tratte da Storia degli Stati Uniti d'America (1865-1918), da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

e fiumi navigabili, in grado di soddisfare i bisogni di trasporto dell'emergente economia industriale,

l'abbondanza di risorse naturali, la presenza di trasporti rapidi e l’ampia disponibilità di capitali.

La tecnologia e i trasporti statunitensi permisero alla nazione di diventare pioniera nell'espansione,

organizzazione e coordinazione industriale, grazie allo spostamento della produzione

dall'artigianato alla fabbrica, innescato dalla prima rivoluzione industriale.

Le ferrovie permisero l'apertura di vasti mercati e fornirono l'accesso a terre in precedenza difficili

da raggiungere. La costruzione di ferrovie incrementò notevolmente la richiesta di capitali, credito,

e il valore dei terreni3.

I progressi tecnologici nella produzione di ferro e acciaio, quali il processo di Bessemer e le

fornaci a cuore aperto, e altre innovazioni in altri settori, soprattutto in quello chimico, permisero

grandi miglioramenti della produttività e dell'efficienza nelle industrie. Nuovi mezzi di

comunicazione, quali il telegrafo e il telefono consentirono inoltre di coordinare le azioni anche a

grande distanza. Anche l'organizzazione del lavoro venne influenzata dall'innovazione, come

vedremo parlando della catena di montaggio, sviluppata da Henry Ford, e di Fredrick

WinslowTaylor che formalizzò l'idea dell'organizzazione scientifica del lavoro.

Gli agglomerati industriali crebbero tramite la composizione di trust, ricavando una singola impresa

da tante imprese in competizione. I magnati della finanza appoggiarono le politiche governative del

laissez-faire. Le alte tariffe protessero le fabbriche statunitensi e i lavoratori dalla competizione

estera (che fu praticamente inesistente dopo il 1880); le ferrovie federali sovvenzionate

arricchirono investitori, agricoltori e lavoratori ferroviari, e crearono centinaia di città e villaggi; e

tutti i rami del governo a qualsiasi livello cercarono in genere di impedire ai lavoratori di

organizzarsi in sindacati e di organizzare scioperi4.

In questo periodo crescevano la ricchezza di potenti industriali come Andrew Carnegie e John D.

Rockefeller, i loro impiegati erano i meglio pagati al mondo. In questo contesto di elevata

3 Da “Storia degli Stati Uniti d'America (1865-1918)”, Wikipedia.

4 Opera citata nella nota 3.

competizione per l'accumulazione di beni e ricchezza, il lavoro competente dell'artigiano "vecchio

stampo" dovette cedere il passo ai ben pagati ingegneri e lavoratori specializzati, visto che la

nazione vedeva accrescere la sua base tecnologica. Nel frattempo, un flusso persistente di

immigrazione garantiva la disponibilità di manodopera a basso costo, specie nel settore minerario

e in quello manifatturiero. Infatti dal 1840 al 1920 gli Stati Uniti furono raggiunti da un flusso

migratorio variegato e senza precedenti, per un totale di circa 37 milioni di individui provenienti

soprattutto dalla Germania, dall'Irlanda, dall'Italia, dall’Inghilterra, Scozia e Galles, dall'Impero

Austro-Ungarico, dalla Scandinavia e dalla Russia5. Anche se molti immigrati arrivarono dal porto

di New York, i vari gruppi etnici si stabilirono in posti differenti e le grandi città della east coast

divennero la dimora di molti ebrei, irlandesi e italiani, mentre molti tedeschi e centroeuropei si

spostarono nel midwest, lavorando nell'industria e come minatori. Allo stesso tempo, circa un

milione di canadesi migrarono nel New England.

Gli immigrati arrivarono per varie ragioni, che spaziavano dalle opportunità economiche alla

ricerca di terra coltivabile, sino alla fuga dalla grande carestia irlandese. Alcuni irlandesi vennero

reclutati direttamente dalle navi nell'esercito unionista durante la guerra di secessione. Molti

immigrati fuggivano da persecuzioni religiose o politiche, specialmente i luterani conservatori dalla

Sassonia (Germania) e gli ebrei dalla Russia e dall'Impero Austro-Ungarico nel tardo ottocento per

le persecuzioni. Tutti i lavoratori erano accomunati dalle condizioni di lavoro pericolose e di

sfruttamento, prevalenti in gran parte degli Stati Uniti.

Mentre molte persone da varie nazioni entravano negli Stati Uniti, altri non erano i benvenuti ed

erano addirittura esclusi per legge. Leggi quali il Chinese Exclusion Act per i cinesi e il

Gentlemen's Agreement per i giapponesi6.

Nonostante i notevoli progressi evidenziati, il settore agricolo viveva periodi di avversità e di crisi di

sovrapproduzione. Infatti, l’espansione delle terre agricole in nazioni quali Canada, Argentina, e

5 6 milioni dalla Germania, 4,5 milioni dall'Irlanda, 4,75 milioni dall'Italia, 4,2 milioni da Inghilterra, Scozia e Galles, altri 4,2 milioni dall'Impero Austro-Ungarico, 2,3 milioni dalla Scandinavia e 3,3 milioni di persone dalla Russia (per lo più ebrei, polacchi e lituani).6 Opera citata nella nota 3.

Australia creò problemi di sovrapproduzione e prezzi bassi sul mercato internazionale, dove gran

parte della produzione agricola statunitense veniva venduta. Allo stesso tempo i contadini

pagavano alti costi per i beni manufatti, a causa delle tariffe protezionistiche sostenute dal

Congresso degli Stati Uniti, mosso dagli interessi industriali dei capitalisti degli stati orientali

americani. Col tempo, i contadini del midwest e del west si indebitarono ancora maggiormente con

le banche che custodivano le loro ipoteche.

La caduta della Confederazione portò grandi cambiamenti nell'agricoltura degli stati del sud. Il più

significativo di essi fu la mezzadria, dove un proprietario terriero "condivideva" metà del suo

terreno con un coltivatore, in cambio di semi e forniture. È stato stimato che l'80% dei contadini

afroamericani e il 40% di quelli bianchi erano soggetti a questo sistema debilitante dopo la guerra

di secessione. Molti mezzadri erano attanagliati dai debiti e l'unica loro speranza risiedeva

nell'incremento delle coltivazioni; questo portò in breve alla sovrapproduzione di cotone e tabacco

(e quindi al declino dei prezzi e degli utili), all'esaurimento del terreno coltivabile e all'incremento

della povertà per contadini e proprietari terrieri7.

Una soluzione ai problemi generali dell'agricoltura fu tentata nel 1867 con la creazione del

Granger movement, che si focalizzò inizialmente su attività sociali atte a contrastare l'isolamento

incontrato da molte delle famiglie che avevano componenti impiegati nel campo dell'agricoltura8, e,

durante il decennio 1870, con l'adozione da parte di alcuni stati delle Granger Laws,

principalmente limitanti delle tariffe ferroviarie e di magazzino. Successivamente, riscossero un

certo successo la Farmer's Alliances e un'organizzazione afroamericana parallela, la Colored

Farmers National Alliance. Queste Alleanze erano organizzazioni politiche con definiti programmi

economici quali quelli di “unire i contadini d'America per proteggerli dalla legislazione classista e

dall'invasione di capitali concentrati", attraverso la regolamentazione, se non la completa

nazionalizzazione, delle ferrovie, l'abbassamento delle tariffe, l'introduzione di magazzini controllati

dal governo e prestiti a basso interesse.

7 Opera citata nella nota 3.8 Il movimento creò un suo proprio mercato, con negozi, fabbriche e cooperative.

Nell’ultimo decennio del XIX secolo, a causa di una serie di siccità, che devastarono l'ovest

statunitense, e delle elevate imposte, il livello di sofferenza agraria era ai massimi storici per cui i

sistemi delle alleanze agrarie si mossero per acquisire potere politico e fu creato un nuovo partito

politico, il Partito Populista.

Le elezioni del 1890 portarono il nuovo partito all'interno di coalizioni che controllavano parte dei

governi statali in una dozzina di stati del sud e dell'ovest, e mandò un gruppo di senatori e deputati

populisti al Congresso.

La parte pragmatica della piattaforma populista si concentrava su questioni legate a terra, trasporti

e finanza, compreso il conio illimitato dell'argento. I populisti mostrarono una forza impressionante

nel sud e nell'ovest, durante le presidenziali del 1892, e il loro candidato raccolse più di un milione

di voti. Ma fu la questione monetaria, che metteva a confronto i sostenitori dell'argento con quelli

che preferivano l'oro, ad oscurare ben presto tutte le altre questioni. I portavoce degli agrari

chiesero un ritorno al coniaggio illimitato dell'argento. Convinti che i loro problemi derivassero da

una scarsità di moneta in circolazione, essi sostenevano che incrementare il volume di denaro

avrebbe indirettamente fatto salire i prezzi dei prodotti agricoli e innalzato i salari industriali,

permettendo quindi di pagare i debiti con una valuta gonfiata.

I gruppi conservatori e le classi finanziarie, d'altra parte, credevano che una tale politica sarebbe

stata disastrosa, e insistettero che l'inflazione, una volta avviata, non potesse essere fermata. Solo

il gold standard, dicevano, offriva stabilità9.

Il panico finanziario del 1893 aumentò la tensione del dibattito, nel midwest abbondarono i

fallimenti delle banche; la disoccupazione si impennò e i prezzi delle coltivazioni crollarono.

Tuttavia l'anno seguente le finanze del paese iniziarono a migliorare, principalmente grazie ad una

ripristinata fiducia del mondo degli affari, gli "argentisti" credettero che la nuova prosperità fosse

dovuta alla scoperta dell'oro nello Yukon per cui il dibattito “argento o oro” perse molta della

originaria intensità.


Ritornando all’industria, la vita di un lavoratore dell'industria statunitense nel XIX secolo non era

assolutamente facile. Anche nei periodi buoni le paghe erano basse, la giornata lavorativa lunga e

le condizioni di lavoro rischiose. Come pubblicato sul McClure's Magazine nel 1894: "I minatori di

carbone respirano quest'atmosfera fino a che i loro polmoni ne diventano pesanti e malati" per soli

"cinquantacinque centesimi al giorno". Poco del benessere generato andò alla classe operaia. La

situazione era peggiore per donne e bambini, che componevano un'alta percentuale della forza

lavoro in alcune industrie e spesso ricevevano solo una frazione della paga che poteva

guadagnare un uomo. Periodiche crisi economiche investirono la nazione, erodendo ulteriormente

i salari industriali e producendo alti livelli di disoccupazione e di sotto-occupazione.

L'eliminazione della competizione e la creazione dei monopoli, costrinse spesso i lavoratori a

lavorare per determinate compagnie, senza possibilità di scelta. Benché lo Sherman Antitrust Act

del 1890 vietasse l'esistenza dei monopoli in quanto crimine, le principali aziende trovarono

scappatoie che permisero loro di continuare a controllare le industrie nazionali. Le aziende

solitamente richiedevano lunghe ore di lavoro estenuante in cambio di paghe basse e nessun

benefit10.

Le innovazioni tecnologiche aumentarono sensibilmente la produttività del lavoro ma ridussero

continuamente la richiesta di lavoro specializzato e aumentarono quella di lavoro non

specializzato. L’ammontare di manodopera generica era in costante crescita, favorita anche

dall’elevatissimo numero di immigrati.

Prima del 1874, quando il Massachusetts approvò la prima legislazione a livello nazionale che

limitava il numero di ore lavorative in fabbrica, per donne e bambini, a 10 al giorno, non esisteva in

pratica alcuna legislazione sul lavoro negli USA. Solo negli anni 1930 il governo federale si

impegnò attivamente in questo campo. Fino ad allora la materia era delegata agli stati e alle

autorità locali, poco propensi a risolvere il problema dello sfruttamento dei lavoratori.


I costi di questa indifferenza nei confronti delle vittime del capitalismo furono alti. Per milioni di

individui le condizioni di lavoro e di vita erano povere, e la speranza di sfuggire ad una vita fatta di

povertà, minima. Che l'industrializzazione avesse stretto le maglie della povertà attorno ai

lavoratori statunitensi venne ammesso perfino da capitani d'impresa come Andrew Carnegie, che

notò "il contrasto tra il palazzo del milionario e il cottage del lavoratore". Ancora nel 1900, gli Stati

Uniti avevano il più alto tasso di morti sul lavoro di qualsiasi paese industrializzato del mondo. La

maggioranza dei lavoratori industriali lavorava ancora per 10 ore al giorno (12 nell'industria

dell'acciaio), guadagnando comunque dal 20 al 40 percento in meno del minimo ritenuto

necessario per una vita decente. La situazione era peggiore per i bambini, i cui numeri nella forza

lavoro raddoppiarono tra il 1870 e il 190011.

I primi importanti sforzi per organizzare gruppi di lavoratori su base nazionale comparvero con il

Noble Order of the Knights of Labor' nel 1869, nata come società segreta e ritualistica, organizzata

dai lavoratori tessili di Filadelfia ma poi aperta a tutti i lavoratori, compresi gli afro-americani, le

donne e i contadini. I Knights of Labor caddero presto in declino e il loro posto nel movimento

operaio venne preso dall'American Federation of Labor (AFL). L'AFL si pose l’obiettivo di

aumentare i salari, ridurre le ore di lavoro e migliorare le condizioni di lavoro ma si concentrò

soltanto sugli operai specializzati. I lavoratori non specializzati continuavano a non avere garanzie

e tutela sindacale e la mancanza di volontà da parte degli imprenditori di concederle produssero

alcuni dei conflitti più violenti nella storia della nazione. Il primo di questi fu il grande sciopero delle

ferrovie nel 1877, quando i lavoratori ferroviari in tutto il paese si misero in sciopero per rispondere

a un taglio dei salari del 10 percento da parte dei padroni. I tentativi di spezzare lo sciopero

sfociarono in sanguinose insurrezioni in diverse città.

Altri incidenti si svolsero nel 1886, quando qualcuno lanciò una bomba contro la polizia che stava

disperdendo un raduno indetto per protestare contro la morte di due operai che erano stati uccisi

dalla polizia durante uno sciopero alla McCormick Harvesting Machine Company di Chicago.

Undici persone persero la vita negli scontri, oltre a dozzine di feriti.


Seguirono le rivolte del 1892 alle acciaiarie di Carnegie a Homestead, in Pennsylvania. Venne

aperto il fuoco su un gruppo di 300 detective della Pinkerton, che la compagnia aveva assoldato

per spezzare uno sciopero duro da parte della "Amalgamated Association of Iron, Steel and Tin

Workers", e dieci di questi rimasero uccisi. Come risultato, la Guardia Nazionale venne chiamata a

schiacciare gli operai in sciopero; vennero assunti operai non appartenenti ai sindacati e lo

sciopero fu interrotto. Ai sindacati non venne permesso di rimettere piede nella fabbrica di

Homestead fino al 1937.

Due anni dopo, i tagli ai salari della Pullman Palace Car Company, appena fuori Chicago,

portarono ad uno sciopero che, con l'appoggio della American Railway Union, portò rapidamente

al fermo dell'industria ferroviaria della nazione. Come usuale durante quel periodo, il governo

federale, all'epoca sotto il presidente Grover Cleveland, si schierò dalla parte del mondo degli

affari. Il procuratore generale degli Stati Uniti, Richard Olney, egli stesso ex avvocato dell'industria

ferroviaria, sostituì tremila uomini nel tentativo di tenere aperte le ferrovie. A questo fece seguito

un'ingiunzione della corte federale contro l'interferenza dei sindacati con le operazioni dei treni.

Quando i lavoratori si rifiutarono di inchinarsi alle macchinazioni dell'industria ferroviaria e del

governo federale, Cleveland nuovamente inviò le truppe federali. Lo sciopero venne spezzato.

L'organizzazione della classe operaia più militante dell'epoca fu la Industrial Workers of the World

(IWW). Formata da un amalgama di sindacati che combattevano per migliori condizioni

nell'industria mineraria dell'ovest, la IWW, o "Wobblies" come venivano comunemente chiamati i

suoi membri, conquistò particolare importanza a partire dagli scontri nelle miniere del Colorado del

1903 e per la singolarmente brutale violenza con cui vennero sedati. Invocando apertamente la

guerra di classe, i Wobblies si conquistarono molti aderenti dopo aver vinto nel 1912 una difficile

battaglia sindacale (lo sciopero del "pane e rose") nell'industria tessile di Lawrence

(Massachusetts)12.

Questo è il contesto storico in cui Taylor visse, lavorò e scrisse la sua opera.


Ci si pone a questo punto una domanda: il suo contributo è da considerare un segno di

progressismo o di conservatorismo? Il suo modello ha liberato l’uomo o lo ha incatenato? Una

risposta a questi quesiti può essere agevolata dalla lettura dei successivi paragrafi di questo

capitolo.

Paragrafo 2.1: I principi fondamentali dell’organizzazione scientifica del lavoro: differenze e

vantaggi rispetto all’organizzazione tradizionale.

Taylor parte dal presupposto che benessere per l’imprenditore e benessere per il prestatore

d’opera, piuttosto che essere due obiettivi opposti e impossibili da conciliare, debbano essere,

invece, i due scopi fondamentali dell’organizzazione industriale. Essi, infatti, sono entrambi legati

alle condizioni di esistenza e sopravvivenza dell’azienda; in altre parole entrambi gli obiettivi

dipendono dal grado di efficienza e competitività dell’impresa. Ma Taylor porta il concetto di

benessere al suo estremo di “massimo benessere”.

Il massimo benessere per l’imprenditore è non solo un elevato guadagno per il proprietario o un

alto dividendo per gli azionisti ma anche sviluppo di ogni ramo dell’industria fino a raggiungere il

più alto grado di capacità produttiva affinché la prosperità possa essere continuativa13.

Il massimo benessere per ciascun prestatore d’opera significa non solo salari maggiori di quelli

usualmente percepiti da persone della stessa categoria, ma anche, ciò che è più importante,

evoluzione di ogni individuo, perché possa raggiungere il massimo livello di rendimento, in modo

che sia in grado di fare il tipo più impegnativo di lavoro cui le sue capacità innate lo rendono

13 F.W. Taylor, principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, p 147.

adatto; e significa, inoltre, effettiva assegnazione a costui, nei limiti del possibile, di un lavoro di

tale importanza14.

In questo paragrafo si vuole ripercorrere il pensiero di Taylor, così come evidenziato nella sua

opera del 1911 nella traduzione italiana.

Taylor maturò la sua esperienza presso l’impresa in cui svolse la sua attività lavorativa15 come

direttore di stabilimento industriale mentre le applicazioni rivoluzionarie della nuova scienza si

produssero soprattutto all’interno dell’azienda automobilistica “Ford Corporation”, come si vedrà

nel capitolo 3.

Nel suo lavoro Taylor applicò la sua attenzione non tanto ad una generica impresa industriale ma

alla grande fabbrica, considerata l’unità sociale trainante lo sviluppo capitalistico di quel periodo: la

grande fabbrica in cui si svolge la produzione di massa, nucleo centrale dell’impresa moderna e

sottosistema fondamentale dell’intero sistema aziendale. Tuttavia, i confini della grande impresa

coincidono quasi esattamente con quelli della “grande fabbrica”, per cui , nel seguito della

trattazione, li considereremo alla stessa stregua. Taylor constatò che questa “grande fabbrica”

risultava completamente disorganizzata per cui il livello di produttività era ben lontano dal suo

massimo.

Il massimo di produttività si realizza quando a parità di fattori produttivi (capitale e lavoro)

disponibili si riesce a massimizzare il prodotto oppure quando si riescono a ridurre al minimo i

fattori produttivi necessari ad ottenere un’unità di prodotto richiesta16.

La grande fabbrica dell’epoca soffriva di una crisi di efficienza a causa dei seguenti bisogni

organizzativi da soddisfare:

a) Il bisogno di una intenzionalmente studiata divisione dei lavori che in essa si svolgono:

nasce l’idea della progettazione delle mansioni;

b) Il bisogno di selezionare i lavoratori in rapporto alle mansioni progettate;

14 Opera citata, p 147.15 L’azienda siderurgica Bethlehem Steel Corporation.16 Con un indice la produttività o efficienza può essere misurata svolgendo il rapporto tra output realizzato e input di fattori utilizzati in un certo periodo di tempo.

c) Il bisogno di applicare acconciamente gli operai (in crescita esponenziale) agli impianti (in

sviluppo quali – quantitativo) ovvero di definire un nuovo rapporto uomo - macchina17.

Taylor era convinto che per massimizzare il benessere aziendale l’organizzazione del lavoro e la

direzione dello stabilimento industriale dovessero essere razionalizzate, attraverso un’accurata

osservazione scientifica.

La nuova scienza nasce dall’esperienza di fabbrica, non già in un laboratorio culturale. La “scienza

dell’organizzazione aziendale” nasce e si sviluppa come soddisfazione di un bisogno reale –

sociale, non già come elaborazione di un corpo dottrinale di idee18.

In qualità di direttore di stabilimento industriale Taylor studiò, attraverso l’analisi di un campione di

lavoratori, la quantità di energia spesa nella singola prestazione di lavoro e si accorse che quello

che stanca un operaio non è tanto l’energia spesa quanto il tempo di lavoro. Poiché un elemento

importante che condiziona la produttività del lavoro è il grado di stanchezza, occorreva teorizzare

scientificamente, caso per caso, sulla base del tipo di lavoro svolto, una serie di tempi di riposo da

alternare ai tempi di lavoro, per evitare che al lavoratore livelli elevati di stanchezza e permettergli

un grado di efficienza massimo e costante.

Normalmente vi sono molti modi diversi di compiere una singola operazione; anche gli attrezzi

impiegati possono essere i più disparati. Normalmente ogni nuovo lavoratore inesperto viene

formato o istruito dai lavoratori più anziani, e, spesso, impara i dettagli esecutivi del proprio lavoro

osservando i compagni più vicini. Ma anche l’operaio più esperto difficilmente può essere in grado

di individuare, tra i vari modi e le varie attrezzature utilizzate con cui si può svolgere un’operazione,

l’unico metodo e l’unica attrezzatura che gli consentiranno la massima efficienza. Per raggiungere

questo obiettivo di conoscenza, infatti, normalmente occorre un’analisi scientifica di tutti i metodi e

di tutti gli attrezzi in uso e un minuzioso studio dei movimenti e dei tempi di esecuzione.

L’empirismo deve essere sostituito dalla scienza: in quasi tutte le attività meccaniche le

conoscenze scientifiche devono essere alla base di ogni atto individuale. Queste conoscenze sono

17 R. Cafferata (a Cura) Direzione aziendale e organizzazione, Roma, Aracne, 2007, p 20.

18 Opera citata, p 21.

così vaste e numerose che anche la persona più adatta a compiere un certo tipo di lavoro è

incapace di ottenerle e comprenderle completamente senza l’aiuto dei compagni e dei superiori.

Affinché il lavoro possa essere eseguito secondo norme scientifiche, è necessario venga attuata

fra direzione e manodopera una ripartizione delle responsabilità molto più equa di quella che vige

in tutte le ordinarie forme organizzative. I dirigenti, che hanno il compito di sviluppare questa

scienza, devono anche guidare ed aiutare chi lavora a seguirne le istruzioni e debbono addossarsi

una parte di responsabilità molto più notevole di quella che normalmente si assume la direzione19.

Prima di evidenziare le differenze tra l’organizzazione scientifica del lavoro e quella tradizionale,

denominata da Taylor “sistema di iniziativa e di incentivo”, e prima di rilevare i vantaggi della prima

sulla seconda, si ritiene opportuno partire dalla descrizione sintetica di un esempio scientifico,

riportato nell’opera di Taylor, che ha dimostrato come si possa ottenere un sensibile incremento

della produttività del lavoro.

L’ esempio proposto è quello del famoso operaio Schmidt della “Bethlehem Steel Company” e dei

pani di ghisa. In questo caso si riuscì a far caricare all’operaio, solo con il lavoro del corpo e delle

mani, su un vagone, circa 47 tonnellate di ghisa al giorno, contro una media di circa 12,5

tonnellate caricate da un manovale di buona levatura. Taylor affermò: Durante i tre anni in cui

rimasi alla Bethlehem (Schmidt) non mancò mai, in pratica, di mantenere questa cadenza e di

eseguire il compito che gli veniva assegnato: quindi ricevette una retribuzione del 60% maggiore di

quella corrisposta a chi non lavorava a compito fisso. Uno dopo l’altro, i manovali vennero presi da

parte ed addestrati a caricare lingotti ad un ritmo di 47,5 tonnellate al giorno, finchè tutti i lingotti

furono trasportati a questa media e la mano d’opera ricevette salari del 60% superiori a quelli degli

altri manovali della zona”. Tanto per dare maggiore enfasi ai risultati raggiunti dagli operai, occorre

rilevare che 47,5 tonnellate corrispondevano a 1156 lingotti di ghisa (ogni lingotto pesava 42 kg)

trasportati al giorno, che la distanza media tra i mucchi di lingotti ed il vagone era di 11 metri, per

cui ogni operaio arrivò a percorrere giornalmente circa 12,5 Km sotto carico (in 252 minuti) ed

altrettanti liberi dal peso. Una giornata lavorativa era di 10 ore, ogni 10 – 20 lingotti caricati

19 F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, p. 158 e 159.

l’operaio poteva sedersi per riposare. A fronte del notevole miglioramento (da 12,5 a 47,5

tonnellate caricate al giorno) gli operai ebbero un aumento di paga da 1,15 dollari a 1,85 dollari al

giorno. Un tale miglioramento di produttività, apparentemente impossibile, fu ottenuto applicando i

principi dell’organizzazione scientifica del lavoro.

Nella sua opera Taylor riporta altri esempi in cui i criteri dello “Scientific Management”, applicati in

vari tipi di operazioni, sono capaci di migliorare la produttività del lavoro20.

Ripercorrendo l’opera di Taylor si vogliono adesso evidenziare le differenze tra l’organizzazione

scientifica del lavoro e quella tradizionale, denominata da Taylor “sistema di iniziativa e di

incentivo”, e rilevare i vantaggi della prima sulla seconda21.

Nel sistema organizzativo tradizionale o ordinario il successo dipende quasi interamente dalle

capacità di iniziativa della mano d’opera. Chi dirige quasi mai esegue, per ogni operazione di

qualsiasi lavoro manuale, uno studio scientifico ma le operazioni vengono compiute dai lavoratori

prevalentemente sulla base delle proprie esperienze personali e di quelle dei lavoratori più anziani

che il neoassunto tende ad imitare. Inoltre, specie nei sistemi che utilizzano la remunerazione a

cottimo tradizionale, gli operai sottoposti a prova tendono a rendere di meno, per avere una

retribuzione maggiore e/o non essere sottoposti a carichi di lavoro elevati. Nei sistemi

organizzativi tradizionali esiste spesso un’atavica contrapposizione tra gli interessi

dell’imprenditore, che per raggiungere i propri obiettivi di profitto tende a sfruttare i lavoratori, e i

dipendenti che tendono a mettere in atto tutte quelle pratiche e processi per contrastare questi

interessi e garantirsi un lavoro meno duro, a parità di paga.

Nei sistemi tradizionali raramente i dirigenti selezionano la mano d’opera con criteri scientifici ma

ogni individuo sceglie per proprio conto il lavoro e vi si specializza come meglio può. Inoltre, i

20 Gli esempi riguardano i lavori di spalatura, di muratura, la selezione delle verificatrici delle sfere di biciclette e l’arte o la scienza del taglio dei metalli. Per tutti ved. R.G. Zuffo, Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di F.W. Taylor, ideologia e scienza, p.25 e segg.

21 Quanto segue è tratto da F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, p. 166 e segg.

dirigenti poco collaborano con i dipendenti per garantire che tutto il lavoro venga svolto in

osservanza agli obiettivi prefissati.

Infine, nei sistemi ad incentivo il lavoro e la relativa responsabilità non sono ripartiti in misura quasi

uguale tra la direzione e la mano d’opera ma quasi tutto il lavoro e la relativa responsabilità sono

fatti pesare sui lavoratori.

Nel periodo in cui visse Taylor l’organizzazione basata sulla capacità di iniziativa e sull’incentivo

rappresentava il migliore dei sistemi impiegati, per cui difficilmente un dirigente di media levatura

l’avrebbe abbandonata per altri modelli organizzativi. Tale consapevolezza è espressa dallo stesso

Taylor che scrive: ci si propone quindi il difficile compito di dimostrare in modo esaurientemente

persuasivo che esiste un altro tipo di organizzazione non solo migliore, ma infinitamente più

efficace di quello di iniziativa ed incentivo22.

Taylor constatò che nelle condizioni della grande fabbrica dove si svolge la produzione di massa il

tipo di conduzione basato sulla raccolta di forza lavoro generica, sull’incoraggiamento ad

personam, su forme di remunerazione non legate a tempi da rispettare e dagli obiettivi da

raggiungere non potesse più costituire il metodo ottimale per massimizzare il benessere tanto

dell’imprenditore quanto dei lavoratori.

Taylor, partendo dal presupposto che il massimo della prosperità di un’ organizzazione complessa

dipenda dal più alto livello di produttività del lavoro, individuò un sistema basato su un tipo

innovativo di direzione del personale, basato sull’organizzazione funzionale o per compiti. Questo

tipo di organizzazione prevede che ogni lavoratore debba avere assegnati compiti definiti in tempi

definiti. La direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e, fra le tante possibili procedure,

tecniche e attrezzature con cui esso può essere svolto, deve scegliere quella migliore in assoluto,

cioè quella che assicura la massima efficienza. La maggior parte di volte la tecnica assolutamente

migliore non può essere individuata dal lavoratore e, forse, neanche da una singola persona, per

quanto preparata essa sia; occorre invece l’apporto congiunto di varie scienze (per esempio, la

meccanica, la psicologia, la medicina, la chimica, ecc..) e quindi il lavoro di dirigenti ben preparati,

22 F. W. Taylor cit., p 165.

supportati, ove occorra, da professionisti esterni. A questo proposito Taylor riporta le seguenti fasi

in cui si articola la ricerca scientifica per individuare la legge che determina il livello di efficienza

nello svolgimento di una determinata operazione:

a) Scegliere (di preferenza in stabilimenti separati ed in diverse parti del paese) 10 o,

diciamo, 15 persone, che siano eccezionalmente abili nell’esecuzione del particolare lavoro

che si deve analizzare;

b) Studiare la successione esatta delle operazioni elementari e dei movimenti che ognuno di

costoro esegue per compiere il lavoro in esame, e gli attrezzi che impiega;

c) Determinare col cronometro il tempo richiesto da ciascuno di questi movimenti elementari e

scegliere poi il procedimento più rapido per compiere ogni singola operazione;

d) Eliminare tutti i movimenti errati, o lenti, o inutili;

e) Una volta soppressi i movimenti che appaiono non necessari, riunire in una serie quelli che

risultano più rapidi e razionali, insieme agli attrezzi più adatti23.

Dopo aver scelto il modo scientificamente migliore per svolgere una determinata operazione,

occorre anche procedere scientificamente alla scelta della persona giusta da allocare al compito

giusto24. Tale persona dovrà essere opportunamente formata secondo il principio della

specializzazione e dovrà essere costantemente aiutato, accompagnato, incoraggiato e incentivato

da chi lo dirige, in modo che tutto il lavoro sia eseguito secondo i principi stabiliti. L’incentivo di tipo

economico venne individuato nel cottimo a tariffa differenziale, che portava ad un incremento

salariale oscillante dal 30 % al 100% in più, rispetto alla paga originaria. Ma l’incentivo economico

non era il solo ad agire da stimolo alla collaborazione da parte dei lavoratori. Nei casi presentati da

Taylor appare come elemento comune la spinta psicologica del far sentire migliore e

particolarmente stimato dalla direzione il lavoratore che volontariamente si prestava per essere

spinto a dar fondo a tutte le sue possibilità pur di raggiungere il massimo rendimento. Questa


24 Per Taylor il lavoratore di successo è colui che sa eseguire il proprio lavoro secondo le regole stabilite, che possiede abilità manuale, che presta costante attenzione al compito, che è veloce nell’esecuzione e ha sufficiente energia per mantenere la velocità ottimale nel corso del tempo.

tecnica veniva utilizzata per mettere i lavoratori in competizione tra loro e rompere quella

tradizionale barriera e coalizione dei lavoratori contro la dirigenza25.

Il sistema di Taylor presuppone, quindi, che il lavoro e la relativa responsabilità siano divisi in

misura quasi uguale fra la direzione e la mano d’opera: chi ha mansioni direttive si assume quei

compiti per i quali è più adatto dei lavoratori, mentre i passato quasi tutto il lavoro e la maggior

parte della responsabilità venivano fatti pesare sulla mano d’opera26.

Da quanto detto ne deriva che nel sistema tayloristico al lavoratore non viene chiesta alcuna

iniziativa, egli diventa un semplice strumento del lavoro. Il lavoro umano e il processo produttivo

devono impostarsi con metodo scientifico; oggetto di studio è persino il come fare a muovere in

modo ottimale tutte le articolazioni del corpo e il come applicarsi con velocità e precisione alle

macchine e alle attrezzature. Taylor specifica che è vero che nella organizzazione scientifica al

lavoratore non è permesso di impiegare un attrezzo qualsiasi o un metodo che egli giudichi adatto

alla pratica quotidiana, occorre, però, incoraggiarlo in ogni modo affinché egli suggerisca

perfezionamenti di ogni tipo per migliorare ulteriormente il suo rendimento. Se si constata che il

nuovo metodo, suggerito dal lavoratore, è sensibilmente superiore al vecchio, esso deve essere

adottato come normale in tutto lo stabilimento. Inoltre, al lavoratore “ingegnoso” deve essere

riconosciuto l’intero merito del perfezionamento e deve essere corrisposto un premio; ciò è utile

per valorizzare e stimolare lo spirito d’iniziativa della mano d’opera.

Per quanto riguarda i vantaggi del organizzazione scientifica del lavoro su quello tradizionale,

Taylor notò il risultato principale del suo metodo, quello che stimolò originariamente la sua ricerca:

l’incremento notevole della produttività del lavoro. E’ ovvio che questo incremento significasse

25 Emblematico è il discorso che Taylor riporta a p. 172 di F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, a proposito dell’operaio Schmidt: (parla il gruppo dirigente) andiamo, rispondi alla mia domanda. Voglio sapere se sei un lavoratore di prima categoria o se sei come questi tuoi compagni, che valgono poco. Voglio sapere se vorresti guadagnare 1 dollaro e 85 al giorno, o se ti accontenti di 1,15, proprio come tutta questa gente fa. …… Bene, se sei un lavoratore di prima categoria, domani caricherai questa ghisa su questo vagone per la paga di 1,85 dollari…..


maggiori profitti e, quindi, maggiore benessere per l’imprenditore (proprietario o soci). Sui

lavoratori i vantaggi erano un sensibile incremento dei salari e, a detta di Taylor, uno sviluppo

progressivo della personalità e del grado di realizzazione dei lavoratori e un aumento della qualità

del lavoro e degli occupati. Un ulteriore vantaggio messo in risalto dall’autore deriva indirettamente

dall’efficienza delle imprese: un impresa efficiente è anche in grado di conservare profitti

soddisfacenti anche abbassando i prezzi di vendita. Ciò crea maggior benessere per i consumatori

e, quindi, per la società in generale.

L’applicazione dei principi dello “scientific management” richiedono un opportuno sistema

organizzativo connesso di cui ci si vuole occupare nel paragrafo successivo.

Paragrafo 3.1: Il sistema organizzativo connesso all’organizzazione scientifica del lavoro;

L’applicazione dei principi e dei processi dello “scientific management” ha rilevanti effetti

sulla struttura organizzativa e sul modo di condurre una fabbrica.

Taylor propone i seguenti meccanismi che devono essere attivati per razionalizzare il

lavoro di fabbrica:

1) Innanzitutto ci vuole un ufficio di programmazione del personale per selezionare,

addestrare, istruire, sviluppare i lavoratori: nasce con ciò l’idea che almeno le

aziende di grandi dimensioni debbano individuare al loro interno un livello di

responsabilità ad hoc, detta “direzione del personale”.

2) Poiché il lavoro è diviso sulla base di compiti specialistici, la loro esecuzione

ottimale comporta l’assegnazione di premi: di qui le tariffe differenziali.

3) Una volta assegnato il compito, vale il principio di eccezione. Il capo di un reparto,

così come il capo di un’impresa, deve dedicarsi alle politiche aziendali e al

coordinamento di coloro che ha sotto di se. Solo in corrispondenza di eventi

particolari il supervisore deve surrogare il subordinato nell’esecuzione delle funzioni

delegate. I capi devono, quindi, evitare di perdersi nei “dettagli”.

4) Il processo di produzione deve essere programmato secondo uno schema cui si

collegano il flusso dei materiali in entrata (input) e il flusso dei prodottio in uscita

(output).

5) I prodotti devono essere classificati con sistemi mnemonici. I costi di produzione

devono essere rilevati con sistemi di calcolo separati da quelli della contabilità

generale, in modo tale che si possa monitorare la formazione del costo del

prodotto: sorge con ciò l’idea della contabilità analitica.

6) La lavorazione del prodotto deve avvalersi di tutte le strumentazioni tecniche

disponibili per risparmiare tempo: dalle macchine che sostituiscono il lavoro

manuale negli opifici, al regolo che riduce l’incertezza nei calcoli di precisione sia a

livello di fabbrica, sia al livello di ufficio.

7) Ad ogni lavoratore deve corrispondere una scheda presso l’ufficio del personale:

dall’assunzione in azienda alla sua dipartita, tutti i dati relativi alle caratteristiche

personali e ai rendimenti dell’operaio devono essere sistematicamente raccolti e

valutati, anche al fine dell’attivazione di tariffe retributive differenziali27.

All’interno della fabbrica tayloristica si individuano tre figure professionali che hanno il

compito di addestramento e di controllo del lavoro svolto. Essi sono il caposquadra,

l’ispettore e il cronometrista. Il primo attrezza le macchine, integra il gruppo e insegna ad

eseguire i movimenti umani nel modo più rapido possibile. Il secondo controlla la quantità

del prodotto e la qualità del lavoro svolto. Il cronometrista misura i tempi del

funzionamento delle macchine e dei movimenti umani, sorvegliando il rispetto degli

standard di comportamento che si ritengono ottimali.

Si può notare come la formula imprenditoriale di successo, il fattore primo dell’attività

economica dell’azienda per Taylor è basata sulla programmazione e sul controllo dei

processi produttivi e di lavoro: è questo il prius dell’attività economica d’azienda, rispetto al

posterius del successo del prodotto sul mercato28.

Per l’autore gli assi portanti del successo imprenditoriale sono le condizioni di equilibrio,

sia delle relazioni interpersonali interne alla fabbrica, sia delle relazioni interorganizzative

esterne.

Nella parte finale della sua opera Taylor avverte sulla necessità di usare cautela nel

passaggio dall’organizzazione tradizionale all’organizzazione scientifica del lavoro e

traccia una serie di utili suggerimenti, frutto della sua esperienza di lavoro come dirigente,

prima, e come consulente, dopo. Egli stesso dichiara: la storia del recente sviluppo

dell’organizzazione scientifica impone una parola di cautela: non si deve identificare il

meccanismo organizzativo con il principio essenziale, fondamentale del sistema. Lo

stesso meccanismo può determinare in alcuni casi effetti rovinosi, mentre in altri i risultati

27 R. Cafferata (a Cura) Direzione aziendale e organizzazione, Roma, Aracne, 2007, p 25 e 26.

28 R. Cafferata cit., p. 26.

saranno brillanti: mentre apporta i più grandi vantaggi se messo al servizio dei principi che

sono alla base dell’organizzazione scientifica, conduce a disastrosi insuccessi se

applicato con mentalità errata29.

Taylor ha rilevato i rischi corsi dai dirigenti nel tentativo di operare un rapido passaggio dal

vecchio al nuovo sistema organizzativo. Tutto il lavoro necessario (studio dei tempi, dei

movimenti e degli attrezzi connessi al lavoro, messa a punto delle macchine, formazione e

riconversione del personale e adeguamento della struttura organizzativa) richiede del

tempo che varia in base alla complessità delle operazioni da compiere. Secondo Taylor,

l’autentico e grande problema implicito nel passaggio dal sistema organizzativo “di

iniziativa ed incentivo” a quello scientifico consiste in un capovolgimento dell’attitudine

mentale e delle abitudini, sia di tutti coloro che hanno mansioni direttive, sia della mano

d’opera. Questo mutamento può essere realizzato solo gradualmente, dando a chi lavora

molte dimostrazioni pratiche, le quali, insieme all’addestramento che riceve, lo convincono

in maniera completa della superiorità del nuovo metodo organizzativo rispetto al vecchio30.

Taylor ritiene che, anche in una semplice industria, il cambiamento richieda da due a tre

anni e, in alcuni casi, anche da quattro a cinque anni.

Per superare la naturale riluttanza al cambiamento da parte della mano d’opera occorre

che i primi cambiamenti avvengano con lentezza, occupandosi, all’inizio, di una sola

persona per volta, finché questo lavoratore non sia convinto del grande guadagno che ne

può derivare. Dopo che un buon numero di dipendenti (circa da un quarto ad un terzo)

risulta convinto della convenienza ad adottare in nuovo sistema, Taylor ritiene che i

progressi subiscano un’accelerazione in quanto i prestatori d’opera che ancora lavorano



con i vecchi metodi (e, quindi continuano a percepire la vecchia e più bassa paga)

saranno ansiosi di partecipare dei vantaggi ottenuti da coloro che si sono già adeguati al

nuovo metodo.

Un altro importante fattore da considerare, nel passaggio dal vecchio al nuovo tipo di

organizzazione, è l’esperienza personale che deve avere chi assume la direzione del

complesso processo cambiamento, durante il periodo di transizione. Questo, logicamente,

è il periodo più critico, in cui occorre superare varie difficoltà tecniche e psicologiche per

abbattere le barriere che separano il vecchio dal nuovo e chi guida il cambiamento deve,

spesso, essere guidato da esperti consulenti esterni se all’interno non si ravvedono le

necessarie competenze. A questo proposito Taylor riporta un esempio d’insuccesso

verificatosi in un’impresa che non seppe gestire adeguatamente il cambiamento: chi fu

incaricato di questo lavoro (di trapasso dal vecchio al nuovo sistema organizzativo) non

impiegò il tempo e gli sforzi necessari per addestrare degli istruttori costituendo un nucleo

direttivo a struttura funzionale, che venisse gradualmente preposto alla preparazione ed

alla guida dei lavoratori. Al contrario, fu tentato, per mezzo del capo – officina di vechio

stampo, fornito di una nuova arma (un accurato studio dei tempi), di spingere la mano

d’opera, contro sua voglia e senza un rilevante aumento di salario, a lavorare molto più

intensamente, invece di portarla poco a poco verso nuovi metodi, addestrarla all’impiego

di questi ultimi e convincerla con dimostrazioni pratiche che l’organizzazione a compito

fisso significa un lavoro alquanto più intenso, ma anche un benessere di gran lunga più

elevato. Il risultato di questa totale noncuranza per i principi fondamentali fu una serie di

scioperi, seguiti dall’insuccesso di chi aveva tentato di compiere il mutamento e dal ritorno

dello stabilimento a condizioni ben peggiori di quelle che esistevano prima che venisse

compiuto l’esperimento31.


L’autore scrive che durante i trent’anni in cui egli ha diretto l’applicazione del sistema

scientifico non si sia verificato un solo sciopero tra i lavoratori che furono guidati a

seguirne i principi, neppure durante il periodo critico di trapasso dal vecchio al nuovo

sistema.

E’ naturale che un’innovazione di tale portata scientifica e che ha coinvolto il modo di

operare di grandi e importanti imprese abbia aperto un ampio dibattito sulle sue valenze

ideologiche e politiche: questo aspetto si considera molto importante nello studio e nella

comprensione dell’opera di Taylor per cui ci pare necessario dedicargli il prossimo

paragrafo.

Paragrafo 4.1: Valenze ideologiche e politiche dell’organizzazione scientifica del lavoro;

Sicuramente, unitamente all’evoluzione tecnologica (soprattutto delle macchine utensili), e

all’evoluzione dei mercati e del consumo, il metodo scientifico dell’organizzazione del

lavoro apre la strada alla produzione di massa e al concetto moderno di azienda

industriale. Inoltre, è indubbio il ruolo centrale svolto dal fattore umano, sia per ragioni

ideologiche che per motivi politici.

Taylor riconosce la centralità del fattore umano poiché è perfettamente consapevole che lo

scientific management possa svilupparsi solo con un completo cambiamento nell’attitudine

mentale di tutti gli uomini, sia della mano d’opera che dei dirigenti. Egli mostra molto

interesse per tutte le scienze ma, in particolare, per la psicologia e per i suoi progressi sull’

“accurato studio dei motivi che fanno agire gli uomini” ed è certo che solo con l’aiuto della

scienza ogni operaio, di una certa capacità intellettuale, si può rendere capace di svolgere

un lavoro più ampio, più interessante, più complesso e più economico di quanto sia

capace di fare prima.

Apparentemente l’opera di Taylor pare orientata solo agli “addetti ai lavori” con lo scopo

principale di rendere le imprese più profittevoli, attraverso un maggiore sfruttamento dei

lavoratori32. Osiamo dire che l’ideologia politica di Taylor fosse sicuramente di destra.

In effetti il suo volume è stato scritto, inizialmente, per ingegneri e managers che

operavano nelle imprese industriali ma, in realtà, è indirizzato ad un target di pubblico più

vasto, che comprende anche consumatori e impiegati, per cui il generale scopo divulgativo

e di influenza della sua opera risulta ormai inequivocabile. La scelta di uscire con una

rivista non più specifica e settoriale ed anzi quella di assicurare una lettura ampia, a

puntate, e ad un pubblico più generalista, denota il salto politico ed ideologico che con

questo volume (Principles of scientific management) Taylor tenta e gli riesce di fare33. In

effetti egli afferma che i principi dell’organizzazione scientifica del lavoro possono essere

applicati con la stessa efficacia a tutte le attività sociali: dalle aziende industriali, grandi e

piccole, al grande e piccolo commercio, alle istituzioni religiose e filantropiche, alle

Università, alle amministrazioni governative e persino alla direzione degli affari domestici.

Taylor attribuisce alla direzione il dovere morale di instaurare lo “scientific management” e,

quindi, di utilizzare al meglio le risorse a loro affidate, di riunire tutte le conoscenze

32 Diremo nel prossimo paragrafo come nel suo metodo non vi sia posto per i sindacati. Taylor ritiene, e lo esprime negli scritti e in dichiarazioni, che i capi dei sindacati abbiano una azione negativa sui lavoratori suggerendo a lavorare deliberatamente adagio invece che rapidamente allo scopo di diminuire la produzione.33 R.G. zuffo Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di F.W. Taylor, ideologia e scienza, p. 17.

tradizionali, nel passato possedute solo dagli operai, analizzarle, classificarle e dedurne

delle leggi e dei modelli. Taylor aggiunge che in nessun caso all’operaio si richiede di

lavorare ad una velocità che possa essere dannosa alla salute. Il compito è sempre

regolato in modo che l’operaio possa eseguire il suo lavoro ed arricchirsi, lavorando a

quella misura, per molti anni, e diventare sempre più felice e più prospero e non essere

oppresso dal sopra - lavoro34. Non sappiamo se l’autore fosse veramente convinto che il

suo metodo potesse davvero rendere sempre più felici gli operai o fosse solo una

propaganda mediatica. Non ci pare, però, che egli abbia specificato quali meccanismi

avrebbero garantito agli operai l’esenzione dai danni alla salute.

La scienza e la tecnica sembrano, per Taylor, assicurare sia la ricchezza che la crescita

morale. Taylor, sicuramente influenzato dal pensiero positivista che nei primi quindici anni

del novecento conclude la sua maturazione, crede nella centralità dell’esperto e dello

scienziato, portatori di un ordine razionalista che in quella fase storica assume il carattere

del progressivismo, contrario ad una fase ormai decadente della società americana ed

occidentale35.

E’ indubbio che il pensiero di Taylor sia guidato da una sorta di “benessere collettivo” a cui

la società deve tendere. Egli era un idealista che vedeva le contraddizioni sociali del suo

tempo, i punti deboli della catena produttiva ed aveva la ferma volontà di produrre un

sapere che avrebbe potuto accrescere la ricchezza destinata agli uomini, attraverso

l’ottimale sfruttamento delle risorse, un incremento dei consumi ed il superamento della

miseria; in poche parole, il miglioramento della qualità di vita di tutti gli uomini.

Il Taylor, nei suoi scritti, non propone una dottrina sistematica ma analizza una serie di

problemi e propone la loro risoluzione supportando le sue convinzioni con una serie di

applicazioni pratiche da lui stesso vissute. La diffusione del suo metodo la si deve non

34 Taylor, 1911, richiamato da R.G. zuffo, Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di F.W. Taylor, ideologia e scienza, p. 18.

35 R.G. zuffo cit., p 26.

solo ai suoi scritti e a dichiarazioni in occasione di commissioni, comitati, convegni ma

anche a deposizioni e ad inchieste. Nel 1910 la controversia “Eastern Rate Case” e la

relativa inchiesta promossa dalla Interstate Commerce Commission portò a conoscenza

anche del grande pubblico il metodo tayloristico che proprio in tale occasione prese il

nome di Scientific Management.

Tale inchiesta aveva come oggetto la richiesta di aumenti di tariffe ferroviarie in seguito ad

aumenti salariali. Nell’opporsi a tali aumenti si cercò di dimostrare che la cattiva gestione

delle società ferroviarie ne era la causa e come una migliore organizzazione basata sui

nuovi metodi avrebbe portato a risparmi di costi. Furono portati come testimoni i principali

tecnici propugnatori di queste nuove idee organizzative che cercarono di dimostrare come

con metodi più razionali si sarebbero potuti ottenere notevoli risparmi di costi.

Importante contributo alla diffusione delle nuove metodologie fu inoltre la deposizione di

Taylor davanti alla speciale commissione della Camera dei Rappresentanti. Tale

deposizione ebbe luogo nel 1912 in seguito ad una indagine condotta in seguito agli

scioperi nell’arsenale di Watertown indetti per protestare contro i nuovi sistemi di incentivo

proposti da Taylor. Si sosteneva che gli incentivi portavano all’innalzamento del ritmo di

produzione sopra al livello di sicurezza, provocando incidenti e compromettendo la

resistenza fisica degli operai. La commissione aveva il compito di investigare sul sistema

Taylor e ad altri analoghi sistemi al fine di determinare i loro effetti sull’integrità fisica e

sulle paghe degli operai, sui costi di lavoro per acquisire una profonda conoscenza dei

risultati dei vari sistemi. La deposizione di Taylor chiarì le idee fondamentali del suo

sistema.

Occorre evidenziare come attorno al Taylor si fosse riunito un gruppo di tecnici che lo

aiutarono nella diffusione delle sue nuove idee con applicazioni abbastanza diversificate in

“stabilimenti dimostrativi dando origine ad una forte corrente di pensiero.

Tuttavia, fino alla entrata in guerra dell’America l’organizzazione scientifica del lavoro trovò

applicazione solo in alcuni stabilimenti dimostrativi. Solo l’impulso della guerra, con i suoi

grandi sforzi industriali, dette la spinta risolutiva all’affermarsi della teoria tayloristica.

Paragrafo 5.1: Alcuni spunti critici all’O.S.L.

L’organizzazione scientifica del lavoro provocò e provoca tuttora diverse critiche .

All’epoca le critiche erano dovute al suo carattere innovativo e per le conseguenze nel

mondo del lavoro a causa di applicazioni attuate da molte direzioni aziendali che

attingevano da questo metodo solo gli aspetti più favorevoli quali, ad esempio, la

misurazione dei tempi. Anche applicando in modo appropriato tutti i processi innovativi

previsti da Taylor, ci si lamentava dell’aumento di paga inadeguato rispetto ai

miglioramenti della produttività del lavoro e si temeva un aumento della disoccupazione.

Il rapporto Hoxie del 1915 evidenziò come non vi fosse uniformità di applicazione sia nelle

tecniche sia nei sistemi e che vi fosse, invece, notevole discordanza tra quanto veniva

scritto e quanto veniva applicato.

La fretta di ottenere risultati portava, soprattutto nella misurazione dei tempi e nella

definizione dei compiti, applicazioni molto critiche e criticate. La definizioni degli standard,

non soggetta a regole ben definite, gestita con soggettività e lasciata al giudizio dei singoli,

portava a situazioni di ingiustizia e di eccessiva disparità di condizioni lavorative ed

economiche. La scelta dell’operaio da cronometrare e l’individuazione dei tempi normali di

esecuzione delle mansioni erano attività complesse e delicate che richiedevano tecnici

preparati con conoscenze anche di tipo psicologiche e sociologiche, mentre venivano

ritenute attività modeste e banali. I tecnici preposti a tali attività erano di modesta

preparazione e scarsamente pagati. Anche i tempi attribuiti erano soggetti a critiche

perché erano considerati, spesso, irrealizzabili. Infatti, essi erano normalmente tarati sui

migliori operai che ottenevano risultati migliori del solito in quanto, sapendosi misurati,

volevano fare bella figura con i capo officina. Questi comportamenti suscitarono molte

critiche da parte dei sindacati e originarono scioperi e tensioni.

L’inchiesta Hoxie sottolineava, inoltre, come il ruolo del lavoratore si stesse svuotando,

che il lavoratore artigiano non esistesse più, il lavoro parcellizzato facesse perdere al

lavoratore artigiano il suo mestiere, la sua arte e il controllo sul suo lavoro, forse anche sui

propri movimenti e sull’ordine dei suoi movimenti, ormai cronometrati e studiati sulla base

di tempi standard. Ci si lamentava, inoltre, che l’ “One Best Way” non tenesse conto che

ogni individuo ha un proprio ritmo di lavoro e non può essere costretto a svolgere le

operazioni come se fosse una macchina.

Altra grave conseguenza del lavoro parcellare sull’atteggiamento psicologico dell’operaio

è che gli toglie il senso del compiuto. Il lavoro parcellare non dà la comprensione del

proprio gesto nell’economia generale dell’organizzazione aziendale.

Occorre considerare come Taylor parta da postulati relativi della natura umana che

motivano il suo atteggiamento nei confronti della risorsa umana. L’uomo è un animale

economico e risponde a stimoli esclusivamente economici. Questa convinzione deriva

anche al periodo storico vissuto da Taylor. Vi erano situazioni sociali ed economiche in cui

i lavoratori non vedevano soddisfatti i bisogni primari e vi era, inoltre, la convinzione che

la maggior parte degli uomini ha una avversione innata al lavoro, preferisce essere guidata

e non avere responsabilità. Queste convinzioni portarono Taylor a scindere la mansione in

parti sempre più elementari, dividendo il lavoro intellettuale da quello meramente

esecutivo, e a prevedere incentivi solo di tipo economico. L’analisi dell’organizzazione

scientifica del lavoro è, quindi, un’analisi esclusivamente economica, i lavoratori sono

considerati sensibili solo alle sollecitazioni economiche e motivati al lavoro unicamente per

la quantità di salario percepito.

Per tutti i motivi evidenziati, i limiti della teoria tayloristica nel trattare la risorsa umana

erano evidenti. Nel corso dell’indagine venne messa in evidenza questa mancanza di

attenzione del metodo all’aspetto umano del lavoro aggravata sicuramente nelle sue

applicazioni.

Taylor nei suoi scritti spesso richiama l’attenzione sulla necessità di dar vita ad una

rivoluzione mentale sia da parte dei lavoratori che da parte dei datori di lavoro, mettendo

in luce e criticando la ristrettezza di idee sia dei lavoratori che dei datori di lavoro, della

loro fretta di facile guadagno e della deliberata volontà di restrizione della produzione. Egli

sperava, forse un po’ troppo utopisticamente, che la rivoluzione mentale da lui invocata

portasse ad una nuova impostazione di rapporti tra le due parti, datori di lavoro e lavoratori

che, adottando abitudini diverse, avrebbero potuto collaborare in maniera spontanea

senza mediazioni per il bene della fabbrica e per il miglioramento del benessere di

entrambi e di tutta la società. Nel suo lavoro Taylor vuole illustrare i vantaggi di un ”Intima

e cordiale collaborazione fra dirigenti e manodopera” ed invita le due parti ad una

collaborazione, dimostrando di ignorare completamente i sindacati e non riconoscendo ad

essi nessun ruolo nel suo metodo.

Che nel suo metodo non vi sia posto per i sindacati egli lo esprime negli scritti e in

dichiarazioni; la sua opinione era che i capi dei sindacati abbiano una azione negativa sui

lavoratori, suggerendo a lavorare deliberatamente adagio invece che rapidamente, allo

scopo di diminuire la produzione. Nel tempo la posizione così ostile di Taylor nei confronti

delle unioni sindacali si venne ad attenuare, come nel tempo anche la piena ostilità delle

Unions.

Fabris mette in evidenza come le applicazioni dell’organizzazione scientifica del lavoro e

l’evoluzione degli studi furono sicuramente influenzati dalla presa di posizione dei

sindacati ma, viceversa, anche le politiche delle Unions furono influenzate e modificate

dalla conoscenza delle tecniche organizzative.

Malgrado le critiche, le idee tayloristiche trovarono applicazione nell’ ambiente industriale

americano dove era in corso la campagna dell’open shop, campagna che si proponeva di

salvaguardare e garantire l’assoluta autorità dell’imprenditore in contrapposizione del

nascere e del rafforzamento delle trade unions.

Per completare questa breve rassegna dei punti critici occorre anche rilevare che il

taylorismo fu applicato “alla lettera” nell’industria americana solo negli aspetti che

garantivano aumenti immediati della produttività per cui le tensioni, le alienazioni, i conflitti

e l’assenteismo che si manifestarono nelle fabbriche “taylorizzate” non possono essere

attribuite in modo assoluto al suo sistema.

La componente umana fu oggetto di successivi studi tra cui, nel 1926, quelli guidati da

Elton Mayo presso la Western Electric Company. Gli sviluppi di questa ricerca portarono a

scoprire una nuova dimensione del lavoro umano: quella socio – emotiva. Si scoprì, per

esempio, che il comportamento degli operai sottoposti a studio non dipendeva soltanto dal

livello di salario ma, più in generale, dalla soddisfazione ricavabile dal lavoro. Soprattutto,

emerse il ruolo del lavoro in gruppo come importante fattore di impulso del

comportamento e della produttività dei singoli.

La ricerca di soluzioni organizzative razionali che potessero adattarsi ai sistemi

organizzativi più complessi, come le imprese industriali e le pubbliche amministrazioni, ha

dato luogo all’elaborazione del concetto di “burocrazia”, di cui ci si occuperà nel prossimo

capitolo.

Capitolo 2: Il modello burocratico di Max Weber.

Paragrafo 1.2: La burocrazia secondo Weber e le dieci caratteristiche del modello ideale di burocrazia;

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R.G. ZUFFO LO SPIRITPO DEL TEMPO DEL VOLUME PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT DI F.W. TAYLOR. IDEOLOGIA E SCIENZA

M. WEBER ECONOMIA E SOCIETÀ, MILANO 1961

La Concezione Razionalistica Classica Dell'Organizzazione

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