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Ilbilancioanalisieconomicheperledecisionielacomunicazionedellaperformance R.N.Anthony,D.F.Hawkins,D.M.Macr,K.A.Merchant 2012,TheMcGrawHillCompaniessrl

Casi Bilancio 13a edizione

Capitolo 1Kim Fuller(Copyright R. N. Anthony, D. F. Hawkins, K. A. Merchant: Accounting Text and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1999 traduzione italiana a cura di Diego Macr Materiale non duplicabile)

Allinizio della primavera del 2007 Kim Fuller era impiegato come tecnico commerciale di una grande impresa chimica. Durante una conversazione con un suo collega, un chimico dello stabilimento, Fuller venne a conoscenza del fatto che limpresa aveva sviluppato la possibilit di utilizzare materiale plastico riciclato, in forma polverizzata, proveniente dalle bottiglie di bevande gassate. Poich lo Stato sincaricava di gestire i depositi di bottiglie in plastica utilizzate, Fuller si rese conto che grandi quantit di questo materiale erano potenzialmente disponibili. Per avviare una nuova attivit, Fuller aveva unicamente bisogno di rifornirsi della materia prima presso i depositi dello Stato, polverizzare la plastica e consegnarla, polverizzata, all'impresa chimica. Era un'opportunit che Fuller aveva aspettato a lungo, una chance per dare finalmente vita a un'attivit imprenditoriale. Nel novembre del 2007 Fuller inizi a sostenere i costi necessari ad avviare il business di polverizzazione della plastica. Per la raccolta delle bottiglie vuote furono acquistati un autocarro usato e tre rimorchi. Successivamente, Fuller compr una prima macchina polverizzatrice usata, e poi una seconda (nuova), nonch le parti di ricambio necessarie a garantire continuit di funzionamento. Fuller acquist anche un PC con l'intenzione di utilizzarlo per la contabilit e larchiviazione di tutte le informazioni necessarie alla gestione. Tutti questi acquisti richiesero 65.000 dei 75.000 che Fuller aveva investito nel capitale della nuova societ. In quello stesso periodo Fuller trov un magazzino, del costo di 162.000, in uneccellente posizione per l'attivit e riusc a coinvolgere alcuni membri della sua famiglia nel progetto. Due di loro, una sorella e un fratello, investirono, infatti, 30.000 ciascuno. Queste fonti finanziarie diedero a Fuller la possibilit di versare un acconto di 60.000 sullacquisto del magazzino. Una banca, inoltre, concesse alla societ di Fuller un mutuo garantito da ipoteca, dimporto pari allammontare residuo da pagare. Come vincolo alla concessione del mutuo, la banca chiese per a Fuller di implementare immediatamente un adeguato sistema contabile. Il responsabile dellufficio fidi disse che limpianto contabile sarebbe stato utile non solo alla stessa banca (che avrebbe avuto informazioni sullandamento della societ), ma anche al management dellazienda (per la gestione fiscale e per la valutazione delle prestazioni economiche). La banca spron Fuller a trovare un responsabile amministrativo. La vicina di casa di Fuller, Marion Zimmer, era il direttore amministrativo di una piccola impresa del luogo. Quando si sedettero per parlare della nuova attivit, Fuller spieg: "Conosco poco, in effetti, il processo contabile". La Zimmer incit Fuller ad acquistare uno dei pacchetti software "a catalogo" per la gestione della contabilit, disponibili presso un negozio specializzato e promise di aiutare Fuller a scegliere, installare e utilizzare la procedura. Per scegliere il pacchetto software adatto ai bisogni dellimpresa, la Zimmer chiese a Fuller di produrre un elenco di tutto ci che era stato acquistato, di tutti i debiti accesi e, inoltre, delle informazioni che Fuller riteneva necessarie per gestire il business. Zimmer spieg che non tutte queste informazioni sarebbero potuto essere rilevate dalla contabilit e, dunque, rappresentate nel bilancio. Basandosi su ci che Fuller le aveva detto, la Zimmer promise pertanto che avrebbe creato appositi archivi e procedure contenenti informazioni contabili (e non) e che a queste Fuller avrebbe potuto accedere attraverso il computer. Come prima lezione sul bilancio, la Zimmer consigli Fuller di studiare un breve testo sulla natura dei principali rendiconti finanziari (stato patrimoniale e conto economico) e gli sugger di redigere il bilancio iniziale dell'azienda. Consapevole della circostanza che limpresa stesse nascendo su solide fondamenta, Kim Fuller avvi il magazzino, stipul contratti con due ditte locali di imbottigliamento, assunse due operai per le macchine polverizzatrici e un camionista. Nel Febbraio 2008 la nuova azienda garantiva consegne regolari alloriginario datore di lavoro di Fuller.

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Domande: 1. Quali sono le informazioni necessarie a Fuller per gestire lazienda? Classificare le informazioni in due categorie: (a) informazioni contabili e (b) informazioni non contabili. 2. Preparate un elenco iniziale delle attivit e delle passivit della nuova azienda di Fuller in conformit a qualsiasi considerazione che riteniate utile. Come potrebbe, Fuller, attribuire un valore alle attivit aziendali? Usando tuoi valori, quale sarebbe il valore iniziale del capitale netto aziendale? 3. Quali informazioni sono necessarie per determinare il reddito una volta che lazienda di Fuller abbia iniziato a vendere? Come dovrebbe essere svolta l'analisi del risultato economico dell'attivit di Fuller? Ogni quanto tempo dovrebbe essere svolta? 4. Quali altri tipi di cambiamenti nelle attivit, passivit e capitale netto si dovrebbero registrare e rendicontare per garantire a Fuller il controllo del business?

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IL BARONE COBURG(Copyright R. N. Anthony, D. F. Hawkins, K. A. Merchant: Accounting Text and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1999 traduzione italiana a cura di Diego Macr. Materiale non duplicabile)

Cera una volta, tanti anni fa, un feudatario, il Barone Coburg, che viveva in una piccola provincia dellEuropa Occidentale. Il barone, che abitava in un castello in cima a una collina, era responsabile del benessere di molti contadini che occupavano le terre attorno al castello. Allinizio di ogni inverno, quando la prima neve cadeva, il Barone si preoccupava del benessere dei propri contadini per lanno successivo. Il 15 ottobre di un certo anno il Barone stava pensando al raccolto di grano della prossima stagione. Credo che 30 acri 1 di terreno, con una produttivit media di circa 5 stai 2 di grano per acro, produrranno sufficiente grano per il prossimo inverno medit, ma chi avr la responsabilit del raccolto?. Pens dunque di assegnare a Ivan e a Frederick questa responsabilit. Il giorno dopo i due contadini furono chiamati a colloquio dal Barone Coburg, presso la Grande Sala del castello.. Ivan, tu coltiverai il lotto di 20 acri di terreno e tu, Frederick quello di 10 acri esord il Barone. Dar ad Ivan 20 stai di grano per la semina e 20 libre di fertilizzante (20 libbre di fertilizzante hanno un valore di due stai di grano). Frederick avr invece 10 stai di grano per la semina e 10 libbre di fertilizzante. Dar inoltre a ognuno di voi un bue per tirare laratro, ma dovrete mettervi daccordo con Feyador, che costruisce aratri, per acquistarli. I buoi, per inciso, hanno solo tre anni di vita e non hanno mai arato i campi, sicch possiamo confidare in almeno 10 anni di attivit lavorativa. Prendetevi cura di questi animali, perch un bue vale 40 stai di grano. Tornerete il prossimo autunno restituendo i buoi, gli aratri e consegnando il raccolto. Ivan e Frederick salutarono il barone e si congedarono dalla Grande Sala, prendendo con loro le risorse che gli erano state date. Trascorse lestate e, dopo il raccolto, Ivan e Frederick tornarono il 15 ottobre nella Grande Sala per rendere conto al loro padrone dellutilizzo delle risorse loro affidate lanno precedente. Ivan cos esord: Barone, mi presento con un bue che ha svolto il lavoro previsto, un aratro purtroppo rotto e ormai non pi riparabile, e 223 stai di grano. Sono inoltre debitore di 3 stai di grano nei confronti di Feyador, il costruttore daratri, per laratro che mi ha venduto lo scorso autunno e che non ho ancora pagato. Infine, come atteso, ho consumato tutto il fertilizzante e le sementi che mi avevate consegnato. Ricorderete inoltre, mio signore, che avete gi prelevato 20 stai del mio raccolto per il vostro uso personale. Parl quindi Frederick. Qui, barone, c il bue, anchesso utilizzato nella misura prevista, laratro, per il quale ho gi dato a Feyador, il costruttore daratri, 3 stai di grano del mio raccolto, e 105 stai di grano di raccolto. Anchio ho consumato, come previsto, tutte le sementi e il fertilizzante. Inoltre Vi ricordo che avete prelevato 30 stai di grano, ormai parecchi giorni fa, per la vostra casa. Infine, penso che laratro sia ancora utilizzabile per altre due stagioni. Avete fatto entrambi un buon lavoro disse il Barone e, con la sua benedizione, i due contadini presero congedo. Il Barone inizi a questo punto a riflettere su quanto era accaduto. S egli pens, hanno entrambi svolto un buon lavoro, ma quale dei due ha realizzato la migliore prestazione. Domande: 1. Preparare, per i due lotti, lo stato patrimoniale iniziale e quello di fine stagione, nonch il conto economico della stagione (non preoccupatevi se non avete ancora una precisa conoscenza dello stato patrimoniale e del conto economico; utilizzate al meglio il vostro intuito) 3 2. Quale contadino stato il miglior coltivatore?

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Lacro una misura anglosassone di superficie corrispondente a 4.047 mq. Lo staio un recipiente cilindrico a doghe che era utilizzato come unit di misura dei cereali. Si ipotizzi che allepoca il calcolo del valore di un lotto di terreno agricolo fosse effettuato semplicemente raddoppiando il valore atteso del raccolto di una stagione.

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CAPITOLO 2 Maynard Company (A)(Copyright Robert Anthony materiale non riproducibile)

Diane Maynard, unica proprietaria dellimpresa commerciale omonima, fece la seguente richiesta a un amico: Il mio contabile se n andato e ho bisogno di conoscere il bilancio della mia societ. Mi ha lasciato un libro con tutti saldi dei conti dello stato patrimoniale allinizio e alla fine di giugno(vedi figura 1). Saresti disponibile a costruirmi lo stato patrimoniale? Tieni conto che ogni commento che tu volessi fare in merito sarebbe molto apprezzato. La liquidit soddisfacente e questo un buon segno. Inoltre il contabile mi ha detto che il reddito netto in giugno stato di 19.635 Euro.

Domande: 1. 2. 3. 4. Preparate gli stati patrimoniali (riclassificati) al 1 e al 30 giugno. Confrontate e commentate le posizioni finanziarie al 1 e al 30 giugno. Perch lincremento delle riserve di utili non pari al reddito netto di giugno? Perch il capitale netto della societ, che ammonta a 619.446, non rappresenta necessariamente il valore di mercato dellimpresa?

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Lone Pine Caf (A)(Basato su un caso discusso dalla Corte Suprema dello Stato dell'Oregon. Copyright Robert Anthony. Traduzione Diego Macr. Materiale non duplicabile)

La sera del 31 marzo 1998 la societ di capitali che era stata formata per gestire il Lone Pine Caf si sciolse in circostanze insolite e, in occasione del suo scioglimento, divenne necessario redigere lo stato patrimoniale. La societ era formata da Mr. e Mrs. Henry Antoine e da Mrs. Sandra Landers. I tre si erano conosciuti lavorando in un ristorante di Portland (Oregon). Il 1 novembre 1997 i tre soci versarono il capitale sociale contribuendo alla cassa della societ con 16.000 a testa e concordarono pertanto di attribuirsi compensi proporzionali alle quote versate, dunque compensi identici. La quota versata dagli Antoine rappresentava, in sostanza, tutti i loro risparmi. Il versamento di Mrs. Lander derivava invece dallincasso di una polizza assicurativa del suo ultimo marito. Lo stesso giorno la societ firm anche un contratto daffitto di un anno (revocabile alla fine di ciascun mese e da pagare mensilmente e posticipatamente con inizio il 2 novembre) per il Lone Pine Caf, situato nelle vicinanze di un'area ricreativa. La quota mensile daffitto era di 1.500. Questimmobile aveva attirato l'interesse dei soci anche perch disponeva di locali abilitabili al primo piano, cio al di sopra del ristorante. Una stanza fu occupata dai signori Antoine e un'altra da Mrs. Landers. Il 2 novembre i soci chiesero e ottennero un prestito di 21.000 a una banca locale che utilizzarono, assieme a 35.000 del capitale versato, per acquistare dal precedente gestore del locale le sue attivit. Di questa somma, 53.200 servirono per lacquisto delle attrezzature e 2.800 per le merci (cibo e bevande) a quella data disponibili. La societ pag inoltre anticipatamente, quello stesso giorno, 1.428 per la licenza di gestione del locale, valida per un anno a partire dal 2 novembre, e 1.400 per un nuovo registratore di cassa. Ci che rest dei 69.000 fu depositato in un conto corrente. Poco dopo il 2 novembre i soci aprirono il ristorante. Mr. Antoine faceva il cuoco, Mrs. Antoine e Mrs. Landers servivano i clienti. Mrs. Antoine, inoltre, si occupava degli acquisti di cibo e di bevande, faceva la cassiera ed era responsabile del conto corrente della societ. Il ristorante fu attivo per la stagione invernale 1997/1998, ma non ebbe molto successo. La mattina del 31 marzo 1998 Mrs. Antoine scopr che Mr. Antoine e Mrs. Landers erano scomparsi. Mrs. Landers aveva portato via i suoi averi personali, mentre Mr. Antoine aveva lasciato la maggior parte degli abiti, probabilmente perch non avrebbe potuto prenderli con s senza insospettire Mrs Antoine. Mancavano anche il nuovo registratore di cassa e il suo contenuto. Non mancava niente altro. Mrs. Antoine si rese conto che la societ era ormai sciolta (la corte in seguito proclam che la societ si era sciolta il 31 marzo), ma decise di continuare a gestire da sola il Lone Pine Caf. Cap che avrebbe dovuto redigere un bilancio al 31 marzo e contatt Donald Simpson, un conoscente che si era laureato in ingegneria gestionale. Rispondendo alle domande di Mr. Simpson, Mrs. Antoine comunic che il registratore di cassa conteneva 311 e che il saldo del conto corrente era, al 31 marzo, di 1.030. Tra i clienti gli istruttori di sci, che potevano consumare i pasti a credito, avevano totalizzato un debito di 870 che fu per saldato successivamente. Al 31 marzo il Lone Pine Caf era debitore verso i fornitori per 1.583. Mrs. Simpson stim che il consumo che le attrezzature della societ avevano subito nel periodo era di 2.445. Un inventario rivel invece che cibi e bevande disponibili a quella data erano stati acquistati per 2.430. Durante il periodo di funzionamento del ristorante i soci percepirono compensi in misura uguale, cos come pattuito, e non vantavano alcun credito al 31 marzo. Il valore dei vestiti che Mrs. Antoine aveva lasciato fu stimato 750. La societ aveva anche restituito 2.100 del prestito bancario. Mr. Simpson spieg che per calcolare il capitale netto dei soci avrebbe preparato uno Stato Patrimoniale. Per far questo avrebbe elencato le risorse che la societ possedeva al 31 marzo e avrebbe sottratto i debiti verso terzi alla stessa data: il valore residuo sarebbe stato il capitale netto. Ogni socio avrebbe vantato, su questo valore residuale, diritti pari a un terzo. Ipotizzando che la licenza possa essere rivenduta, si chiede di: 1. 2. 3. Preparate lo Stato Patrimoniale di Lone Pine Caf al 2 Novembre '97. Preparate lo Stato Patrimoniale di Lone Pine Caf al 31 Marzo '98. Tralasciando le complicazioni coniugali, pensate che i soci avrebbero potuto prelevare il 31 marzo 1998 la quota originariamente versata sotto forma di capitale sociale se la societ fosse stata sciolta a quella data? Perch?

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CAPITOLO 3 Maynard Company (B)(Copyright Robert Anthony Traduzione Diego Macr. Materiale non duplicabile)

Diane Maynard era grata al suo amico per i bilanci che aveva preparato. Nellesaminare i numeri fu sorpresa del fatto che la cassa fosse aumentata di 31.667, mentre il reddito netto era solo di 19.635 e si domandava perch. Lamico rispose che una possibile spiegazione poteva essere trovata nel conto economico di giugno. Pensava di riuscire a trovare i dati necessari per ricostruirlo. A integrazione dei dati della figura 1, lamico trov, infatti, un documento che conteneva gli incassi e gli esborsi del mese di giugno, esposti nella figura 2. Lamico sapeva, inoltre, che il debito verso fornitori si riferiva interamente allacquisto di merci e che il costo del venduto era stato, in giugno, di 39.345. Nellipotesi che tutte le vendite siano tutte a credito, si chiede di: 1. 2. 3. 4. Preparare il CE riclassificato di giugno spiegando come sono state ricavate le singole voci, incluso il costo dei beni venduti. Spiegare perch la variazione della cassa e liquidit stata superiore a quella del reddito netto. Spiegare perch i seguenti importi sono valutazioni errate del costo dei beni venduti del mese di giugno: a) 14.715; b) 36.030. In quali circostanze tali importi sarebbero corretti?

Figura 2 Incassi ed esborsi del mese di giugno Incassi : Incassi da vendite Incassi crediti commerciali iniziali Incasso crediti vs Diane Maynard Incasso prestito finanziario a breve Totale incassi Esborsi: Esborsi per acquisto di mobili e macchine da ufficio Esborsi per acquisto di altre attivit Esborsi per pagamento di debiti verso fornitori di merce Esborsi per acquisto in contante di merci Esborsi per acquisto in contante di combustibile per riscaldamento Esborso per pagamento di dividendi Esborsi per pagamento stipendi Esborsi per pagamenti di servizi vari (gas, acqua etc.) Esborsi per pagamento costi amministrativi Totale esborsi 23.400 408 8.517 14.715 1.671 11.700 5.660 900 135 67.106 Euro 44.420 21.798 11.700 20.865 98.783

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Lone Pine Caf (B)(Basato su un caso discusso dalla Corte Suprema dello Stato dell'Oregon. Copyright Robert Anthony Traduzione Diego Macr. Materiale non riproducibile)

In aggiunta alla preparazione dello stato patrimoniale, Mrs. Simpson, lingegnere gestionale che aveva ricostruito lo stato patrimoniale del Lone Pine Caf, decise di preparare anche il conto economico. Questo documento, infatti, avrebbe mostrato a Mrs. Antoine il risultato economico della gestione e, quindi, avrebbe reso pi consapevole la decisione di proseguire o meno con lattivit. In aggiunta alle informazioni gi ricevute, Mr. Simpson apprese che gli incassi derivanti dallattivit sino al 31 marzo ammontavano a 43.480 e che nel periodo i pagamenti (esborsi) erano stati (in euro) i seguenti: Totale pagamenti ai soci (1/3 della somma a ciascun socio) Pagamenti a dipendenti part-time Pagamenti a fornitori di cibo e di bevande Pagamenti di bollette telefoniche e di energia elettrica Pagamento dinteressi passivi Pagamenti di costi vari 23.150 5.480 10.016 3.270 540 255

Domanda: Preparare il conto economico relativo al periodo di funzionamento del Lone Pine Caf, cio sino a 31 marzo 1998.

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Pinetree Motel(Copyright James Reece. Traduzione di Diego Macr Materiale non duplicabile)

Il signore e la signora Ilyong Kim hanno rilevato nel 1988 il Pinetree Motel utilizzando i risparmi di tutta una vita e grazie anche al prestito di un caro amico. Il piccolo albergo disponeva di 20 stanze ed era situato vicino a unarea turistica che godeva di notoriet in estate e anche durante linverno, particolarmente freddo in quella zona. I signori Kim entrarono nel business alberghiero perch la signora Kim desiderava da lungo tempo mettersi in proprio in un qualche affare. Sentivano che avrebbero avuto successo e molti dei loro clienti tornavano anno dopo anno. Ogni anno costatavano, inoltre, una crescita dei ricavi derivante dalla locazione delle stanze. Il loro conto corrente bancario aveva un buon saldo attivo e anche questo migliorava nel tempo. A loro parere, il successo era da attribuirsi sia al luogo in cui era situato lalbergo, sia agli sforzi che essi sostenevano per garantire camere pulite e adeguatamente attrezzate. I signori Kim non avevano avuto, prima dellacquisto dellalbergo, alcuna esperienza di gestione, ma capirono ben presto quanto lazienda li avesse coinvolti nei tipici problemi gestionali. Entrambi dedicavano tutto il loro tempo alla gestione dellalbergo, mentre utilizzavano personale part-time per le attivit di pulizia delle camere. Lalbergo non offriva il servizio di ristorazione, ma i signori Kim avevano installato alcuni distributori automatici di prodotti alimentari per rendere pi confortevole la permanenza dei clienti e integrare i ricavi derivanti dalla locazione delle stanze. Questi distributori non generavano alcun problema di manutenzione e operativo, perch erano gestiti full service dalla ditta fornitrice. Un assiduo cliente del Pinetree Motel era Marcus Carter, controller di una grande impresa. Il signor Carter visitava diverse volte allanno uno stabilimento del gruppo situato nelle vicinanze dellalbergo. Poich durante questi viaggi pernottava nellalbergo, Carter divent amico dei signori Kim. Nel maggio del 1998 la signora Kim mostr al signor Carter lultimo numero di una rivista che si occupava di compravendita di alberghi e che conteneva, per lanno 1997, informazioni operative ed economiche su alberghi con meno di 40 stanze. La signora Kim comment: queste cifre mostrano un utile medio del 21%. Il nostro utile, lo scorso anno, stato di 134.003 su ricavi di 244.461, vale a dire ben il 55% dei ricavi. Riteniamo che il 1997 sia stato il nostro migliore anno, ma non possiamo pensare che la prestazione del Pinetree ridicolizzi i dati contenuti nella rivista. Ci siamo dunque chiesti se realmente il nostro reddito superi di 34 punti % quello medio del settore. Ci pu aiutare? . Il signor Carter era incuriosito e decise di dare un aiuto. Chiese alla signora Kim di fornirgli i dati del 1997. Le informazioni principali che i signori Kim mantenevano come traccia delle transazioni aziendali erano un documento contenente gli incassi (documento alimentato dal registratore di cassa) e le matrici dei libretti degli assegni con le uscite di cassa per pagamenti. Erano disponibili, inoltre, alcune informazioni grezze riguardanti taluni costi. Quel pomeriggio, Mrs. Kim mostr a Mr. Carter il bilancio di cassa del 1997 (si veda la tabella 1). Mr. Carter not immediatamente che la differenza tra incassi ed esborsi era di 47.903. Chiese pertanto a Mrs. Kim di spiegargli perch avesse affermato che il reddito fosse di 134.003. Mrs. Kim rispose Oh, semplice. I nostri prelievi non sono costi; dopo tutto siamo noi i proprietari. Mio marito ed io abbiamo prelevato solo 86.100 euro lanno perch volevamo che il resto dellutile restasse in azienda. Come ho detto il nostro conto corrente attivo significativamente cresciuto. Inoltre, ci rivolgiamo a un commercialista del luogo che si occupa della dichiarazione dei redditi, cos non dobbiamo interessarci di questi fatti. Quelle diavolerie delle imposte sul reddito sono cos complicate che cerco di evitarle! . Mr. Carter, lavorando con i dati della rivista sulla compravendita di alberghi (si veda la tabella 2) e con il bilancio di cassa (si veda la tabella 1), comprese che aveva bisogno di ulteriori informazioni. Disse a Mrs. Kim che avrebbe lasciato lalbergo il mattino seguente, ma che sarebbe stato di ritorno dopo due settimane, per unaltra visita allo stabilimento. Nel frattempo chiedeva a Mrs. Kim di raccogliere qualche informazione in pi. Mr Carter ricord a Mrs. Kim che un importante costo non monetario lammortamento e ricord anche la necessit di individuare costi di competenza del 1996, ma non pagati in quellanno. Chiese quindi a Mrs. Kim di controllare le voci stipendi e salari, assicurazioni, pubblicit, imposte, energia elettrica, telefono e ogni altro costo che fosse stato pagato nel 1997 sebbene di competenza del 1996. Mr. Carter incaric inoltre Mrs. Kim di identificare costi di competenza del 1997, non ancora pagati al 31 dicembre 1997. Mrs. Kim rispose a Mr. Carter che si trattava delle stesse voci di costo e cio stipendi, salari, assicurazioni,

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pubblicit, imposte e cos via. Mr. Carter, infine, desiderava avere informazioni sui ricavi. Voleva sapere se qualche incasso, avvenuto nel 1997, si riferisse a ricavi del 1996 e se ci fossero ricavi del 1997 non ancora riscossi al 31-12-1997. Nel corso delle due settimane durante le quali Mr. Carter fu assente, Mrs. Kim controll i documenti e raccolse le ulteriori informazioni richieste da Mr. Carter. La sera che Mr. Carter torn al Pinetree Motel, Mrs. Kim gli consegn il resoconto delle informazioni che aveva raccolto (si veda la tabella 3). Con queste informazioni aggiuntive Mr. Carter costru il conto economico dellalbergo, in relazione allanno 1997, nella stessa forma di quello presente nel periodico (si veda la tabella 2). Calcol i valori sia in euro, sia come percentuale sui ricavi totali in modo tale da potere compiere un confronto omogeneo tra lazienda dei Kim e i dati medi di settore (tabella 2) presenti nella rivista. Domande: 1. 2. Preparare il conto economico del 1997 nella stessa forma di quello presente nella tabella 2, mostrando sia i valori assoluti sia i valori percentuali. Se foste al posto di Mr. Carter, che commenti fareste ai signori Kims riguardo la performance dellazienda?

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Ilbilancioanalisieconomicheperledecisionielacomunicazionedellaperformance R.N.Anthony,D.F.Hawkins,D.M.Macr,K.A.Merchant 2012,TheMcGrawHillCompaniessrlTabella 1 - Dati relativi al 1997 desunti dal registratore di cassa e dal libretto assegni Incassi: da affitto di stanze da distributori automatici Totale incassi Esborsi (assegni): Prelievi dei proprietari Salari e stipendi Lavanderia Sostituzione di bicchieri, fodere e lenzuola, asciugamani Pubblicit Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari Combustibile per riscaldamento Riparazioni e manutenzione Pulizia e approvvigionamenti vari Telefono Elettricit Tasse sulla propriet Assicurazione Interessi passivi Totale esborsi 86.100 26.305 8.800 1.660 2.335 2.894 12.205 8.980 6.820 2.789 5.611 9.870 11.584 10.605 196.558 236.758 7.703 244.461

Tabella 2 Dati economici statistici per alberghi con meno di 40 stanze relativi al 1997

Ricavi: ricavi da affitto di stanze altri ricavi Totale ricavi Costi operativi: Stipendi e salari Costi operativi generali (emissione fatture, checkin, check-out...) Costi operativi diretti Provvigioni varie Pubblicit e promozione Riparazioni e manutenzione Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.) Totale costi operativi Costi fissi: Imposte sulla propriet Assicurazioni Ammortamento Interessi passivi Canoni di locazione Totale costi fissi Reddito ante imposte

(valori in % sui ricavi totali) 98,7 1,3 100,0 22,5 4,2 5,9 3,3 1,2 4,8 7,5 49,4 4,4 2,5 12,5 7,7 2,8 29,9 20,7

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Tabella 3 Informazioni aggiuntive richieste da Mr. Carter Costi di competenza del 1996, ma pagati nel gennaio 1997: Stipendi e salari Pubblicit e promozione Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari Combustibile per riscaldamento Telefono Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.) Imposte sulla propriet Assicurazioni Interessi passivi 795 600 84 933 105 360 1.005 2.025 687

Costi di competenza del 1997, ma non ancora pagati al 31-12-1997: Stipendi e salari Pubblicit e promozione Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari Combustibile per riscaldamento Telefono Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.) Imposte sulla propriet Assicurazioni Interessi passivi Inoltre:(a) "Consumo" di immobilizzazioni operative nel 1997 (b) Incassi da locazione di camere avvenuti nel 1997 da parte un'impresa che aveva affittato camere nel 1996 (in occasione di una convention). Al termine del 1997 tutti i ricavi di competenza risultavano incassati.

1.128 996 126 840 75 153 492 1.119 57930.280 1.660

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CAPITOLO 4

Save-Mart(Copyright Robert Anthony Materiale non riproducibile)

Save Mart un punto vendita al dettaglio. I saldi dei suoi conti prima delle operazioni dassestamento e chiusura erano il 28 febbraio (termine del periodo amministrativo) quelli di seguito riportati: Dare () Cassa Crediti commerciali Rimanenze di merci Attrezzature e banchi Rimanenze di materiali di consumo Costo anticipato (assicurazione) Costi commerciali Stipendi commerciali Spese generali varie Sconti su vendite Interessi passivi Costi di previdenza del lavoro Totale Dare 88.860 127.430 903.130 70.970 17.480 12.430 10.880 47.140 18.930 3.340 7.100 3.400 1.311.090 Avere () Fondo amm.to attrezzature e banchi Debiti finanziari Debito verso fornitori Azioni ordinarie Riserve di utili Ricavi da vendite 11.420 88.500 88.970 100.000 33.500 988.700

Totale Avere

1.311. 090

(*) Sipotizzi che il livello delle rimanenze sia determinato alla fine del periodo con una scrittura di assestamento (cfr. paragrafo 4.4.1 del testo).

Le informazioni per le scritture di assestamento e rettifica sono: Il costo della merce venduta 604.783 Le attrezzature e i banchi hanno tutti una vita utile di 7 anni e tutti sono stati acquistati da meno di 7 anni Le rimanenze di materiali di consumo il 28 febbraio dopo loperazione di assestamento ammontano a 3.877 (gli acquisti sono registrati in dare del conto rimanenze) La polizza assicurativa utilizzata per 7.125 I debiti finanziari hanno un tasso di interesse annuale del 9% (rimasto tale durante lintero esercizio) e sono da pagare mensilmente. Il debito verso dipendenti per stipendi guadagnati ma non ancora pagati 2.340. Lestratto conto inviato dalla banca e comprensivo anche degli oneri finanziari di gestione presenta un saldo a debito di 88.110.

Domande: 1. 2. attivando altri conti se necessario. 3. di chiusura e di assestamento. 4. patrimoniale al 28 febbraio. Preparare il conto economico dellanno e lo stato Registrare a giornale e riportare nel libro mastro le scritture Attivare i conti a T con i saldi di cui sopra. Effettuare le scritture a giornale e i riporti nel libro mastro

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Copies Express(Copyright Robert Anthony. Traduzione Diego Macr. Materiale non duplicabile)

Copies Express costituita il 20 novembre 1997 e avvia lattivit il 2 gennaio 1998. Lo stato patrimoniale iniziale (in ) riportato in tabella 1. Preparare il bilancio al 31/12/98 avendo a disposizione gli incassi e gli esborsi riguardanti il 1998 (riportati nella tabella 2) e le altre informazioni della tabella 3. Illustrare il dettaglio di calcolo delle singole voci.

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CAPITOLO 5 Stern Corporation (A)(Copyright James S. Reece)

Il 31 dicembre 2010, prima di redigere il bilancio di esercizio, il controller di Stern Corporation ha esaminato alcune transazioni che incidevano sui crediti commerciali e sul fondo svalutazione crediti. Ha prima esaminato lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2009 (Tabella 1), quindi passato allanalisi delle transazioni dellesercizio riferite ai crediti commerciali. Dallanalisi sono emersi i seguenti dati: 1. Nel 2010, i ricavi sono stati pari a 9.965.575; 2. Gli incassi di crediti commerciali nel 2010 sono stati pari a 9.685.420; 3. Nel corso dellanno, crediti commerciali che ammontavano a 26.854, sono stati dichiarati inesigibili. Conseguentemente sono stati cancellati. 4. Due conti, cancellati in quanto inesigibili nel 2009, sono stati incassati nel 2010. Uno di questi, pari a 2.108, stato pagato per intero, mentre su un altro conto, che inizialmente ammontava a 2.486, stato compiuto un pagamento parziale di 1.566 da parte di Hollowell spa. Il controller era ragionevolmente certo che il debito sarebbe stato pagato per intero. Circolavano, infatti, voci affidabili che il curatore fallimentare di Hollowell spa avrebbe estinto tutti i debiti fino allultimo centesimo; 5. Il valore del fondo svalutazione crediti stato portato alla fine dellanno al 3% del saldo dei crediti commerciali. Domande: 1. Analizzare leffetto prodotto da ciascuna di queste transazioni su crediti commerciali, sul fondo svalutazione crediti e su qualsiasi altro conto interessato, effettuando le dovute registrazioni. 2. Fornire i saldi corretti dei crediti commerciali e del fondo svalutazione crediti al 31 dicembre 2010, dopo aver registrato le transazioni che su di essi incidono. 3. Calcolare alla data del 31 dicembre 2010: (1) lindice di liquidit; (2) lindice di liquidit ristretto; (3) i giorni dincasso del credito. Ipotizzare che i dati riguardanti le voci di bilancio non prese qui in considerazione siano invariati rispetto a quelli al 31 dicembre 2009.

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TABELLA 1 STERN CORPORATION Stato patrimoniale 31 dicembre 2009 Attivit Attivit correnti: Cassa Crediti commerciali Meno: fondo svalutazione crediti Titoli di Stato (al costo storico) Rimanenze Attivit correnti Altre attivit: Immobilizzazioni finanziarie Terreni Fabbricati Meno: fondo ammortamento Macchinari Meno: fondo ammortamento Impianti fissi e arredi Meno: fondo ammortamento Automezzi Meno: fondo ammortamento Macchine per ufficio Meno: fondo ammortamento Utensili Brevetti Costi anticipati Attivit immobilizzate nette Totale attivit Passivit e capitale netto Passivit correnti: Debiti verso fornitori Debiti tributari Salari, stipendi e interessi maturati e non pagati Quota in scadenza dei debiti a lungo termine Passivit correnti Passivit a lungo termine: Debiti a lungo termine Passivit a lungo termine Totale passivit Capitale netto: 510.000 709.354 141.478 69.300 1.430.132 1.247.368 1.247.368 2.677.500 671.344 988.257 29.648 958.609 274.060 1.734.405 3.638.418 412.294 186.563 2.405.259 633.379 3.425.585 1.642.358 56.484 40.400 58.298 37.156 42.534 28.005 1.741.880 1.783.227 16.084 21.142 14.529 61.294 56.250 100.190 4.393.453 8.031.871

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Azioni ordinarie Riserve di utili Capitale netto Totale passivit e capitale netto

2.503.275 2.851.096 5.354.371 8.031.871

CAPITOLO 6 Browning Manufacturing Company(Copyright by the President and Fellows of Harvard College; traduzione di Diego Macr Materiale non duplicabile)

La direzione di Browning Manufacturing Company preparava annualmente un budget economico e finanziario per lesercizio successivo. Una volta completato, il budget forniva molte informazioni sulle operazioni e sui risultati previsti per il successivo periodo amministrativo. Erano prodotti, tra laltro, uno stato patrimoniale (al 31/12) e un conto economico, entrambi prospettici. La stesura finale dei rendiconti era portata a termine solo dopo unattenta integrazione dei budget proposti dai singoli centri di responsabilit (CdR) quali le Funzioni, gli uffici, i reparti produttivi, etc.. Lintegrazione aveva lo scopo di garantire che le operazioni dei vari CdR fossero tra loro coerenti. Ad esempio, lUfficio Amministrativo aveva bisogno, per programmare le operazioni di finanziamento e per fare previsioni dincassi ed esborsi, di dati che dipendevano delle previsioni dei volumi produzione, di acquisto e di vendita. Parimenti, il livello di produzione sarebbe dovuto essere coerente con le previsioni del Commerciale, cos come quello degli Acquisti con i programmi di produzione. In sintesi, era necessario integrare i programmi presentati da ciascun Centro di Responsabilit ed eventualmente modificare e rettificare questi programmi iniziali se il risultato economico finale previsto per lazienda non fosse apparso adeguato. Il processo terminava, dunque, con la stesura di un programma generale (master budget) che integrava i budget dei diversi CdR e che comprendeva pertanto tutte le operazioni previste per lanno successivo. I prospetti economici del master budget (che scaturivano, come detto, dallintegrazione dei budget dei diversi CdR) rappresentavano unaffidabile guida per le attivit da svolgersi nellanno successivo e un ragionevole punto di riferimento per misurare le prestazioni dei manager. Nel periodo in cui si stava preparando il budget 2010 (i primi di novembre del 2009), fu redatta una previsione del bilancio di pre-chiusura 2009 che la direzione intendeva porre a confronto con il budget. Il bilancio di pre-chiusura era stato costruito in base alle transazioni consuntive dei primi dieci mesi del 2009 e a una previsione per gli ultimi due mesi. Il conto economico (con il dettaglio del costo del venduto) e lo stato patrimoniale del 2009 sono riportati nelle tabelle 1, 2, e 3. La tabella 4 descrive invece le operazioni e le attivit attese per il 2010, cos come approvate dalla direzione: dallacquisto di beni e servizi, alle diverse fasi di trasformazione (fino ad arrivare al prodotto finito), alla vendita. Tutti i costi, gli incassi e gli esborsi coinvolti in questo ciclo sono nella tabella 4, comprese le stime relative alle imposte sul reddito 2010 e al pagamento dei dividendi. La direzione era poi particolarmente interessata alla situazione di liquidit di fine anno. Lobiettivo aziendale era quello di avere un saldo di cassa al 31/12 di circa 150.000 dopo avere restituito alla banca (in conto capitale) un minimo di almeno 350.000 e, possibilmente, 400.000 4 . Infine, la direzione intendeva migliorare lindice di rotazione delle rimanenze essendo daltronde consapevole dellesigenza di dovere continuare a concedere ai propri clienti le medesime condizioni di pagamento (dilazione del credito). Domande: 1. Preparare riguardo al 2010: La previsione analitica del costo del venduto Il conto economico previsionale

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Operazione questa non rappresentata come transazione nella tabella 4.

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2.

3.

4.

5.

Lo stato patrimoniale atteso al 31 dicembre 5 Descrivere le principali differenze tra il bilancio preventivo 2010 e quello del 2009 cos come dai documenti 1, 2, e 3. Rispetto a quali dimensioni di performance ci si attende che i risultati del 2010 siano migliori di quelli del 2009 e rispetto a quali, invece, peggiori? Capire se la direzione riuscir a realizzare il suo obiettivo di ridurre nella misura indicata il debito verso la banca? In caso contrario, cosa suggerite che lazienda debba fare per realizzare almeno lobiettivo minimo? Indicare se il budget suggerisce o no che la direzione realizzi lobiettivo di aumentare la rotazione delle rimanenze? In caso contrario, cosa pensate debba fare il management per accrescere lindice di rotazione? Chiarire che cosa indica il budget che possa accadere allentit dei crediti commerciali?

Suggerimento: utilizzate conti a T in cui riporterete le voci dello stato patrimoniale al 1/1/2010 e le transazioni previste nel budget 2010. Usate il conto rimanenze per calcolare il costo del venduto e il conto riserve di utili per sviluppare il conto economico.5

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Morgan Manufacturing(Copyright Julie H. Herternstein. Traduzione italiana a cura di Diego Macr Materiale non duplicabile)

Charles Crutchfield, responsabile di produzione della Morgan Manufacturing, stava valutando la prestazione dellimpresa. Considerata la sua posizione in azienda, egli era prevalentemente interessato allo stato di salute delle attivit produttive (Operations). Alla Morgan il margine lordo industriale, espresso in percentuale dei ricavi, era ritenuto la misura chiave di prestazione della produzione. Altri indicatori giudicati importanti perch misure indirette (proxy) delle condizioni delle Operations erano il reddito % ante imposte e il R.O.I. definito dallazienda come: reddito ante imposte/totale attivit. Crutchfield considerava infatti opportuno, in relazione a questi ultimi due indicatori di performance, utilizzare a numeratore il reddito ante imposte e non il reddito netto. Il reddito ante imposte, non condizionato dallefficacia dellufficio adibito al pagamento delle imposte, era ritenuto da Crutchfield un dato pi significativo per calcolare la performance delle attivit produttive. Utilizzando il bilancio della Morgan relativo allesercizio 2010, quello della figura 1, Crutchfield calcol il margine industriale lordo % (44,5%), il reddito % ante imposte (14,5%) e il quoziente: reddito ante imposte/attivit, pari al 13,4%. Crutchfield era particolarmente interessato a confrontare la prestazione della sua impresa con quella del principale concorrente, la Westwood Inc. Crutchfield riteneva che Morgan avesse negli ultimi tempi migliorato significativamente la produttivit nei confronti di quella della Westwood e si aspettava pertanto di trovarne conferma nei rendiconti finanziari. Quando per osserv il bilancio 2010 della Westwood (figura 2), Crutchfield rimase negativamente sorpreso. Nonostante i valori dei tre indicatori chiave delle due imprese fossero simili, egli concluse che la performance economicofinanziaria della Westwood era da ritenersi quella migliore. Turbato, Crutchfield chiese un parere professionale a Edward Drewery, il controller: Com possibile che la prestazione della Westwood sia migliore della nostra nonostante io sappia che la nostra efficienza operativa superiore?. Il controller rispose: Non ho alcuna certezza circa lefficienza relativa delle due imprese, ma so per certo che utilizziamo due diversi criteri contabili per valorizzare le rimanenze. Hai tenuto conto di questo fatto? No, replic Crutchfield. Bene, tutto quello che devi sapere, continu Drewery, che noi utilizziamo il metodo LIFO, mentre la Westwood il FIFO. Inoltre le nostre riserve LIFO erano pari a 10 ML di nel 2009 e a 70 ML nel 2010. Crutchfield si domandava come i risultati presenti nei rendiconti potessero essere rettificati per rendere comparabili le prestazioni delle due imprese. Domande: 1. Quali sono i valori dei tre indicatori chiave di Westwood? 2. Quali voci del conto economico e dello stato patrimoniale sono influenzate dallavere le imprese scelto di valorizzare rispettivamente con il LIFO e con il FIFO le rimanenze? Quali altri indicatori risultano influenzati da queste scelte? Spiegare come la scelta di due diversi criteri di valorizzazione delle rimanenze condizioni la possibilit di potere confrontare direttamente i bilanci delle due imprese.

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3. Utilizzando le informazioni presenti nei bilanci, compiere le opportune rettifiche ai rendiconti del 2010 in modo tale da rendere pi rilevante il confronto tra le due imprese sulla base dei tre indicatori chiave. 4. Quale ritenete che sia limpresa che ha conseguito la migliore prestazione? Perch?

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CAPITOLO 7 Stern Corporation (B)(Copyright James S. Reece)

Una volta accertate le variazioni di crediti commerciali e del fondo svalutazione crediti del 2010, il controller di Stern Corporation ha eseguito unanaloga analisi dei conti riguardanti: fabbricati; impianti e macchinari; fondo ammortamento. Anche in questo caso, ha esaminato lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2009 (si veda la Tabella 1 del Caso Stern Corporation (A)). In seguito, ha anche esaminato le seguenti transazioni che riguardavano i suddetti conti: 1. Il 2 gennaio 2010, uno dei macchinari stato venduto al suo valore contabile netto di 3.866; il macchinario era stato contabilizzato al costo storico di 31.233, e il fondo ammortamento era di 27.367. 2. Gli utensili sono stati registrati nei libri contabili al costo storico e, alla fine dellanno, stato fatto un inventario fisico per determinare quali di essi esistessero ancora. Il conto stato redatto tenendo in considerazione lammanco degli utensili emerso dallinventario finale. A fine 2010 stata rilevata una riduzione delle rimanenze di utensili per un valore di 7.850. 3. Il primo marzo 2010, lazienda ha venduto per 2.336 unautovettura presente nei libri contabili al storico di 8.354, con un fondo ammortamento di 5.180 e un valore contabile netto di 3.174 al primo gennaio 2010. In questo e in altri casi di vendita dimmobilizzazioni nel corso dellanno, i conti concernenti i fondi ammortamenti e la quota dammortamento sono stati incrementati di un ammontare che rifletteva lammortamento applicabile ai mesi del 2010 precedenti quello dellalienazione del bene, applicando le aliquote di ammortamento riportate al punto 7. 4. Il costo dacquisto del brevetto presente nello stato patrimoniale era stato cancellato progressivamente da Stern Corporation (come costo di competenza) in funzione della sua vita legale residua. Il 31 dicembre 2009 la vita legale residua del brevetto era di cinque anni. 5. Il primo luglio 2010, una fotocopiatrice, costata 1.027 e completamente ammortizzata al 31 dicembre 2009, stata venduta a 75. 6. Il primo ottobre 2010, lazienda ha venduto una scrivania per 80; il mobile era stato registrato nei libri contabili a un costo dacquisto di 490, con un fondo ammortamento che era di 395 il primo gennaio 2010. 7. Lammortamento stato calcolato utilizzando le seguenti aliquote: Fabbricati Macchinari Impianti fissi e arredi Veicoli Macchine da ufficio 2% 10 * 10 20 10

* Nel costo dimpianti e macchinari di 3.425.585 rientrava anche un macchinario acquistato per 85.000 che era completamente ammortizzato al 31 dicembre 2009, ma ancora in uso.

Domande:

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1. Cos come nel caso Stern Corporation (A), analizzare leffetto prodotto da ciascuna transazione su fabbricati, impianti e macchinari, sul fondo ammortamento, e su qualsiasi altro conto interessato. Eseguire le scritture a giornale di queste transazioni. 2. Dopo avere compiuto le transazioni che li riguardano, calcolare i saldi dei conti fabbricati, impianti e macchinari e del fondo ammortamento al 31 dicembre 2010.

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Stafford Press(Copyright prof. Robert Anthony. Traduzione a cura di Diego Macr Materiale non duplicabile)

La Stafford Press fu costituita nel 2000, in una piccola citt del sud ovest, come ditta individuale nel settore tipografico. Poco dopo la sua fondazione, Lucas Stafford, il proprietario, decise di specializzare lattivit su un particolare tipo di stampa. Grazie alle competenze tecniche, lazienda conobbe un periodo di rapida crescita. La Stafford Press soffr, tuttavia, di uno svantaggio competitivo derivante dalla circostanza che la maggior parte dei clienti erano collocati in unarea metropolitana situata a oltre 300 miglia dallo stabilimento. Per questo motivo nel 2010, avendo accumulato sufficiente liquidit per finanziare uno spostamento di sede, il proprietario decise di trasferirsi in prossimit del suo principale mercato. Stafford stabil inoltre di potenziare e ammodernare, contestualmente al trasferimento, gli impianti e i macchinari. Dopo qualche ricerca fu trovato un lotto di terreno nella periferia della citt in questione e fu effettuato il trasferimento. Lo stato patrimoniale, redatto immediatamente prima del trasloco, quello riportato in tabella 1. Le transazioni che si svilupparono a seguito del trasloco sono quelle qui di seguito descritte: 1. Il terreno ove sorgeva il vecchio stabilimento fu venduto in contanti - insieme con il fabbricato - per 149.860. 2. Alcuni macchinari furono venduti per 35.200, anche questi in contanti. Questi macchinari comparivano nei libri contabili al costo storico di 73.645 e con un fondo di ammortamento di 40.890 (valore contabile netto di 32.755). 3. Fu acquistata una nuova macchina da stampa. Il prezzo di listino era di 112.110, ma lazienda ottenne uno sconto del 2%, sicch solo 109.868 furono effettivamente corrisposti al fornitore. La Stafford Press pag inoltre 450 a uno spedizioniere per il trasporto del macchinario. Listallazione della macchina fu effettuata dagli operai della Stafford Press che lavorarono per complessive 60 ore. Il costo orario per lazienda era di 15 /ora, mentre unora di manodopera veniva normalmente valorizzata 30,50/ora quando attribuita alle commesse. La differenza di 15,5 /ora (30,5-15) era costituita da una maggiorazione (rispetto al costo) di 12,15 /ora a copertura dei costi generali di produzione e di 2.35 /ora come margine orario perseguito mediamente dalle commesse. 4. La Stafford Press pag 140.000 per acquistare il terreno su cui sarebbe stato costruito il nuovo stabilimento. Sullappezzamento esisteva una costruzione abbandonata che, secondo un perito della Stafford, non aveva pi alcun valore. La Stafford Press pag 21.235 per far s che questa vecchia costruzione venisse demolita e i materiali portati alla discarica. Inoltre, la compagnia pag 13.950 per allacciare la rete fognaria cittadina a quella del lotto. 5. Fu acquistata una nuova macchina da rilegatura a un prezzo di fattura di 28.030. Lazienda pag 20.830 pronta cassa e, per il resto (7.200) diede in permuta un vecchio macchinario che non avrebbe potuto essere venduti sul mercato a pi di 6.050. Il costo storico di questo macchinario era

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di 12.000 e il fondo di ammortamento era di 5.200 (per un valore contabile netto, quindi, di 6,800). 6. Lazienda costru uno stabilimento sul nuovo terreno sostenendo costi per 561.000. Di questa somma, 136.000 furono pagati pronta cassa e i rimanenti attraverso laccensione di un mutuo di 425.000. 7. I costi di trasporto e altri costi associati al trasferimento e allinstallazione dei macchinari dalla vecchia alla nuova sede ammontarono a 8.440. Inoltre, gli operai della Stafford Press lavorarono per 125 ore su sulle attivit di trasferimento dei macchinari. 8. Durante le operazioni di trasloco alcuni macchinari, aventi un costo storico di 10.000, si danneggiarono. Per ripararli furono sostenuti costi per 3.220. La direzione ritenne tuttavia che il valore di recupero previsto di questi macchinari si fosse ridotto rispetto a quello ante danneggiamento, specificamente di 660 (da un valore iniziale stimato di 1.950 a 1.290). Fino a quel momento tali macchinari erano stati ammortizzati a 805 /anno, cio a un tasso del 10% ((10.000-1950)/10). Il fondo di ammortamento era, al momento del danno, 4.025.

Domande: 1. Analizzare leffetto delle singole transazioni di cui alla tabella 1 sulle voci dello stato patrimoniale e del conto economico. Per le transazioni che modificano il valore delle Riserve di Utili si chiede di distinguere tra quelle che hanno una conseguenza sullutile dellesercizio corrente e le altre. 2. Calcolare lo Stato Patrimoniale al termine del trasloco. Si suggerisce, a tale scopo, di effettuare prima le scritture a giornale e poi i riporti a mastro in partita doppia.

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CAPITOLO 8

Innovative Engineering spa (Copyright James S. Reece)Innovative Engineering spa stata fondata da due partner, Meredith Gale e Shelley Yeaton, poco dopo il loro conseguimento di una brillante laurea in ingegneria gestionale. In un periodo di cinque anni i due furono in grado di avviare un soddisfacente business, principalmente attraverso lo sviluppo di una linea di strumenti di misurazione ottici al laser. Al successo si accompagnata la necessit di nuovo capitale permanente (capitale di rischio o debito a lungo termine): dopo attenti calcoli, i due stabilirono che il fabbisogno ammontava a 1,2 milioni. Tale somma sarebbe andata a sostituire un prestito in scadenza e avrebbe consentito, inoltre, lampliamento dello stabilimento e il finanziamento del relativo capitale circolante. Inizialmente, i due soci andarono alla ricerca di un ricco investitore, o di un gruppo dinvestitori, che avrebbe messo a disposizione gli 1,2 milioni in cambio di una partecipazione nella societ, salvo scoprire ben presto che, sebbene alcuni investitori fossero interessati a prendere parte a nuove iniziative imprenditoriali, nessuno era disposto a diventare socio di unimpresa di produzione di quel genere, mettendo cos a repentaglio il proprio patrimonio personale, per lalto rischio delliniziativa. Gale e Yeaton hanno stabilito quindi di costituire da soli Innovative Engineering spa, della quale avrebbero detenuto lintero azionariato. Dopo altre indagini, i due vennero a sapere che Arbor Capital Corporation, unimpresa dinvestimento in capitale di rischio (venture capital firm), era probabilmente interessata a fornire capitale permanente. Nel pensare alle proposte da avanzare ad Arbor, la prima idea fu quella di chiedere 1,2 milioni, dei quali 1,1 milioni sotto forma di prestito a lungo termine; quanto agli altri 100.000, Arbor avrebbe ricevuto, come contentino, il 10% delle azioni ordinarie dellimpresa. Qualora Arbor avesse pagato 100.000 in cambio del 10% delle azioni, ci avrebbe significato che il 90% di azioni in possesso di Gale e Yeaton avrebbe avuto un valore di 900.000. Per quanto questammontare fosse notevolmente superiore al valore delle attivit nette di Innovative (Attivit nette = Attivit Passivit), i due partner ritenevano che esso potesse essere appropriato, considerata la redditivit della linea di prodotti che con successo essi avevano sviluppato. Un semplice calcolo, tuttavia, fu sufficiente a convincerli che questidea (di qui in avanti proposta A) era troppo rischiosa: lindice dindebitamento risultante (passivit/capitale netto) sarebbe stato maggiore del 100%, e quindi inappropriato per unimpresa di produzione. Laltra idea, allora, fu quella di modificare lindice dindebitamento facendo ricorso ad azioni privilegiate in sostituzione della maggior parte del debito. Nello specifico, i due partner pensarono a un pacchetto costituito da: 200.000 di debito a lungo termine; 900.000 in azioni privilegiate e 100.000 di azioni ordinarie (proposta B). Vennero tuttavia a sapere che Arbor Capital Corporation non era interessata alle azioni privilegiate, neppure per un dividendo superiore al tasso dinteresse sul debito. Avanzarono pertanto una proposta di 600.000 di debito a lungo termine e 600.000 di capitale netto (proposta C). Per quanto riguarda i 600.000 in capitale netto, Arbor avrebbe ricevuto i 6/15 (ossia il 40%) delle azioni ordinarie. Il rappresentante di Arbor era interessato allazienda e alle sue prospettive ma spieg che di solito Arbor non contribuiva al finanziamento di unazienda relativamente nuova se non in cambio di almeno il 50% del capitale netto: pertanto Arbor sarebbe stata interessata soltanto a una proposta di finanziamento costituita da 300.000 in debito e 900.000 per lacquisto di met del capitale netto (proposta D). Lindice dindebitamento della proposta era interessante, ma a Gale e Yeaton non andava a genio lidea di dovere condividere pariteticamente con una terza parte il controllo dellazienda. Prima di procedere, andarono pertanto alla ricerca di un altro venture capitalist potenzialmente interessato a una delle altre proposte. Nel calcolare le implicazioni di tali proposte, i due ipotizzarono un costo del debito dell8%, che giudicavano essere il tasso di aziende simili a Innovative, e un tasso di dividendo delle azioni

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privilegiate del 10%. Basandosi sui dati in loro possesso, ipotizzarono inoltre che Innovative avrebbe guadagnato 300.000 allanno al netto delle imposte sul reddito operativo caratteristico, ma prima degli interessi e degli sgravi fiscali a essi collegati. Nel calcolo, inclusero il loro capitale in azioni ordinarie di 900.000. Gale e Yeaton eseguirono anche stime pessimistiche ipotizzando un reddito annuo pari a 100.000 (invece di 300.000) e ottimistiche, che portavano a un reddito annuo di 500.000. Sapevano ovviamente che il reddito di 100.000 (emerso dai calcoli pessimistici) non necessariamente rappresentava lammontare minimo di reddito possibile: era pensabile, infatti, che lazienda potesse andare in perdita. Daltro canto, 500.000 era circa lammontare massimo di reddito che potevano aspettarsi dallo stabilimento finanziato con i 1,2 milioni. Laliquota dimposta sul reddito applicabile era del 34%. Domande: 1. Per ciascuna delle quattro proposte calcolare il rendimento sulle azioni ordinarie (utile netto al netto dei dividendi sulle azioni privilegiati valore del capitale costituito da azioni ordinarie) che si otterrebbe in ciascuna delle tre ipotesi di reddito. Approssimare i calcoli a 1000 e a 1/10%. 2. Calcolare, riguardo a ciascuna delle quattro proposte, lutile al lordo delle imposte di Arbor Capital Corporation nonch il rendimento del suo investimento di 1,2 milioni. Ipotizzare che Arbor riceva un dividendo pari alla percentuale della sua quota di azioni ordinarie moltiplicata per lutile netto di Innovative al netto degli eventuali dividendi privilegiati. Ipotizzare un dividendo negativo qualora Innovative presentasse una perdita. 3. Hanno fatto bene i partner a rifiutare le proposte A e B? 4. Discuti la possibilit che Innovative Engineering trovi una proposta finanziaria pi allettante della proposta D.

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CAPITOLO 9

Medieval Adventures Company(Copyright Robert N. Anthony. Traduzione Diego Macr. Materiale non duplicabile)

Medieval Adventures Company Inc. fu fondata da Aeron Reinholtz con lobiettivo di produrre un video game intitolato Castelli e unicorni. Il costo unitario di produzione del gioco era di 35. In aggiunta a questo costo proporzionale al volume di produzione (costo variabile), limpresa sosteneva ulteriori costi di competenza mensili pari a 10.000. Si trattava di costi di periodo necessari per potere essere nel business (costi impegnati o costi fissi), cio costi derivanti dal disporre di determinate capacit (amministrativa, produttiva, commerciale etc.), non dal loro effettivo utilizzo o dal volume di produzione. Il prezzo di vendita del gioco era di 55. Il 31 dicembre Reinholz aveva gi avviato le attivit di produzione e di vendita da tre mesi, utilizzando uffici presi in locazione. Lo stato patrimoniale era, a quella data, il seguente:

Reinholz era molto soddisfatto di avere gi conseguito, in cos breve tempo, un risultato non negativo. Le quantit vendute in dicembre erano infatti 750 (quelle vendute in novembre erano 500 e 250 quelle di ottobre) e tali vendite erano state sufficienti a bilanciare esattamente le perdite accumulate in ottobre e novembre. Le vendite attese (in q.t) per gennaio erano pari a 1.000 unit e le proiezioni di Reinholz prevedevano un incremento di 500 unit ogni mese. Le vendite in maggio sarebbero pertanto state pari a 3.000 e quelle di settembre pari a 5.000 unit. Reinholtz era consapevole di dovere sviluppare buone relazioni con i canali distributivi per promuovere uno sviluppo cos rapido delle vendite e organizzava pertanto la produzione in modo tale da anticipare di 30 gg. le vendite. Per esempio, Medieval Adventures aveva prodotto in dicembre le 1.000 unit del gioco che avrebbe venduto in gennaio, mentre avrebbe prodotto in quel mese 1.500 giochi per fronteggiare le vendite di febbraio. Le condizioni di pagamento concordate con i clienti erano a 30 gg., ma in realt i

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clienti pagavano mediamente con un ritardo di 60 gg. dal momento di realizzazione dei ricavi. Limpresa pagava invece tutti i costi pronta cassa. Le previsioni di Reinholtz si dimostrarono corrette. In marzo le quantit vendute erano state 2.000, mentre 2.500 unit furono prodotte nello stesso mese per anticipare le vendite di Aprile. Il reddito a fine marzo era di 60.000. In aprile Reinholtz, ampiamente soddisfatto, se ne and per una settimana in vacanza con la famiglia, ma durante il soggiorno ricevette una telefonata dal responsabile amministrativo. La liquidit era sostanzialmente a zero, sicch non era possibile effettuare gli acquisti necessari alla produzione. A meno che Reinholtz non fosse tornato immediatamente risolvendo questo difficile problema di liquidit, tutta loperazione rischiava di saltare. Domande: 1. Preparare, nelle ipotesi fatte, il conto economico, lo stato patrimoniale e il budget di cassa per i primi 9 mesi dellanno. In che mese limpresa avr bisogno di fonti finanziarie aggiuntive al capitale versato? Quale sar lammontare di questo fabbisogno finanziario? Quando risulter possibile allimpresa restituire un eventuale prestito a breve contratto per fare fronte al suddetto fabbisogno di liquidit? 2. Come possibile che unimpresa avvii lattivit disponendo di un capitale versato di 250.000, che realizzi reddito per un periodo di sei mesi e che, ci nonostante, si trovi senza liquidit al termine del sesto mese? Perch la Medieval Adventures ha bisogno di liquidit in Aprile? Come sarebbe stato possibile evitare questo fabbisogno finanziario? 3. Dai calcoli e dai rendiconti di cui alla domanda 1, ricavare i rendiconti finanziari dei mesi di marzo, maggio e luglio a partire dagli stati patrimoniali iniziali e finali corrispondenti e dalle informazioni contenute nel conto economico. Confrontare questi rendiconti con i corrispondenti budget di cassa di cui alla domanda 1.

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CAPITOLO 10

Gemno spa(Copyright Professor Robert Anthony. Traduzione di Diego Macr. Materiale non duplicabile)

La notte del 27 febbraio 2011, numerosi dati della Gemno spa andarono distrutti da un incendio. Due giorni dopo il principale azionista avrebbe avuto un incontro con una banca daffari per discutere una possibile cessione azionaria. Lazionista aveva dunque bisogno del maggior numero dinformazioni possibili, nella consapevolezza che una ricostruzione pi precisa della performance aziendale sarebbe stata possibile solo avendo a disposizione pi tempo. La mattina del 28 febbraio erano disponibili le seguenti informazioni: il bilancio al 31 dicembre 2009 (tabella 1a e 1b) alcuni dati frammentari e alcuni indici riportati nella tabella 2 6 i ricavi del 2010, pari a 10.281 (in migliaia) il valore delle passivit correnti al 31 dicembre 2010, pari a 2.285

Domande: 1. Preparare lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2010 e il conto economico del 2010. 2. Calcolare il valore del R.O.E. del 2010.

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Nel calcolare gli indici, Gemno spa utilizza i valori finali delle voci di Stato Patrimoniale, piuttosto che valori medi.

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Porter Lumber spa(Copyright R. N. Anthony. Traduzione a cura di Diego Macr. Materiale non duplicabile)

Dopo una rapida crescita del giro di affari nel corso dei precedenti anni, nella primavera del 2012 si prospettava ancora una volta, per limpresa Porter Lumber, un altro aumento delle vendite. Per riuscire a finanziare questa crescita e ottenere uno sconto significativo sulle merci acquistate, limpresa cerc di ottenere un prestito bancario addizionale di 200.000. Limpresa si era gi indebitata per 50.000 con la Banca Setter National, lammontare massimo concesso da questa piccola banca locale. Era pertanto necessario cercare altrove altre fonti di finanziamento. Attraverso un amico che conosceva uno dei dirigenti di una grande banca cittadina, la First City National Bank, Mr. Porter, lunico proprietario della Porter Lumber, riusc a ottenere un incontro con il dirigente per presentare la richiesta di finanziamento. Lufficio preposto alla concessione dei finanziamenti della First City National Bank avvi pertanto il processo di valutazione del merito di credito dellimpresa per stabilire se concedere o no il prestito. Porter Lumber era stata fondata nel 2003 come partnership tra il signor Porter e Henry Smith, suo cognato. Sei anni dopo, il primo gennaio 2009, Porter acquis la quota di Smith e divenne lunico proprietario dellimpresa. Lattivit era localizzata nella periferia di una grande citt del Midwest. Il terreno e le parti annesse erano presi in leasing da unimpresa ferrovia. I termini contrattuali tra le due imprese permettevano a entrambe le parti la cancellazione del rapporto a fronte di un preavviso di trenta giorni. Limpresa aveva costruito due capannoni di metallo, facilmente smontabili e rimuovibili. Le attivit erano limitate alla distribuzione allingrosso a piccoli rivenditori locali di legno compensato, pannelli, telai e serramenti. Il credito concesso ai clienti prevedeva una dilazione di 60 gg. con possibilit di ottenere uno sconto dell1% se il pagamento fosse avvenuto entro 30 gg. I volumi di vendita erano stati raggiunti grazie a unaggressiva strategia di competizione sui prezzi, resa possibile da un attento controllo dei costi (di quelli operativi in particolare) dallacquisto in grandi quantit di materiale pagati molto rapidamente per usufruire di sostanziali sconti e dal buon livello di servizio che lammontare delle scorte rendeva possibile. Quasi tutto il legno compensato e i telai, che ammontavano rispettivamente al 40% e al 20% dei ricavi, erano utilizzati per lavori di riparazione. Circa il 55% del fatturato era realizzato nel periodo Marzo-Agosto. Non veniva impiegato personale di vendita. Gli ordini, infatti, erano tutti raccolti per telefono dal proprietario. I conti economici operativi del triennio 2009-2011, oltre a quello del primo trimestre del 2012, sono riportati in Figura 1. Porter era un uomo di 39 anni pieno di energia che lavorava molte ore al giorno, occupandosi non solo della gestione, ma anche di buona parte del lavoro amministrativo. Un aiuto sostanziale era fornito da un assistente che, nelle parole di un agente della First City National Bank, potrebbe svolgere quasi tutto quello che Porter fa in azienda. Porter aveva labitudine di pagare i costi sindacali e previdenziali dei suoi dipendenti. In aggiunta, al termine di ogni anno Porter distribuiva loro alcuni premi. Nel 2011, i bonus concessi ammontavano al 40% degli stipendi annui. Nellambito dellistruttoria condotta, la First City National Bank aveva intervistato alcune imprese clienti e fornitori di Mr. Porter. Il manager di uno dei principali fornitori, Hardware srl, aveva risposto: Il suo stile conservativo di gestire gli affari ci piace. Non ha sprecato i suoi soldi in investimenti sproporzionati in impianti. I suoi costi operativi sono bassi quanto possibile. Ha il controllo personale di ogni aspetto del suo business, ha buon senso e unattitudine a lavorare sodo come nessun altro abbia mai conosciuto. Questo gli garantisce uneccellente rotazione delle rimanenze e per quanto sappia mantiene uno stretto controllo dei suoi crediti. Tutte le comunicazioni inviate alla banca riportavano giudizi simili. In aggiunta al business nel settore del legno Porter era proprietario, insieme alla moglie, di un immobile costruito nel 1996 e ipotecato per 75.000, che era costato 140.000. Aveva anche unassicurazione sulla vita del valore di 50.000 che poteva essere riscossa dalla moglie. Infine mrs. Porter possedeva personalmente la met di un immobile del valore di 48.000. La banca aveva prestato particolare attenzione alla posizione debitoria del proprietario e allindice di liquidit dellimpresa. Era inoltre dellopinione che i prodotti dellazienda potessero essere collocati facilmente sul mercato e riteneva che le prospettive di ricavo fossero favorevoli. Il controller della banca aveva sottolineato:

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Abbiamo stimato che i volumi di vendita dovrebbero essere dellordine dei 2,8-2,9 milioni di nel 2012. Il tasso di rotazione delle rimanenze alto e le perdite per crediti in sofferenza sono state abbastanza limitate nel corso degli ultimi anni. Gli stati patrimoniali dellazienda al 31dicembre 2009, 2010, 2011 e al primo trimestre 2012 sono riportati in Figura 2. La banca aveva saputo da unaltra impresa del settore che i termini abituali di dilazione concessa dai fornitori erano di 30 giorni dalla data di consegna, con uno sconto significativo del 2% se il pagamento fosse avvenuto entro 10 gg dalla consegna. Porter pensava di utilizzare il nuovo prestito di 200.000 della banca per ricondurre la dilazione di pagamento verso fornitori a 10 gg. e potere, in tal modo, beneficiare di uno sconto del 2% sugli acquisti facendo cos crescere cos il suo business. Domande: 1. Quale strategia persegue lazienda? Su quali fattori competitivi Porter ritiene di: realizzare le proprie vendite; tenere bassi i costi; ottenere un ritorno adeguato sullinvestimento in attivit? Descrivete in poche righe questa strategia. 2. Quanto stato efficace Porter nel mettere in pratica la strategia sopra descritta? Si utilizzino opportuni indicatori per rispondere a questa domanda. 3. Si calcoli com cambiata la posizione economico-finanziaria dellimpresa ricorrendo ai principali indici di redditivit del capitale e quelli operativi e finanziari (ROE, condizioni di incasso e pagamento, rotazione delle rimanenze, margine lordo % etc.)? 4. Come ha finanziato Porter il suo business nel triennio 2009-2011? Come ha impiegato le fonti finanziarie ottenute nel triennio? Redigete a tale scopo il rendiconto dei flussi di cassa. 5. Se foste i manager della banca, concedereste a Porter il prestito che ha richiesto? Si calcolino a tale scopo il conto economico e lo stato patrimoniale futuri per lesercizio 2012, ipotizzando che il livello di liquidit sia pari a 3.000 al 31/12, che limpresa investa altri 3.000 in immobilizzazioni tecniche e che la quota di ammortamento del 2012 sia 4.000. 6. Il prestito richiesto di 200.000 sufficiente a finanziare il programma previsto da Porter? 7. Quali cambiamenti suggerireste a Porter nella strategia operativa e finanziaria?

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