INTRODUZIONE ALLO STUDIO DELLE POLITICHE PUBBLICHE · Al progetto per il raddrizzamento della Costa...

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di Gloria Regonini2019

INTRODUZIONE ALLO STUDIODELLE POLITICHE PUBBLICHE

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L’approccio delle policy sciencesIn questa introduzione, proviamo a spiegare che cosa significa analizzare unasituazione che suscita l’allarme pubblico da tante prospettive disciplinari diverse,compreso l’approccio delle scienze delle politiche pubbliche. Prenderemo comepunto di partenza due casi:

1.il raddrizzamento della nave ‘Costa Concordia’ nel 2013 all’isola del Giglio

Foto Gregorio Borgia – Associated Press - Ap

2.il crollo e la ricostruzione del ponte Morandi a Genova nel 2018

foto da Il fatto quotidiano 14 agosto 2018

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All’inizio c’è un problema di rilevanza collettiva

Alla fine, quando funziona, c’è una soluzione. In mezzo, c’è una politica pubblica.Ci sono casi in cui i problemi sono risolti con successoEsempio: raddrizzamento della Nave Costa ConcordiaIl mondo ha riconosciuto che l’operazione è stata condotta con professionalità siadagli operatori pubblici, sia dalle imprese private coinvolte.

http://www.mirror.co.uk/news/world-news/costa-concordia-salvage-operation-live-2279122

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Ci sono casi in cui i problemi sono risolti con successo

Spesso il recupero della Costa Concordia è citato come esempio per altre più vasteriforme

http://www.comunicareitalia.it/2013/09/raddrizzata-la-costa-concordia-ora-possiamo-raddrizziamo-litalia/

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Ci sono casi in cui i problemi non sono risolti

Purtroppo, in Italia l’elenco sarebbe lunghissimo

http://www.rainews.it/dl/rainews/media/Terremoto-2016.-Il-nostro-viaggio-nel-cratere-tra-burocrazia-e-ritardi-a6f64e1a-fc9c-47fc-a30b-f42d0f29efe7.html

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Il caso ‘Costa Concordia’ analizzato da quattro diverse prospettive

Il successo della Costa Concordia ha richiesto l’integrazione di quattro prospettivediverse:

1. giuridica: c’erano in gioco dei diritti, sono state necessarienuove norme

2. economica: l’operazione ha avuto dei costi rilevanti, eoccorreva che i soldi fossero spesi bene

3. manageriale: sono state mobilitate molte organizzazionidiverse, ciascuna con suoi specifici obiettivi

4. di policy: tra le tante strategie di intervento, si è scelta quellache dava le maggiori probabilità di risolvere il problema

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La prospettiva giuridica

Il raddrizzamento della Costa Concordia chiama in gioco diritti importanti:- il diritto degli abitanti dell’isola alla sicurezza ambientale- il diritto delle vittime aa avere una sentenza sulle responsabilitàdell’incidente..

Per questo, è stato necessario un complesso apparato di atti normativi.- dichiarazione dello stato di emergenza nel Comune dell'Isola del Giglio-autorizzazioni per le operazioni di rimozione e recupero della nave...

È attualmente in corso un processo penale per stabilire le responsabilità inrelazione a quanto accaduto.In base a quanto prevede la Costituzione, il processo deve accertare leresponsabilità e prevedere pene per i colpevoli.

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La prospettiva giuridicaIl raddrizzamento della Costa Concordia ha richiesto un complesso apparato di norme“VISTO il decreto-legge del 15 maggio 2012, n. 59 convertito, con modificazioni, dalla legge 15luglio 2012, n. 100;VISTO l'articolo 10 del decreto-legge 14 agosto 2013 n. 93;VISTO il decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri con cui è stato dichiarato, fino al 31gennaio 2013, lo stato di emergenza in relazione al naufragio della nave da crociera CostaConcordia, nel territorio del Comune dell'Isola del Giglio (GR);VISTA l'ordinanza del Presidente del Consiglio dei Ministri n. 3998 del 20 gennaio 2012, così comeintegrata dall'articolo 1 dell'ordinanza n. 4003 del 16 febbraio 2012;VISTE le ordinanze del Presidente del Consiglio dei ministri n. 4019 del 27 aprire 2012 e n. 4023del 15 maggio 2012;VISTO l'articolo 2 del decreto-legge 14 gennaio 2013, n. 1, convertito con modificazioni dalla legge1 febbraio 2012, n. 11, con cui è stato stabilito che, in deroga al divieto di proroga o rinnovo di cuiall'articolo 3, comma 2, del decreto-legge 15 maggio 2012, n. 59, convertito con modificazioni dallalegge 12 luglio 2012, n. 59, atteso il permanere delle gravi condizioni di emergenza ambientale, finoal 31 dicembre 2013 continuano a produrre effetti, tra le altre, le disposizioni di cui all'ordinanza delPresidente del Consiglio dei Ministri n. 3998 del 20 gennaio 2012;VISTE le risultanze della Conferenza dei Servizi decisoria convocata in data 15 Maggio 2012 allapresenza delle amministrazioni interessate dall'emergenza in atto;VISTA, in particolare, la sopra citata ordinanza n. 4023/2012, con cui sono state approvate leoperazioni di cui al progetto di massima di rimozione e recupero della nave da crociera Costa ~Concordia ..”eccc “dal Decreto del Capo Dipartimento rep. n. 3777 del 13 settembre 2013: istituzione della Struttura dimissione nel comune dell'isola del Giglio

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La prospettiva economica

Il raddrizzamento della Costa Concordia ha richiesto un ingentestanziamento di fondi pubblici e privati per:

-acquisto di attrezzature

-impiego di uomini

-pagamento di servizi..

Sono stati stanziati 5 milioni di euro nel bilancio pubblico. Tutti noi, comecontribuenti abbiamo finanziato l’operazione.

Sono soldi spesi bene? Si poteva risparmiare sui costi? Si potevanotrovare altre fonti di finanziamento?

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La prospettiva finanziariaIl raddrizzamento della Costa Concordia ha richiesto un ingente stanziamento difondi pubblici e privati

Ordinanza 3998 2012Per coprire le spese derivanti dall’attuazione di quanto previsto dall’ordinanza 3998– nel limite di cinque milioni di euro – sono disponibili le risorse finanziare iscrittenello stato di previsione della spesa del Ministero dell’ambiente e della tutela delterritorio e del mare del 2012, che saranno trasferite al Dipartimento dellaProtezione Civile (art. 5).

Ordinanza 40231. Sono approvate le operazioni di cui al progetto di massima di rimozione erecupero della nave da crociera Costa - Concordia proposto dalla CostaCrociere S.p.A. con le determinazioni assunte dalla Conferenza dei servizidel 15 maggio 2012. Gli oneri derivanti dall'attuazione del citato progetto dirimozione e recupero sono interamente a carico della medesima Società.

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La prospettiva manageriale

Al progetto per il raddrizzamento della Costa Concordia hanno lavorato500 persone di 26 nazioni e 150 società italiane:•120 subacquei•70 addetti ai lavori di saldatura e carpenteria,•60 tecnici e piloti•60 addetti alla logistica e alla sicurezza•50 ingegneri•140 membri dell'equipaggio impegnati a bordo di 30 mezzi navali•10 biologi provenienti dall'università La Sapienza e di GenovaCiascuno doveva sapere esattamente che cosa fare, anche in casi diemergenza, e con chi collaborare.Organizzare tante unità diverse ha richiesto forti competenze manageriali.

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Il raddrizzamento della Costa Concordia ha richiesto solide competenze dimanagement per gestire e coordinare le diverse organizzazioni coinvolte1. Per la realizzazione degli interventi finalizzati al superamento del contesto emergenziale edin particolare per consentire la gestione delle attività connesse all'attività operativadenominata WP6 (parbuckling-rotazione del relitto) della nave da crociera Costa Concordia, èistituito presso l'Isola del Giglio un Centro di Coordinamento,2 Il Capo del Dipartimento della protezione civile - Commissario delegato coordina il predettoCentro e l'Ing. Fabrizio Curcio, Direttore dell'Ufficio Gestione delle Emergenze, svolge funzionivicarie. (...)3. Il Centro di Coordinamento, presieduto dal Commissario delegato, è così composto:a) dai componenti del Comitato Consultivo di cui all'articolo 4, comma 1, dell'ordinanza delPresidente del Consiglio dei Ministri n. 3998 del 20 gennaio 2012 attualmente in carica:b) dal Presidente dell'Osservatorio per il Monitoraggio di cui al decreto del Commissariodelegato di repertorio 2923 del 14 giugno 2012:c) dal direttore Marittimo della Toscana anche in qualità di Soggetto Attuatore di cui al decretodel Commissario Delegato di repertorio 1175 del 22 marzo 2013;d) dal Questore di Grosseto:e) dal Comandante Provinciale dei Carabinieri di Grosseto o suo delegato:f) dal Comandante Provinciale dei Vigili del Fuoco di Grosseto o suo delegato;g) dal Comandente Provinciale della Guardie di Finanza di Grosseto o suo delegato;h) dal Comandante Provinciale del Corpo Forestale dello Stato di Grosseto o suo delegato;i) dal rappresentante designato di Costa Crociere;j) dal Soggetto Attuatore di cui al decreto del commissario Delegato di repertorio 215 del27gennaio 2012. (da Ocdpc n. 114 del 13 settembre 2013)

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L’approccio delle policy sciences

Ma tutte queste competenze e risorse sarebbero state inutili, se non ci fosse statochi sapeva come fare a risolvere il problema. La policy adottata dava le maggiorigaranzie di successo

http://www.theparbucklingproject.com/aziende.php

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La prospettiva di problem solving

Le competenze che abbiamo esaminato si devono integrarecon quelle di chi sa come fare a risolvere lo specificoproblema. Nel caso della Costa Concordia, sono stateesaminate diverse soluzioni, e alla fine è stata scelto scelto ilparbuckling, che dava le maggiori probabilità di successo.L’operazione ha visto una buona integrazione tra competenzedegli enti pubblici e dei privati.

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L’approccio delle policy sciences

http://www.repubblica.it/cronaca/2013/09/18/news/nick_sloane_le_operazioni_sulla_costa_concordia_e_stato_come_andare_sulle_montagne_russe-66783411/

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Nelle slide seguenti, analizzeremo la vicenda del crollo del ponte Morandi dallequattro diverse prospettive, introducendo un’ulteriore distinzione: quella tra:

un approccio che guarda avanti, per impedireche il disastro si ripeta:- come possiamo migliorare gl strumenti chenon hanno funzionato?- come possiamo monitorare la situazione eintervenire con la prevenzione?- come vanno organizzate le nuoveresponsabilità?

-http://www.ilgiornale.it/news/cronache/genova-renzo-piano-nuovo-ponte-sar-dacciaio-durare-1000-anni-1572898.html

un approccio che guarda indietro, alle causeche hanno generato il disastro:-che cosa non ha funzionato?-perché proprio ora?-chi sono i responsabili del disastro?

https://www.nytimes.com/interactive/2018/09/06/world/europe/genoa-italy-bridge.html

Il caso del crollo del ponte Morandi visto dalle quattro diverse prospettive

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Guardando all’indietro, il crollo del ponte Morandi pone domande quali:- le convenzioni che regolano i rapporti tra il Ministero delle Infrastrutture e deiTrasporti e le Società Concessionarie Autostradali(http://www.mit.gov.it/documentazione/convenzioni-regolanti-i-rapporti-tra-il-ministero-e-le-societa-concessionarie) pongono vincoli e doveri chiari rispetto alla manutenzionee alla sicurezza?- il diritto di chi paga il pedaggio a transitare su strade sicure è stato garantito?- chi aveva la responsabilità formale di tutelarlo ha rispettato i doveri che la legge gliimpone?- come separare le responsabilità degli attori privati, che operano in base a logiche dimercato, dalla responsabilità degli attori pubblici, che dovrebbero operare per la tuteladei beni pubblici?- ci sono state omissioni da parte degli enti pubblici preposti alla vigilanza?- sono stati commessi reati?- a chi spettano gli accertamenti?- come delimitare le categorie che rientrano tra le parti lese?

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Guardando in avanti, il crollo del ponte Morandi pone domande quali:- occorre cambiare le norme in vigore per rendere più stringenti i vincoli e i doveri deiconcessionari?- sono necessarie nuove leggi da approvare in Parlamento o si può agire per viaregolamentare?- gli organi pubblici di controllo devono avere più poteri?- occorre rendere più veloci le gare di appalto quando è in gioco la sicurezza dellegrandi infrastrutture?

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La prospettiva finanziaria

Guardando all’indietro, il crollo del ponte Morandi pone domande quali:- come sono regolati i rapporti finanziari tra concessionario privato e amministrazionepubblica concedente?- dove vanno a finire gli utili generati dai pedaggi?- quante risorse finanziarie sono state destinate alla manutenzione?- i dati sono in linea con le migliori pratiche, data l’età e le condizioni ambientalirelative al ponte?

Il Sole 24 ORE 21 agosto 2018

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La prospettiva finanziaria

Guardando in avanti, il crollo del ponte Morandi pone domande quali:- quale sarà il costo della demolizione e della ricostruzione, e da chi sarà sostenuto?- quali saranno gli effetti in borsa dei provvedimenti riguardanti i concessionari?- come devono essere strutturati i capitolati delle gare riguardanti le grandiinfrastrutture?- come si può negoziare con l’Unione Europea un intervento straordinario?- come si può garantire sia la profitability degli investimenti dei privati, sia la tutela deicittadini, delle loro vite, dei loro beni?

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Guardando all’indietro, il crollo del ponte Morandi pone domande relative alledinamiche interne alle diverse organizzazioni, pubbliche e private, dalle qualidipendeva la sicurezza della struttura:- Aspi (Autostrade per l'Italia), con i suoi vari reparti operativi- le società di consulenza tecnica, quali la Spea Engineering- il Provveditorato alle opere pubbliche di Liguria, Valle D'Aosta e Piemonte, con ilsuo comitato tecnico- il Ministero delle Infrastrutture, con la sua direzione generale e il suo ufficio ispettivoterritoriale di Genova...Alcune di queste dinamiche stanno emergendo perché sono al vaglio dellamagistratura inquirente. Ma in una logica di management occorre ricostruire qualimeccanismi hanno impedito che fosse resa pubblica la drammaticità della situazionee che fossero adottati provvedimenti di emergenza:- qual è stato il flusso delle informazioni tra i diversi apparati?- perché reticenze, collusioni o rivalità di parte hanno prevalso?

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Guardando in avanti, da un punto di vista manageriale i dilemmi organizzativi darisolvere ruotano intorno a queste domande:- come conciliare la riservatezza e la lealtà verso l’organizzazione a cui si appartienecon l’esigenza di trasparenza e la tutela di beni pubblici quali la sicurezza degliutenti?- se gli attori privati sono doverosamente attenti alle dinamiche di mercato, qualifunzioni a quali logiche interne devono guidare i controllori pubblici?- come si può evitare la collusione o la rivalità tra esperti che operano nelle aziendecontrollate, negli istituti che fanno consulenze, negli organi di controllo?- chi controlla i controllori non ex post, in sede giudiziaria, ma ex ante, per evitare chele tragedie accadano?- un’agenzia ad hoc è la soluzione o è il duplicato del problema?


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Cosa c'è scritto nel decreto Genova27 settembre 2018,17:53(...)Nasce Agenzia sicurezza ferrovie e infrastruttureSarà istituita dal primo gennaio 2019 l'Agenzia nazionale per la sicurezza delleferrovie e delle infrastrutture stradali e autostradali (Ansfisa). L'Agenzia avràsede a Roma presso il Mit con possibilità di articolazioni territoriali e avrà il compito di"garantire la sicurezza del sistema ferroviario nazionale e delle infrastrutture stradali eautostradali". Viene quindi soppressa l'Agenzia per la sicurezza delle ferrovie. Lanuova struttura avrà tra gli altri compiti quello di "esercitare l'attività ispettivafinalizzata alla verifica della corretta organizzazione dei processi di manutenzione daparte dei gestori, nonché l'attività ispettiva e di verifica a campione sulle infrastrutture,obbligando i gestori a mettere in atto le necessarie misure di controllo del rischio inquanto responsabili dell'utilizzo sicuro delle infrastrutture". Le dotazioni organichesono fissate nel limite massimo di 434 unità; in aggiunta alla dotazione organicadell'Ansf sono assegnate altre 122 unità; inoltre, l'Agenzia è autorizzataall'assunzione a tempo indeterminato di 141 unità e 15 dirigenti nel corso del 2019 edi 70 unità e 10 dirigenti nel corso del 2020.da https://www.agi.it/economia/decreto_genova_testo-4423470/news/2018-09-27/


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Guardando all’indietro, da un punto di vista di policy emerge la grande complessitàdelle cause che hanno determinato il crollo del ponte e la difficoltà di ricostruire la lorointerazione:-cause strutturali-cause ambientali-cause contingenti, come il passaggio di carichi eccezionali..Alle cause tecniche, occorre aggiungere i limiti degli strumenti-giuridici-finanziari-manageriali

La prospettiva di policy

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Anche le ripercussioni negative del crollo sono molto ampie e complesse


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Guardando in avanti, da un punto di vista di policy emerge di nuovo la complessitàdegli interventi che devono essere adottati e delle responsabilità circa le decisionifondamentali.Per le proposte di lungo periodo, è importante il seguente documento del ConsiglioNazionale Ingegneri


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“(...) Il CNI ha detto e sostenuto con forza, in questa occasione come nel passato, che la cura, lasicurezza, la manutenzione e la prevenzione devono essere un abito da indossare in modopermanente e non nelle occasioni del lutto e del dolore; che il piano per la sicurezza del costruitodeve andare oltre i democratici avvicendamenti dei governi e divenire, finalmente, indirizzo permanentecondiviso e difeso da tutti, affidato, nella gestione, alle strutture dello Stato che ne devono esseregaranti di continuità ed aggiornamento. (...)

“i numeri delle infrastrutture lineari di trasporto, relativamente alle reti autostradali, sono moltoimportanti. Sono 1.608 i ponti e viadotti, per una lunghezza di 1.013 km su un totale di circa 6.000 kmdi rete. Ma nel complesso sono circa 61 mila i ponti e viadotti lungo i 255.000 km totali checompongono la rete stradale italiana, fatta da autostrade, strade statali, regionali, provinciali e comunaliper una lunghezza complessiva di 38.000 km. Dati che segnalano le problematicità poste dallacomplessità dell’orografia del nostro Paese. Per questo, il Consiglio Nazionale intende avanzare alcuneproposte (...)

- Un piano nazionale pluriennale di verifica delle infrastrutture, con un’anagrafe delle opere d’arteimportanti ed a rischio e delle condizioni di sicurezza, basata su dati messi a disposizione dagli entiproprietari/concessionari, verificati, con metodi scientifici, da un soggetto indipendente. Un impegnocondiviso e sottoscritto dal Governo.

https://www.tuttoingegnere.it/media-ing/news/202-2018/2404-crollo-ponte-morandi-dal-cni-proposte-concrete-per-garantire-la-sicurezza-di-ponti-e-viadotti

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Redazione 21 agosto 2018

Utilizzare gli accelerometri degli smartphone per monitorare lo stato di salute deiponti: dopo il crollo del Ponte Morandi a Genova la richiesta di controlli disicurezza per le infrastrutture stradali è stata avanzata da più parti, daiprovveditorati regionali alle opere pubbliche, passando per il Codacons. Ma aprospettare una soluzione facile, sulla carta, è una ricerca condotta da un gruppo dilavoro del Massachusetts Institute of Technology di Boston nel 2017, pubblicataa marzo del 2018 sul proceedings della IEEE, l’Institute of Electricaland Electronic Engineers.http://www.ingegneri.info/news/innovazione-e-tecnologia/bigdata-ponti-monitoraggio-smartphone/

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Il rapporto con la politica (politics)Ma, come spesso avviene, i rapporti tra politics e policy sono anch’essi complicati eturbolenti, soprattutto nei casi di problemi ‘spettacolari’, con un alto impatto mediatico

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Il rapporto con la politica (politics)Anche il rapporto tra livello regionale e livello nazionale può diventare complicato

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Le interconnessioni tra le diverse prospettive

Come per il raddrizzamento della Costa Concordia, così anche per il ponte Morandila soluzione del problema passa per l’integrazione tra queste quattro diverseprospettive, tra loro interconnesse.

Norma

Budget Management

Policy

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4 discipline

I problemipubblici

Leorganizzazionipubbliche

Il denaropubblico

I diritti e i doveriAlla base stanno

l’outcome, ilrisultato,l’attenuazione di unproblema pubblico

analisti evalutatori dipolitiche

4. le politiche

la performancedelleamministrazionipubbliche

esperti dimanagement(come disciplina)

3. ilmanagement

la correttezza esostenibilità deiconti

‘ragionieri’,scienziati dellefinanze

2. il budget

la qualità dellenorme

giuristi1. le normecritericompetenzeprospettive

Quattro discipline hanno uno status particolarmente rilevante nella costruzione enella manutenzione dei regimi democratici.1. A loro si ricorre per definire e studiare quello che i governi fanno:

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4 discipline

La loro importanza non è solo scientifica, ma ancheistituzionale.Il loro accreditamento quali scienze delle scelte pubbliche hasegnato passaggi cruciali nella storia dello stato moderno econtemporaneo.Su di loro si fondano alcune delle ‘istituzioni di second’ordine’tipiche delle democrazie.

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4 disciplineàle norme

1. La prima qualificazione attribuita allo stato post-assolutista è‘stato di diritto’, stato tenuto al rispetto del principio di legalità.Sulle competenze del diritto pubblico, costituzionale,amministrativo si fonda il sistema della tutela giudiziaria deicittadini rispetto agli abusi dello stato.

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4 disciplineà il budget

2. La separazione del Tesoro dello Stato dalle casse delsovrano e l’imposizione di vincoli al potere di tassare e dispendere sono stati un obiettivo fondamentale delle rivoluzionidemocratiche, da quella inglese, a quella francese e americana.L’eliminazione dell’arbitrio nella gestione del denaro pubblicoha richiesto la creazione di nuove istituzioni e un nuovo framescientifico (scienza delle finanze..)

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4 disciplineàil management pubblico

3. Tra la fine dell’ottocento e il novecento, in Europa e negliStati Uniti emerge lo “stato amministrativo”, con apparatiburocratici basati sulla specializzazione, l’imparzialità,l’avanzamento per merito:“In uno stato moderno il potere reale, che non si manifesta néin discorsi parlamentari né in dichiarazioni di sovrani, bensì nelmanovrare l’amministrazione nella vita quotidiana, stanecessariamente e inevitabilmente nelle mani della burocrazia,sia militare che civile” [Weber 1918, 23 trad. it.].La professionalizzazione della figura del funzionario pubblico èstata l’obiettivo dei padri fondatori del public administration-public management

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4 disciplineàle policy sciences

4. A partire dagli anni ’30 negli Stati Uniti, e dagli anni ’70 inGran Bretagna, emerge la tendenza a definire l’azione pubblicaprendendo come riferimento il concetto di politica pubblica.L’intervento pubblico è letto da una prospettiva speciale: comeil tentativo di trovare una soluzione (o un sollievo) a problemipubblici.

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Una politica pubblica in genere si articola in programmi, che aloro volta si articolano in progetti più dettagliati.L’approccio di policy comporta una tipica strutturazionedell’analisi:

- qual è il problema?- che cosa succede se non si interviene?- quali soluzioni si possono adottare?- quale promette di dare i risultati migliori?- quali difficoltà riserva la fase di implementazione?- come monitorare e valutare ex post gli esiti?

Il frame delle policy sciences

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Le 4 prospettive analitiche

BUDGET

NORME

MANAGEMENT

POLICY

Nei paesi con cui ci confrontiamo,ciascuna di queste prospettivegode di un adeguato spazio

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ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)In Italia non è così.La logica giuridica è fortementepresentequella finanziaria oggi si impone,dato il debito pubblico‘management’ e ‘policy’ sonosottoutilizzate

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Norma

Budget Management

Policy

Che cosa perdiamo: ilvalore aggiunto di unaprospettiva di policy N-P

Non solo regole benscritte, ma ancheobiettivi espliciti everificabili

B-P

Non soloeconomicità, maanche efficacia(value for money)

M-P

Non solo buonaorganizzazione, maanche evitare di farebene le cosesbagliate

ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)

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ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)àNorme senza Policy

23 dicembre 2015Approvato il decreto milleproroghe: nuovorinvio per la riforma della riscossioneProtagonista del Consiglio dei ministri di oggi, conclusodopo quasi tre ore, il decreto milleproroghe, ormai unaconsuetudine di fine anno. Tra le misure approvate ilsettimo rinvio per la riforma della riscossione, che erastata prevista da un decreto “sviluppo” del 2011 e che èstata continuamente rimandata.Equitalia in pista per altri sei mesi(...)Rifiuti: un anno di proroga per il contratto Sistri conSelex(...)Nuova proroga per i consulenti finanziari(...)Altri dodici mesi per i limiti ai compensi nella Pa(...)Farmaci, slitta restyling tariffe per i distributori(...)Rinviate a fine 2016 le norme su taxi-Ncc abusivi(...)Tar, sei mesi ancora per il processo telematico

Il triste destino di molte norme è il rinvio.

13 dicembre 2018Milleproroghe in manovra, da sponsor sport areddito inclusione tutti gli slittamentidi Marco MobiliDal Rei al reddito di cittadinanza(..)Il documento unico di circolazione può attendere(…)Impianti antincendioPotrebbe tornare anche quest’anno la proroga sugliadeguamenti degli impianti antincendio negli Hotel. (…)Banca dati del Dna(..)Assunzioni nella Pa(…)Forze armateUn anno di tempo in più ai comandi, agli enti e altrestrutture ordinative di Forza armata che entro il 31dicembre avrebbero dovuto procedere ad unarazionalizzazione delle loro strutture. (…)

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Il problema è che questa riproposizione di norme tramite le norme non generaconoscenza e apprendimento pubblico.

E’ impossibile sapere perché la riforma della riscossione, il contratto Sistri con Selex,la regolazione per i consulenti finanziari ecc ecc hanno incontrato difficoltà. E’impossibile capire quali interessi sono in gioco, quali problemi tecnici si sonopresentati, quali soluzioni sono state avviate e si sono poi rivelate impercorribili, qualirisultati si spera di ottenere con il rinvio.

In altri termini, questo modo di procedere genera una cortina fumogena cheimpedisce l’applicazione di una logica di policy.

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Anche quando le normeentrano in vigore, la loroapplicazione è incontrollata.

Una metafora della conformitàapparente sta nella foto .

Non si tratta di un guastotemporaneo. Da quando èstata installata la cassetta condoppio pulsante per favorire ilrisparmio di acqua, il tasto perpiccoli volumi non è mai statocollegato al serbatoio.


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Eppure, la prospettiva giuridica è l’unica ad essere considerata in molte decisioniimportanti

Significativa a questo proposito la dichiarazione del Ministro delle infrastrutture e deitrasporti Danilo Toninelli, nel definire l’intervento del governo dopo la tragedia delcrollo del ponte Morandi a Genova del 14 agosto 2018 «Il decreto emergenze è undecreto che sarà migliorato, ma è un decreto che vi invito a non contestare perché èscritto non solo con il cuore e con la mente vicina a Genova e ai genovesi, ma èscritto anche con una tecnica giuridica molto, molto elevata, una tecnica giuridicache oggi permetterà al nuovo commissario e sindaco di Genova, Bucci, di poterlavorare bene e senza preoccuparsi di quegli eventuali ricorsi che, se magariavessimo scritto un po’ meno bene questo decreto, avrebbero potuto esserci» 8Ottobre 2018, https://www.youtube.com/watch?v=8MRMUo8QrR4

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ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)àBudget senza Policy

da XVI legislatura, La documentazione trasmessa dal Commissario straordinario per la razionalizzazionedella spesa. Una sintesi delle metodologie e dei risultati 2012http://www.senato.it/documenti/repository/dossier/bilancio/Elementi_di_documentazione/ED59.pdf p. 14

Spending review: in Italia, è un approccio che non tiene conto del ‘value for money’

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Eppure, sarebbe stato facile verificare, in una delle tante classifiche sulleperformance degli atenei, che le università indicate come ‘sprecone’ sono anchequelle che in Italia danno più ‘value for money’Top European Universities 2011-2012, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/europe.html

v. anche QS World UniversityRankings by Subject 2012http://www.iu.qs.com/wp-content/plugins/email-before-download/download.php?dl=3d3fb99018cefc971f74d7f776a2ef4b

ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)àBudget senza Policy

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In Italia, anche la prospettiva ‘management’ è soffocata dalla prospettiva‘norma’.

Esempio: il modo con cui sono fatti i bandi per i concorsi pubblici porta aprocedure di selezione inadeguate e impedisce l’effettiva valutazioneex ante e ex post dell’adeguatezza delle prestazioni lavorative

Le due slides seguenti permettono un confronto tra‒ il concorso bandito nel gennaio 2016 dall’Università degli Studi di

Milano, ateneo pubblico con circa 70.000 studenti, circa 2.100 docentie uno staff di circa 2000 personehttp://www.unimi.it/ateneo/concorsi/2153.htm

‒ e il concorso per mansioni molto simili bandito nello stesso mesedall’UCLA (University of California, Los Angeles), università pubblicacon 43.301 studenti, circa 4.300 docenti, e uno staff di 42.000personehttps://hr.mycareer.ucla.edu/applicants/jsp/shared/frameset/Frameset.jsp?time=1453197693546

ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)à Norme senza Management

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ITALIA: UNA STORIA IN DUE ATTI (e poco più)à Management senza Policy

https://performance.gov.it/performance/obiettivo-strategico/8206

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da http://www.mit.gov.it/sites/default/files/media/normativa/2017-02/DM_26_del_25-01-2017_all3.pdf

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segue da http://www.mit.gov.it/sites/default/files/media/normativa/2017-02/DM_26_del_25-01-2017_all3.pdf

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INTRODUZIONE ALLO STUDIO DELLE POLITICHE PUBBLICHE · Al progetto per il raddrizzamento della Costa...

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