Joëlle Blache

Adriana Borza

Kylene De Angelis

Elisabeth Frankus

Giulio Gabbianelli

Christian Korunka

Tim Scholze

Maren Satke

Sara Tement

Tanja Wehr

Niels Christian F. Vestergaard

Cristina Zdrehus

Intervento di formazione

sul burnout per

Manager e Team Leader.

Brochure di buone pratiche.

Questa pubblicazione è un prodotto di BOIT (502360-LLP-1-2009-1-AT-LEONARDO-LMP). Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.

BOIT – Intervento di formazione sul burnout per Manager e Team Leader. Brochure di buone pratiche.

Autori:Joëlle BlacheAdriana BorzaKylene De AngelisElisabeth FrankusGiulio GabbianelliChristian KorunkaTim ScholzeMaren SatkeSara TementTanja WehrNiels Christian F. VestergaardCristina Zdrehus

Editore: Elisabeth FrankusCasa Editrice: word up WerbeagenturEditore: ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

© 2011 ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstraße 32/23–26, 1010 Wienwww.dieberater.com

ISBN 978-3-902847-12-6

Traduzione in Italiano dell’originale:BOIT: Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders. A practice report.ISBN 978-3-902847-10-2„die Berater“ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

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BOIT – Intervento di formazione sul

burnout per Manager e Team Leader.

Brochure di buone pratiche.

INTRODUZIONE .................................................. 2

1. BURNOUT – BACKGROUND TEORICO .... 51.1 Che cos’è il burnout? ............................ 51.1.1 L’aspetto interpersonale del burnout .... 51.1.2 L’aspetto del processo del burnout ....... 61.1.3 L’aspetto medico del burnout ................ 71.2 Che cosa non è il burnout? .................... 81.3 Dove avviene il burnout? ....................... 81.3.1 Caratteristiche dei ruoli ......................... 81.3.2 Caratteristiche professionali ................. 91.3.3 Caratteristiche familiari ......................... 101.4 Chi ha rischi individuali di burnout? ... 101.5 Conseguenze del burnout ..................... 111.6 Come si misura il burnout ..................... 111.7 Riconoscimento del burnout ................. 121.7.1 Segnali a livello individuale .................. 121.7.2 Segnali a livello di team ....................... 131.7.3 Segnali a livello organizzativo ............... 14

2. BOIT – INTERVENTO DI FORMAZIONE SUL BURNOUT PER MANAGER E TEAM LEADER .................................................. 15

2.1 Le premesse del progetto BOIT .............. 152.2 Il progetto BOIT ...................................... 162.2.1 L’idea BOIT ............................................. 16

2.2.2 Le fasi del progetto BOIT ....................... 172.2.3 I partner del progetto BOIT ................... 17

3. L’APPROCCIO METODOLOGICO E PEDAGOGICO DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT .................... 20

3.1 L’approccio di formazione mista BOIT . 203.2 Vantaggi dell’apprendimento misto

BOIT ........................................................ 213.3 Un excursus teorico sull’educazione

formale, non Formale ed informale ....... 21

4. LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT .................... 23

4.1 La flessibilità di BOIT ............................. 234.1.1 Il contenuto di BOIT ................................ 244.1.2 La durata totale dell’intervento di

formazione sul burn out per manager e team leader ........................................... 24

4.2 Descrizione dei quattro workshop faccia a faccia ................................................... 25

5. ESPERIENZE PILOTA DEL PERCORSO FORMATIVO DEL PROGETTO BOIT E CONSE GUENTI RACCOMANDAZIONI ...... 26

5.1 Informazioni generali sui corsi pilota di BOIT ........................................................ 26

5.2 Descrizione del gruppo target pilota ..... 265.3 Metodologia ed organizzazione dei

corsi pilota BOIT ..................................... 275.4 Riassunto delle esperienze pilota di

BOIT ........................................................ 285.4.1 Difficoltà riscontrate durante il periodo

di pilotaggio ............................................ 295.5 Raccomandazioni dal team del

progetto BOIT .......................................... 30

6. VALUTAZIONE PSICOLOGICA DELLA FORMAZIONE PILOTA DI BOIT .............. 31

6.1 Contesto dell’intervento ........................ 316.2 Disegno di valutazione ........................... 316.3 Metodologia ............................................ 326.3.1 Partecipanti e procedure ........................ 326.3.2 Misurazioni ............................................. 336.4 Primi risultati e discussione .................. 346.4.1 Confronto tra i vari Paesi ...................... 356.4.2 Comparazione tra caratteristiche di

alcune professioni e l’incidenza del burnout .................................................. 35

6.5 Riassunto della valutazione................... 35

7. APPENDICE: INFORMAZIONI PER I CLIENTI DI BOIT ........................... 39

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IONE INTRODUZIONE

Via, via che la società si evolve sotto l’influenza delle nuove tec-nologie e le condizioni economiche e sociali diventano instabili, anche Ie nostre aziende, le pratiche lavorative e i processi di produzione cambiano costantemente. Gli ambienti di lavoro sono cambiati notevolmente negli ultimi dieci anni e stanno conti-nuando ad evolversi in seguito al risultato dei seguenti fattori1:

■■ Nuove tecnologie, come ad esempio la sempre più crescente importanza delle tecnologie della comunicazione

■■ Crescita nel settore dei servizi con la crescita dei rischi legati alle condizioni ergonomiche e psicosociali

■■ Aumento del lavoro part-time e temporaneo■■ Nuovi trend di impiego, compreso l’aumento di auto-impren-

ditorialità■■ Delocalizzazione ed aumento delle opportunità d’impiego nelle

PMI■■ Cambio demografico e invecchiamento della popolazione

lavorativa■■ Il bisogno di mantenere la propria occupabilità attraverso la

formazione e il sempre maggior interesse nei confronti del lavoro autonomo

■■ Cambiamento delle strutture di gestione – le organizzazioni diventano più piatte, più piccole e snelle

■■ Una crescente presenza delle donne nella forza lavoro■■ Una crescente intensità di lavoro e di carico lavorativo.

Nuove situazioni lavorative portano con sé rischi nuovi ed emer-genti per i lavoratori ed i datori di lavoro, che a loro volta chie-dono approcci politici, amministrativi e tecnici che assicurano livelli alti di sicurezza e salute sul lavoro.

1 European Agency for Safety and Health at Work (2010), ESENER – European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks, 15. Managing safety and health at work

Una delle scoperte più consistenti del EWCS (Ricerca sulle condi-zioni di lavoro Europee)2 è la relativa intensificazione del ritmo di lavoro durante gli ultimi 15 anni. Una parte crescente di lavora-tori dell’Unione Europea riferisce di lavorare a velocità molto ele-vata e con tempi di consegna molto stretti. E’ importante notare una notevole riduzione nella proporzione di coloro che indicano di non lavorare mai a velocità molto elevata (dal 36 % al 21 %) o con scadenze molto strette (dal 31 % al 19 %)3.Si definiscono rischi psico-sociali quegli aspetti relativi alla gestione del lavoro, ai suoi contenuti sociali ed organizzativi che hanno il potenziale di causare danni psicologici e fisici4 agli individui. In particolare, lo stress relativo al lavoro è ora ampia-mente riconosciuto come la sfida maggiore alla salute ed alla sicurezza sul posto di lavoro. La preoccupazione per questi rischi sta crescendo a causa delle dimensioni del problema, del costo in termini di sofferenza umana e riguardo l’economia della EU, e di tutte le ulteriori difficoltà percepite nel trattare questo rischio “emergente” e intangibile. Le valutazioni per l’impatto economi-co dei rischi psico-sociali variano da stato a stato, ma indicano tutti costi molto alti: per esempio, uno studio recente ha concluso che il “costo sociale” considerando solamente un aspetto dello stress relativo al lavoro (tensione lavorativa) in Francia ammonta ad una cifra che va da due a tre miliardi di Euro, prendendo in considerazione le spese di assistenza sanitaria, le spese relative all’assenteismo, le persone che rinunciano al lavoro e alle morti

2 European Working Conditions Surveys (EWCS): 1991–2005: L’evoluzione del EWCS segue i cambiamenti nel EU stesso negli ultimi 15 anni. Nel 1991, ha coperto soltanto 12 paesi; 15 nel 1995 e 16 nel 2000 (compreso per la prima volta un paese non-EU, Norway). Lo studio 2000 e stato esteso al 2001 per coprire i 10 paesi candidate per l’adesione EU. La quarta ricerca eseguita nel 2005, ha coperto tutti 25 i Stati Membri EU, più i paesi che aderiscono, Bulgaria e Romania, i paesi candidati, Croazia e Turchia, ed i paesi EFTA, Sizzera e Norvegia.

3 http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/en/1/ef0685en.pdf4 Cox, T., & Griffiths, A. (2005), La natura e la misurazione dello stress

provocato dal lavoro: teoria e pratica, Nel J.R. Wilson & N. Corlett (Eds.), Evaluation of Human Work (3rd edn), CRS Press, London.

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premature5. Levi (2002) ha valutato che nel EU-15, il costo dello stress da lavoro ed dei problemi relativi alla sfera della salute mentale fosse in media tra il 3 % e il 4 % del prodotto nazionale lordo, ammontando a 265 miliardi di Euro all’anno6. L’impatto sulla salute pubblica dei rischi psico sociali relativi al lavoro è

5 Trontin, C., Lassagne, M., Boini, S., Rinal, S. (2010), Le coût du stress pro-fessionnel en France en 2007, Paris.

6 Levi, L. (2002), Spice of life or kiss of death, Working on Stress, Magazine of the EU-OSHA – European Agency of Safety and Health at Work No. 5.

abbastanza rilevante, al punto che la Commissione Europea ha considerato la corretta impostazione del posto di lavoro come uno dei temi delle cinque priorità nel patto Europeo per la Salute Mentale ed il Benessere7. 8

7 http://ec.europa.eu/health/ph_determinants/life_style/mental/index_en.htm

8 http://osha.europa.eu/de/publications/factsheets/23

Contenuto del lavoro Mancanza di varietà o brevi cicli di lavoro, lavoro gratuito, sotto uso di competenze, molta incertezza, continua esposizione alle persone tramite il lavoro.

Carico lavorativo e ritmo lavorativo Sovraccarico di lavoro o sotto carico, regolazione delle macchine, alti livelli di pressione di tempo, scadenze strette.

Pianificazione del lavoro Lavoro a turni, turni di notte, programmi di lavoro inflessibile, orari di lavoro imprevedibili, lunghe ore di lavoro in solitari.

Controllo Bassa partecipazione nel prendere le decisioni, mancanza di controllo sul carico lavorativo, passo regolare, turni di lavoro, ecc.

Ambiente ed attrezzature Attrezzature inadeguate per idoneità o manutenzione; povera manutenzione come mancanza di spazio, scarsa illuminazione, eccessivo rumore.

Cultura e funzione organizzativa Scarsa comunicazione, livelli bassi di sostegno per la soluzione di problemi e per lo sviluppo personale, mancanza di definizione, o di accordi su obiettivi organizzativi.

Relazione interpersonal al lavoro Isolamento sociale o fisico,scarsa relazione con i superiori, conflitti interpersonale, mancanza di sostegno sociale.

Ruolo nell’organizzazione Ambiguità di ruolo, conflitto, e responsabilità per le persone.

Sviluppo di carriera Stagnazione di carriera ed incertezza, promozioni non concesse o promozioni troppo facili, paga povera, insicurezza di lavoro, basso valore sociale al lavoro.

Interfaccia casa lavoro Richieste conflittuali dal lavoro e casa, poco sostegno a casa, problemi di sdoppiamento di carriera.

Tabella 1: Rischi psicologici8

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In conclusione, c’è una documentazione scientifica definita chia-ramente ed ampia sui rischi psico sociali relativi al lavoro. Molte ricerche hanno dato ampia evidenza degli alti livelli di esposi-zione allo stress, delle violenze e delle molestie riportate. Questo suggerisce che i rischi psicosociali sono una preoccupazione seria, che le loro cause e conseguenze sono ben note, e che sono invalidanti quanto gli altri rischi sul posto di lavoro. Tuttavia, la loro gestione pratica rimane una sfida per la maggior parte delle organizzazioni e si conosce poco su come le imprese affrontano in effetti questi rischi9.

Lo stress legato al lavoro è un problema notevole per i manager in tutti i paesi dove sono state eseguite le indagini. Per quanto riguarda il modo di affrontare i rischi psico sociali i fattori più importanti sono la sensibilità al problema e una mancanza di conoscenza, di risorse (tempo, personale o soldi) e di formazione e/o esperienza10.

L’intervento di formazione sul burnout per manager e team leader (BOIT) segue una politica che mira non soltanto ad aumentare la conoscenza del burnout ma anche a sviluppare e fornire strategie di prevenzione ed intervento su misura relative al burnout.

Questa relazione sulle pratiche reali è stata prodotta basando-si sull’esperienza acquisita durante il progetto BOIT ed è sta-ta scritta da un team di educatori, moderatori di e-learning e gestori del progetto provenienti da otto istituzioni partners nei sei paesi coinvolti.

Questa pubblicazione, si rivolge allo stesso tempo a gruppi diver-si, come ai manager, ai team leader, ad altri membri del mana-gement di medio livello, ai rappresentanti delle agenzie assicu-rative per la previdenza sociale e del lavoro. Gli autori sono ben consapevoli che non tutti i capitoli possono essere interessanti

9 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 40.10 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 48 ff.

allo stesso modo per tutti i gruppi target. Tuttavia questo capito-lo cerca di ricoprire diversi aspetti del burnout e dell’intervento di formazione sul burnout per i manager ed i team leader.

Il primo capitolo della presente pubblicazione contiene informa-zioni generali sul burnout. Vengono descritte le definizioni e le conseguenze del burnout, i suoi segnali e metodi di misurazione tipici.

Nel secondo capitolo vengono presentati il progetto BOIT ed il suo background.

Il capitolo tre dà un’idea dell’approccio metodologico e peda-gogico del progetto BOIT. Oltre alla descrizione dell’approccio blended-learning di BOIT e dei suoi vantaggi, viene data una panoramica dell’Educazione Formale, Non-Formale ed Informale.

Il quarto capitolo affronta la struttura dell’intervento di forma-zione sul burnout.

Nel capitolo cinque, vengono presentate le esperienze di pilo-taggio accumulate durante il corso del progetto BOIT e vengono indicate le raccomandazioni risultanti.

Nel capitolo sei viene riportata la descrizione di alcuni aspetti della valutazione pedagogica dei pilotaggi formativi di BOIT, nel capitolo sette è disponibile un‘appendice per i potenziali clienti di BOIT. Qui le persone interessate acquisiscono informazioni su come pianificare l’intervento di formazione per manager e team Leader e per il loro team/azienda.

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ICO1. BURNOUT – BACKGROUND

TEORICO

1.1 Che cos’è il burnout? La metafora “burn-out” implica allo stesso tempo non solo il concetto di “bruciare” (es. Per la forte passione ed impegno al lavoro ecc.), ma anche il fatto che una volta che il fuoco arde non può continuare ad ardere a meno che non ci siano delle risorse che glielo permettano. In altre parole, l’energia dei dipendenti o la capacità di lavorare può diminuire nel tem-po quando l’ambiente lavorativo non mette a disposizione delle risorse adeguate. Nell’ultima fase del burnout, si manife-sta uno stato di tale esaurimento fisico, emotivo e mentale dal quale è molto difficile riprendersi11.

1.1.1 L’aspetto interpersonale del burnout

Il concetto di burnout fu descritto inizialmen-te negli anni 1970 ed originariamente si riferiva alla reazione a fattori di stress interpersonali sul lavoro.12 Il con-cetto venne esaminato tradizionalmente nel contesto dei servizi umani, come la salute, il lavoro nel sociale, la psicoterapia e l’insegnamento. Una delle definizioni più comuni descrive il bur-nout “come una sindrome di esaurimento emotivo, di deperso-nalizzazione e di riduzione dei risultati che si può manifestare in individui che in qualche modo lavorano a contatto con le per-

11 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), Introduction on a special issue on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501–510.

12 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology, 53, 397–422; Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14, 204–220.

sone13. L’esaurimento si manifesta come risultato delle richieste emotive. La depersonalizzazione si riferisce ad una reazione cini-ca, negativa e distaccata nella cura dei pazienti. La riduzione dei risultati individuali si riferisce al fatto di credere che non si è più in grado di lavorare in modo efficace con clienti/pazienti/

beneficiari di cure.

Alla fine degli anni ‘80 il burnout venne indi-viduato sempre più anche al di fuori di quei lavori volti alla cura dei pazienti.14 In maniera più generale il burnout può essere visto come “uno stato di esaurimento in cui si è cinici nei confronti del valore di un certo tipo di occupazione e dubbiosi sulla

capacità di svolgerla”15. I ricercatori concor-dano sul fatto che i fattori di stress che portano

al burnout nell’ambito dei servizi alla persona si possano anche trovare in altre occupazioni.16 Una delle

definizioni più autorevoli rappresentante la natura generale del burnout viene fornita da Maslach e Leiter (1997)17:

13 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, 4.

14 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007). The job demands-resources model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.

15 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit., 20.16 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung

[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.

17 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), The truth about Burnout. San Francisco: Jossey Bass.

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“Il burnout è l’indice di dislocazione tra ciò che le persone sono e ciò che devono fare. Rappresenta l’erosione dei valori, dignità, spirito, e volere – un’erosione dell’anima umana. E’ una malattia che si espande gradualmente e continuamente nel tempo, che ti fa entrare in un tunnel dal quale è difficile uscire.”

1.1.2 L’aspetto del processo del burnoutI ricercatori concordano nell’affermare che il burnout non si manifesta “nell’immediato”. E’ il risultato di un processo len-to, prolungato che può durare anche negli anni. Secondo diversi autori (es., Burisch, 200618) tra i “detonatori” possono essere inclusi le eccessive richieste del lavoro e l’incapacità dei dipen-denti di investire continuamente le loro energie nel soddisfare queste richieste. Lo sviluppo del burnout generalmente prende avvio da uno stadio iniziale di esaurimento emotivo. Alti livelli di esaurimento emotivo di conseguenza portano i dipendenti ad isolarsi dalla gente/clienti/pazienti/con cui lavorano ed anche dal loro lavoro in generale. Questo isolamento si manifesta parallelamente ad un processo di depersonalizzazione nei con-

18 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung [The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.

fronti della gente/clienti/pazienti/ed in un atteggiamento cinico nei confronti del lavoro.19 In altre parole, l’esaurimento emotivo può portare alla fase di depersonalizzazione che conduce al bur-nout.20. Comunque, molti autori affermano che l’esaurimento e la depersonalizzazione si sviluppano abbastanza parallelamente ed hanno diversi antecedenti.

Fig. 1: Sviluppo del processo di burnout secondo Demerouti

Secondo Demerouti et al. (2007)21 “lo sviluppo del burnout segue due processi. ”Il primo processo riguarda le richieste del lavoro che solitamente portano a fare troppe cose e di conseguenza por-tano all’esaurimento. Il secondo processo è costituito dalla man-canza di risorse lavorative (es., mancanza di supporto sociale), che alla fine porta ad un distaccamento dal lavoro. Se le risorse non sono funzionali alle richieste si manifesterà un distacco dal lavoro. L’atteggiamento di astenersi dal lavoro porta conseguen-temente al disimpegno che consiste nel “distanziarsi dal proprio lavoro e avere atteggiamenti negativi verso l’oggetto del lavoro, il contenuto del lavoro, ed il lavoro in generale”. La terza com-ponente del burnout, la riduzione dei risultati individuali, è una parte del processo abbastanza accidentale e non è vista come una dimensione fondamentale del burnout. In generale, non c’è molto accordo su come si sviluppi il burnout e sugli stadi che ne fanno parte. Nonostante molti ricercatori concordino nell’affermare che il burnout segua un processo di fasi, quasi ogni autore presume un ordine diverso. Comunque, gli aspetti fondamentali del processo di burnout possono essere riassunti nelle fasi seguenti:

19 Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005). Are there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, 238–255.

20 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001) op. cit., 397–422.21 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit., 502.

Riassumendo, il burnout può essere definito come uno stato in cui si vivono sensazioni di esaurimento, in cui si ha un atteg-giamento cinico verso il lavoro e verso le persone che ne sono coinvolte, attraverso una riduzione dei risultati individuali o di efficienza lavorativa. In maniera radicale il burnout si porta via lo spirito ed la volontà della persona. Diversamente da una credenza popolare, il burnout può anche essere trovato al di fuori delle professioni che hanno a che fare con i servizi alla persona. Comunque il burnout rimane un grande problema in quelle occupazioni dove i dipendenti devono interagire molto con altre persone.(clienti,etc.) piuttosto che quelli che hanno a che fare soprattutto con cose o informazioni.

Richieste al lavoro

Mancanza di risorse

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Fig. 2: Fasi del burnout

La prima fase è caratterizzata da un elevato carico di lavoro, alto livello di stress lavorativo ed elevate aspettative di lavoro. Il carico di lavoro richiede di superare le risorse disponibili ed il lavoro non soddisfa le proprie aspirazioni.Nella seconda fase le persone interessate si sentono fisicamen-te ed emotivamente provate. Alle persone serve un investimento maggiore di energia per poter portare avanti tutti i compiti che si devono svolgere. Spesso i disturbi del sonno, una predisposizione ai mal di testa o a qualche altro dolore fisico appartengono a questa fase.La terza fase comprende la depersonalizzazione, il cinismo e l’indifferenza. Inoltre le persone in questa fase sono apatiche, depresse ed annoiate. Un’attitudine negativa verso il lavoro, i colleghi e i clienti/destinatari del servizio/pazienti in questa fase è normale.Nella quarta fase le persone si sentono disperate, inutili e spes-so hanno un’avversione verso sé stessi, verso le altre persone o addirittura verso tutto. Sentimenti di colpa ed insufficienza sono parte di questa fase.

1.1.3 L’aspetto medico del burnoutCome condizione clinica/medica, il burnout potrebbe essere clas-sificato come nevrastenia relativa al lavoro che è descritta nella Classificazione Internazionale delle Malattie ICD-1022. La defini-zione ICD-10 comprende ciò che segue:

Il burnout è o il persistente e angosciante lamento di sentimenti di stanchezza dopo minimi sforzi mentali, o lamentele persistenti ed angoscianti di affaticamento e debolezza corporea dopo un minimo sforzo fisico. Contiene almeno due dei seguenti sei sin-tomi di angoscia: dolori muscolari e sofferenza, vertigini, mal di testa dovuta alla tensione, disturbi del sonno, impossibilità a rilassarsi, o irritabilità. Il paziente è incapace di detrarre sollievo dal riposo, da forme di rilassamento o intrattenimento e la durata del disturbo è di almeno tre mesi.Tuttavia, questa classificazione non comprende nessuna pre-condizione specifica o cause e dimentica di citare lo scarso ren-dimento lavorativo. Inoltre, non indica il periodo di tempo in cui avvienela comparsa o la scomparsa dei sintomi.

Il burnout è anche definito come una variazione di disordine men-tale come è descritto nel Manuale Diagnostico e Statistico del Disordine Mentale DSM-IV. La variazione di disordine mentale è caratterizzata dallo “sviluppo di sintomi emotivi e comportamen-tali clinicamente notevoli in risposta agli elementi di stress psico sociali identificabili”. I sintomi si devono sviluppare entro 3 mesi dall’inizio del fattore di stress: “per definizione, una variazione del disordine si deve risolvere entro 6 mesi dal termine del fat-tore di stress”23. Il DSM-IV distingue sei tipi di variazione dei disordini. La definizione di sotto tipi non specificati è quello più simile alla definizione di burnout. E’ caratterizzato da “reazioni disadattive (es. lamentele fisiche, sintomi di astinenza sociale o inibizione lavorativa o accademica) al fattore di stress psicoso-ciale che non sono classificabili come uno dei sotto tipi specifici

22 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), The Burnout companion to study & practice. London: Taylor & Francis.

23 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit.

Per riassumere, il burnout può essere visto come un processo che comprende diverse fasi. Di solito i fattori di stress rela-tivi al lavoro conducono ad una stanchezza fisica/emotiva, seguita da una depersonalizzazione ed un’ attitudine cinica verso il lavoro. Il processo di burnout finisce spesso con l’av-versione verso tutto, sentimenti di disperazione e colpevolez-za. Tuttavia, le fasi del burnout si possono sviluppare anche sequenzialmente e potrebbe essere il risultato di una alta richiesta e scarse risorse.

Sovracca-rico di lavoro

+ + + =Esauri men-to fisico/emotivo

Deperso-na lizza-zione

Dispera-zi o ne/impo ten za/avver sione

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di variazione mentale”. Usare la definizione di variazione del disturbo per diagnosticare il burnout, tuttavia, potrebbe essere problematico. Il burnout non è di solito una reazione immedia-ta ad un fattore di stress identificabile. E’ più probabilmente il risultato di un fattore di stress cronico (es., situazioni proble-matiche che avvengono continuamente) e progredisce piuttosto lentamente. Di solito non si risolve dopo sei mesi.

1.2 Che cosa non è il burnout?Spesso il burnout è stato confuso con lo stress. Malgrado il fatto che i sintomi potrebbero essere abbastanza simili, si dovrebbero fare delle distinzioni importanti. Lo stress può intensificare il burnout ma non è la causa principale del burnout24. Anche se i lavoratori sentono lo stress a causa di orari di lavoro lunghi, il lavoro a turni o il carico di lavoro generale, questo potrebbero non sfociare nel burnout. Inoltre, i sintomi di stress potrebbero essere più fisici che emotivi. Per il burnout è vero l’opposto. Lo stress

produce l’urgenza e l’iperattività, il burnout, d’altro lato, genera incapacità di compie-

re un lavoro. Le emozioni associate allo stress sono molto esagerate; quelle asso-ciate al burnout sono più categoriche. Anche il burnout ha dei sintomi simi-

li ad alcuni specifici disturbi dello stato d’animo. Tuttavia esistono alcune differenze.

24 Burisch, M. (2006), op. cit.

La depressione, per esempio, potrebbe estendersi a tutti i set-tori della vita (es., lavoro, famiglia, tempo libero). Il burnout è specifico del contesto lavorativo25. Un’altra patologia simile è il disturbo post traumatico (PTSD). PTSD è “causato dalla esposi-zione ad un evento traumatico, da un fattore estremo di stress a cui si risponde con paura, incapacità o orrore”26. Il burnout, d’altro canto, è principalmente causato da fattori di stress inter-personali ed emotivi sul posto di lavoro ed è caratterizzato da reazioni diverse (es. sfinimento).

1.3 Dove avviene il burnout? Diversi fattori possono portare al burnout. Nel paragrafo che segue, le caratteristiche del, lavoro, del settore occupazionale e della famiglia sono presentate come fattori che influenzano il burnout:

1.3.1 Caratteristiche dei ruoliDiverse caratteristiche potrebbero accelerare lo sviluppo del burn out.

25 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422.26 Mealer, M., Burnham, E. L., Goode, C. J., Rothbaum, B. & Moss, M. (2009),

The prevalence and impact of post traumatic stress disorder and Burnout syndrome in nurses. Depression & Anxiety, 26, 1118.

Come descritto, il burnout può anche essere definito attraver-so definizioni mediche. La definizione ICD-10 potrebbe esse-re più appropriata del DSM IV. Qui i sintomi, tuttavia, devono essere relativi al lavoro. In particolare quando si cerca di defi-nire il burnout dovrebbe essere considera l’assenza di altri disturbi. Il concetto di burnout si dovrebbe distinguere dagli altri concetti con sintomi simili.

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Fig. 3: Fattori che influenzano il burnout

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L’ eccessivo carico lavorativo e la pressione relativa ai tempi di lavoro, sono costantemente collegati al burnout. Altri elementi come il conflitto di ruoli e l’ambiguità dei ruoli potrebbero essere percepiti come particolarmente impegnativi. Non essere capaci di soddisfare le richieste conflittuali del lavoro e non conoscere esattamente quali sono le responsabilità del lavoro possono scatenare il burnout. Anche un ambiente fisico inadeguato (es. rumore, calore, ecc.) ed i turni di lavoro possono avere un ruolo. Questi fattori di stress relativi al lavoro si possono trovare, almeno fino a un certo punto in ogni luogo di lavoro. Quindi, il burnout può essere riscontrato in quasi tutte le occupazioni. Tuttavia lo specifico impatto del-le richieste emotive nei confronti dei lavoratori, come l’essere empatico, risolvere i problemi con i clienti (anche doversi con-frontare con la morte/malattie, per esempio negli ospedali), non dovrebbero essere sottovalutati.27 Inoltre, la mancanza di risorse potrebbe anche condurre al bur-nout. Non avere abbastanza sostegno dal capo operaio e dai compagni di lavoro aumenta la possibilità di avere il burnout. Maslach and Leiter suppongono che l’assenza di autonomia sul lavoro/controllo (es. decisione globale della libertà sul posto di lavoro) porta ad un ulteriore rischio di burnout (1997)28:

“quando le persone non hanno un controllo sulle dimensioni più importanti del loro lavoro, non possono risolvere i problemi che identificano....Senza controllo, non possono bilanciare i loro inte-ressi con quelli dell’organizzazione …”

La mancanza di opinioni sulla esecuzione del lavoro, di ricom-pense significative e di sicurezza di lavoro sono condizioni che hanno un “potenziale di burnout”.

27 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422; Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op. cit., 502.

28 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), op. cit., 42.

Inoltre quando si esaminano le condizioni che favoriscono il bur-nout dovrebbe essere considerato l’intero contesto organizzati-vo. Il contesto organizzativo forma la relazione che i lavoratori sviluppano con il loro lavoro. Se l’organizzazione pretende che i lavoratori debbano dare di più in termini di tempo, sforzo, e flessibilità, e allo stesso tempo offre meno in termini di oppor-tunità di carriera, di lavoro per tutto l’arco della vita, sicurezza sul lavoro e così via, il contratto psicologico tra il lavoratore e l’organizzazione si rompe. In tale situazione i dipendenti hanno maggiori possibilità di sviluppare la sindrome da burnout.

1.3.2 Caratteristiche professionaliSchaufeli e Enzman (1998)29 riferiscono che i gruppi di pro-fessionisti che sono stati studiati più frequentemente sono gli infermieri, gli insegnanti e gli assistenti sociali. Ciò che queste professioni hanno in comune è la loro natura di “lavorare con le persone”. Burisch (2006)30. ’D’altro canto, sono stati effettuati alcuni studi dove l’attenzione era concentrata su studenti, atleti, giornalisti, giudici, bibliotecari ed anche persone disoccupate. Quindi il burnout può essere riscontrato in quasi tutte le pro-fessioni. Ricerche recenti analizzano le figure che gestiscono il

29 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit.30 Burisch (2006), op. cit.

Diverse caratteristiche del lavoro, come un eccessiva richie-sta di lavoro e la mancanza di risorse potrebbe portare ad un ulteriore condizione di burnout. Carico lavorativo, pressione di tempo, conflitto ed ambiguità dei ruoli sono una delle cose più importanti che “innescano” il burnout. La mancanza di sostegno sociale e l’autonomia lavorativa sono fattori danno-si per l’organizzazione. Quando un’organizzazione/gestione/capo operaio ha delle aspettative molto elevate verso il lavo-ratore ma offre meno in cambio, probabilmente si sviluppa un processo di burnout.

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personale direttamente a contatto con gli utenti finali. I manager in particolare. Lee e Ashforth (1993)31 si sono concentrati particolarmente sui manager/capi reparto nel settore dei servizi alla persona. Hanno scoperto che l’esaurimento emotivo è anche una dimensione cen-trale nel burnout del manager. Inoltre affermano che i manager nell’ambito dei servizi alla persona spendono una considerevo-le quantità di tempo nel sostenere i propri subordinati durante il proprio lavoro. Poiché lavorano nel settore dei servizi umani, utilizzano molto del loro tempo anche con beneficiari finali del servizio. Quindi, l’ammontare totale di tempo che impiegano con i clienti e con i subordinati potrebbe accelerare particolarmente lo sviluppo del burnout specialmente nel settore dei servizi alla persona.I lavoratori che si occupano maggiormente del sociale (es. nuove professioni pubbliche) sembrano essere più soggetti al burnout. Spesso hanno delle aspettative molto idealistiche verso il lavoro e potrebbero anche credere di dover in qualche modo “salvare il mondo”. Quindi, probabilmente avranno delle delusioni sul lavoro che possono di conseguenza condurre al burnout.

1.3.3 Caratteristiche familiariAnche se i principali precursori del burnout si possono trovare nell’ambiente di lavoro, diversi autori affermano che un ambiente familiare esigente non può essere trascurato quando si esamina-no gli sviluppi del burnout.32

Le richieste simultanee dell’ambito familiare e del posto di lavoro potrebbero anche essere in conflitto l’una con l’altra. Adempiere alle responsabilità in un campo (es. lavoro) potrebbe essere diffi-cile a causa delle responsabilità nell’altro settore (es., famiglia).

31 Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993), A further examination of managerial Burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14, 3–20.

32 Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2005), Balancing work and home: How job and home demands are related to Burnout. International Journal of Stress Management, 12, 43–61.

Questo tipo di conflitto lavoro-famiglia potrebbe di conseguenza innescare il burnout.

1.4 Chi ha rischi individuali di burnout?

Il burnout sembra essere più un fenomeno sociale che individua-le. I fattori individuali hanno un ruolo minore nella spiegazione dello sviluppo del burnout. Tuttavia, alcune persone sono più soggette al burnout di altre. Per esempio i datori di lavoro più giovani e coloro che hanno un titolo di studio più alto tendono ad accusare maggiormente il burnout. Alcuni studi riferiscono anche che le donne hanno livelli più alti di spossatezza. D’altro canto, gli uomini, hanno livelli più alti di personalizzazione e cinismo.

Questi fattori potrebbero avere un ruolo piuttosto importante con-siderando le differenze di personalità. I lavoratori che hanno un centro esterno di controllo (es.,coloro che attribuiscono gli eventi della vita e i successi all’influenza degli altri o al caso piuttosto che alla propria abilità e ai propri sforzi) vivono dei livelli più alti di burnout. Affrontare in modo inefficace situazioni di stress potrebbe anche incrementare la possibilità di vivere una situa-zione di burnout. I lavoratori con meccanismi di difesa inefficaci, con meccanismi per affrontare in modo passivo i problemi piut-tosto che coloro che hanno metodi più collaborativi tendono ad avere livelli più alti di burnout. Anche l’autostima di una persona ha un ruolo nello sviluppo del burnout. Le persone con livelli più bassi di autostima sono più sensibili al burnout. Inoltre, anche caratteristiche personali come ostilità, depressione, vulnerabili-tà, competitività ed un bisogno eccessivo di controllo sono colle-gate ad alti livelli di burnout.

Coloro che hanno un lavoro con aspettative più alte verso la natu-ra stessa del lavoro (es., percepire il lavoro come una sfida un divertimento, avere successo nel lavoro completare tutto il lavoro o curare i pazienti) sono più soggetti al burnout perché tendono a lavorare troppo. Quindi, sono probabilmente più stremati ed anche più cinici verso il proprio lavoro quando le aspettative non sono soddisfatte.

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1.5 Conseguenze del burnout Le organizzazioni spesso credono che il burnout sia un problema soltanto per gli individui. Manager/team leader/capi reparto fre-quentemente hanno l’opinione che “se ti senti in burnout, sei tu che hai un problema”. Tuttavia, le conseguenze di questo stato di cose anche si possono notare nell’intero ambiente di lavoro. Una delle conseguenze più negative per le organizzazioni riguar-do il burnout è il ridotto rendimento lavorativo. I lavoratori che stanno vivendo il burnout sono meno produttivi ed efficaci. Possono eseguire un lavoro in modo peggiore di quanto previsto, essere anche meno disponibili ad aiutare i colleghi e potrebbero perdere il loro interesse nei confronti dell’organizzazione33. Il bur-nout è anche associato ad una soddisfazione lavorativa minore, un ridotto impegno organizzativo fino a pensare di dare le dimis-sioni. Il burnout potrebbe anche essere “contagioso”. I lavora-tori che soffrono di burnout potrebbero più facilmente iniziare un conflitto con i colleghi e smettere di collaborare col team. Quindi, i colleghi di questi individui sono anch’essi a rischio di burnout. Il burnout conduce in primo luogo a costi più alti ed a perdite finanziarie a causa di tassi più alti di assenteismo. Inoltre, alcuni studi hanno scoperto che la dimensione dell’esau-

33 Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demands-resources model to predict Burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83–104.

rimento emotivo del burnout in particolare conduce a risultati organizzativi negativi34. L’esaurimento emotivo della dimensione del burnout è allo stes-so tempo fortemente legato a risultati negativi per l’individuo. L’esaurimento è particolarmente associato a problemi di salute, ridotte condizioni di benessere e varie forme di abuso di sostan-ze. Il burnout con ogni probabilità colpisce in modo negativo la salute mentale di qualcuno. Tali effetti negativi comprendono sentimenti di ansia, depressione e perdita di auto-stima.

1.6 Come si misura il burnoutIl questionario più diffuso per la misurazione del burnout è il Maslach Burnout Inventory (MBI35). Il MBI comprende le tre dimensioni menzionate in precedenza del burnout – esaurimento emotivo, depersonalizzazione e risultati personali. Il MBI è stato disegnato in primo luogo per affrontare il burnout nel settore dei servizi umani (MBI-HSS). Tuttavia, nel frattempo è stato adattato per rivolgersi ad una gamma più ampia di occupazioni (MBI-General Survey; non-human-services field; MBI-Educator Survey; educational setting). L’MBI originalmente comprendeva 22 domande di rilevazione. L’ MBI-GS, invece, ha meno domande (16) con una dicitura più generica (es., dimensione di depersona-

34 Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004), op. cit.35 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit.

In breve, le differenze individuali hanno un ruolo piuttosto piccolo nello sviluppo del burnout. Tuttavia, le persone con determinate caratteristiche di personalità (es., basso livel-lo di autostima, una vulnerabilità più elevata, competitività, eccessivo bisogno di controllo) e determinate abitudini di lavoro (es.,aspettative lavorative più alte) tendono ad avere un potenziale di burnout più alto.

Il burnout ha delle conseguenze sia per l’individuo che per l’organizzazione. Effetti negativi a livello organizzativo com-prendono: ridotto rendimento lavorativo ed impegno organiz-zativo, rendimento lavorativo più basso e pensiero di dare le dimissioni. Effetti negativi a livello individuale comprendono: problemi di salute, ridotto benessere e deterioramento del benessere mentale.

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lizzazione viene cambiato in dimensione di cinismo e si rivolge ad un attitudine riferita più alla persona che al suo lavoro).L’ MBI, tuttavia, non è la sola misurazione disponibile in rife-rimento al burnout. Molti autori dichiarano che raggiungere la soddisfazione personale non rappresenta in sé una dimensione principale del burnout e dovrebbe essere tralasciata quando si misura il burnout. Il burnout si dovrebbe affrontare in modo più generico.Una alternativa al MBI-GC è il Oldenburg Burnout Inventory che segue le seguenti nozioni del burnout. Comprende solo due dimensioni, esaurimento e disimpegno. L’esaurimento fa rife-rimento non soltanto alle emozioni ma anche all’esaurimento fisico, il bisogno di riposo e il sentirsi affaticato dal lavoro. Il disimpegno è definito come la distanza verso l’oggetto ed il con-tenuto del proprio lavoro. Anche se sono stati fatti diversi tentativi di misurare il burnout, come ad esempio la Tedium Scale36 e Copenhagen Burnout Inventory37, che segue in qualche maniera diverse definizioni del burnout (es. burnout personale come il grado di fatica generale e psicologica che una persona prova) il Maslach Burnout inven-tory rimane sicuramente lo strumento di misura del burnout più usato.

1.7 Riconoscimento del burnout Si fa riferimento al burnout come ad una sindrome. Ciò significa che esiste una serie di segnali e sintomi indicativi di una par-ticolare condizione/malattia. Gli autori potrebbero identificare i diversi segnali in tre livelli diversi: individuale, interpersonale e organizzativo:

36 Bursisch (2006), op. cit.37 Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The

Copenhagen Burnout inventory: A new tool for the assessment of Burnout. Work & Stress, 19, 192–207.

Fig. 4: Segnali di burnout su 3 livelli

1.7.1 Segnali a livello individuale Ci sono molti segnali che indicano che una persona sta soffrendo di burnout ma di solito una persona non li mostra tutti. Schaufeli e Enzman (1998)38 riferiscono i 5 seguenti tipi di segni a livello individuale:

38 ibid

ORGANIZZAZIONE

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INDIVIDUALE

affettivo

cognitivocomporta-

mentale

motivazionalefisico

TIPI DI SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO INDIVIDUALE

Fig. 5: Tipologia di segnali del burnout a livello individuale

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Tipici segnali affettivi del livello individuale sono la depressio-ne, un’altalena di umori, pianto continuo, esaurimento emotivo, aumento di tensione o ansia, impotenza o perdita di significato e speranza, sensazioni di debolezza, sensazioni di essere in “trap-pola”, sensazione di fallimento, scarsa autostima, sensazione di colpevolezza, idee suicide, incapacità a concentrarsi, dimenti-canze e difficoltà a eseguire compiti assegnati.

Mal di testa, nausea, vertigini, dolori muscolari, disturbi del son-no, disordini gastro intestinale o fatica cronica sono caratteristi-che dei segnali fisici.

Segnali comportamentali possono essere l’iperattività, impulsi-vità, un aumento nel consumo di caffeina, tabacco, alcol, droghe illecite, abbandono di attività ricreative, lamentele compulsive o rifiuto.

Perdita di idealismo, rassegnazione, delusione o monotonia sono tipici segnali motivazionali a livello individuale.

Maslach et al. (2001)39 aggiungono che a livello individuale si deve fare particolarmente attenzione all’esaurimento mentale ed emotivo, a tutti i segnali mentali e comportamentali (piuttosto che fisici) e alla ridotta auto efficienza. Inoltre, si deve tenere in mente che i segnali di burnout sono sempre collegati al lavoro e si manifestano in persone “normali” che non hanno necessaria-mente sofferto di psicopatologie prima.

1.7.2 Segnali a livello di team Schaufeli e Enzman (1998)40 descrivono un lungo elenco di segnali a livello interpersonale che possono essere riassunti come segue:

Poiché i segnali fisici possono essere osservati soltanto a livello individuale, questi vengono tralasciati.

39 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422.40 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit.

Segnali affettivi a livello di team sono per esempio l’irritabilità, l’essere ipersensibili, una ridotta empatia emotiva con i clienti/destinatari dei servizi/pazienti o un aumento di collera.

I tipici segnali cognitivi sono costituiti da una percezione cinica e disumana dei clienti/destinatari dei servizi/pazienti, negativi-tà/pessimismo nei confronti dei clienti/destinatari dei servizi/etichettatura dei pazienti o destinatari in maniere derogatorie.

Segnali comportamentali a livello interpersonale possono essere delle violente crisi, una propensione alla violenza e comporta-mento aggressivo, aggressività verso i clienti/destinatari dei ser-vizi/pazienti, conflitti interpersonali, matrimoniali e famigliari, isolamento sociale e straniamento o rispondere ai clienti/desti-natari dei servizi/pazienti in modo meccanico.

Una perdita di interesse o indifferenza nei confronti dei clienti/destinatari dei servizi/pazienza è tipica dei segnali motivazio-nali a livello di team.

A livello di team un lavoratore in bunout potrebbe, esibire un comportamento violento da una parte. Dall’altra, nella maggior parte dei casi avviene un processo di isolamento sociale e l’e-straniamento.

affettivi

cognitivi

comportamentali

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SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO DI TEAM

Fig. 6: Segnali del burnout a livello di team

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1.7.3 Segnali a livello organizzativoA livello organizzativo il soggetto in burnout è prima di tutto caratterizzato da un ridotta efficacia, scarso rendimento lavora-tivo e produttività minima41. Altri segnali possono essere abbi-nati alle seguenti categorie:

41 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit., 36.

L’insoddisfazione lavorativa è un segnale tipicamente affettivo a livello organizzativo.

I segnali di tipo cognitivo possono essere il cinismo sul proprio ruolo lavorativo come anche sfiducia nella gestione dell’organiz-zazione, nei compagni di lavoro e capo operai.

A livello organizzativo i segnali comportamentali possono essere una ridotta efficacia/scarso rendimento lavorativo, una diminu-zione della produttività e del turnover, un aumento di giorni di malattia/assenteismo, essere critici nei confronti del capo ope-raio o un aumento di incidenti.

Segnali tipici motivazionali a livello organizzativo sono la perdita di motivazione nei confronti del lavoro, la resistenza ad andare a lavorare ed anche un basso morale.

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comportamentali

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SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO ORGANIZZATIVO

Fig. 7: Segnali di burnout a livello organizzativo

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R 2. BOIT – INTERVENTO DI FORMAZIONE SUL BURNOUT PER MANAGER E TEAM LEADER

2.1 Le premesse del progetto BOIT

Il burnout è una malattia in crescita in tutti gli stati membri EU. I motivi di questo sviluppo negli ultimi due decenni sono vari: la richiesta di professionalità sembra essere in aumento in quasi tutti i settori economici, mentre, allo stesso tempo, le conseguen-ze della crescita della disoccupazione in Europa hanno avuto un impatto significativo sul comportamento sul luogo di lavoro. Dal punto di vista dell’azienda questo riduce l’efficienza del sul posto di lavoro e la conseguenza è un aumento dei giorni di malattia presi dai dipendenti. Questo può essere interpretato come segue: le persone che lavorano tendono a lavorare più a lungo in termini di ore settimanali o mensili e, come risultato, si stancano più facilmente e sono più soggette ad ammalarsi.

La tendenza sembra essere che una persona svolge il lavoro di un operaio e mezzo per lo stesso salario e qualche volta il suo capo reparto si aspetta anche di più. In tempi economicamente difficili le aziende devono monitorare con estrema cura i loro budget ed I loro fatturati, quindi spesso provano a tagliare sui costi del personale facendo fare più lavoro a meno individui.

A lungo andare questo è certamente un errore. Un numero cre-scente di giorni di malattia o di licenziamenti alla fine conduce a costi più elevati per l’impresa; il personale in malattia deve essere rimpiazzato per un periodo di tempo più o meno lungo o si deve reclutare nuovo personale per sostituire i lavoratori che si sono licenziati. Questo non è soltanto un peso finanziario, ma è anche costoso in termini di tempo poiché il nuovo operaio deve essere totalmente reinserito nella nuova azienda. Le continue pressioni psicologiche sul lavoro possono avere anche delle con-

seguenze durature per le imprese in termini di aumento di spese per il personale.Da una prospettiva esterna a volte è difficile capire perché le persone non fanno presente il loro eccessivo carico di lavoro in tempo utile per riorganizzare il lavoro. Oggi giorno in un clima economicamente incerto caratterizzato da un alto livello di disoc-cupazione si può pensare che le persone occupate, così come gli imprenditori, siano contente di avere un lavoro e temano di per-derlo. Di conseguenza queste persone si fanno carico di un lavoro eccessivo, per più ore e con maggiori responsabilità mettendo in pericolo la loro salute. Il burnout sembra essere uno tra i tanti “risultati” negativi di questo trend che coinvolge i lavoratori. A causa di queste situazioni lavorative più impegnative il burnout sembra essere diventato “di moda”: tutti si sentono stressati, compresi i datori di lavoro. Il gruppo del progetto BOIT sottolinea come il burnout sia una vera malattia e non un momento in cui qualcuno si sente “semplicemente” affaticato:

Il burnout può essere definito come un sentimento di stanchezza, un’attitudine cinica nei confronti del lavoro e dei colleghi che si accompagna ad un rendimento personale ridotto e ad una dimi-nuzione dell’efficienza lavorativa. In una definizione radicale il burnout toglie lo spirito ed il desiderio. Questo significa che l’energia del lavoratore o la capacità di lavorare può diminuire nel tempo quando l’ambiente di lavoro non fornisce stimoli ed è particolarmente impegnativo. In una fase terminale ci sarà una condizione di stanchezza fisica, emotiva e mentale da cui è dif-ficile rimettersi.

Schaufeli, Greenglass, 200142

Essere capaci di distinguere tra il “vero” burnout – che è di per sé già difficile da definire poiché la definizione permette varie interpretazioni – e il “normale” stress (che può essere positivo o

42 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001). Introduction on a special issue on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501–510.

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R negativo nella definizione di Eustress43 e Distress44) o la depres-

sione, è uno obiettivo importante di BOIT. Questa distinzione ser-ve come base per l’individuazione, l’intervento e la prevenzione del processo di burnout.Dalla prospettiva del trattamento la cosa positiva del burnout è che si tratta di una malattia che non si presenta all’improvviso ma si sviluppa piuttosto lentamente nel corso di settimane, mesi ed alcune volte anche di anni. Questo permette di intercettare il processo di burnout in una fase precoce, prima che un individuo raggiunga il break down totale. Il Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders sfrutta esattamente queste circostanze.

2.2 Il progetto BOIT Anche se ci sono già molti corsi di formazione che trattano argo-menti come l’equilibrio tra lavoro-vita privata, “come vivere sen-za stress”, come sfuggire al burnout sul lavoro e a casa, tecniche di rilassamento per situazioni piene di stress (lavorative), ecc., attualmente non c’è una formazione dedicata a coloro che geti-scono le persone che lavorano in situazioni molto stressanti (e quindi a rischio burnout). Il progetto BOIT – Burnout Intervention training for Managers and Team Leaders, è un progetto di cooperazione transnazionale che è stato finanziato con il sostegno della commissione Europea. Il progetto è stato implementato dall’inizio di Gennaio 2010 alla fine di Dicembre 2011 da un consorzio di otto partners prove-nienti da Austria, Germania, Danimarca, Italia, Regno Unito e Romania.

2.2.1 L’idea BOIT BOIT individua le persone responsabili del personale e mira ad incoraggiare i manager ed i team leader ad assumersi più responsabilità per il proprio benessere e quello del loro personale quando si tratta di malattie collegate al lavoro come il burnout.

43 http://en.wikipedia.org/wiki/Eustress44 http://en.wikipedia.org/wiki/Distress_(medicine)

Con l’aiuto del Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders questo gruppo target è incoraggiato a sviluppa-re una maggiore consapevolezza delle condizioni lavorative che potrebbero condurre al burnout tra il loro personale. Coloro che partecipano alla formazione si confrontano con le conseguenze del burnout che non riguardano soltanto le persone affette dalla sindrome o coloro che sono ritenute ‘” rischio” ma anche il team e l’organizzazione in cui questi individui lavorano. Tenere in mente la distinzione tra i tre livelli (individuale, team ed organizzazione) ha un ruolo importante nella formazione e fornisce le basi per le strategie attuate durante e dopo la for-mazione determinando una riduzione dei fattori che promuovono il burnout.Il team che ha sviluppato il contenuto di BOIT crede che il nume-ro dei casi di burnout può essere ridotto e che le conseguenze negative per i team coinvolti e per le organizzazioni come una motivazione ridotta, una maggior incidenza di errori, periodi di malattia più lunghi, turnover del personale ed un aumento di disoccupazione a causa del burnout possono essere minimizzati. L’approccio BOIT è di rendere più sensibili manager, team lea-der ed altri membri impegnati nella gestione dei diversi settori nei confronti del burnout ed anche incoraggiarli ad applicare strategie per prevenire o intercettare il processo di burnout tra il personale.Il Burnout Intervention Training non dovrebbe interessare soltan-to direttamente il gruppo target principale (responsabili del per-sonale), ma anche le agenzie di assicurazione sociale nazionale, servizi del mercato del lavoro e gli enti pubblici in genere che ne hanno interesse. Con una diffusa implementazione di BOIT in aziende di diversi settori economici gli effetti personali dannosi del burnout, come anche i costi finanziari associati ai casi di burnout -periodi di assenza per malattia, turnover del personale e disoccupazione possono essere ridotti. Quindi l’assicurazione sociale e pensionistica come anche i servi-zi del mercato del lavoro sono affrontati come ulteriori potenziali moltiplicatori per la disseminazione dell’idea del progetto e dei prodotti.

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2.2.2 Le fasi del progetto BOIT

Nella prima fase del progetto sono state eseguite indagini nazionali con l’ausilio di interviste guidate in Austria, Italia, Danimarca, Germania, Regno Unito e Romania. I risultati sono stati sintetizzati in una relazione internazionale che descrive, relativamente a questo tema i bisogni dei manager e dei team leader che vogliono acquisire (più) conoscenze sul burnout e/o come trattare il burnout tra il personale. Nello stesso tempo un documento teorico che riporta le teorie più comuni sul tema del burnout è stato sviluppato dalle Università in Austria e Romania. Riporta la definizione di burnout, i fattori che promuovono il bur-nout, i segnali di burnout e le conseguenze, alcuni dati statistici sul burnout in Europa ed anche gli approcci esistenti per la pre-venzione del burnout e strategie per superarle.

Basandosi sulle risposte dei manager intervistati e dei team lea-der ed anche sulle teorie esistenti è stata sviluppata la struttura ed il contenuto del Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders:

Dalla fase di analisi dei bisogni emerge la necessità di un apprendimento misto in termini di interconnessione tra modalità faccia a faccia e e-learning. I manager e team leader sembrano

avere a disposizione poco tempo, il consorzio del progetto BOIT ha deciso quindi di rendere l’e-learning parte volontaria per i partecipanti e non una precondizione per la partecipazione ai workshop faccia a faccia. Durante il periodo di pilotaggio, che ha avuto luogo tra gennaio ed agosto 2011, i manager e team leader di diverse organizza-zioni hanno testato BOIT in Austria, Germania, Italia, Danimarca, Regno Unito e Romania. I pilotaggi sono stati analizzati atten-tamente e valutati anche attraverso un riscontro critico da parte dei partecipanti alla formazione e dei formatori. Inoltre un valu-tatore esterno ha rivisto il Kit for Burnout Intervention Training for Manager and Team Leader come anche la piattaforma informati-ca. Sono stati considerati tutti questi aspetti nella finalizzazione dei materiali per la formazione BOIT. Gestione del progetto, qualità e valutazione, disseminazione ed valorizzazione sono stati gli elementi chiave per raggiungere lo scopo prefissato durante l’intera durata del progetto.

2.2.3 I partner del progetto BOIT Il consorzio del progetto BOIT è costituito da otto partner prove-nienti da sei paesi Europei:

die Berater® è un’azien-da privata fondata nel 1998 con 480 membri del personale in più di 60 sedi in tutta l’Austria. Le principali aree di lavo-ro sono l’educazione e la

formazione, il coaching, il ricollocamento e orientamento, e pro-getti EU.die Berater® sviluppa ed organizza seminari educativi e corsi di formazione per gli individui, le organizzazioni e le imprese. Lo scopo principale di queste offerte è di motivare e qualificare i propri clienti per far si che possano utilizzare pienamente il loro potenziale nell’economia, nel mercato del lavoro e nella loro vita personale. L’azienda offre un’ampia gamma di formazione ed educazione – dalle competenze trasversali alle lingue e tecnolo-

Indagine inter-

nazionale

Produzione del BOIT Kit

Pilotaggio Brochure

Gestione del progetto, qualità e valutazione, disseminazione, valorizzazione

Fig. 8: BOIT fasi del progetto

die Berater Unternehmensberatungs- GmbH

www.dieberater.com

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R gie dell’ informazione. I contenuti e le metodologie sono perso-

nalizzati secondo i bisogni dei clienti. Correttezza, rispetto, tolle-ranza e responsabilità sociale sono i valori centrali dell’azienda.

Il Reparto di Psicologia Economica, Psicologia Educativa e Valutazione conduce ricerche scien-tifiche in diversi settori tra i quali quello degli

aspetti psicologici del burnout.Training 2000 è un ente di formazione accreditato presso la Regione Marche Con esperienza nel set-tore della formazione per gli adulti e per gruppi

socialmente ed economicamente svantaggiati. Dal 1994, Training 2000 ha svolto ricerca e sviluppo di nuovi strumenti e metodolo-gie per LLL-LLP ed apprendimento a distanza come anche negli aspetti pedagogici dell’insegnamento e dell’apprendimento. Training 2000 partecipa in progetti EU nelle aree relative alla formazione, e-learning/blended learning, ICT ed innovazione, integrazione di gruppi svantaggiati nella società e nell’impiego.

BUPNET, Training and Project Network ltd., fon-data nel 1985 è un ente di formazione per adulti, è situata in Germania accreditata da TÜV CERT

– Certification Body of the Rheinland Group, secondo UNI EN ISO 9001:2000.La missione di BUPNET è la promozione di educazione e forma-zione innovativa. BUPNET ha completato con successo diversi corsi di formazione in vari settori (sociale, sanità, eCommerce, turismo,economia ambientale, giornalismo, marketing/PR, nuo-vi media e tematiche interculturali) sia nell’area europea che nazionale. Nel 2001 BUPNET ha sviluppato la propria piattafor-

ma multilingue eLearning che è stata valutata con successo nel progetto LIFE Environment ed in diversi progetti EU, sia a livello locale che a livello regionale. BUPNET ha una notevole esperienza nella partecipazione a progetti europei sui temi dell’educazio-ne, formazione e eLearning e possiede conoscenze sulle forze e debolezze, potenziali e limiti di “nuove forme di apprendimento” soprattutto nella didattica mista.

blinc, è stato fondato nel 2005 a Göttingen, in Germania, come una rete di start-up basata sulla precedente EU-funded LIFE e su progetti di eLe-

arning nei settori della sanità sociale ed ambientale. Si tratta di una cooperativa di enti nel settore dell’apprendimento misto.Nel 2009 contava più di 30 organizzazioni con individui prove-nienti da 15 paesi Europei.blinc favorisce anche uno scambio di strumenti per pedagogisti e ricercatori ed offre una piattaforma per lo scambio di know-how, esperienze e metodologie di valutazione, disseminazione, mar-keting e distribuzione dei loro servizi e prodotti (valorizzazione e networking).Esperti di vari settori (economia, giurisprudenza, scienze sociali) sono membri della cooperativa e lavorano nei seguenti settori: sviluppo dei concetti di formazione, materiali per corsi e dis-seminazione, networking, sviluppo organizzativo, valutazione dell’informazione, offerte di formazione e processo di valutazione internationale.????????????

L’Università statale di Oradea è un istituto di educazione superiore strutturato in 18 facoltà e dipartimenti. Unendo l’istruzione alla ricerca,

il personale del dipartimento si occupa di istruzione per adulti ed il centro di consulenza alla carriera si concentra sulle seguenti attività: consulenza psicologica, testing psicologico, programmi

University of Vienna www.univie.ac.at

Training 2000 www.training2000.it

BUPNET – Bildung und Projektnetzwerk GmbH

www.bupnet.de

Universitatea din Oradea www.uoradea.ro

blinc eG www.blinc-eu.org

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R di intervento e prevenzione, educazione, teoria della formazione,

comunicazione, gestione dell’educazione ed educazione intercul-turale. Le due maggiori aree di ricerca sono la psicologia applica-ta e le scienze dell’educazione. Recentemente, in collaborazione con altre due unità (centro di ricerca per l’educazione degli adulti e consulenza sulla carriera) il dipartimento sta posizionando il suo interesse verso la consulenza degli studenti e la gestione ed il marketing educativo. Il centro di ricerca sull’educazione degli adulti ha un interesse specifico ed esperienza nel settore dell’e-ducazione per tutto l’arco della vita, in particolare nella valuta-zione di programmi educativi esistenti e nello sviluppo di nuovi.

ENTENTE UK rappresenta un team di esperti alta-mente qualificati che influenzano il disegno, sviluppo e gestione della qualità dei corsi e del-

le infrastrutture per la formazione attraverso UK e l’Europa. La loro esperienza complementare ci permette di fornire, accedere e validare una gamma di alta qualità di formazione, ricerca e programmi di visite studio. ENTENTE è registrato come un centro di valutazione approvato con i principali enti di riconoscimento del UK, ed ha un ruolo chiave nell’analisi dei profili occupazio-nali e sviluppo delle competenze basate su una valutazione e validazione di una struttura in tutta l’Europa. Il team di ENTENTE ha lavorato su più di 50 progetti Leonardo da Vinci e Grundtvig sin dal 1995.

Aarhus Social and Health Care College è sponsoriz-zato dal Ministero della Salute ed è una istitu-zione auto-governata. Il suo scopo è quello di

offrire una formazione professionale sociale e sanitaria a breve ciclo. Il college offre anche un programma di base che riguar-da temi e materie per persone giovani, compreso un programma specifico per gli immigranti e rifugiati. Il college ha la propria unità di produzione web, ed ha sviluppato una grande compe-tenza tra i designers del web e gli insegnanti nella produzione di insegnamento diretto all’obiettivo e la conoscenza per mediare i siti web. Inoltre gli insegnanti nel college usano programmi di insegnamento basati sul web per gran parte dell’ insegnamento giornaliero agli studenti. Il reparto internazionale del collegio ha una grande competenza nello sviluppo di progetti internazionali anche come coordinatore di partner in numerosi progetti EU.

ENTENTE www.entente.uk.com

Arhus social- og sundhedsskole www.sosumedia.dk

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T 3. L’APPROCCIO METODOLOGICO E PEDAGOGICO DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT

3.1 L’approccio di formazione mista BOIT Come già detto nel paragrafo 2, BOIT utilizza un approccio di apprendimento misto costituito da quattro workshop faccia a faccia ed alcune unità di auto apprendimento con computer. L’apprendimento misto va inteso come una combinazione di diversi approcci all’apprendimento in cui si utilizzano risorse sia virtuali che fisiche. Di solito l’apprendimento misto è caratteriz-zato da una combinazione di materiali basati sulle nuove tecno-logie e di sessioni faccia a faccia. Nel progetto BOIT, gli elementi di e-learning sono integrati al sistema di apprendimento misto. La scelta dell’approccio si basa sull’idea che le nuove tecnologie di informazione e comunicazione hanno un alto potenziale per le persone che hanno un tempo limitato e che potrebbero ave-re bisogno di apprendere in luoghi particolari come ad esempio durante un viaggio di lavoro.

Definizione di e-learning45:

L’E-learning permette ai partecipanti di acquisire nuove cono-scenze quando vogliono. L’apprendimento diventa possibile in qualsiasi momento e in qualsiasi posto. Con l’aiuto di materiali

45 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc/sec2629.pdf

di apprendimento informatici, coloro che partecipano alla for-mazione possono trattare argomenti specifici quando vogliono.I moduli online del progetto BOIT sono disegnati come una colle-zione di materiali che integrano le sessioni faccia a faccia. Una parte del materiale è disegnato specificamente per preparare, ripetere o sostenere le sessioni condotte dal formatore e è pre-sentata su una piattaforma moodle e-learning; per cui, è sempre richiesto un collegamento internet. La piattaforma e-learning, che si trova all’indirizzo http://Burnoutintervention.q21.de, dovrebbe essere presentata ai mana-ger ed ai team leader durante le sessioni faccia a faccia per assi-curare che tutti I partecipanti acquisiscano una familiarità con le sue funzioni, potendo successivamente lavorarci individual-mente. Una sessione di introduzione è di massima importanza per evitare frustrazioni tra i partecipanti. Si dovrebbe concedere sempre tempo per affrontare questi problemi durante la forma-zione faccia a faccia, o individualmente o in gruppo. Idealmente, l’apprendimento online è accompagnato da un formatore o da un tutor che è disponibile per riscontri e per sostegno tecnico.Le sessioni faccia a faccia, come anche l’e-learning, sono contrad-distinte da diversi fattori come è dimostrato nella figura che segue:

“E-learning è un approccio che si concentra sul partecipante attraverso l’uso di nuove tecnologie multimediali e di internet. Tende a migliorare la qualità dell’apprendimento facilitando l’accesso alle risorse ed ai servizi, lo scambio di informazioni tra persone fisicamente distanti e la collaborazione. In un decennio di esperienza in Europa questo approccio ha dimostrato la sua validita come strumento innovativo per l’i-struzione e la formazione.”

Communiczione interazione

Communiczione interazione

Organizzazione

Organizzazione

Motovazione esterna

Motovazione esterna

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Studio autonomo

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Costi

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Abilità ITC necessarie

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Sessioni faccia a faccia Sessioni e-learning

Fig. 9: Apprendimento faccia a faccia contro e-learning

Necessità di moti-vazione interna

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Questo grafico mostra anche come sia l’apprendimento faccia a faccia che l’e-learning siano collegati a fattori simili, anche se i loro effetti sono diversi. L’e-learning copre vari scenari di apprendimento e insegnamento usando mezzi elettronici. Durante tutto il progetto BOIT, la par-te di e-learning consiste di unità di auto-apprendimento fornite come testi, questionari e video.

3.2 Vantaggi dell’apprendimento misto BOIT Con il suo approccio modulare di apprendimento misto, la forma-zione BOIT soddisfa due bisogni essenziali che sono stati espres-si chiaramente dal gruppo target durante la fase di analisi dei bisogni: Flessibilità spaziale: Associando i vari metodi di e-learning con la formazione faccia a faccia i partecipanti possono accedere all’informazione ovunque essi siano fino a quando non si incon-trano faccia a faccia con l’istruttore. Questo potrebbe essere par-ticolarmente interessante per gli uomini d’affari che viaggiano molto e hanno l’esigenza di lavorare in diverse località.Flessibilità di tempo: L’offerta dell’apprendimento misto BOIT può essere completata dal partecipante in qualunque momento voglia farlo, senza dover essere presente alla sessione condotta dall’istruttore. Per poter far funzionare questo metodo, i parte-cipanti dovrebbero essere incoraggiati a utilizzare tutti i diversi strumenti proposti; i partecipanti potrebbero provare a seleziona-re le parti del corso di formazione che preferiscono concentrando-si solo sugli elementi più utili per loro. Ai partecipanti si dovrebbe inoltre far sapere che l’insieme del “pacchetto” proposto ha un valore maggiore della somma delle singole parti che lo compon-gono e che ogni elemento aggiunge qualcosa di importante al risultato finale e non si dovrebbe ignorare.Inoltre, la formazione BOIT è basata sui seguenti principi di apprendimento per gli adulti:

■■ L’apprendimento è auto gestito e permette ai partecipanti di imparare con il proprio ritmo.

■■ Colma un bisogno immediato ed è altamente attivo.

■■ L’apprendimento è sperimentale, es. I partecipanti (ed il for-matore/tutor) imparano l’uno dall’altro.

■■ Viene concesso tempo per la riflessione e un riscontro cor-rettivo.

■■ Un reciproco ambiente rispettoso è creato tra il formatore/tutor e partecipanti.

■■ Si fornisce un ambiente confortevole.

3.3 Un excursus teorico sull’educazione formale, non Formale ed informale46

Per quanto riguarda le possibili attività di apprendimento uma-no, Sandhaas47 (1986) ha fatto delle distinzioni tra educazione formale, non formale ed apprendimento casuale Queste categorie sono state ulteriormente definite negli ultimi 20 anni.L’educazione formale è collegata alle scuole ed agli istituti di educazione superiore e offre un’educazione sulla base di curri-culum standardizzati con insegnanti che sono stati formati spe-cificatamente. Gli allievi e gli studenti sono raggruppati in aule in base all’età48. L’insegnamento formale porta al diploma e a qualifiche riconosciute49. In situazioni di apprendimento formale c’è una chiara consape-volezza del programma educativo e dei relativi ruoli: gli studenti si riconoscono come tali e che eseguano o meno questo ruolo adeguatamente, hanno comunque la sensazione del loro ruolo istituzionale.L’educazione scolastica è raramente collegata alla vita “nor-male“ dello studente e della sua famiglia; in alcuni paesi gli studenti non hanno il diritto ed il potere di costruire strutture di partecipazione e quindi di influenzare la loro vita scolastica –

46 Scholze, T. (2009), Evidencing the Impact of Informal Learning on Active Citizenship in European Projects, Göttingen

47 Sandhaas, B. (1986): Bildungsreformen. In: Haller, H.-D/Meyer, H. (Hrsg.): Ziele und Inhalte der Erziehung und des Unterrichts. Enzyklopädie Erziehungswissenschaft, Bd. 3. – Stuttgart

48 Evans, D.R. (1986), The planning of nonformal education, Paris 49 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm

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questo è il motivo per cui la realtà e la cittadinanza sono fuori dalla scuola.

L’educazione non-formale comprende tutte le attività di appren-dimento al di fuori della scuola in cui sia l’allievo che il personale educativo hanno l’intenzione di apprendere o di far apprendere. Questo tipo di educazione non porta a certificati formalizzati. Può essere fornito sul posto di lavoro ed attraverso le attività di organizzazioni di società civili e gruppi (come organizzazioni giovanili, sindacati e partiti politici) o attraverso organizzazioni o servizi che sono stati istituiti per complementare i sistemi for-mali (come arte, musica e classi di sport o tutoraggio privato per preparare agli esami)50.

L’educazione Informale è caratterizzata dal fatto che l’allie-vo o il personale educativo/la fonte di informazione intendo-no iniziare un processo di apprendimento – ma non entrambi insieme51. E’ un accompagnamento naturale alla via giornaliera. A differenza dell’apprendimento formale e non formale, l’ap-prendimento informale non è necessariamente un apprendimen-to intenzionale e quindi potrebbe non essere ben riconosciuto neanche dagli individui stessi come un miglioramento della loro conoscenza e competenza52.

Watkins e Marsick (1992) hanno suggerito la seguente spie-gazione e differenziazione nella loro “Teoria di apprendimento Informale e casuale nelle organizzazioni”53.

“L’apprendimento Non Formale” è il nome collettivo per tutte le forme di apprendimento, che avvengono nell’intero ambiente fuo-

50 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm51 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris52 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm53 Watkins, K. E., and Marsick, V. J. (1992), Towards a theory of informal and

incidental learning in organizations. International journal of life long educa-tion. 11 (4), p. 287–300

ri dal sistema dell’ educazione formale. C’è una vasta gamma delle diverse definizioni del termine “apprendimento informale”.

Questo varia da una caratterizzazione di apprendimento non pro-grammato, casuale, implicito e spesso inconsapevole ad attività di apprendimento sviluppate man mano dagli allievi stessi senza il sostegno educativo, e potrebbe anche essere in corrispondenza all’ ”apprendimento non formale” es. l definizione dell’apprendi-mento in generale (consapevole ed inconsapevole) praticato fuori dal sistema educativo formale.Ciò significa che l’apprendimento informale è una forma di apprendimento strumentale, cioè fine a sé stesso.Il prodotto finale non è – a differenza dell’apprendimento formale – l’apprendimento stesso, ma la soluzione migliore ad un conte-sto extracurriculare, la richiesta di una situazione, un problema della vita tramite l’apprendimento.Apprendimento informale è un termine generico che comprende anche questo apprendimento casuale ed inconsapevole come anche l’apprendimento consapevole avvenuto fuori dal contesto scolastico. Mentre l’educazione formale è ampiamente libera dal contesto di apprendimento, l’apprendimento informale è legato ad un specifico contesto. Questo significa principalmente agire all’interno di un contesto autentico, che conduce a delle sfide concrete o a dei compiti e ad un processo di riscontro naturale (apprendimento localizzato).Evans54 definisce il termine “educazione casuale” come “appren-dimento occasionale” – cioè, che non è voluto né dall’allievo né dalla fonte di informazione.Nel percorso BOIT i risultati di apprendimento informale e non formale per quanto riguarda la conoscenza del burnout sono valutati da alcuni formatori con l’approccio di valutazione LIVELLO 5 (per ulteriori dettagli vedi capitolo 6).

54 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris

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T4. LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT

La struttura dell’Intervento Formativo per Manager e team leader si basa su un’analisi sia scientifica che pratica

Fig. 10: Componenti che influenzano la struttura di BOIT

Il Prof. Dott. Christian Korunka dell’Istituto di Psicologia dell’Uni-versità di Vienna (Austria) insieme alla Prof.ssa Cristina Zdrehus dell’Istituto di Pedagogia dell’Università di Oradea (Romania) hanno sviluppato un documento teorico che riguarda il tema del burnout. Questo documento individua le diverse fasi del burnout così come gli aspetti interpersonali, medici e di processo. Inoltre descrive le diverse caratteristiche e le circostanze che influen-zano lo sviluppo del burnout. Questo lavoro descrive anche gli effetti del burnout sugli individui, sui team e sulle organizzazioni e fornisce alcuni dati statistici a livello europeo. Alla fine del documento vengono presentati approcci diversi di prevenzione e intervento sul burnout.Sulla base di questo lavoro teorico, è stato sviluppato e con-dotto un sondaggio nei paesi partner (Austria, Germania, Italia,

Romania, Regno Unito e Danimarca). Lo scopo era quello di raccogliere dati e informazioni importanti riguardo ai bisogni di manager e team leader nei confronti della formazione che li supporta nella prevenzione o nell’intercettazione del processo di burnout. A queste persone sono state rivolte delle domande non solo in termini di possibili contenuti (punti chiave) ma anche riguardo al tempo necessario per la formazione e alla metodolo-gia da impiegare. I risultati del sondaggio sono poi stati riassunti in una relazione internazionale sottolineando le esigenze teoriche dei manager e dei team leader che volevano migliorare le loro conoscenze sul burnout o volevano capire come gestire il burnout nell’ambito del loro staff. Sia il documento teorico che l’analisi internazionale sono sta-ti utilizzati nello sviluppo della struttura di BOIT. Le esigenze dei manager e dei team leader sono state tenute in particolare considerazione durante la fase di elaborazione di BOIT. Poiché i manager sembravano essere molto riluttanti in termini di tempo e risorse, il consorzio del progetto BOIT ha deciso di rendere la parte di e-learning compresa nella metodologia blended learning volontaria e non come precondizione inderogabile per la parte-cipazione ai seguenti workshop faccia a faccia. Finora l’inter-vento formativo per manager e team leader (BOIT) consiste in 4 workshop faccia a faccia intervallati da unità di autoformazione tramite computer. Nonostante ciò, la funzione del formatore è interalia di incoraggiare i partecipanti ad ampliare la loro cono-scenza a partire dai workshop grazie all’aiuto della piattaforma online.

4.1 La flessibilità di BOITSebbene il contenuto di BOIT costituisca per molti manager e team leader un argomento importante ed interessante per il proprio lavoro, il tempo che hanno a disposizione è prezioso e limitato. Questo dato emerge dai risultati internazionali del son-daggio condotto nei paesi partner di BOIT (Austria, Germania, Italia, Romania, Danimarca e Regno Unito). Prendendo questi argomenti in considerazione il gruppo di progetto BOIT ha svi-luppato un corso di formazione che può, fino ad un certo punto,

Analisi internazionale

BOIT – struttura

Documento teorico

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essere adattato ai bisogni, ai desideri e alle limitazioni di tempo dei partecipanti.

Fig. 11: Gli aspetti della flessibilità di BOIT

L’“uso” della possibile flessibilità deve essere definito: ciò signi-fica che prima di ogni cosa il formatore deve valutare le richieste dei partecipanti e può poi, a seconda dei risultati, adattare il curriculum per la formazione in termini di contenuto e tempo. Questo richiede una buona preparazione prima dell’inizio della

formazione che sarà descritta in modo più dettagliato nel capito-lo cinque di questo manuale per la formazione.

4.1.1 Il contenuto di BOITPer assicurare i più ampi risultati di apprendimento possibile tut-ti i contenuti delle unità dei quattro workshop dovrebbero essere coperte. Nonostante ciò, le unità specifiche o le sessioni possono essere abbreviate. Ciò significa che a seconda delle aspetta-tive dei partecipanti alla formazione il formatore può decidere insieme ai partecipanti quanto tempo vuole utilizzare per ogni sessione oppure se sia il caso di tralasciare delle sessioni sin-gole. Questa flessibilità è limitata a causa della interdipendenza tra i workshop; i workshop sono costruiti uno sull’altro (tutti i partecipanti alla formazione devono partecipare al workshop 1 prima del 2, al 2 prima del workshop 3 al workshop 3 prima del work shop 4). Quindi non è possibile saltare completamente un workshop se si vogliono raggiungere i risultati della formazione.

4.1.2 La durata totale dell’intervento di formazione sul burn-out per manager e team leader 555657

Il consorzio del progetto BOIT suggerisce la seguente tabella di marcia:

55 WS = Workshops56 eL = e-Learning57 Data d’inizio XX.XX

Flessibilità

Durata dei workshop

Contenuto Durata totale di BOIT

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Durata min. totale

XX.XX57 XX.XX + 1 settimana

WS 2 + 3 settimane

WS 3 + 4 settimane

Durata massi-ma totale

XX.XX XX.XX + 2 settimane

WS 2 + 5 settimane

WS 3 + 10 settimane

Durata dei workshop

3 h – 4 h individuale 4 h – 7 h indivi-duale

4 h – 7 h individuale 3 h – 5 h

Tabella 2: La tabella di Marcia di BOIT

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Questa tabella va intesa come una raccomandazione fatta dal team di BOIT. Indica che ci dovrebbe essere almeno una setti-mana, ma non più di due, tra il workshop 1 e il workshop 2. Il tempo ottimale tra il secondo e il terzo workshop è da tre a cinque settimane. Il tempo tra il workshop 3 e il workshop 4 può variare tra le quattro e le dieci settimane. Ciò significa che la formazione totale per l’intervento sul burnout per i manager ed i team leader può durare dalle sette alle diciassette settimane.

4.2 Descrizione dei quattro workshop faccia a facciaWorkshop 1: In questo Workshop vengono presentati gli obiettivi principali di BOIT e vengono apprese le definizioni di burnout. Questo significa che i partecipanti alla formazione saranno poi in grado di definire cosa il burnout sia e cosa non sia. In più, questo workshop permette ai manager e ai team leader di iniziare a prendere confidenza con i fattori di rischio collegati come il lavoro, il settore lavorativo e la vita privata.

Workshop 2: Questo workshop si concentra sugli effetti e sul-le conseguenze del burnout a livello individuale, interpersonale e organizzativo. I partecipanti alla formazione imparano come affrontare il burnout in una valutazione del personale e come identificare i segnali tipici del burnout a livello individuale, inter-personale ed organizzativo. Inoltre, saranno discusse e messe in pratica le metodologie per comunicare le problematiche relative al burnout all’interno del proprio gruppo.

Workshop 3: A questo punto, i manager ed i team leader com-prenderanno i concetti di prevenzione ed intervento. I parteci-

panti conosceranno le loro risorse ed i loro limiti così come la sfera delle loro responsabilità per quanto riguarda il burnout all’interno del loro gruppo. Durante questo workshop i parteci-panti apprenderanno anche informazioni riguardanti i fattori che influenzano l’organizzazione e che possono quindi condurre al burnout. Saranno discusse anche le risorse ed i limiti del gruppo. Il formatore presenta il modello TCI (Theme Centred Intervention – Intervento centrato su un tema) e spiega come i partecipanti possono trasferirlo alla loro vita lavorativa. Attraverso il role play, i partecipanti provano come si deve agire in situazioni specifiche in cui il burnout potrebbe essere un problema reale. Alla fine del workshop 3 i partecipanti programmano il loro prossimo pas-so relativo alla prevenzione e/o intercettazione del burnout tra i membri del loro gruppo.

Workshop 4: Questo ultimo workshop mira a dare al partecipante l’opportunità di riflettere insieme ai suoi compagni ed al forma-tore su qualsiasi tipo di prevenzione del burnout e/o sulle strate-gie di intervento che hanno implementato fin dal terzo workshop. Le prossime fasi o i vari miglioramenti possono essere discussi e definiti insieme.

Poichè la formazione è stata sviluppata per uso internazionale (almeno in Europa), le circostanze nazionali ma anche specifiche di ogni settore o azienda in cui verrà applicato BOIT potrebbero cambiare li. Quindi la formazione del Burnout Intervention con la sua flessibilità strutturale assicura un alto potenziale di appli-cabilità.

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I 5. ESPERIENZE PILOTA DEL PERCORSO FORMATIVO DEL PROGETTO BOIT E CONSE­GUENTI RACCOMANDAZIONI

Questo capitolo offre una breve presentazione delle principali esperienze pilota raccolte durante lo svolgimento del progetto BOIT. Sfortunatamente i dati britannici non sono stati conse-gnati in tempo e quindi non sono rappresentati nella presente relazione.

5.1 Informazioni generali sui corsi pilota di BOIT La fase di valutazione del corso nel progetto BOIT è stata eseguita dai partner in Austria, Germania, Italia, Regno Unito, Danimarca e Romania da Febbraio 2011 fino alla fine di Maggio 2011.

Durante la fase di testing, che è avvenuta tra il 10 Febbraio ed il 26 Maggio, sono stati coinvolti 61 partecipanti, anche se 17 hanno dovuto lasciare per vari motivi e non hanno completato la formazione.I motivi del dropout erano principalmente riconducibili ad impe-gni di lavoro. In alcuni casi i partecipanti erano manager e/o pro-prietari delle imprese e non erano capaci di lasciare il lavoro per periodi di tempo prolungati; in altri casi i dropout erano dovuti al processo di valutazione del progetto, considerato troppo logoran-te. In altri casi, i motivi di dropout sono sconosciuti. Il tasso di drop-out è stato approssimativamente del 35 %.

In totale sono state eseguite 31 sessioni faccia a faccia durante il periodo di testing. La fase pilota è avvenuta da Febbraio a Maggio 2011 in 6 paesi diversi (Austria, Germania, Italia, Regno Unito, Danimarca e Romania).

5.2 Descrizione del gruppo target pilotaTutti i partecipanti coinvolti nel testing pilota hanno preso par-te al progetto su base volontaria come specificato nel consenso informato.

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Fig. 12: Partecipanti coinvolti e drop-out

Fig. 13: Numero totale dei soggetti coinvolti/drop-out

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I partecipanti dei sei Paesi coinvolti presentavano caratteristi-che socio economiche diverse. Alcuni gruppi come nel caso della Romania e dell’Italia erano costituiti da manager e team leader di aziende, ma anche da consulenti e manager di associazio-ni d’impresa. Altri gruppi target erano composti da impiegati degli uffici della pubblica amministrazione, come nel caso della Germania e della Danimarca.Il pilotaggio in Austria è stato attuato con manager delle ONG (organizzazioni non governative) e di enti senza scopo di lucro.In totale hanno partecipato alla formazione pilota di BOIT 28 donne e 29 uomini.In Romania e Austria si è registrata una prevalenza di parteci-pazione femminile, mentre in Italia e Danimarca c’è stata una prevalenza di partecipazione maschile. L’età dei partecipanti variava dai 30 ai 50 anni.

5.3 Metodologia ed organizzazione dei corsi pilota BOITTutte le sessioni di formazione sono state eseguite secondo le metodologie ed il materiali creati nel corso del progetto BOIT. Tutti i partner hanno adottato un approccio didattico basato su

quattro workshop col supporto di sessioni di auto apprendimento online. Alcune volte i formatori hanno modificato la tempistica ed i contenuti del corso di formazione aggiungendo alcuni material o riducendo alcune parti del programma del corso di formazione. Il gruppo target è stato informato sul tema della formazione pri-ma dell’inizio del corso. Almeno una settimana prima dell’inizio del corso, è stata esegui-ta via e-mail una fase di valutazione psicologica. Dei questionari online sono stati inviati ai partecipanti ed ai loro dipendenti.Dopo questa fase è stato istituito il primo incontro di pilotaggio.

Workshop 1Prima di iniziare la fase di formazione, tutti i partner hanno fatto una presentazione formale del progetto, indicando le organizzazioni coinvolte nel progetto, gli obiettivi, la tempistica e la metodologia.I partecipanti sono stati informati anche sul processo di valu-tazione psicologico/pedagogico studiato per il progetto BOIT e quindi è iniziata la fase di valutazione pedagogica.Lo scopo del primo meeting era quello di creare una comprensio-ne di base delle definizioni e delle possibili cause del burnout.

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Fig. 14: Sessioni di formazione faccia a faccia Fig. 15: Partecipanti divisi per genere

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Workshop 2Il secondo workshop è stato incentrato sugli effetti e sugli stru-menti che occorrono per identificare i segnali del burnout. Sono state anche introdotte e discusse con i partecipanti ai workshop le responsabilità e l’importanza del ruolo del manager nel pre-venire il burnout.

Workshop 3Il terzo workshop è stato focalizzato sulle metodologie per pre-venire la sindrome da burnout in riferimento alla organizzazione dell’impresa e del lavoro. Sono stati affrontati concetti come il carico lavorativo, la soddisfazione personale e la comunicazione tra i colleghi.Sono state identificate anche delle strategie da implementare nelle imprese per verificare la presenza di situazioni a rischio ed eventualmente ridurre lo stress dei lavoratori.

Workshop 4Il quarto workshop è stato dedicato alla comprensione delle idee e delle esperienze all’interno del gruppo ed alle considerazioni dei partecipanti sull’implementazione delle strategie all’interno dell’impresa. I partecipanti hanno condiviso le loro esperienze personali dimostrando i risultati ottenuti e le difficoltà incontrate.Tutti i partner hanno applicato le metodologie e gli strumenti prodotti all’interno del progetto. In alcuni casi ed a seconda delle situazioni, è stato creato ulteriore materiale o è stato adattato il materiale presente da parte dei formatori stessi.Oltre alla formazione faccia a faccia, ai partecipanti è stata data la possibilità di accedere alle risorse online attraverso una piat-taforma che i partner gli avevano fornito. In alcuni casi, come quello Italiano o Danese, l’implementazio-ne della metodologia ha avuto alcune difficoltà iniziali perché il gruppo target non era abituato ad usare questo tipo di formazio-ne interattiva.Il personale coinvolto nella formazione ha valutato l’intero pro-cesso di apprendimento su una base giornaliera tramite stru-menti specifici (diari giornalieri di apprendimento, tabelle di valutazione ecc.).

5.4 Riassunto delle esperienze pilota di BOIT I risultati ottenuti con i corsi pilota BOIT riguardano princi-palmente il trasferimento di informazioni sul “Burnout” ed un aumento della sensibilità verso questo problema. L’atmosfera positiva tra i diversi gruppi target ha promosso un elevato livello di interazione e di scambio di idee.Questi risultati sono stati condivisi da tutti i partner dei diversi paesi che hanno eseguito il corso pilota. L’esperienza in Austria mostra che in generale i partecipanti hanno acquisito più consa-pevolezza sul burnout, i sui suoi segnali e conseguenze (a livello individuale, di team ed organizzativo).Inoltre i partecipanti sono entrati in contatto con alcune strate-gie di intervento e prevenzione del burnout che in seguito sono stati capaci di usare nel loro ambiente di lavoro. Oltre a questo, i partecipanti al pilotaggio di BOIT sono stati incoraggiati a svi-luppare strategie su misura (che si adattavano specificamente alla cultura della loro azienda) mirate a prevenire o intervenire nel processo di burnout tra i membri del proprio team.I principali risultati Italiani si concentrano sul livello informativo. I risultati più importanti visti durante la fase di testing del pro-getto BOIT sono stati due:Il primo faceva riferimento alla completa mancanza di informa-zione preesistente sul burnout. Anche se oggigiorno le norme di legge prestino più attenzione a questo problema, pochissimi lavoratori, consulenti, professionisti sanno cosa sia il burnout. Il secondo risultato consiste nell’aver sensibilizzato il gruppo sul concetto di burnout e sulle varie situazioni lavorative che hanno potenziali rischi.La conoscenza e la consapevolezza del fenomeno del burnout è anche confermato dal pilotaggio eseguito in Germania dove prima di partecipare al corso, il termine burnout era una parola chia-ve per i partecipanti ma soltanto alcuni di loro avevano un’idea concreta dei suoi vari aspetti e dei gruppi target specifici. Tutti i partecipanti hanno ampliato la loro conoscenza generale e la loro comprensione delle strategie individuali per trattare il personale a rischio di burnout. Tutti hanno iniziato a contemplare la possibili-tà che alcuni dei loro colleghi possano soffrire di burnout.

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I partecipanti hanno anche imparato che piccoli miglioramenti possono costituire dei passi nella giusta direzione e che relativa-mente a questo problema devono monitorare tutte le aree della vita. Poiché era veramente difficile trovare miglioramenti nelle situazioni lavorative, il corso si è concentrato principalmente di obiettivi e miglioramenti personali.Anche l’applicazione pratica dei concetti acquisiti durante il corso di formazione sembra essere stato un punto chiave come dimostra l’esperienza Romena:Qui i partecipanti hanno capito il fatto che una buona gestione del personale dovrebbe ridurre i rischi di burnout. In molti casi una combinazione di sforzi a diversi livelli sarà la soluzione più efficace.Alcuni manager hanno proposto o sviluppato le proprie soluzioni usando la loro esperienza personale. Altri hanno trovato utile e redditizio attingere alla conoscenza e alla esperienza pratica di persone esperte sul tema La maggioranza ha compreso la neces-sità di attuare un coinvolgimento dei lavoratori per identificare i problemi e sviluppare le soluzioni.L’esperienza Danese ha evidenziato il potenziale per implementa-re i risultati dell’apprendimento. il formatore ha avuto l’impres-sione che i partecipanti avevano sviluppato tutti una maggior idea e intesa, ed i partecipanti stessi hanno indicato tutti che i loro obiettivi ed aspettative erano state soddisfatte, e che spe-ravano di continuare ad attuare delle azioni per implementare le strategie. E’ chiaro, quindi, che il materiale, gli esercizi ed il concetto di base del progetto danno la possibilità di avviare cambiamenti e miglioramenti nell’ambiente lavorativo.Tutti i partecipanti hanno dimostrato interesse verso il tema discusso e hanno sviluppato una conoscenza e una sensibilità verso il problema.Le diverse relazioni nazionali indicano che il workshop 1 – Cause e Rischi – sembra essere particolarmente efficace nel catturare l’attenzione dei partecipanti, dando informazioni e coinvolgendo i partecipanti nelle discussioni. L’uso del video, in particolare, sembra essere un elemento che aiuta i partecipanti a capire meglio l’argomento.

Nel workshop 2 – Segnali – i casi studio sembrano essere utili per incoraggiare la discussione, ma in alcuni casi dovrebbero essere modificati ed adattati al contesto ed alla situazione di ogni singolo paese. Il formatore ed il suo ruolo in questo wor-kshop è fondamentale. Il workshop 3 – Intervento vs. prevenzione – è un workshop in cui c’è stata una partecipazione attiva ed una interazione particolare tra i partecipanti ed è considerata come la parte centrale del corso pilota di formazione. Per quanto riguarda il workshop 4 – Programmazione dei prossimi punti – non tutti i corsi pilota hanno raggiunto i risultati attesi. In alcuni casi i partecipanti non sono stati capaci di gestire il loro team ed in altri non hanno avuto abbastanza tempo per attingere a tutte le informazioni.Laddove i problemi sopraccennati non si sono verificati gli obiet-tivi sono stati raggiunti. In Austria i partecipanti avevano già iniziato dopo la 3 workshop a pianificare le attività per combattere il burnout o situazioni che promuovono questo fenomeno. Nel quarto workshop attuato da quattro su cinque organizzazioni i partecipanti hanno riferito di aver continuato ad implementare le strategie e le attività che trattavano o prevenivano il burnout. Questa forma di sostenibilità è, dal punto di vista del manager, uno dei più grandi successi per l’intervento di formazione sul burnout.

5.4.1 Difficoltà riscontrate durante il periodo di pilotaggioUn punto critico per la maggior parte dei gruppi sembra essere stata la scarsa accettazione della piattaforma online. I parteci-panti al Burnout Intervention Training for Managers and Team Leader hanno usato pochissimo la piattaforma online a causa della mancanza di tempo o interesse.Per le sessioni faccia a faccia un aspetto critico è il fatto che per poter eseguire dei workshop efficaci serve un formatore con una conoscenza approfondita del burnout. L’esperienza italiana ha dimostrato il bisogno di un formatore esperto con esperienza pratica sul burnout. E’ l’unico modo per gestire il materiale e l’in-terazione tra i partecipanti in modo proficuo, principalmente per-

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ché la maggior parte del materiale è costruito con un approccio in senso ascendente, con il formatore che funge da moderatore e che ha il compito di ordinare e definire l’informazione raccolta dai partecipanti. I formatori hanno bisogno di dare ai partecipan-ti indicazioni precise usando molti casi studio. Per iniziare alcuni partecipanti erano scettici riguardo la meto-dologia (per esempio quelli del gruppo danese), ma questo atteggiamento è cambiato quando i partecipanti sono diventati più consapevoli della materia. Il motivo di questo è che i metodi di apprendimento usati non sono molto comuni in certi paesi europei dove le persone hanno maggiore dimestichezza con gli approcci di insegnamento tradizionale. In alcuni paesi, come per esempio in Italia, l’implementazione dei risultati di apprendimento sul posto di lavoro durante la fase di testing sono stati molto difficili. I partecipanti del gruppo era-no incapaci di implementare qualsiasi cambiamento nelle loro aziende per i motivi che seguono:

■■ Anche se c’è una legge specifica sul burnout in Italia le imprese ancora non sono molto propense ad attuare dei cambiamenti

■■ In questo periodo di crisi, manager e, team leader sono sotto pressione e non hanno il tempo di implementare nuove attività

■■ I partecipanti non hanno avuto abbastanza tempo tra la workshop 3 e la workshop 4 per trasferire la conoscenza nelle proprie imprese

In generale per i partecipanti i risultati dell’apprendimento sono stati raggiunti secondo le loro aspettative.I materiali di formazione sviluppati per BOIT sono stati rivisti ed adattati in base al feedback ottenuto dall’ Austria, Germania, Italia, Danimarca, Romania e UK nel periodo di pilotaggio di BOIT. Tuttavia, nel condurre il corso Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders si dovrebbero tenere in conside-razione le seguenti raccomandazioni:

5.5 Raccomandazioni dal team del progetto BOITI partecipanti a BOIT, dipendenti con la responsabilità di gestire il personale, appartengono ad un gruppo di professionisti che

spesso ha risorse temporali molto limitate. Anche se spesso c’è un forte interesse nella formazione, il loro impegno lavorativo così incalzante può avere effetti negativi nella loro partecipazio-ne attiva a BOIT.Basandosi sulle esperienze acquisite nel periodo di pilotaggio di BOIT – Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders – si possono fornire le seguenti raccomandazioni: La formazione di BOIT deve essere pianificata e svolta a secon-da del tempo a disposizione dei partecipanti. Ciò significa che non soltanto la lunghezza di ogni workshop ma l’intero corso di formazione dovrebbe essere attuato secondo i bisogni dei parte-cipanti e le loro disponibilità di tempo. Tutti e quattro i workshop dovrebbero considerare fondamentale lo scambio di esperienza tra i partecipanti alla formazione

■■ L’interazione diretta tra gli allievi ed il formatore non è cru-ciale soltanto durante i quattro workshop ma anche tra uno e l’altro. Il formatore può, per esempio, sostenere gli allievi nella implementazione delle procedure per la prevenzione del burnout e/o delle strategie di intervento. Il contatto può essere mantenuto via telefono, e-mail o in altri modi.

■■ La piattaforma online dovrebbe essere usata dai partecipanti in formazione durante e tra i workshop per poter ampliare le loro conoscenze.

■■ Per assicurare un alto livello di rendimento e di apprendimen-to, i metodi di formazione devono essere scelti tenendo in con-siderazione le caratteristiche degli allievi. L’accettazione di metodi specifici di formazione potrebbe essere difficile come per esempio nel caso del role play o altri “approcci pedagogici molto attivi”. Questi non sono (facilmente) applicabili a tutti i Manager e team Leader Europei

L’opportunità di coinvolgere un esperto di burnout può essere presa in considerazione se il formatore non si sente a suo agio nel rispondere a delle domande specifiche relative al burnout. Si può in questo caso invitare un esperto del settore. La valutazione pilota è stata divisa in una parte psicologica e pedagogica. Il seguente capitolo descrive i risultati di valutazio-ne più interessanti dal punto di vista psicologico.

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OIT 6. VALUTAZIONE PSICOLOGICA

DELLA FORMAZIONE PILOTA DI BOIT

6.1 Contesto dell’intervento BOIT – Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders – è un tipo di intervento che si concentra sulle persone e sull’organizzazione58, poichè ha l’obiettivo di sensibilizzare i manager e i team leader nei confronti del burnout per prevenire situazioni lavorative dannose. I workshop di BOIT, promuovono in generale, la consapevolezza e la comprensione del burnout (es., conoscenza delle cause, conseguenze e dei segnali del burnout). Secondo Le Blanc & Schaufeli (2008) tali strategie servono per accrescere la consapevolezza e servono per apportare dei benefi-ci, poichè modificano la risposta a situazioni di stress ed offrono modi più costruttivi per affrontare le richieste di lavoro. Tuttavia, BOIT supera la concezione comune di una formazione orientata individualmente identificando le possibilità per prevenire il bur-nout o intervenire come manager o team leader. In questo senso, BOIT dà importanza al ruolo del manager nella prevenzione del burnout. I possibili benefici di BOIT potrebbero essere costitu-iti da un cambiamento dei manager nei modelli di interazione e comportamento verso i lavoratori (es., aumento di sostegno sociale o partecipazione nel prendere le decisioni). Quindi, BOIT offre l’opportunità di fare molto “per cambiare il fattore di stress ambientale” cambiando attivamente il clima lavorativo e di con-seguenza il livello di burnout dei manager e dei dipendenti.Anche se gli autori concordano che la combinazione di entrambi gli approcci sarà probabilmente più efficace, la maggior parte degli interventi sul burnout si concentra ancora sull’individuo.

58 Awa, W. L., Plauman, M. & Walter, U. (2010), Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient Education and Counseling, 78, 184–190.; Le Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2008), Burnout intervention: An overview and illustration. In J. R. B. Halbesleben (Ed.), Handbook of Stress and Burnout in Health Care, pp. 201–215, Hauppauge, NY: Nova Science Publishers, Inc.

Recenti ricerche mostrano tuttavia come alcuni fattori organizza-tivi (es., richiesta di lavoro, sostegno sociale, controllo del lavoro) abbiano un ruolo più ampio nel processo di burnout rispetto ai fattori individuali59. Secondo recenti studi gli interventi diretti all’organizzazione conducono ad una riduzione del burnout più definitiva. L’intervento BOIT, tuttavia, tenta di superare questi problemi metodologici concentrandosi sia sull’individuo che sull’organizzazione, con attività di intervento a lungo termine.

6.2 Disegno di valutazionePer il progetto BOIT, è stato applicato un pre-test e un post-test secondo un disegno sperimentale. Diversi indicatori sono sta-ti misurati per i gruppi target di BOIT sia prima che dopo aver eseguito BOIT60. I gruppi target di BOIT, provenienti da 6 paesi (Germania, Austria, Romania, Danimarca, Italia, e Regno Unito erano composti da manager e team leader e anche dai loro stes-si dipendenti. La misurazione del punto 1 (T1) è stata attuata durante il workshop 1 dell’intervento BOIT. La Misurazione del punto 2 (T2) è stata eseguita 4 mesi dopo la fine del workshop 4 in ogni paese partecipante. La figura 16 illustra la tempistica della valutazione psicologica di BOIT.

59 Le Blanc, P. M., Hox, J. J., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C. W. (2007). Take Care! The evaluation of a team-based Burnout interven-tion program for oncology care providers. Journal of Applied Psychology, 92, 213–227; Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology, 53, 397–422.

60 Data for measurement point 2 (T2) are still being collected.

Formazione BOIT(Workshop 1 a 4)

4 mesi (Implementazione corso BOIT)

T1 T2

Fig. 16: pre-test e post-test della valutazione di BOIT.

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6.3 Metodologia

6.3.1 Partecipanti e procedure61

Nel T1 è stato eseguito un sondaggio sia online che cartaceo in 5 paesi partecipanti. Manager e team leader della Germania (N=10), Austria (N=8), Romania (N=14) e Danimarca (N=9) hanno ricevuto un questionario cartaceo che dovevano compilare durante la formazione. I manager Italiani (N=7), d’altro canto, hanno ricevuto un link relativo ad una versione online del questionario. I subordinati del gruppo italiano (N=8) e romeno (N=28) associati ai rispetti-vi manager o team leader, hanno tutti ricevuto un questionario online.I dipendenti dalla Danimarca (N=73) hanno compilato un que-stionario cartaceo e lo hanno riconsegnato al loro manager. I

61 I dati UK non vengono presi in considerazione in questo report in quanto I risultati della valutazione non sono stati consegnati in tempo.

dipendenti dei manager dell’Austria e Germania non hanno par-tecipato al sondaggio. Tra i manager tedeschi 5 erano donne e 4 uomini. Più della metà dei partecipanti avevano oltre 50 anni. Avevano tutti un lavoro con contratto permanente ed hanno dichiarato di non lavorare a turni. I partecipanti hanno lavorato 41.00 ore la settimana di media (SD 0 2.31) I manager dall’Austria, 7 dei quali erano donne, hanno lavorato in media 41.57 ore la settimana (SD=6.80).41.57 5 avevano dai 30 ai 40 anni,altri erano più grandi di 40 anni. Due dei partecipanti avevano un contratto di lavoro part-time, nessuno di loro ha dichiarato di lavorare a turni. I dati per quanto riguarda i manager ed i loro dipendenti dall’Italia, Romania e Danimarca sono riportati nella tabella 3.

Italia Romania Danimarca

Manager Dipendenti Manager Dipendenti Manager Dipendenti

Sesso

Maschi 4 4 3 9 1 2

Donne 3 4 11 19 8 66

Età

Meno di 20 anni 0 0 1 0 0 0

Da 20 a 30 anni 1 3 1 14 1 8

Da 30 a 40 anni 4 3 10 9 2 9

Da 40 a 50 anni 1 2 1 3 1 21

Più di 50 anni 1 0 1 2 5 35

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Manager Dipendenti Manager Dipendenti Manager Dipendenti

Lavoro a turni

Si 0 0 5 7 4 47

No 7 8 9 17 3 15

Lavoro a contratto

Tempo pieno 3 4 13 26 9 34

Part-time 0 1 1 1 0 27

Altro 4 3 0 0 0 4

Ore lavorative

Mezzo 41.00 38.71 50.00 41.33 39.38 32.32

SD 11.39 11.70 8.66 6.68 4.43 5.85

Tabella 3: Esempio descrizione dall’Italia, Romania e DanimarcaNota. Le celle della tabella rappresentano la frequenza dei partecipanti all’interno del gruppo. Il mezzo riflette la media delle ore lavorative settimanali.

6.3.2 MisurazioniBurnout. Il burnout è stato misurato con il Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS), che è utilizzabile per tutti I gruppi

occupazionali62. Il MBI-GS comprende 3 dimensioni: esaurimen-to emotivo (5 domande di rilevazione) cinismo (5 domande di rilevazione) e l’efficenza ridotta del personale (6 domande di rilevazione). La scala di risposta alla domanda varia da 0 (mai)

62 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), MBI: The Maslach Burn- out Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

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a 6 (giornaliero), riflettendo la dimensione della presenza dei sintomi del burnout. Esempi di domande sono: ”Mi sento emoti-vamente stremato dal mio lavoro” e “Sono diventato meno entu-siasta del mio lavoro”.

Soddisfazione lavorativaLa soddisfazione lavorativa è stata valutata come il livello gene-rico raggiunto di soddisfazione con il proprio lavoro. Il team del progetto BOIT ha applicato la scala dell’articolo 3 da Cammann et al (1983)63, che comprende cinque punti Likert (1 = in tota-le disaccordo, molto insoddisfatto e 5 = fortemente d’accordo, estremamente soddisfatto). Un esempio di domanda: “Tutto sommato, Io sono soddisfatto del mio lavoro.”

Clima organizzativo Il clima riflette la percezione condivisa dei lavoratori relativa alla loro organizzazione, specificamente delle politiche, delle pro-cedure, dei modelli di sostegno ed interazione. Il clima è stato misurato con the Organisational Climate Measure by Patterson et al. (2005). Tuttavia, soltanto per le dimensioni Autonomia (5 domande di rilevazione), Coinvolgimento (6 domande di rileva-zione), sostegno di sorveglianza (4 domande di rilevazione) e previdenza sociale (4 domande di rilevazione) sono state usate le sottoscale. La sottoscala del sostegno di controllo è stata lieve-mente cambiata per poter rilevare il sostegno dato dal loro capo reparto. La scala delle risposte variava da 1 (totalmente falso) a 4 (totalmente vero). Esempi di domande di rilevazione sono: “il Management lascia che le persone prendano le proprie decisioni la maggior parte delle volte”, “Le persone non hanno nulla da dire nelle decisioni che coinvolgono il loro lavoro”, ”Il mio capo operaio qui è veramente bravo nel capire i problemi delle perso-ne”, “Questa impresa cerca di curare i suoi lavoratori”.

63 Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983), Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore, E. Lawler, P. H. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational change (pp. 71–138). New York: Wiley.

Conflitto lavoro-famiglia Il conflitto lavoro-famiglia è definito come la situazione in cui il ruolo del lavoro e della famiglia sono incompatibili. Il WFC è stato misurato con la scala conflitto lavoro-famiglia ideata da Carslon et al (2000). Sono stati valutati soltanto il tempo lavoro – fami-glia e i conflitti basati sullo stress. Entrambi riflettono le diffi-coltà di portare a termine gli impegni famigliari a causa delle responsabilità lavorative, che possono sottrarre tempo e energie. Le scale hanno 5-punti Likert per le risposte (1= fortemente in disaccordo, 5= fortemente accordo). Esempi di domande sono: “Il mio lavoro mi tiene lontano dalle attività della mia famiglia più di quello che io vorrei” e “A causa di tutte le pressioni lavorative, qualche volta, quando arrivo a casa, io sono troppo stressato per fare ciò che mi piace”.

Impegno affettivo nei confronti dell’organizzazione L’impegno è stato misurato su una scala di 8 punti50 rilevando l’attaccamento individuale e l’identificazione con l’organizzazio-ne. Le risposte a tutti i punti sono basate su una scala Likert a 7 punti (1= totalmente in disaccordo, 7= fortemente daccordo). Un esempio è “Mi piacerebbe molto lavorare per il resto della mia carriera all’interno di questa organizzazione”.

6.4 Primi risultati e discussioneI risultati qui presentati sottolineano i problemi del burnout dei manager e dei loro subordinati in ogni paese coinvolto. All’inizio viene presentata una classificazione dei problemi di burnout di ciascun paese. Seguendo l’approccio suggerito da Kalimo et al (2003)64, il consorzio di BOIT ha classificato i problemi di burnout ad un livello di sindrome ed ha suddiviso tutti i partecipanti in tre gruppi: 1. No burnout (punti da 0 a 1.49); 2. Alcuni sintomi di burnout (punti da 1.50 a 3.49); 3. burnout serio (punti da 3.50 a 6). Il risultato per ogni fase di burnout è stato riassunto in un

64 Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P, & Toppinen-Tanner, S. (2003), Staying well or burning out at work: work characteristics and personal resources as long-term predictors. Work & Stress, 17, 109–122.

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punteggio di burnout complessivo secondo le raccomandazioni di cui si attinge da Kalimo et al. (2003). Sono stati eseguiti dei test per verificare l’esistenza di eventuali differenze tra i paesi ed i partecipanti nelle percentuali di prevalenza del burnout. I risultati sono presentati nella tabella 4.Inoltre, il team del progetto ha voluto verificare l’esistenza di differenze sostanziali tra i tre gruppi di burnout relativamente alle caratteristiche aziendali (es. soddisfazione al lavoro, clima organizzativo, conflitti familiari, impegno affettivo verso l’orga-nizzazione. Mann-Whitney e t-test sono stati eseguiti per testare le differenze all’interno di ogni paese. Le tabelle 5–9 riassumono questi risultati.

6.4.1 Confronto tra i vari Paesi La percentuale di diffusione del burnout suggerisce che I lavora-tori in genere fanno esperienza di alcuni sintomi del burnout. E’ interessante notare che in quattro Paesi su cinque nessuno dei partecipanti aveva vissuto gravi sintomi di burnout. Per quanto riguarda questo aspetto la Germania è stata un eccezione, poiché si è differenziata notevolmente da tutti gli altri Paesi per quanto riguarda gravi sintomi di burnout.

6.4.2 Comparazione tra caratteristiche di alcune professioni e l’incidenza del burnout

Come è mostrato nella tabella 5, il “gruppo Tedesco a medio rischio di burnout” si è distinto notevolmente dal “gruppo a grave rischio di burnout” in termini di soddisfazione lavorativa e conflitto famiglia-lavoro. Quest’ultimo ha vissuto una soddi-sfazione lavorativa più bassa e percentuali più alte di conflitti lavoro-famiglia. La stragrande maggioranza della letteratura sul burnout concorda anche che livelli più alti di burnout sono collegati ad attitudini negative verso il proprio lavoro ed a pro-blemi di riconciliazione lavoro-famiglia65. Simili risultati ci sono

65 E. g. Allen, T. D., Herst, D. E. L., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000), Conseguenze associate con il conflitto lavoro-famiglia.:Un’analisi ed agenda per la ricer-ca futura. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278–308.

stati anche in Romania, Danimarca e Italia. Inoltre, sono state riscontrate delle differenze di impegni organizzativi tra il “gruppo non a rischio burnout” e il “gruppo a medio rischio di burnout” Anche se in un certo modo questi risultati sono diversi da quelli suggeriti da altre ricerche, il team del progetto BOIT può pensare ad esempi dove un maggior impegno può anche condurre a livelli più alti di burnout. Gli individui che sono più impegnati possono investire più tempo e risorse personali nel loro lavoro e nell’or-ganizzazione.

6.5 Riassunto della valutazioneGlobalmente, I risultati T1 suggeriscono che per la maggior par-te dei paesi partecipanti a BOIT potrebbe essere un intervento notevole per il riconoscimento ed il miglioramento dei livelli di burnout. Fortunatamente, la maggior parte dei manager, team leader e dei loro dipendenti non vivono gravi sintomi di burnout. Tuttavia, tali risultati non implicano che BOIT sia superfluo. Dato che la formazione è mirata al cambiamento dei modelli interattivi tra manager e dipendenti, un intervento di successo potrebbe anche facilitare i problemi lavoro- famiglia, facilitare gli impegni organizzativi come anche aumentare la soddisfazione derivante dal proprio lavoro. Queste domande e domande simili, tuttavia, non trovano risposta prima della raccolta dei risultati di T2 da ogni paese.

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Manager Dipen-denti Manager Dipen-

denti Manager Dipen-denti Manager Manager

Categorie del Burnout

No Burnout3

(42.9 %)3

(37.5 %)6

(42.9 %)15

(53.6 %)7

(77.8 %)43

(58.9 %)5

(62.5 %)0

(0.0 %)

Alcuni sintomi di Burnout

4 (57.1 %)

4 (50.0 %)

8 (57.1 %)

10 (35.7 %)

2 (22.2 %)

29 (39.7 %)

3 (37.5 %)

6 (60 %)

Burnout serio

0 (0.0 %)

1 (12.5 %)

0 (0.0 %)

3 (10.3 %)

0 (0.0 %)

1 (1.4 %)

0 (0.0 %)

4 (40 %)

Tabella 4: Le percentuali di prevalenza di burnout dei manager e dipendenti da ogni paese. Nota. I paragoni tra manager e dipendenti all’interno di ogni paese non hanno rivelato delle differenze notevoli nelle percentuali delle prevalenze del burnout. Paragoni tra i paesi ha mostrato notevoli differenze tra la Germania ed altri paesi partecipanti.

Per capire le seguenti tabelle si devono descrivere alcune espres-sioni statistiche. M rappresenta valore medio delle risposte su una scala da 1 a 5 (1 a 7). SD rappresenta la deviazione stan-dard, che riflette la variabilità delle risposte. Una ampia devia-zione standard riflette una più alta variabilità delle risposte e

viceversa. p riflette il significato statistico delle differenze tra i gruppi. Se il valore è più basso di >0.05 (o >0.10), abbiamo meno del 5 % (o 10 %) possibilità di fare un errore quando si dice che le differenze esistono. Differenze non notevoli sono abbrevia-te come ns.

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Germany

Alcuni sintomi di Burnout Serious Burnout

M SD M SD p

Soddisfazine lavorativa (1–5) 3.00 0.21 2.50 0.43 <0.10

Conflitto lavoro famiglia (1–5) 2.78 0.60 3.67 0.24 <0.05

Impegno affettivo (1–7) 4.23 0.41 4.33 0.48 ns.

Tabella 5: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per diversi gruppi a rischio burnout in Germania.

Austria

No Burnout Alcuni sintomi di Burnout

M SD M SD p

Soddisfazine lavorativa (1–5) 3.33 0.33 3.22 0.39 ns.

Conflitto lavoro famiglia (1–5) 2.17 0.47 2.39 0.26 ns.

Impegno affettivo (1–7) 3.85 0.47 3.83 0.38 ns.

Tabella 6: Valore medio e deviazione delle caratteristiche lavorative per I diversi gruppi a rischio burnout in Austria.

Romania

No Burnout Alcuni sintomi di Burnout

M SD M SD p

Soddisfazine lavorativa (1–5) 3.56 0.44 3.54 0.46 ns.

Conflitto lavoro famiglia (1–5) 2.49 0.85 3.55 0.65 <0.05

Impegno affettivo (1–7) 4.16 0.56 3.3.89 0.58 ns.

Tabella 7: Valore medio e deviazioni standard delle caratteristiche lavorative dei diversi gruppi a rischio di burnout in Romania.

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Danimarca

No Burnout Alcuni sintomi di Burnout

M SD M SD p

Soddisfazine lavorativa (1–5) 3.40 0.49 3.20 0.45 <0.05

Conflitto lavoro famiglia (1–5) 1.81 0.76 2.49 0.79 <0.001

Impegno affettivo (1–7) 3.76 0.60 4.12 0.70 <0.05

Tabella 8: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per diversi gruppi a rischio burnout in Danimarca.

Italia

No Burnout Alcuni sintomi di Burnout

M SD M SD p

Soddisfazine lavorativa (1–5) 3.61 0.14 2.95 0.72 <0.05

Conflitto lavoro famiglia (1–5) 2.25 1.07 2.37 0.90 ns.

Impegno affettivo (1–7) 4.35 0.49 4.06 0.54 ns.

Tabella 9: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per i diversi gruppi a rischio burnout in Italia.

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T7. APPENDICE: INFORMAZIONI PER I CLIENTI DI BOIT

Il seguente capitolo fornisce alle persone/organizzazioni interes-sate a BOIT informazioni cruciali su come pianificare un Corso di intervento sul burnout per manager e team leader all’interno del loro team/azienda:

In una chiacchierata preliminare con gli organizzatori di BOIT e/o con il formatore si devono affrontare i seguenti aspetti:

■■ Conoscendo i contenuti di BOIT – In che cosa mi voglio focalizzare? In questa brochure e nella consultazione con il

E’ meglio che il corso abbia luogo durante l’orario di lavoro o al di

fuori di questo?

Quanto tempo voglio che i miei dipendenti dedichino a BOIT in

totale?

In che periodo desidero che i miei dipendenti frequenti-

no BOIT?

Quale periodo è più indicato per frequentare il corso? Il corso è necessario?

Chi voglio che partecipi a BOIT?

Voglio utilizzare il processo di valutazione dell’apprendimento dei 5 livelli per ottenere

un certificato?

Conoscendo i contenuti di BOIT – in cosa mi voglio focalizzare?

Cosa mi aspetto da BOIT?

Fig. 17: Aspetti per la preparazione a BOIT

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formatore del corso saprete che cosa è stato pianificato per i 4 workshop. Sulla base di queste informazioni potrete, insieme al formatore del corso, definire quelle aree che volete ricoprire con BOIT. Ciò che dovrebbe essere preso in considerazione è il fatto che i 4 workshop sono costruiti uno sull’altro e che quindi non è possibile saltare completamente gli argomenti trattati in un workshop, nonostante alcune parti siano più importanti di altre.

■■ Chi voglio che partecipi a BOIT? Il corso sull’intervento dedi-cato al burnout è stato sviluppato per un determinato gruppo target: dipendenti con delle responsabilità su altro personale. Nel decidere chi del vostro team/organizzazione dovrebbe par-tecipare al corso dovete tenere in considerazione questo grup-po target. Se volete che il formatore sia reattivo nei confronti del personale dell’area professionale dovreste fornirgli tutte le informazioni sulla loro occupazione e/o educazione. Inoltre potete decidere se anche dipendenti di altre aziende possono partecipare allo stesso corso. Ci sono vantaggi e svantaggi nell’avere gruppi “misti”: a volte le persone possono trarre vantaggi l’uno dall’altro, in altri casi è meglio circoscrivere l’intervento “alla propria cerchia”.

■■ Che cosa mi aspetto da BOIT? Che cosa volete che i vostri dipendenti apprendano nel corso di BOIT? Più chiare saranno le vostre aspettative o quelle dei potenziali partecipanti, più semplice sarà determinare se e fino a che punto queste pos-sono essere corrisposte dall’idea/contenuto di BOIT.

■■ In che periodo desidero che i miei dipendenti frequentino BOIT? Nel capitolo 4 viene presentato il programma appros-simativo. Lì troverete le informazioni sulle tempistiche del Corso formativo sul burnout. Riflettete sui tempi di inizio e fine del corso.

■■ E’ meglio che il corso abbia luogo durante l’orario di lavoro o al di fuori di questo? Questa è una domanda cruciale alla quale dovete rispondere voi stessi e della quale dovete discutere

con il vostro superiore in quanto può avere un impatto sulla motivazione stessa a partecipare. Ci sono abbastanza risorse che vi permettono di far partecipare al corso di BOIT durante le ore lavorative o è possibile offrir loro questa opportunità ma “solo” al di fuori dell’orario di lavoro?

■■ Quanto tempo voglio che i miei dipendenti dedichino a BOIT in totale? La durata di BOIT varia da 14 e 23 ore. In base ai contenuti scelti ed alla struttura temporale il formatore ha bisogno di più o meno tempo per affrontare gli argomenti e lavorare con gli studenti. Questa decisione può anche dipen-dere da se il corso avrà luogo durante le ore lavorative o meno (vedi domanda precedente).

■■ Quale periodo è più indicato per frequentare il corso? Il tempo appropriato può dipendere inter alia dalla chiusura annuale, dalla chiusura per ferie dell’azienda o da altre circostanze interne.

■■ Voglio utilizzare il processo di valutazione dell’apprendi-mento dei 5 livelli per ottenere un certificato? Il successo di apprendimento del Corso sull’intervento al burnout per Managers e Team Leaders dal punto di vista dei partecipanti può essere valutato con l’aiuto del metodo dei 5 livelli svi-luppato da REVEAL (Gruppo di Ricerca e Valutazione per la Convalida, Prova e Valutazione dell’apprendimento formale e Non-Formale). Inoltre con la valutazione dei 5 Livelli si può ottenere un certificato. Per maggiori informazioni sul metodo dei 5 Livelli visitare il seguente sito http://www.reveal-eu.org/index.php?id=66.

Tutte queste informazioni dovrebbero essere discusse e concor-date con il formatore di BOIT in modo da poter sviluppare e met-tere in pratica un BOIT su misura. Questa flessibilità ha lo scopo di facilitare il raggiungimento di una totale soddisfazione dei partecipanti e delle loro aziende.