Anno VI - n° 35 - Ottobre-Novembre 2010 - EDI HOUSE - Poste Italiane S.p.A. Spedizione in abbonamento postale D.L. 353/2003 (conv. in L.27/02/2004 n° 46) art.1, comma 1, DCB/BO

COVER STORYChoice Hotels: succeeding as one

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INVESTIMENTI

SPECIALE FORMAZIONE

Una nuova idea: Low-Cost Good Quality

Investire in hotel: siamo ottimisti

Riforma scoIastica: i nuovi percorsi formativi

10 INVESTIMENTI

La crisi economica globale ha investito anche il settore turistico con gravi conseguenze sul comparto alberghiero

che risente di costi di gestione sempre più alti. Nonostante questo si può essere ancora �duciosi: basta anticipare le

tendenze del mercato e ‘innovare’ adeguandosi sapientemente al cambiamento in atto

di Ra!aello Zanini

Investire in hotel, siamo ottimisti

Alla soglia dell’anno 2000 nascono Google e i principali portali di prenotazione. Dopo dieci anni gli e!etti che Internet ha avuto sul settore turistico si stanno facendo sentire prepotenti anche nell’orientare gli investimenti immobiliari in strutture ricettive. Internet è stata una grande rivoluzione sopratutto per il turismo, trasformando radicalmente il modo in cui il consumatore sceglie.

Il primo e!etto è la trasparenza del mercato. Tripadvisor è diventato la bibbia di chiunque si metta in viaggio, o!re per ogni destinazione, e per ogni viaggio, un gruppo di consulenti gratuiti ed a#dabili (gli altri utenti in una logica di parità) che con i propri commenti stroncano o plaudono un hotel, un ristorante, una destinazione. Scegliere oggi è molto più facile, i prezzi sono chiari, i pregi e i difetti delle strutture sono pubblici, la comparazione con i competitor sempre possibile. Anche nel settore alberghiero è successo quello che le compagnie aeree hanno anticipato con il fenomeno del low cost: per la maggior parte dei consumatori oggi conta sempre più solo il prezzo, non

conta la struttura alberghiera, non conta la location. In particolare per i viaggi business, ma non solo. L’albergo diventa una “quasi commodity”. Questo è l’e!etto shock della crisi. Nel futuro, via via che la crisi verrà superata, a parità di prezzo, tornerà a contare la qualità percepita.

La crisi economica e &nanziaria, particolarmente in Europa ed in Italia, ha fatto sparire il 50% del turismo corporate, mentre inizia a riprendere un po’ di vigore il turismo legato ai grandi eventi e il turismo leisure, con occupazioni in crescita anche se con prezzi comunque contenuti, favoriti dalla tendenza a prenotare con anticipo e a programmare i viaggi, invertendo la tendenza del last minute. Il mercato immobiliare ricettivo italiano risulta inadeguato a queste nuove tendenze, con conseguenze gravi. Abbiamo sul mercato due tipologie di Hotel: oltre il 50% sono hotel che non raggiungono le 3 stelle, moltissimi sono obsoleti, con gravi difetti strutturali come camere piccole, arredi scadenti, bagni minuscoli, nessuna attenzione a questioni come il risparmio

energetico e la qualità acustica dell’immobile e l’insonorizzazione delle stanze. Questi hotel possono essere o!erti a prezzi bassi, perchè oramai ultra-ammortizzati, spesso sono localizzati in centro città, e per questo apprezzati dal cliente. Di solito hanno un numero ridotto di camere. Impianti da rinnovare. Scarsa manutenzione. Nessun pargheggio. Il loro valore immobiliare è apparentemente altissimo, ma nei fatti con poche possibilità di vendita legate alla trasformazione d’uso in residenziale o u#ci.

Poi ci sono i nuovi hotel, costruiti negli ultimi dieci/quindici anni, quando il credito era facile, quando sembrava che tutto dovesse andare bene per sempre. Hotel costruiti dai costruttori, con l’aiuto di architetti che di business alberghiero non sanno o non vogliono sapere. Gli hotel “monumento”. Localizzati non importa dove: dove vuole il costruttore perchè lì ha la terra, e perchè il Comune gli ha permesso di fare l’hotel senza una chiara logica. Contenti tutti: il costruttore, il comune, l’architetto, la banca... hotel basati su studi di fattibilità e business plan sbagliati,

Hotel Stendhal Roma

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anche di società blasonate. Troppo ottimistici. Hotel a volte belli, frutto della collaborazione di architetti che hanno speso senza limiti, altre volte brutti perchè costruiti seguendo il gusto e le direttive del titolare, in ogni caso troppo costosi.

Questi hotel sono stati costruiti ipotizzando un a#tto del 6,5-7% dell’investimento, comprensivo anche del valore della terra valorizzata a prezzo d’a!ezione. Ne risultava un a#tto “alto” giusti&cato da una redditività basata su una domanda crescente di turismo, particolarmente turismo business, convegni e meeting aziendali, turismo leisure di alto livello. Un esempio per tutti è il caso degli hotel attorno alla Malpensa. Dice un operatore: “Nel 2000 i clienti che mandavi via dalla porta perchè l’hotel era pieno, tentavano di rientrare dalla �nestra perchè non sapevano

dove dormire. Nel decennio si sono fatti ingenti investimenti basati su quell’assunto. Oggi tutti noi conosciamo la situazione della zona della Malpensa”.

E non si dia la colpa alla politica che non ha mantenuto le proprie promesse, come se la politica fosse in grado di piegare il mercato a interessi monopolistici: può riuscirvi per un breve periodo, ma poi il consumatore può e vuole scegliere. Oggi non sono più sostenibili gli a#tti alberghieri de&niti &no al 2007 sulla base di una situazione economica favorevole; oggi è normale la richiesta di ridurre del 15% l’a#tto che la società di gestione paga alla proprietà alberghiera, a fronte di una riduzione media (“media” quindi anche con punte molto più alte) del fatturato del 20% sul 2007. Ma la riduzione dell’a#tto pagato alla proprietà, se l’hotel era stato costruito con un ricorso al &nanziamento bancario pari all’80% per&no 90% del valore del bene, mette in dubbio la capacità stessa della proprietà a restituire il debito: in Europa, ed anche in Italia, le “operazioni” sono troppo indebitate e l’immobile non vale il debito che gli sta in capo, con evidenti e gravi conseguenze testimoniate dalla crescente a<uenza sul mercato di distressed assets.

In questo quadro apparentemente tutto negativo, che porterebbe a concludere che oggi solo un folle può pensare di investire nel turismo, vi sono segnali positivi e soluzioni possibili a volerle praticare. Secondo i dati presentati dal Governatore della Banca d’Italia Draghi, la spesa per turismo degli italiani è calata del 9% se si considera quella verso l’interno e solo del 1,6% se si considera quella verso l’esterno. Questi dati sono confermati da quelli di Federalberghi

secondo cui le presenze sono calate del 4,5% mentre il fatturato degli alberghi è calato del 11%. Draghi (e di freddi dati statistici) ci dicono che il mercato turistico c’è, se gli hotel fossero in grado di intercettarlo.

Di fronte alla grande crisi economica, le aziende alberghiere si sono comportate come ogni altra azienda, innanzitutto riducendo i costi. Ma il bilancio di un’ azienda alberghiera è piuttosto rigido, costituito da a#tto, costo del personale, utenze, tasse, costi di intermediazione e vendita. La compressione dei costi oltre una certa soglia avvia un processo di non ritorno, con l’espulsione dell’azienda dal mercato. Ne abbiamo già esempi molto evidenti. L’eccessiva compressione dei costi porta ad un servizio che non è più tale, lo porta sotto la soglia minima accettabile dal cliente, al disservizio e alla fuga della clientela: visitiamo hotel dove le stanze sono fredde d’inverno o non climatizzate d’estate, dove la rottura improvvisa di una caldaia - da sostituire ma non programmata - ti nega l’acqua calda della mattina, dove gli ambienti sono sporchi e via elencando. L’aumento dei ricavi può avvenire solo con l’aggregazione; le catene alberghiere a!ermate e alcune positive iniziative di piccoli gruppi di gestione o management lo stanno attuando. Ma la riduzione dei costi prende avvio da una struttura alberghiera che sia stata progettata per non far perdere tempo al personale, richiedere bassi costi di manutenzione e consumare poca energia.

In un periodo in cui la costruzione di nuovi alberghi è praticamente conclusa, è indispensabile intervenire su quelli esistenti, e nel momento del rinnovo valutare con attenzione gli inteventi necessari nell’ottica di una riduzione dei costi energetici e del personale. Introducendo idee che fra tre o cinque anni saranno la norma per tutti. Anticipare. Innovare. Guardare lontano. Chi sopravvive – diceva Darwin – non è l’animale più grande, ma quello che si adatta al cambiamento.

L’autore è Presidente di PLANETHOTEL.NET società di consulenza alberghiera fondata nell’anno 2000, che o!re un check up gratuito della struttura dell’hotel per l’individuazione degli interventi necessari al �ne della riduzione dei costi di gestione.

Info: info@planethotel.net - www.planethotel.net

Boscolo Hotel Nizza

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