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EMEA |

Il punto di vista del CIOLe previsioni di Mike Golz sul futuro dell’IT.

L’ascesa del CDOSono i Chief Digital Officer il segreto del successo futuro di un’azienda? Leggi l’articolo completo.

Crea una base solida per la context-awareness.

Sprigiona la potenza della predictive maintenance.

Scopri come SAP sta aiutando VELUX a restare in contatto con i clienti.

E molto altro.

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Benvenuti in IT & MeL’ultimo numero di IT & Me ti da il benvenuto. Questo mese, Anders Reinhardt, responsa-bile Global Business Intelligence di VELUX, ci spiega in che modo la sua azienda utilizza la tecnologia SAP di reporting flessibile per restare in contatto con i clienti. Madhur Aggarwal ci spiega il nuovo ruolo emergente del chief digital officer. Sven Denecken si sofferma su come le aziende sono cambiate per effetto della consumerizzazione dell’IT. Inoltre, nell’intervista a Mike Golz, VP Senior e Chief Information Officer di SAP America, potrai conoscere il suo pensiero sul rapporto in evoluzione tra business e IT. Tutto in queste pagine, e molto altro ancora!

3 IT & Me: il punto di vista del CIO

6 Sei un innovatore nei Big Data?

7 VELUX: nuova luce sulla Business Intelligence

9 L’ascesa del Chief Digital Officer

11 Innovare, adeguare e adottare la trasformazione digitale

13 Context-Aware: Ti stai attrezzando per il futuro del mobile?

15 Avanti tutta con Simple Finance

17 La potenza della Predictive Maintenance

19 La piattaforma in tempo reale con vantaggi tangibili per l’azienda

21 Prossimamente

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Parlaci del tuo ruolo di CIO

Penso che il lavoro del CIO si svolga su tre piani diversi. In primo luogo, deve fornire le soluzioni e i servizi di cui l’azienda ha bisogno per funzionare in modo efficiente. Questa è la base. L’aspetto successivo è l’integrazione: nessuna azienda vuole avere processi scollegati, in cui un reparto non riesce a collaborare con l’altro perché i sistemi non funzionano in modo coordinato. Infine, quello che secondo me è l’elemento più impor-tante, ossia l’innovazione. In che modo la tecnologia può aiutare l’azienda a fare il salto di qualità? Come può aiu-tare a risolvere il problema di un cliente

o a migliorare un servizio? Il CIO deve essere il promotore dell’innovazione. Deve essere come un radar pronto a captare tutte le novità, già lanciate o solo annunciate, e vedere come appli-care tutto ciò all’attività dell’azienda.

Se l’IT e il business non procedono in sincronia, il risultato nel lungo periodo sarà quello di soluzioni isolate, scollegate e incoerenti.

Il ruolo è cambiato negli ultimi dieci anni?

Sì. A mio parere, fino a 10 anni fa il ruolo era incentrato più che altro sulla pre-stazione dei servizi e sulla loro qualità, stabilità e affidabilità, insomma i tipici aspetti tecnici dell’IT. Ora è coinvolto in qualcosa di molto più grande. Ha a che fare con l’agilità nella soluzione dei problemi aziendali e deve valutare l’impatto della tecnologia sui prodotti e sulle soluzioni dell’azienda. Si pensi ad esempio a come il digitale sta cam-biando il mondo e a come le aziende si stanno spostando dai prodotti fisici ai servizi, il tutto con il supporto della tecnologia e dei dati.

IT & Me Il punto di vista del CIOCome sta cambiando il ruolo del CIO? E cosa significa questo per le aziende? Per avere una risposta, abbiamo intervistato Mike Golz, Senior VP e Chief Information Officer di SAP America. Ci parla del suo ruolo, rivela le sue previsioni sulla tecnologia informatica e condivide le sue riflessioni sull’evoluzione del rapporto tra il business e l’IT.

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In che modo questo ha modificato il rapporto tra il business e l’IT?

Si fa un gran parlare delle decisioni di acquisto che si stanno spostando sempre più verso le linee di business e non sono più di competenza esclu-siva del reparto IT. Se hai saputo instaurare un buon rapporto con i tuoi interlocutori nel business, ci sarà sempre un dialogo comune e una decisione congiunta. Se invece c’è discontinuità, queste decisioni potrebbero essere prese senza con-sultare il reparto IT, con il rischio di dare origine a problemi. Se l’IT e il business non procedono in sincronia, il risultato nel lungo periodo sarà quello di soluzioni isolate, scollegate e incoerenti, estremamente complesse e onerose da gestire.

La tecnologia è altrettanto importante per te nella vita privata?

Adoro i gadget. Compro qualsiasi novità che lancino sul mercato nel settore degli indossabili, dell’ Internet delle Cose o della domotica, e mi piace vedere come tutti questi dispo-sitivi si stiano avvicinando gli uni agli altri. Mi aiutano a monitorare il movimento che faccio, le calorie che brucio e le ore di sonno. Sanno quando è meglio svegliarmi e mi dicono il peso, la frequenza cardiaca e la percentuale di massa grassa. Se consideri tutte queste funzionalità nel loro insieme, è eccezionale quello che possono comportare per la salute o, almeno per quanto mi riguarda, per il benessere.

Sperimentare sul campo, trovare subito gli errori, adottare soluzioni semplici e vedere dove ti portano.

Quindi, pensi che il modo in cui le persone utilizzano la tecnologia stia cambiando?

Molti ancora vedono nella tecnologia qualcosa di complesso o di spaven-toso – io ho un approccio diverso. Pensa solo a quello che stanno facendo i nostri figli con la tecnologia. Ho con-dotto un piccolo esperimento. Uno dei miei ragazzi ha fatto cadere il suo cellulare nell’acqua e per un giorno ha dovuto ripiegare su un vecchio

“Molti ancora vedono nella tecnologia qualcosa di complesso o di spaventoso – io ho un approccio diverso.”

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modello a conchiglia. L’ho osservato mentre digitava sulla tastiera e cer-cava di scrivere un messaggio SMS. È stato divertente. Ti fa capire quanto sia facile la tecnologia oggi e quanto invece fosse complicata e scomoda fino a poco tempo fa. Dimostra anche che i giovani hanno un modo diverso di adottare la tecnologia. Penso che sia un modo di procedere che dovremmo seguire anche nel mondo del lavoro: sperimentare sul campo, trovare subito gli errori, adottare soluzioni semplici e vedere dove ti portano.

Come pensi che sarà il ruolo del CIO nei prossimi 10 anni?

Penso che sarà sempre più stretta-mente legato all’innovazione, alle nuove idee e a come introdurre la

tecnologia nel business. Nel giro di un decennio le problematiche legate alle operations di cui si parla oggi avranno perso ogni rilevanza; saranno attività standardizzate di cui si occuperanno i provider di servizi. A mio modo di vedere, si apriranno due diversi per-corsi di carriera per i professionisti dell’IT: trasformarsi in uno di quei provider di servizi o sfruttare la tecno-logia che essi mettono a disposizione per creare valore di business.

E infine, quali sono i problemi IT che in questo momento ti preoccupano?

C’è sempre questo aspetto dell’ero-gazione dei servizi e il fatto che tutto deve sempre funzionare alla perfe-zione perché l’azienda dipende da noi.

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Le storie di IT & Me ti appas­sionano? Segui le interessanti testimonianze di Stuart, Kerri, Andrew e molti altri sul sito Web IT & Me.

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10 anni fa, questo ruolo era molto più legato agli aspetti prettamente tecnici dell’IT. Oggi si è trasformato in qualcosa di molto più grande.

Il CIO deve essere il cata­lizzatore dell’innovazione.

Il trasferimento nel cloud rap presenta una grossa priorità per la nostra orga-nizzazione, e altrettanto dicasi per l’abilitazione del business real-time. Personalmente, mi sto sempre più concentrando sull’indivi duazione delle tendenze importanti in fase precoce, per essere pronto a coglierle.

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Nel white paper IDC dal titolo “Using Big Data to Drive Business Transformation: Learning From the Big Data Innovators”, l’argo-mento viene esa minato in dettaglio. In particolare, vengono individuate le sette carat teristiche delle organiz-zazioni che stanno raggiungendo un adeguato livello di padronanza nei Big Data e le cinque fasi del relativo modello di maturità dei Big Data. Puoi utilizzare queste informazioni per confrontare i tuoi progressi e scoprire in che modo la tua azienda può progredire lungo le cinque fasi del quadro di riferimento e ottimiz-zare i vantaggi derivati dai Big Data e dall’analisi.

Solo il 28% delle orga­nizzazioni ritiene che il reparto IT sia per­fettamente integrato con la tra sformazione e l’inno vazione del business.

Nel documento troverai utili informa-zioni su come gli innovatori si stanno avvalendo delle tecnologie relative ai Big Data. Scopri quali sono i pro-cessi e le persone a cui ricorrono per riuscire a trarre il massimo valore di business per i loro progetti di Big Data. Non solo, scopri tutti i dettagli sul ruolo dell’IT nelle loro trasformazioni di Big Data.

Il 77% dei dirigenti IT ritiene che i Big Data e le funzionalità di analisi miglioreranno la capacità dell’IT di svolgere un ruolo più rilevante nel collaborare a trasformare il business.

Fino a poco tempo fa l’analisi predittiva e il real-time erano argomenti da fantascienza. Ora non più. Gli innovatori nei Big Data stanno applicando regolarmente le funzionalità real-time a scenari reali, ottenendo risultati molto confortanti.

Scarica

Puoi scaricare il white paper subito.

I fatti in sintesi

Il white paper IDC è sponso­rizzato da SAP e Intel. Insieme abbiamo avviato da oltre un decennio un percorso di co­ innovazione che mira alla semplificazione della gestione aziendale. Offriamo prestazioni all’avanguardia, dalla visibi­lità aziendale in tempo reale all’IT semplificato, per gestire applicazioni mission­critical e volumi di dati in costante crescita.

Sei un innovatore nei Big Data?

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VELUX: nuova luce sulla Business Intelligence

Qual è l’aspetto migliore del tuo lavoro?

Ogni giorno vengo in ufficio con il sorriso sulle labbra: lavorare nella mia linea di business potendo uti lizzare strumenti di analisi e BI è estrema-mente stimolante. In questo momento l’analisi aziendale sembra attirare l’in-teresse un po’ di tutti, e va benissimo. È bello lavorare con qualcosa a cui le persone tengono. Si tratta tuttavia di un’area in rapida evoluzione, per cui è difficile stare al passo, a meno che non ci si formi continuamente. Cionostante resta un’area di grande interesse, perché ci viene concessa la libertà di essere innovativi e di spe-rimentare. Per me questo è uno sce-nario da sogno.

Introducendo su vasta scala un sistema di self­ service, penso che siamo stati in grado

di alleggerire la dipen­denza dai reparti IT e Finance.

Quali sono gli aspetti più complessi del tuo lavoro?

Ci vuole molta pazienza. Questo signi-fica che non bisogna riporre ecces-sive aspettative in quello che offre la tecnologia odierna disponibile sul mercato. Occorre pazienza anche in quelle situazioni in cui è opportuno non fare tutto subito, perché il rollout di una piattaforma realmente stabile e valida per gli utenti è un progetto che richiede tempi molto lunghi. Occorrono anni, e quando finalmente il rollout è terminato, il sistema con tutta probabilità è già ridondante o obsoleto. Occorre anche coraggio; devi saper prendere decisioni strate-giche, in cui devi essere bravo a intuire dove si posizionerà la tua azienda nei prossimi quattro o cinque anni.

Quali sono le maggiori sfide che siete chiamati ad affrontare?

Non è facile creare una configurazione in cui chiunque, che si tratti di un esperto di analisi o di un utente alle prime armi, possa utilizzare i sistemi e avere la sensazione di poterne trarre beneficio. Ecco, questa è una nostra ambizione. Per noi è una sorta di sfida anche fare in modo che con un unico sistema si riesca a coprire con sufficiente completezza numerose culture diverse, e altrettanti fusi orari. Alcune complessità ci vengono anche dal fatto che la nostra è un’organizza-zione a matrice. In alcune circostanze ci troviamo con almeno due diverse visioni della stessa questione e questo ci costringe ad imbatterci in abili giochi di prestigio.

La semplicità è veramente di primaria importanza, a maggior ragione in ambito di BI e di analisi.

In che modo vengono perce­pite la BI e l’analisi all’interno dell’organizzazione?

Negli ultimi tre o quattro anni abbiamo assistito in tutta l’azienda a un inte-resse crescente verso la condivisione

VELUX opera sul mercato da 70 anni per portare luce naturale e aria fresca all’interno delle abitazioni, contribuendo a creare ambienti di vita migliori. I suoi prodotti iconici, dalle finestre per tetti ai tunnel solari, si riconoscono facilmente nelle installazioni di tutto il mondo. In questa intervista, Anders Reinhardt, responsabile Global Business Intelligence (BI) di VELUX, ci spiega come l’azienda si avvale della tecnologia di reporting flessibile SAP per collaborare meglio, reagire più rapidamente ai mercati ed essere più vicina ai propri clienti.

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delle informazioni tramite l’analisi. Alcuni sono già a buon punto, mentre altri stanno muovendo solo i primi passi in questo percorso. Per noi oggi sarebbe impossibile guidare il business senza informazioni o senza analisi. Sono immensamente importanti ed è altrettanto rilevante per noi riuscire a confezionarle in modo tale che i nostri utenti le trovino pertinenti.

Come riuscite a creare una buona esperienza d’uso?

Qui entra in gioco la semplicità, tanto più importante quando si tratta di BI e di analisi. Cerchiamo di giungere rapidamente a una risposta per poi vei-colare i risultati in un modo facilmente comprensibile. Se riesci a fare tutto questo in modo semplice, significa che hai centrato l’obiettivo.

Non possiamo sopravvi­vere senza l’utilizzo ade­guato dell’analisi e senza la condivisione delle informazioni.

Su quale scala state utilizzando il software SAP®?

Allo stato attuale, praticamente tutte le linee di business utilizzano il software di business intelligence SAP. Tre anni fa, prima di intraprendere questo nostro percorso con il software di BI SAP, avevamo circa 800 utenti sulla piatta-forma. Ora gli utenti sono saliti a 2.200 e con il prossimo anno contiamo di rag-giungere la quota di 4.000. In sostanza, ciò significa che chiunque usi un PC potrà accedere a queste informazioni.

In che modo il vostro attuale assetto è cambiato rispetto al passato?

Quando abbiamo iniziato il nostro viag-gio con SAP abbiamo cercato di definire un unico gruppo di cifre, nel tentativo di far confluire tutto in un unico archivio di dati. Era prassi comune dilungarci in animate discussioni sulle cifre, e in particolare su chi fosse in possesso dei numeri giusti. Quindi, stabilire un unico insieme di numeri per noi era estrema-mente importante.

Una volta sistemate le informazioni, siamo passati alla ricerca di una stra-tegia per condividerle. In questa ottica abbiamo rivolto l’attenzione soprat-tutto verso il self-service, da noi conce-pito come la possibilità per gli utenti di lavorare con le informazioni, ad esem-pio pubblicando nuovi report, senza dover interpellare qualcuno dell’IT. Si tratta in sostanza di dare una forma di agilità alla BI.

Questa agilità ha permesso di dare maggiore indipendenza e familiarità con la BI?Prima, tutti dipendevano dalle risorse degli uffici preposti. Ogni volta che qualcuno aveva bisogno di nuovi report o voleva modificare qualcosa, era costretto a rivolgersi al reparto Finance o all’IT. Noi invece abbiamo voluto far passare un messaggio preciso: perché non provate a cavarvela da soli? Se noi riusciamo a realizzare sistemi di facile utilizzo, potete creare voi stessi i report che vi servono, senza chiedere aiuto a nessuno. Abbiamo voluto fortemente che questa idea prendesse campo e abbiamo implementato sistemi in grado di supportarla.

In questo momento l’analisi aziendale sembra attirare l’interesse un po’ di tutti, e va benissimo.

Introducendo su vasta scala un sistema di self-service, penso che siamo stati in grado di alleggerire la dipendenza dai reparti IT e Finance. Si tratta sostan-zialmente di rendere i dati facilmente comprensibili e accessibili, e di far sì che i dati pertinenti siano disponibili. Questo per evitare di sovraccaricare inutilmente ciascun utente con dati di qualsiasi tipo che in fondo non lo riguar-dano in modo specifico, né personal-mente, né come area aziendale.

Quanto è importante la BI per il futuro di VELUX?

Non possiamo sopravvivere senza l’utilizzo adeguato degli analytics e senza la condivisione delle informazioni. Penso che siamo riusciti a condividere le informazioni, nel senso che abbiamo raggiunto un gran numero di utenti all’interno del gruppo VELUX, quindi ora abbiamo un quadro chiaro e uni-voco di come stanno andando le cose. Gestire e far funzionare regolarmente un grande sistema di reporting signi-fica anche e soprattutto creare utenti soddisfatti che sentono che li stiamo assistendo a svolgere il loro lavoro più facilmente e più rapidamente di prima. Quando percepiamo che stiamo otte-nendo questo tipo di risultato, mi rendo conto che abbiamo centrato il bersaglio.

Ci concedono la libertà di essere innovativi e di sperimentare. Per me questo è uno scenario da sogno.

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Le informazioni giuste possono contribuire alla trasformazione di un’azienda. Per saperne di più, esplora la pagina BI & Me sul nostro sito Web.

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Fino a pochi anni fa, il ruolo del Chief Marketing Officer e quello del CIO erano chiaramente definiti e presenta-vano esigue aree di sovrapposizione. Tuttavia, man mano che i consumatori hanno iniziato a far proprie nuove tecnologie capaci di influenzare il loro stesso modo di acquistare e spendere, i confini tra i due ruoli sono apparsi via via meno nitidi. Si è venuta a creare una situazione per cui in molte aziende non si sapeva più bene chi fosse competente di cosa e come sfruttare al meglio le capacità dei propri CMO e CIO. Di con-seguenza, si è fatto strada un nuovo ruolo “ibrido”, oggi comunemente noto come Chief Digital Officer (CDO).

C’è posto per tre?

I CDO conoscono la tecnologia, ma non sono sprovveduti neanche in materia di gestione aziendale. Questo li rende perfettamente indicati per porsi a capo della trasformazione digitale destinata a traghettare l’organizzazione verso il futuro. Ma con un CIO e un CMO già in attività, che situazione si viene a creare per tutti e tre i soggetti? C’è qualcuno

di troppo... o le aziende hanno improv-visamente scoperto che 3 è il numero perfetto.

È difficile dare una risposta univoca. Dipende principalmente da tre fattori: in che modo vengono definiti i ruoli e le responsabilità di CMO, CIO e CDO; quale ruolo svolge il digitale nella stra-tegia aziendale; e in quale fase si trova l’azienda nel suo percorso di trasfor-mazione digitale.

Riflettori puntati sul CMO

Da uno studio sui CMO condotto da SAP nel 2014 in collaborazione con Forbes e Gyro è emerso un quadro di marcata eterogeneità per le responsa-bilità dei Chief Marketing Officer, che spaziano dalla pubblicità al branding, dalle public relations alla generazione di lead e dall’analisi del marketing al coin-volgimento del cliente. Tuttavia, come è lecito attendersi, sono stati riscontrati anche alcuni tratti comuni prevalenti.

Lo studio ha rivelato che, in gene-rale, l’aspirazione del CMO è quella di influenzare la strategia aziendale,

di mercato e di prodotto. Inoltre, una delle principali aree di responsabilità è quella del coinvolgimento del cliente. Ciononostante, meno della metà dei CMO intervistati ha responsabilità in materia di media digitali e social, sebbene le loro aziende generino mediamente il 40% del fatturato online. Questo dato lascia intendere che permane una discontinuità tra l’IT e il marketing.

Un precedente studio relativo ai CMO condotto da SAP, The CMO Club e Human 1.01 ha inoltre messo in luce che, per quanto riguarda i Chief Marketing Officer, la soddisfazione, la conservazione e il mantenimento del cliente sono gli effetti più impor tanti non tanto della redditività o del fattu-rato, quanto di una efficace customer experience. Ne consegue che la creazione di una correlazione tra il contenuto e il commercio si conferma un’autentica sfida per le organizzazioni di marketing e i CMO.

I CDO sono preparati sia in campo tecnologico, sia in materia di gestione aziendale. È a loro che spetta guidare la trasformazione digitale destinata a traghettare l’organizzazione verso il futuro.

L’ascesa del Chief Digital Officer

Con la crescente diffusione e popolarità dei dispositivi mobili e dei social network, le aziende si sono rivolte alla tecnologia digitale per riuscire a relazionarsi meglio con i loro gruppi di destinatari e gene-rare nuovi flussi di entrate. Tuttavia, alla luce del progressivo riavvi-cinamento di marketing e tecnologia, quali sono le ricadute per chi è preposto a tenerne le fila, ossia il Chief Marketing Officer (CMO) e il Chief Information Officer (CIO)? Madhur Aggarwal, Vice Presi-dente SAP, propone la sua analisi.

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Il cliente al primo posto

A livello aziendale, colmare il divario tra contenuto e commercio è una priorità assoluta. Le aziende devono adottare un approccio alla tecnologia incentrato sul cliente, che sappia aiutarli a ridurre la complessità e abiliti un processo continuo di scoperta, prova e acquisto. Il ruolo del CDO nasce proprio dall’esi-genza di riempire questo vuoto. Piutto-sto che polarizzare il marketing e l’IT e “subentrare”, l’idea è quella di un CDO che rinsaldi le relazioni tra le due altre figure. Questa dinamica non può tutta-via sfociare in un esito concreto senza una chiara leadership. Sarà quindi il CDO a guidare la trasformazione digi-tale finalizzata alla crescita dell’azienda, “una volontà che non può prendere corpo senza una titolarità formale”, come citato in “Every Company Needs a Chief Digital Officer”2.

L’importanza della collaborazione

L’allineamento e l’efficacia della collabo-razione tra CMO, CDO e CIO sono opere complesse da cui dipende il successo o il fallimento di qualsiasi iniziativa digi-tale. Tutti e i tre i professionisti, quindi, sono chiamati ad alzare il livello del loro gioco, a mettere il cliente al centro e a lavorare in stretta collaborazione.

Le barriere e i processi interni all’azienda non hanno alcuna rilevanza per i clienti con elevate aspettative.

Al CDO spetta il compito di indivi-duare il modo migliore per utilizzare la tecnologia e i dati al servizio di una customer experience digitalizzata e perfettamente integrata, ma non potrà farlo senza le competenze del CIO nell’approvvigionare, selezionare, implementare e aggiornare questa tecnologia avendo cura al contempo di ottimizzare i sistemi e le capacità IT esistenti. Come portavoce delle

istanze dei clienti, i CMO si rendono conto che il digitale fa parte dell’espe-rienza globale e devono collaborare strettamente con il CDO per garantire coerenza in tutti i touch point. Le bar-riere e i processi interni all’azienda non hanno alcuna rilevanza per i clienti.

Cosa ci attende?

Con la velocità alla quale la tecno-logia rende possibili nuovi modelli di business, vi sarà carne al fuoco a sufficienza per il CMO, il CIO e il CDO, i quali dovranno anche prepararsi per un cambiamento del loro ruolo. Con le aziende che diventano sempre più digitalizzate, ciascuno di essi trarrà vantaggio dalla possibilità di operare superando i compartimenti stagni, procedendo al passo con le nuove tecnologie e sviluppando nuove com-petenze per essere sempre all’avan-guardia. Inoltre, dovranno lavorare tutti, all’unisono, “spropositatamente ambi ziosi” e “mettere tutto in discus-sione”; due delle sette caratteristiche delle imprese digitali più efficienti secondo il ritratto di McKinsey & Company3. Devono pensare a nuovi modi per cre are valore e rivoluzionare il loro proprio business con la stessa forza dirom pente di una start-up. Ritenendo che questo sia l’approccio da improntare, SAP ha appena annun-ciato la nomina di Jonathan Becher a primissimo CDO della sua storia, a capo di SAP Digital4.

Le organizzazioni devono capire che una valida trasformazione digitale con-siste sostanzialmente nel collaborare insieme in modo rapido ed efficace al servizio del cliente. Devono anche pre-disporsi ad adattare continuamente i ruoli, e a crearne di nuovi, per asse-condare tali aspettative.

Piuttosto che polarizzare il marketing e l’IT e “subentrare”, l’idea è quella di un CDO che diventi il collante che tenga unite le due funzioni.

Fonti:1. http://www.growthmarketer.org/resources/whitepaper/the-dna-of-a-growth-cmo2. http://techcrunch.com/2014/11/22/every-company-needs-a-chief-digital-officer/3. http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_traits_of_effective_digital_enterprises4. http://www.news-sap.com/jonathan-becher-chief-digital-officer-maggie-chan-jones-sap-chief-marketing-officer/

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Per scoprire in che modo le tecnologie digitali e i Big Data stanno trasformando la realtà operativa delle aziende, vai alla pagina Data & Me del nostro sito Web.

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È facile capire perché le cose sono cambiate: non c’era alternativa. I diri-genti aziendali più ambiziosi erano esasperati dalle lunghe attese a cui erano costretti per avere informazioni o risposte dall’IT. Allora hanno deciso di prendere la situazione in mano. Per la prima volta, hanno avuto libertà di scelta fra vari provider di eccellenza e si sono affidati alle soluzioni in cui credevano per guidare l’innovazione

aziendale, rapidamente. In questo modo, però, hanno perso di vista il con-testo aziendale complessivo.

Un pensiero frammentario

Con le varie linee di business che si lan-ciavano alla ricerca di soluzioni ognuna diversa dall’altra, gli uffici si sono ben presto affollati di innumerevoli soluzioni cloud e mobile. Con l’introduzione

di tecnologie ancora più innovative e l’avvio della trasformazione digitale, queste soluzioni sono diventate presto ingestibili. Paradossalmente, questa situazione ha finito per annientare la capacità delle aziende di rendersi più agili e di reagire più velocemente alle richieste di un mercato in perenne cambiamento. Sono rimaste intrap-polate in quella stessa situazione dalla quale pensavano di fuggire. Ma allora qual è la soluzione?

In questa nuova era di “Darwinismo digitale” non sono le aziende più forti ad essere destinate alla sopravvivenza, bensì quelle capaci di adattarsi rapidamente al cambiamento.

Innovare, adattare e adottare la trasformazione digitale Alcuni anni fa, quando il fenomeno della “consumerizzazione dell’IT” ha cominciato a far presa, le aziende hanno assistito a un clamoroso spostamento di potere nei processi decisionali riguardanti la tec-nologia informatica. Gli investimenti in tecnologie non erano più di esclusiva competenza e gestione del CIO e del reparto IT, ma erano le linee di business (LoB) ad assumere improvvisamente il controllo. Trascorsi alcuni anni da quella rivoluzione, possiamo fare una prima riflessione sull’impatto di questi cambiamenti. Sven Denecken, VP globale Strategy for Cloud Solutions di SAP, ha la sua risposta.

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Di nuovo insieme

La aziende hanno bisogno di un cen-tro di gravità che permette di tenere insieme il tutto. Non possono prescin-dere da una figura che sappia elaborare i casi di utilizzo e le strategie costruite sulle nuove tecnologie più dirompenti e traghettare l’azienda versa l’era digitale.

Per guidare con successo l’azienda attraverso la trasformazione digitale, è necessaria una com­binazione di leadership forte tanto nel business quanto nella tecnologia.

Adattarsi e innovare

Al ritmo del cambiamento di oggi, che non trova riscontro nella storia, la trasformazione digitale è inevita-bile. In realtà, il processo è già iniziato. Sfidando lo status quo, gli attori più intelligenti e innovativi scavalcano con disinvoltura i confini di settore e sconvolgono i modelli di business. Vendono servizi digitali sui mercati che prima trattavano prodotti fisici, facendo ombra sui leader di mercato finora indiscussi. In questa nuova era di “Darwinismo digitale” non sono le aziende più forti, leader del mercato, ad essere destinate alla sopravvivenza, bensì quelle capaci di tenere il passo con i consumatori e la tecnologia e di adattarsi rapidamente al cambiamento. In caso contrario, il loro destino sarà quello di apparire obsolete a fronte delle innovazioni delle imprese omolo-ghe e delle nuove sfidanti.

Si consideri l’avvento dello smartphone, solo per fare un esempio. Ha sconvolto i modelli di business dei produttori di torce elettriche e di fotocamere dall’esterno di quella nicchia.

Si profila quindi l’oppor­tunità irripetibile per i CIO di trasformare il ruolo dell’IT, per abbandonare il ruolo di Chief “Information” a favore di quello di Chief “Innovation” officer.

Come esce in sostanza la figura del CIO da una trasformazione digitale dalla portata così dirompente? E quali sono le ripercussioni per il ruolo tra-dizionale dell’IT? Ha ancora una rile-vanza per le imprese?

L’innovazione oltre l’informazione

Prima della trasformazione digitale, analizzare il modello di business di una organizzazione era semplice e l’asse gnazione dei ruoli non poneva partico lari problemi. Ai responsabili delle linee di business veniva chiesto di innovare i propri reparti facendo cre-scere l’azienda. Il ruolo dei dirigenti IT era quello di mandare avanti l’azienda, sbrigando sostanzialmente gli affari correnti alla massima efficienza. Que-sti ruoli, ora, appaiono meno distinti gli uni dagli altri.

Sfidando lo status quo, gli attori più intelligenti e innovativi scavalcano con disinvoltura i confini di settore e sconvolgono i modelli di business.

Oggi si profila l’opportunità irripetibile per i CIO di trasformare il ruolo dell’IT, abbandonando il ruolo di chief “infor-mation” officer a favore di quello di chief “innovation” officer. Possono cre-are casi di utilizzo e strategie per intro-durre innovazioni sul mercato e aiutare l’azienda ad acquisire quote di mercato appoggiandosi sulle fondamenta tec-nologiche del cloud, del mobile, dei Big Data e della networked economy.

Il momento di cambiare

Centrare il successo nella trasforma-zione digitale sarà una questione di equilibri. Se da un lato l’azienda conti-nuerà ad avere bisogno di persone per “sbrigare gli affari correnti”, dall’altro si presenteranno nuove e diverse esigenze.

Fondamentalmente, i ruoli orientati ai prodotti non saranno più rilevanti come in passato. Numerosi servizi verranno consumati mediante pro-vider specializzati utilizzando nuove tecnologie, quali il cloud e la networked economy. Parallelamente, le aziende avranno bisogno di soggetti in grado di analizzare e comprendere l’impatto della tecnologia e le sue opportunità per l’impresa. Si tratta pertanto di fornire valore aggiunto e dotarsi di specialisti del business, con una forte competenza del settore e una spiccata propensione alla definizione e all’ado-zione di best practice.

Allinearsi al business

Per guidare con successo l’azienda attraverso la trasformazione digitale e vincere la corsa alla conquista di nuove quote di mercato, è necessaria una combinazione di leadership forte tanto nel business quanto nella tecnologia. I ruoli dell’IT devono cambiare, alla velocità giusta, e, aspetto ancor più importante, nella direzione giusta per sostenere la strategia aziendale.

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Adotta un approccio semplice all’innovazione e aiuta la tua azienda a crescere nell’era digi­tale. Scopri tutti i dettagli alla pagina Innovation & Me sul nostro sito Web.

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Context­Aware: Ti stai attrezzando per il futuro della mobilità?

La mobilità context-aware si crea in quella intersezione delle informazioni in cui si incontrano mondo fisico e mondo digitale. È quel livello extra di conoscenze, comprensione e intera-zione che collega gli utenti alle infor-mazioni in modo pratico e semplice.

Gli smartphone sono fondamentali rispetto al contesto, essendo i dispo-sitivi più comunemente a portata di mano. Ma alle aziende questo non può bastare. Infatti, esse utilizzano anche dispositivi indossabili, connessi, in combinazione con applicazioni che sfruttano i dati contestuali per consen-tire alle persone di lavorare ovunque e in qualsiasi situazione. È questo, secondo noi, il futuro del luogo di lavoro – e non solo.

Investire in piattaforme mobili end­to­end che automatizzano il modo in cui gli utenti finali scoprono le app correlate al loro business.

Cambiare vita per salvarsi la vita

Le implicazioni della mobilità context- aware sono enormi per settori quali

l’assistenza sanitaria, l’industria petro-lifera e i trasporti. Provate a immagi-nare un addetto alla manutenzione in un pozzo petrolifero con la possibilità di utilizzare la voce per registrare le attività effettuate e monitorare i dati biometrici per la sicurezza. Combi-nando opportunamente dispositivi indossabili con analisi e dati, possiamo letteralmente salvare vite umane. Persino i tradizionali ambienti di ufficio o magazzino possono trarre enormi benefici dall’opportunità che si pro-spetta a tutti noi di sviluppare qualcosa dall’impatto straordinario.

Un’esperienza perfettamente integrataCi si potrebbe interrogare sulla portata realmente innovativa di tutto questo... La tendenza a proporre opportunità context-aware è presente già da qual-che tempo sul mercato. I portali e i siti di e-commerce da oltre 10 anni hanno lavorato in questa logica per migliorare le interfacce utente. E stiamo già tutti utilizzando smartphone, tablet e un numero pres soché infinito di dispo sitivi intelligenti connessi che vanno dagli elettrodome stici alle automobili, dagli occhiali agli orologi da polso. L’aspetto significativo, però, è che ora le

applicazioni connesse non girano su un solo dispositivo, ma possono funzio-nare in modo perfetta mente integrato su tutti quanti.

Tutto questo si traduce in una forte pressione sulle aziende, che si trovano a dover fornire app capaci di sincroniz-zarsi tra molteplici dispositivi, ma che nel contempo devono assolutamente essere più semplici, intelligenti e veloci che mai.

La conseguenza sembra essere quella di costringere gli sviluppatori a scrivere e riscrivere codici di mobile app ogni volta che compare un nuovo “smart device” o una nuova funzione. Fortuna-tamente esiste un’alternativa migliore.

La connettività è ovunque. L’aspetto significativo, però, è che ora le applicazioni connesse non girano più su un solo dispositivo.

Scalabilità e flessibilità

La risposta va cercata nel cloud com-puting. Essendo scalabile e flessibile,

Bill McDermott, CEO di SAP SE, ha recentemente sostenuto che la chiave della semplicità nel mondo della mobilità consiste nell’andare oltre la logica dell’ottenimento più rapido delle informazioni. L’obiettivo ora è ottenere informazioni precise nel formato desiderato, sulla schermata giusta, nel momento esatto in cui sono necessarie. In altre parole, diventa fondamentale conoscere il contesto dell’utente e della situazione. In che modo quindi un’azienda può porre le basi per la context-awareness? Amisha Gandhi, direttore di Global Product Marketing Mobile, e Bill Clark, Global Vice President Mobile Strategy, ci fanno conoscere il loro punto di vista.

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consente agli sviluppatori di integrare quanto più contesto possibile nelle loro app, indipendentemente dal tipo di dispositivo. È stato il cloud a met-tere Apple e Google in condizione di rivoluzionare l’industria mobile, e altri sviluppatori di questo settore fareb-bero bene a seguirne le orme. Il nostro consiglio? Affidarsi al cloud.

Creare una base per la Context­Awareness

Prima di avventurarsi nei preparativi per il futuro del mobile, è importante definire una chiara strategia e porre una base solida, come sottolinea Rick Costanzo, responsabile SAP per il set-tore mobile, nell’articolo dal titolo “The Truth about Mobile Today”. Le imprese, i software e i provider di contenuti che si avvantaggeranno maggiormente dal contesto sono quelli che sapranno adottare un approccio disciplinato e di ampio respiro alla tecnologia mobile. Qui proponiamo una rapida guida passo-passo per iniziare con il piede giusto.1. Creare una context-awareness e

le tipologie di motori contestuali di cui ha bisogno l’organizzazione in cui si opera. Sviluppare anche il proprio mind-set e le proprie abitu-dini di conseguenza.

Si consideri a titolo di esempio il caso di utilizzo di un termostato domestico, con l’integrazione dell’app per smartphone con il contenuto meteo proveniente dal cloud per regolare automatica-mente il riscaldamento e il raffre-scamento della casa.

2. Investire in piattaforme mobili end-to-end capaci di automa-tizzare il modo in cui persone o gruppi scoprono le app correlate al proprio business, gli ammini-stratori IT lanciano o aggiornano le applicazioni e gli sviluppatori mettono assieme tutti gli indizi contestuali per formulare la pro-posta giusta, nel formato adatto, all’utente giusto, al momento opportuno.

3. Collegare gli investimenti effet-tuati nella mobilità end-to-end ai progetti di Big Data. Provate a pensare al tipo di servizi cloud di cui avrete bisogno per alimen-tare i motori contestuali e capire i requisiti in tempo reale che si presenteranno grazie alle vostre nuove applicazioni mobile.

4. Perfezionate la fase uno, quindi ripetete l’intero ciclo. Ogni volta che emerge una nuova tendenza, come l’Internet delle Cose o gli indossabili, integrateli sistemati-camente. È una strategia di lungo periodo, che pertanto richiede un’attenta definizione delle aspettative.

Le implicazioni della mobilità context­aware sono enormi per settori quali l’assistenza sanitaria, l’industria petrolifera e i trasporti.

Il livello successivo

La context-awareness offre valore aggiunto agli utenti su più livelli. Tutta-via, solo la combinazione delle mobile app “intelligenti” con la sicurezza “sen-sibile al rischio” e la fruibilità “multica-nale” sarà in grado di portare il mobile computing verso un livello successivo.

Le mobile app ottimizzate in funzione dei processi trarranno vantaggio dalla conoscenze intrinseche del processo e dei principali modelli di interfaccia utente per offrire agli utenti le infor-mazioni esatte di cui hanno bisogno. La sicurezza basata su cloud sarà in grado di adattarsi in tempo reale per rinunciare a una parte di facilità d’uso a fronte del calcolo in tempo reale del rischio personale e aziendale. Tramite il responsive design e un’architettura di livello superiore sarà possibile otte-nere informazioni nel formato giusto, adattate allo schermo del dispositivo o indossabile, esattamente nel momento in cui servono.

Le soluzioni context-aware sono desti-nate a semplificare il business. Oltre a rendere la tecnologia più facilmente fruibile, consentiranno anche la cre-azione di un ciclo virtuale di adozione atto a favorire produttività ed efficacia. Le implicazioni per le aziende sono enormi, e si attendono periodi di grande fermento per le imprese e gli sviluppa-tori che sapranno rendere l’informatica più semplice e sicura per chiunque.

Fonti: http://scn.sap.com/community/business-trends/blog/2014/10/22/wearables-in-the-enterprise--beyond-fitness-bands?source=social-newsletter-SAPFlash&Campaigncode=CRM-XU14-INT-MSMLPSNhttp://scn.sap.com/community/business-trends/blog/2014/10/14/how-byox-can-help-you-reinvent-your-business

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Per saperne di più su come la tecnologia mobile sta cam­biando il nostro modo di lavorare, visita la pagina Mobile & Me sul nostro sito Web.

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Avanti tutta con Simple Finance

Viviamo tutti ad un ritmo frenetico. Dal controllo del saldo sul conto cor-rente alla spesa settimanale, pratica-mente ogni attività della vita privata può essere gestita con pochi clic. È ormai tanta l’abitudine a questo stile di vita “istantaneo” che abbiamo iniziato a pretendere la stessa rapidità anche nei nostri luoghi di lavoro.

Niente più lunghe attese per ricevere un rendiconto o un’analisi finanziaria: gli esperti finanziari di oggi esigono informazioni istantanee e aggiornate al minuto da poter condividere a livello aziendale e tali da essere comprese facilmente dagli addetti di ciascuna

linea di business (LoB), anche senza una specifica competenza in analisi finanziaria. Quelle informazioni devono poter essere distribuite in modo sem-plice, affinché l’azienda possa reagire rapidamente e sfruttare le opportunità prima che svaniscano.

L’80% degli esperti finan­ziari ritiene che le loro aziende potrebbero con­seguire più efficacemente gli obiettivi di crescita se avessero sistemi IT più facili da utilizzare.

Un passo avanti

Per offrire ai team finanziari le informa-zioni istantanee di cui hanno bisogno e tenerli al passo con il ritmo frenetico del cambiamento, le aziende devono essere innovative. Devono adottare senza esitazioni la tecnologia e nuovi modi di lavorare. Persino la velocità in “tempo reale” non è più sufficiente in alcuni casi. Gli utenti desiderano anche conoscere gli esiti ragionevolmente prevedibili, per poter cogliere nuove opportunità e stare un passo avanti rispetto alla concorrenza.

Ma è così facile distribuire tutte queste informazioni in modo rapido e chiaro ai corretti destinatari?

Il momento di cambiare

Secondo un rapporto di CFO Research1, i dirigenti finanziari pren dono atto di una “esigenza di velocità”, ma nell’87% dei casi ammettono di non essere abbastanza veloci, men tre solo il 12% è in grado di lavorare effettivamente in

Le innovative tecnologie di self-service stanno modificando profon-damente i ruoli dell’IT e del CIO. Ma la loro influenza sul business e sul nostro modo di lavorare va oltre. In questo articolo, Neil Krefsky, Product Marketing Senior Director SAP for Cloud Solutions, si sofferma in particolare sulla linea di business Finanza, prendendo in esame il modo in cui le più recenti soluzioni SAP di gestione finanziaria offrono nuovi strumenti ai CFO, aiutandoli a diventare al contempo esperti di finanza e validi strateghi aziendali.

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Per scoprire tutto su SAP Simple Finance, visita la nostra landing page o, per una rapida panoramica, guarda il video.

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tempo reale. Non solo: l’89% afferma di avere bisogno di più analisi orientate al futuro.

Noi sappiamo tuttavia che una tec-nologia capace di fornire agli utenti conoscenze in tempo reale e predittive è già disponibile. E sappiamo che le aziende la utilizzano regolarmente. Cos’è allora che crea una barriera tra i dati e gli utenti? Cosa impedisce il collegamento?

SAP vuole rendere i dati finanziari facilmente accessibili, comprensibili e traducibili in azione a tutti gli utenti.

Velocità e semplicità

Secondo il rapporto CFO Research, l’83% degli esperti finanziari è con-corde nel ritenere che un sistema migliore di reporting delle informa-zioni e visualizzazione dati aiuterebbe i responsabili delle aree aziendali a prendere decisioni più efficaci. In aggiunta, l’80% è convinto che le loro aziende potrebbero conseguire più efficacemente gli obiettivi di crescita se i loro sistemi IT fossero più facili da utilizzare. Mentre il 62% dichiara di

avere sistemi di self-service, il 58% dei dirigenti di linee di business fatica a sfruttare le informazioni per indivi-duare e capire i dati di cui ha bisogno per prendere decisioni efficaci.

Sembra quindi che il problema non risieda tanto nell’aggregare e nel distribuire le informazioni, quanto nel distribuirle in modo tale da consentire agli utenti di interpretarle, utilizzarle e presentarle. Per porre rimedio, è assolutamente necessario semplifi-care l’esperienza d’uso. Ed è proprio su questo punto che molte tecnologie appaiono inadempienti.

Il futuro della finanza

SAP vuole rendere i dati finanziari facilmente accessibili a tutti gli utenti. Per raggiungere questo obiettivo, SAP lavora a stretto contatto con i pro-pri clienti per individuare le attività più complesse nell’ambito della gestione finanziaria rendendole più semplici da eseguire. Ora, con il nuovo software SAP di “semplificazione della finanza”, i reparti finanziari possono eseguire i processi mission-critical in tempo reale, dalla pianificazione all’analisi. Possono eseguire analisi di scenari ipotetici e simulare risultati di business per favorire decisioni più circostanziate sul futuro.

Grazie all’accesso in modalità self- service a funzioni di reporting e analisi in tempo reale nel quadro di un’espe-rienza d’uso coinvolgente, la soluzione SAP® Simple Finance ha abbattuto ogni ostacolo tra informazioni finan-ziarie e utenti. È riuscita a rendere tutto più semplice e veloce: reporting, collaborazione e analisi.

I CFO prendono atto di una “esigenza di velocità”, ma nell’87% dei casi ammettono di non essere abbastanza veloci.

Questo nuovo approccio, più agile, alla gestione e pianificazione finanziaria concorrerà a trasformare il ruolo della finanza e del CFO, i quali potranno reagire più rapidamente e prevedere in modo più circostanziato alcuni elementi del futuro. Potranno inoltre fornire all’azienda le informazioni di cui ha bisogno per avere successo in modo tale da essere interpretabili anche dai non addetti ai lavori e, di conseguenza, consolidare il proprio ruolo di influenti strateghi aziendali.

Fonti:1. The Next Stage in Creating the Value-Added Finance Function: Turning Data into Insight and Business Actions, CFO Research

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La potenza della Predictive Maintenance

Dalle macchine industriali alle auto-mobili, qualsiasi prodotto ha una sua durata utile. Per mantenere questi oggetti in condizioni ottimali per il maggior tempo possibile, tutti noi, in modo più o meno assiduo, ci impe-gniamo a rispettare un programma di manutenzione periodica, portando l’auto in officina per la revisione o il cambio d’olio, ad esempio. A volte, tuttavia, questi controlli precauzionali si rivelano particolarmente costosi, soprattutto per chi fa largo uso di macchinari nella propria azienda.

In qualsiasi azienda può accadere che vengano sostituite inutilmente parti ancora funzionanti, con spreco di denaro e di tempo per i tecnici.

Ancora peggio, i controlli di manu-tenzione inclusi in questi programmi periodici a volte non sono neppure necessari. Accade in pratica che le aziende rischiano di occupare inutil-mente il tempo dei tecnici e di sprecare denaro per controlli di manutenzione mensili e trimestrali programmati con largo anticipo. Queste non sono propriamente buone notizie per un’azienda. Ma la soluzione c’è.

Agire, anziché reagire

Numerose aziende hanno deciso di affi-darsi alla predictive maintenance come sistema di monitoraggio, gestione e manutenzione dei loro impianti secondo un approccio proattivo. Le soluzioni di predictive maintenance sfruttano la potenza dell’Internet delle cose (IoT) e della tecnologia “da mac-china a macchina” (M2M) per analiz-zare sostanziosi volumi di dati operativi

e applicare conoscenze predittive in tempo reale. Analizzando i dati correnti e storici confluiti dalle fonti più dispa-rate, riescono a formulare previsioni accurate. Quindi, anziché eseguire interventi inutili, le aziende riescono a prevedere quando la manutenzione è veramente necessaria. Possono atti-varsi con le misure opportune prima che un’attrezzatura subisca una rot-tura, evitando così l’interruzione dei processi aziendali. Un monitoraggio proattivo di questo tipo abbassa i costi di manutenzione, prevede i guasti prima che si verifichino, prolunga i tempi di operatività degli impianti e, di conseguenza, migliora il servizio prestato ai clienti.

Monitoraggio remoto degli impianti

La predictive maintenance prevede l’impiego di sensori remoti installati

In un mondo che procede ad una velocità sempre più sostenuta, le aziende sono più che mai sotto pressione per riuscire a tenere il passo. Ma quando la tua azienda è basata sull’impiego di macchine e tecnologie, come puoi fare in modo che queste non perdano il passo? Come è possibile prevenire i guasti agli impianti, mini-mizzando i tempi di fermo per manutenzione e migliorando così il costo di proprietà? Mahira Kalim, Internet of Things Marketing Director SAP, ce lo spiega in questo articolo.

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sulle macchine. Il vantaggio è notevole per le imprese con attività operative dislocate in sedi anche molto lontane, come nel caso delle compagnie petroli-fere o delle imprese dotate di un parco gru o turbine. In molte circostanze, inviare un tecnico per la riparazione di questi beni remoti potrebbe richiedere giorni interi, con costi ingenti. Proviamo a immaginare l’effetto a catena di una simile evenienza. I dipendenti potreb-bero rimanere senza lavoro per giorni interi, la supply chain potrebbe entrare in una fase di stallo, e gli utenti rischie-rebbero di non trovare il prodotto o servizio desiderato al momento giusto. Il monitoraggio remoto e la predictive maintenance contribuiscono a risol-vere questi problemi fornendo la pre-visione di quando i beni o gli impianti remoti subiranno un guasto.

I tempi di fermo degli impianti si possono tra­durre in perdite ingenti per qualsiasi azienda, con il rischio di danneggiare le relazioni con acquirenti e fornitori, di perdere utenti e di subire gravi perdite finanziarie.

Evitare i tempi di fermo per manutenzione

In un regime di predictive maintenance, in cui le riparazioni avvengono a rottura avvenuta, uno dei maggiori problemi da risolvere è dato dai tempi di fermo. L’inattività degli impianti può comportare perdite ingenti per qualsiasi azienda, con il rischio di dan-neggiare le relazioni con acquirenti e fornitori, di perdere utenti e subire gravi perdite finanziarie. Possono

rivelarsi particolarmente critici per i settori che si affidano a servizi garan-titi 24 ore su 24, come le linee aree, le banche, i servizi di pronto intervento e i fornitori di energia. Con la predictive maintenance è possibile ottenere una visione completa sullo stato di salute di tutti gli impianti, 24x7, il che signi-fica poter rinunciare quasi in toto alla manutenzione non prevista. Diventa così possibile mantenere livelli elevati di produttività e redditività.

Con la predictive maintenance è possibile ottenere una visione completa sullo stato di salute di tutti gli impianti, 24x7, il che significa poter rinunciare quasi in toto alla manutenzione non prevista.

Kaeser Compressors

Un’azienda che sta già traendo profitto da un approccio predittivo è Kaeser Compressors Inc., produttrice tede-sca di impianti ad aria compressa. L’azienda si affida alla tecnologia SAP di predictive maintenance nell’ambito della gestione dei suoi macchinari1. La tecnologia effettua più di 1 milione di misurazioni al giorno sulle macchine Kaeser, monitorando dati quali la tem-peratura, il livello di pressione e l’aria compressa. L’azienda ne ricava un qua-dro completo dei propri sistemi 24x7, e può così prevedere le condizioni di salute delle macchine ed evitare tempi di fermo non pianificati.

Un ottimo investimento

Come per qualsiasi investimento, la predictive maintenance deve dare

prova del suo valore prima che le aziende si convincano a compiere il passo. Considerando l’esempio Kaeser, i risultati appaiono indiscutibilmente promettenti. Oltre a migliorare le pre-stazioni, l’azienda è riuscita anche ad abbassare il costo totale di proprietà, e risultati di questo tipo sono asso-lutamente normali con la predictive maintenance.

La prossima volta che dovrai affrontare un intervento di manutenzione ordina-ria o che si verificherà un improvviso guasto del sistema, prova a riflettere su quanto potresti risparmiare se avessi optato per una soluzione di predictive maintenance. La risposta potrebbe sorprenderti.

Avendo il quadro completo dei suoi impianti 24x7, Kaeser può prevedere lo stato di salute delle sue macchine ed evitare tempi di fermo non programmati.

Scopri

L’utilizzo dei dati giusti, nel modo opportuno, può aiutarti a creare nuove opportunità e a trasformare il tuo modo di fare impresa. Per saperne di più, visita la pagina Data & Me sul nostro sito Web.

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Per maggiori informazioni sulla predictive maintenance, chiama l’800900727.

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Puoi seguire Mahira su Twitter @m_kalimFonte:

1. https://www.youtube.com/watch?v=9oyInxA5vQ8&list=PLYdj_yQpJjT3GCLoJBkNd-N8BK1dzh0F7&index=7

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La piattaforma in tempo reale con vantaggi reali per l’azienda

La filosofia Run Simple, non lascia dubbi sul tipo di approccio adottato da SAP. È un sistema che permea l’intera strut-tura aziendale, per costituire uno dei tre pilastri di SAP HANA: semplificare, accelerare, innovare. Ma siamo sicuri che SAP HANA sia all’altezza di una promessa di marketing così ambiziosa? Io credo di sì, e ora spiego il perché.

Semplice ma potente

La semplicità è il segno distintivo delle tecnologie trasformative. Dai server al VoIP, siamo perennemente alla ricerca di nuove soluzioni per rendere più facile e rapida l’esecuzione dei processi ripetitivi, sia che si tratti di salvare il lavoro svolto al computer o di ascoltare la segreteria telefonica. Nel nostro caso, SAP HANA offre alle aziende un footprint dei dati

semplificato. Permette di colmare il vuoto esistente tra le transazioni di dati (OLTP) e l’analisi (OLAP) elabo-rando entrambe con una sola copia di dati, gestita in un unico database di in-memory computing. I vantaggi che ne traggono le aziende sono molteplici:

• Elaborazione più semplice e operazioni che consentono un processo decisionale in tempo reale senza preparazione, spostamento o integrazione di dati

• Una infrastruttura più semplice, capace di integrare tipi di dati, operazioni di dati ed elaborazioni di applicazioni in un’unica piattaforma, evitando il ricorso a molteplici server specializzati

• Più semplicità nella configura­zione, con una scelta di opzioni

di implementazione on-premise o su cloud e l’integrazione per l’implementazione ibrida

• Più semplicità nello sviluppo delle applicazioni, con un modello di dati più semplice che elimina le duplicazioni a tutto vantaggio delle prestazioni

• Un’esperienza d’uso più semplice, che fornisce informazioni complete, personalizzate e in tempo reale in ogni momento e su qualsiasi dispositivo

Se da un lato appare evidente l’inte-resse delle aziende verso questi van-taggi, dall’altro restano ancora sforzi da compiere per contrastare un comune fraintendimento che riguarda SAP HANA. Ossia, che tutta questa semplicità tec-nologica si paga a caro prezzo.

SAP HANA può far risparmiare a un’organizzazione oltre il 70% in software, oltre il 15% in hardware e più del 20% in attività amministrative e di sviluppo.

Risparmi in TCO da scenari

modelli: 37%

Costo totale con SAP HANA:

USD 19.663.124

Costo totale senza SAP HANA:

USD 31.324.017

Risparmio di costi netto con

SAP HANA: USD 11.660.893

Figura 1: Riepilogo finanziario dei risultati triennali. Cifre in Dollari USA

La piattaforma SAP HANA® si affida alla tecnologia di in-memory computing per mettere insieme funzionalità di database e appli-cazioni e consentire alle aziende di operare in tempo reale. La tec-nologia vanta un grado di evoluzione tale da rispondere alle esigenze specifiche di quasi qualsiasi azienda. Tuttavia, se per alcuni queste prerogative si traducono necessariamente in com-plessità e costi elevati, Amit Satoor, Senior Director SAP Product and Solution Marketing, ci spiega perché le cose non stanno così.

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Considerare i costi nel lungo periodo

Pur essendo innegabile che per un’azienda intenzionata ad adottare SAP HANA vi sia un investimento ini-ziale da sostenere, è necessario tenere conto anche del costo totale di pro-prietà (TCO). Per approfondire l’ar-gomento, SAP ha commissionato un apposito studio a Forrester Research Inc. Nel 2013, i risultati della ricerca sono stati pubblicati nel white paper dal titolo “Projected Cost Analysis of SAP HANA: Cost Savings Enabled by Transitioning to HANA”.

La semplicità di SAP HANA e l’eccezionale TCO ne fanno un investimento vincente tanto per il business quanto per l’IT.

La ricerca, basata su interviste a clienti condotte in modo indipendente da Forrester Research, ha preso in esame i potenziali risparmi ottenibili dalle aziende tramite l’utilizzo di SAP HANA. Lo studio calcola la proiezione della riduzione di TCO per un’organizzazione che utilizza SAP HANA in combina-zione con le applicazioni SAP Business Warehouse, SAP ERP e un’applicazione sviluppata in modo personalizzato.

Prima e dopo

Prima di SAP HANA, i clienti utilizza-vano piattaforme database tradizionali per le loro applicazioni SAP e non solo. Erano soggette ai costi associati all’hardware e al software necessari per l’elaborazione e l’archiviazione dei dati, oltre al lavoro necessario per lo sviluppo e l’amministrazione. Secondo le proiezioni di Forrester Research, con la transizione di que-ste applicazioni in SAP HANA i clienti sono in grado di ridurre l’hardware e il software correlati alle applicazioni e di alleggerire l’impegno a carico delle risorse amministrative e di sviluppo. Tutto questo grazie al modo in cui SAP HANA elimina o riduce il fabbisogno di vari componenti software e hardware correlati, rendendo al tempo stesso più efficienti i processi di sviluppo e manu-tenzione dei sistemi. È facile a questo punto immaginare i risparmi che ne può trarre un’azienda.

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ProssimamenteScopri di più su IT & Me

Il sito Web IT & Me è il punto d’incontro ideale per saperne di più sulla tecnologia SAP. Potrai guardare video su case study dei clienti, arricchire le tue conoscenze con la nostra raccolta di articoli sull’IT, misurare il grado di innovazione della tua azienda utilizzando Innovation Compass, e altro ancora. Dai un’occhiata qui.

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Risparmi consistenti

Dopo avere condotto interviste con quattro clienti esistenti, passato in rassegna 25 clienti aggiuntivi ed effet-tuato le conseguenti analisi finanziarie, Forrester Research ha concluso che un’organizzazione composita potrebbe aspettarsi di realizzare risparmi con-sistenti, dell’ordine indicato in figura 1. È emerso che SAP HANA può far risparmiare a un’organizzazione oltre il 70% in software, oltre il 15% in hardware e più del 20% in attività amministrative e di sviluppo.

Risultati che si commentano da soli

La semplicità di SAP HANA e l’eccezio-nale TCO ne fanno un investimento vin-cente tanto per il business quanto per l’IT. Ma i benefici non si esauriscono qui. I partecipanti allo studio hanno riferito anche vantaggi in termini di miglioramento dei processi decisio-nali e di incremento della produttività. SAP HANA promette inoltre risposte istantanee alle tue domande ed è stato dimostrato che può svolgere un ruolo cardine nell’in novazione. La University of Kentucky si è affidata alla tecnologia per rivolu zionare l’istruzione superiore ed innal zare il tasso di mantenimento degli studenti, beneficiando ora di un ritorno sull’investimento del 500%. La stessa nazionale di calcio tedesca, campione del mondo 2014, ha avuto un imbattibile vantaggio competitivo dalla tecnologia SAP HANA. Pensa a cosa potrebbe fare per la tua azienda...

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