INTRODUZIONE AL METODO DEI CASI · Il metodo dei casi proposto, individua un percorso metodologico...

INTRODUZIONE AL METODO DEI CASI 1

Il metodo dei casi rappresenta una modalità di approccio alla formazione

aziendale e allo sviluppo delle competenze professionali, complementare ri-spetto alla lezione tradizionale.

La didattica tradizionale di matrice continentale vede idealmente nello studente un secchio vuoto dove il docente deve, nel tempo a disposizione, inserire conoscenza sperando che questa rimanga una volta terminato il pe-riodo di studio della disciplina.

La metodologia dei casi proposta in questo testo invece pone il discente nella condizione “ideale” di secchio pieno di conoscenza da “attivare”. Com-pito del docente è quello di far in modo, attraverso lo sviluppo del caso, di far raggiungere e interpretare le problematiche affinché la conoscenza, ap-profondita anche sui testi, diventi competenza e possa permanere come ba-gaglio culturale complessivo del discente.

Il metodo dei casi proposto, individua un percorso metodologico utile per l’analisi di diverse realtà aziendali.

Lo studio e l’analisi dei casi comporta un necessario “team work” in coo-perazione con altri pari (peer education).

1. Il metodo dei casi – l’approccio

L’approccio che nel presente volume si vuole utilizzare è il seguente:

1. lettura ed analisi del Business Case; 2. approfondimento delle competenze richieste attraverso la consultazio-

ne dei manuali istituzionali e di altre fonti informative; 3. discussione in sottogruppo;

1 Di Paolo Pietro Biancone.

2 Scoprire l’azienda. Casi di management

4. sviluppo del caso attraverso la predisposizione del “Report” di analisi del caso;

5. eventuale confronto e discussione in plenaria.

Il processo logico è schematizzato nella tavola seguente.

I presupposti per un corretto sviluppo della metodologia di approccio alla

attività manageriale tramite l’utilizzo di casi sono di seguito elencati. 1. Rispetto reciproco tra docente e studenti e tra gli studenti. 2. Gli studenti:

a) discutono i casi dopo una buona preparazione (studio del caso, lettura di testi e di altre fonti informative adeguate alla discussione);

Business Case

Ho tutte le nozioni e

informazioni per l’analisi?

Ricerco informazioni utili (su manuali, da

altre fonti informative, ecc.)

Discuto il caso in sottogruppo

Ho indivi‐duato una soluzione?

Redazione del Report del caso

Eventuale discussione in

plenaria

si

si

no no

Introduzione al metodo dei casi 3

b) simulano un comportamento manageriale e sono disposti a prendere in considerazione diversi punti di vista;

c) partecipano e ascoltano attivamente a tutta la discussione nei gruppi e in aula;

d) contribuiscono con idee, analisi, ed esperienze personali; e) sviluppano commenti e reciproche critiche costruttive e dibattono i di-

versi punti di vista.

3. Il docente:

a) presenta il caso e gli obiettivi formativi in esso contenuti; b) indica la traccia di discussione in gruppo che consente ai discenti di

analizzare il caso; c) valuta l’operato dei discenti ed il raggiungimento dell’obiettivo forma-

tivo specifico; d) fornisce feedback sull’operato dei discenti; e) in caso di discussione in plenaria o in sottogruppi prepara il percorso

di confronto, la domanda di apertura, i quesiti per la discussione e i commenti di chiusura; stimola la discussione studente-studente e inco-raggia la partecipazione di tutti gli studenti.

2. Il Report di analisi del caso

L’analisi dei Business Case necessita, oltre che di alcune conoscenze di base acquisite sui testi e/o attraverso esperienze lavorative, di un approccio metodologico il quanto più possibile adeguato all’individuazione delle esi-genze aziendali ed alla loro risoluzione attraverso scelte coerenti e fondate su presupposti documentabili.

La possibile “traccia” di discussione del caso, di seguito presentata, si propone di fornire una linea guida “universale” per affrontare diverse situa-zioni aziendali con complessità variabile.

La scheda è costituita da punti principali articolati in sottopunti. Attraver-so una corretta e coerente costruzione, la soluzione del “problema aziendale” individuato rappresenta un naturale sviluppo degli elementi presi in conside-razione.

In ogni caso è importante sottolineare che le problematiche aziendali ge-neralmente non presentano una unica soluzione; l’obiettivo dei casi è quello di permettere l’analisi delle possibili conseguenze delle diverse soluzioni.


Tav. 1 – Traccia di svolgimento di un Business Case

Report

Titolo del Caso Nome Data

Riassunto Un breve riassunto di quello che sta succedendo: chi sta agendo? Perché? Quale è stato il risultato? Utilizzare un formato descrittivo. Il problema Una frase concisa (circa 10 parole). Deve contenere il soggetto che deve agire. I soggetti A) Persone: Nome, titolo, età Numero di anni di esperienza, se rilevante Esperienza o influenza Fatti addizionali se rilevanti ………………………………. Nome, titolo, età Numero di anni di esperienza, se rilevante Esperienza o influenza Fatti addizionali se rilevanti B) Istituzioni: Denominazione Influenza o effetti, se rilevanti Fatti addizionali Denominazione Influenza o effetti, se rilevanti Fatti addizionali Eventi Nome o descrizione Influenza o effetti Fatti addizionali, se rilevanti Cronologia Che cosa è successo – solo fatti ed eventi (non devono essere riportate valutazioni in questa sezione; invertire l’ordine cronologico; includere le date se possibile). Oggi…………. Ieri……………


Dettaglio degli eventi……………….. L’anno scorso……………………….. Elementi rilevanti Quali importanti aspetti della situazione in esame sono rilevanti ai fini della soluzio-ne del problema? Quali fattori devono essere tenuti in considerazione per le diverse opzioni? Elemento principale 1 Elemento secondario Elemento di dettaglio Elemento principale 2 Elemento secondario Elemento di dettaglio …………………………… Opzioni Elenco delle possibili azioni da intraprendere (devono essere valutate individualmen-te). Opzione Azione 1 Vantaggi …………… Svantaggi ……………. Opzione Azione 2 Vantaggi ……………. Svantaggi …………….. Scelta raccomandata Deve essere indicato chiaramente il percorso prescelto (da una a tre frasi). Ragionamento e la logica ……………………………. Piano di azione per l’implementazione Indicare chiaramente e brevemente i passi successivi coinvolti per portare la scelta raccomandata a buon fine. Passaggio principale Parte rilevante di un passaggio principale Dettaglio Dettaglio Parte minore di un passaggio principale Secondo passaggio principale Parte rilevante di un passaggio principale Dettaglio


3. Elementi utili per l’analisi e lo sviluppo del caso

Di seguito sono descritti i contenuti dei singoli punti. 1) Riassunto La funzione fondamentale del riassunto del caso è quella di andare a sin-

tetizzare la realtà aziendale presentata, mettendo in evidenza gli aspetti rile-vanti che poi risultano utili per lo sviluppo della soluzione; il riassunto non deve contenere valutazioni od interpretazioni degli eventi ma deve rispec-chiare fedelmente quella che è la situazione che si presenta. Eventuali arric-chimenti possono consistere nella contestualizzazione di elementi non emer-genti direttamente dal caso, come l’ambiente generale o specifico ed even-tuali caratterizzazioni del settore.

2) Il problema (deve contenere anche il soggetto che deve agire) Questa parte contiene sicuramente uno degli aspetti più difficili nello svi-

luppo corretto del caso. Così come in realtà aziendali concrete (e non solo simulate) l’aspetto complesso è comprendere e individuare il “vero proble-ma” che poi sarà oggetto di soluzione da parte del soggetto che deve gestire prendendo decisioni.

Con l’individuazione del problema si identifica un percorso naturale di svolgimento del caso che prevede un elevato grado di coerenza.

La definizione del problema non deve essere fatta di impulso, magari ten-tando di interpretare la finalità del caso (e quindi operando erroneamente fa-cendosi troppo influenzare dalla situazione per come viene presentata e de-scritta dagli attori in un contesto aziendale) ma dopo un’approfondita di-scussione tra i partecipanti al gruppo.

Ad esempio, un caso dove viene presentata una azienda con struttura di costi fissi significativi, il problema potrebbe essere legato alla tipologia di business e mercato in cui operare piuttosto che alla flessibilità della produ-zione.

3) I soggetti L’individuazione degli attori e delle loro responsabilità consente la rap-

presentazione delle diverse funzioni aziendali e dei diversi ruoli assegnati ai soggetti. La caratterizzazione della squadra di governo aziendale mette in luce le competenze e la propensione del management a prendere decisioni di un certo tipo.


All’interno del paragrafo “soggetti” sono ricomprese anche le istituzioni (società, enti, ecc.) coinvolte nel Business Case. Lo studio delle loro caratte-ristiche, della struttura e della loro storia può essere determinante nell’indi-viduazione delle possibili soluzioni.

4) Eventi Gli eventi condizionano la gestione delle aziende in quanto determinano

dei momenti di discontinuità rispetto al normale svolgimento delle attività. Identificare ed analizzare i momenti principali consente di contestualizzare le decisioni aziendali prese nel corso del tempo.

5) Elementi rilevanti Per quanto riguarda la definizione degli elementi principali è necessario

fare una selezione tra le tante informazioni presenti e quelle che poi risulta-no utili per prendere delle decisioni. Anche in questo caso l’ordine di elen-cazione deve essere coerente con lo sviluppo del caso. Se tra gli elementi importanti vi sono ad esempio strutture di costi, nuovi investimenti o il lan-cio di un nuovo prodotto, deve essere indicato per primo quello/i che con-sente di completare con efficacia il ragionamento logico relativo alla solu-zione. È da ricordare che il management non è una “scienza esatta” dove vi è un’unica soluzione corretta ma esistono diverse soluzioni possibili compati-bili con lo scenario di riferimento. Il buon manager, attraverso una metodo-logia corretta, si propone di individuare e proporre la soluzione migliore che consentirà all’azienda di perpetuare la sua funzione strumentale di produzio-ne di beni e servizi per il soddisfacimento dei bisogni umani.

6) Opzioni Il paragrafo “opzioni” contiene l’elenco delle possibili azioni da intra-

prendere sottolineandone individualmente i vantaggi e gli svantaggi. Al fine di operare un percorso di scelta corretta è necessario individuare più opzioni ed analizzare con il dovuto approfondimento gli elementi positivi e negativi avendo cura di non “affezionarsi” ad una soluzione di impulso ma rendendo oggettivo il processo di scelta.

7) Scelta raccomandata La scelta raccomandata rappresenta la “soluzione” al caso, dove devono

essere esplicitate con chiarezza le motivazioni che accompagnano la deci-sione. Ovviamente per coerenza, la scelta raccomandata è la prima tra le op-zioni precedentemente indicate.


8) Piano d’azione L’ultima fase dello sviluppo del Business Case è la più articolata e com-

plessa. Essa individua tutti i passi per implementare la decisione ed è volta alla

completa risoluzione del problema. È importante rilevare che il piano d’azione deve essere concreto, sostenibile con le risorse attuali o potenziali dell’azienda e deve essere corredato da una valutazione dei rischi che con-senta di identificare gli eventuali fattori critici.

Un piano d’azione contiene una articolazione in fasi e un dettaglio dei singoli passi rilevanti.

I CASI

1. Fermi 11

1. FERMI 1

Sommario: 1. L’Istituto e la sua storia. – 2. Strumenti e relazioni. – 3. La definizione della mappa degli stakeholder.

1. L’Istituto e la sua storia

L’Istituto Superiore “E. Fermi” nel 1961 comincia la sua storia come di-staccamento dell’ITIS del Capoluogo della Provincia. Dopo 5 anni diviene autonomo col nome di “Enrico Fermi” e dopo pochi anni viene edificata l’attuale sede, con 20.000 m2 di aule, laboratori e palestre. Oggi l’Istituto ha circa 1.500 studenti, 150 docenti e occupa 40 persone tra: Collaboratori Sco-lastici, Assistenti Amministrative (degli Uffici di Segreteria), Assistenti Tecnici (addetti alla manutenzione dei laboratori) e un D.S.G.A., ossia il “Direttore dei Servizi Generali e Amministrativi” (tutte queste figure com-pongono il cosiddetto “personale ATA”).

L’Istituto sta vivendo un periodo di trend evolutivo di crescita negli ulti-mi 5 anni, grazie anche alla rivalutazione sociale che gli Istituti Tecnici della Riforma e il nuovo Liceo Scientifico delle Scienze Applicate stanno avendo sul territorio nazionale. Aziende del territorio, Enti locali, Associazioni pro-vinciali, ma anche le altre scuole e le famiglie hanno forti attese nei confron-ti dell’Istituto, che rappresenta sul territorio, un punto di riferimento sicuro per la formazione di Tecnici altamente qualificati sempre più richiesti dal mercato del lavoro.

La sede dell’Istituto è decentrata rispetto alla città ed è collegata al centro ed alla stazione ferroviaria grazie ad una “stazione passante” per gli autobus. Gli allievi dell’Istituto provengono da comuni sparsi su tutto il territorio, sia provinciale sia extraprovinciale, e nella grande maggioranza dei casi, per raggiungere la sede scolastica, utilizzano il servizio di trasporto pubblico (autobus o treno).

1 Di Maurizio Cisi.


La provincia in cui ha sede l’Istituto si contraddistingue per un elevato tasso di stranieri residenti: nel 2011 erano circa 40.000 le persone immigra-te, principalmente provenienti da Nord Africa ed Est Europeo e rappresenta-no il 10% della popolazione, un valore che colloca la Provincia ai vertici della classifica nazionale per incidenza di stranieri residenti.

2. Strumenti e relazioni

La scuola è molto attenta agli iscritti e agli ex-allievi, ai loro bisogni e al-le loro aspettative. Infatti, la Dirigente Scolastica Marta Bruni, che opera in questa scuola dal 2009, ha iniziato già da due anni la periodica rilevazione del grado di soddisfazione con questionari di Customer Satisfaction.

Nei confronti dei potenziali alunni, oltre agli incontri di orientamento che precedono l’iscrizione, sono organizzati alcuni momenti di benvenuto.

È da sempre molto alto il tasso di frequenza dei genitori ai colloqui con i docenti, sia settimanali, che quadrimestrali. L’Istituto, per meglio cogliere le attese delle famiglie, ha attivato pertanto una serie di incontri mirati a singo-le problematiche e a specifiche offerte formative. Negli ultimi anni, le fami-glie finanziano la mensa scolastica ed alcuni progetti specifici, tra i quali il “patentino”, in concomitanza al progetto di “sicurezza stradale”, corsi di al-fabetizzazione cinematografica e percorsi musicali.

Non tutto però è così rosa: già da parecchi anni, nella Scuola Secondaria di Secondo Grado, le famiglie hanno rinunciato alla partecipazione in massa ai momenti ufficiali quali i Consigli di Classe e quelli di Istituto.

L’Istituto Superiore “E. Fermi” sa che il personale della scuola è il suo “vero” capitale e crede che ogni obiettivo sia raggiungibile solo se lo si vuol raggiungere tutti insieme: il Dirigente, i docenti (teorici e “ITP”, ossia gli “Insegnanti Tecnico Pratici” sempre in compresenza coi primi nelle attività di laboratorio) e il personale ATA. La formazione del personale è il Progetto su cui l’Istituto investe la maggior quantità di risorse economiche.

Sono molto alte le aspettative nei confronti della scuola anche da parte di tutti gli Enti locali. Negli ultimi due anni si è riscontrato un interesse sempre crescente ed una grande volontà di collaborazione rispetto alle ristruttura-zioni di aule e laboratori. Lo Stato annualmente garantisce dei finanziamenti alla scuola, che però sono caratterizzati dal vincolo di destinazione, per cui la scuola deve utilizzarli per la realizzazione di progetti specifici.

I due quotidiani e le due televisioni locali sono sempre molto attenti al

1. Fermi 13

mondo della scuola anche perché lo è certamente la collettività, coscienti che sulla qualità dell’istruzione si gioca il futuro dei propri figli e del Paese. Inoltre, sono sempre presenti e disposti al dialogo e alla collaborazione, le Associazioni industriali, le Associazioni di categoria, il Collegio dei Periti Industriali. Essi Svolgono un ruolo fondamentale sull’orientamento dei ra-gazzi in uscita attraverso incontri e conferenze su tematiche specifiche.

L’Università del Capoluogo della Provincia, le scuole del territorio, gli isti-tuti di Formazione professionale, sono i maggiori riferimenti rispetto ai Proget-ti Internazionali e di Formazione. Sono già attive alcune reti sia con Università, che con altri Istituti. Secondo il Dirigente Marta Bruni, infatti: «Bisogna parte-cipare tutti assieme alla costruzione di una “Comunità di apprendimento” su cui spendere ognuno le competenze specifiche per il bene comune».

Con gli Istituti di formazione Professionale sono in corso alcuni Progetti per la formazione Post-Diploma che arricchisce l’offerta per gli studenti in uscita. Inoltre, la Facoltà di Chimica ha messo a disposizione della scuola due laboratori e le attrezzature per svolgere le attività scientifiche.

Le Imprese e le aziende del territorio sono, ovviamente, i più diretti inter-locutori della scuola, in quanto rappresentano i soggetti che assorbono circa il 50% dei diplomati della scuola. Infatti il Presidente dell’associazione im-prenditoriale della zona ha dichiarato: «L’istruzione Tecnica è un’opportuni-tà per i giovani e costituisce una necessità per il Paese. Solo grazie ad una quotidiana ricerca di completa sinergia tra la scuola e le aziende del terri-torio si può riuscire a fare dei ragazzi il motore futuro per l’economia».

In una società come quella attuale, in cui la tutela dell’ambiente è fonda-mentale, la scuola ha deciso di avviare un progetto di pulizia del territorio in collaborazione con la Legambiente.

3. La definizione della mappa degli stakeholder

Partendo dallo stimolo teorico ricevuto da un docente del Corso di ag-giornamento professionale che ha frequentato, la dirigente scolastica ha ora un nuovo progetto: la mappatura degli stakeholder della scuola. Definendo chiaramente i soggetti che possono definirsi “portatori d’interesse” e ponen-dosi nell’ottica di comprendere le singole legittime aspettative di tali sogget-ti nei confronti della scuola, la Prof.ssa Bruni è convinta che l’attività didat-tica ed extradidattica dell’Istituto possa essere meglio indirizzata, e che, in definitiva, si possa realizzare appieno il ruolo ad essa attribuito.


Decide così di realizzare un gruppo di lavoro finalizzato all’obiettivo. A questo gruppo, formato da sei persone, di cui quattro docenti e due ammini-strativi partecipano volontariamente persone che sono interessate, e che dunque sono motivate.

Ovviamente le posizioni sono differenti. La responsabile amministrativa sostiene che il soggetto principale che ripone attese nell’operato della scuola siano lo Stato – giacché finanziatore primario dell’attività dell’Istituto – e la Provincia, proprietaria degli immobili nei quali si realizza l’attività e a cui spetta la manutenzione degli stessi.

Secondo il Prof. Caudana, il Collegio Docenti, invece, ha il ruolo prima-rio: sono i lavoratori interni alla scuola che coordinando le proprie attività professionalmente operano per un servizio educativo di qualità.

Il Prof. Guralli, dal canto suo, però, sostiene un approccio basato sulla teoria: in particolare, sostiene che sulla base della teoria di Mitchell (noto studioso della cosiddetta stakeholder theory), si possono distinguere con ri-ferimento ad ogni organizzazione diverse categorie di portatori di interesse più o meno importanti. Secondo Mitchell si possono individuare i criteri per stabilire il peso relativo delle istanze provenienti dai diversi stakeholder sul-la base di tre diversi attributi, che declinati nel contesto scolastico sono così individuabili:

la legittimità delle richieste, in virtù dell’esistenza di un nesso diretto tra attività della scuola e costi-benefici riportati dagli stakeholder;

il potere dello stakeholder di influenzare la scuola; tale potere è da in-tendersi come la capacità di negoziare con la scuola per ottenere con-dizioni a proprio favore;

l’urgenza della pretesa dello stakeholder sulla scuola, in considerazio-ne delle situazioni contingenti.

Secondo il Prof. Guralli, alle diverse combinazioni dei tre attributi po-trebbero derivare alcune classi di soggetti portatori di interessi.

Alla Dirigente scolastica piace questa impostazione, ma ritiene allo stesso tempo che non sia così semplice ...

2. QUESTIONE DI LINGUA O DI FONDAMENTALI?

1

Sommario: 1. Il dott. Saad. – 2. Il territorio di riferimento. – 3. Il MKT e le sue idee. – 4. La finanza islamica … un approccio diverso. – 5. Fare o non fare?

1. Il dott. Saad

Saad, neo laureato in economia, viene assunto come addetto crediti nella filiale della banca di credito cooperativo di una città del Nord-Ovest.

Saad è nato e vissuto in Egitto per 18 anni, si è trasferito in Italia per stu-diare Economia, seguendo le orme dei due fratelli che lavorano con soddi-sfazione come tecnici del settore delle costruzioni.

Saad è madrelingua arabo e conosce molto bene oltre all’italiano anche il francese.

È stato assunto dalla banca di credito cooperativo perché nelle strategie di sviluppo del territorio, la direzione generale ha pensato che per attrarre la clientela straniera in Italia è opportuno avere nel proprio organico personale in grado di parlare correntemente la stessa lingua.

2. Il territorio di riferimento

La banca di credito cooperativo opera nella regione con 35 filiali che rac-colgono risparmi ed erogano finanziamenti alle imprese e alle famiglie. Una parte significativa delle filiali opera in zone che storicamente sono abitate da immigrati, prima provenienti da altre regioni d’Italia, ora da residenti prove-nienti da Paesi del mediterraneo (Tunisia, Marocco, Egitto, ecc.).



3. Il MKT e le sue idee

Il dott. Tentoni, responsabile marketing della banca, ha i dati Istat sotto mano: al 1° gennaio 2014, i cittadini non comunitari regolarmente presenti in Italia sono 3.874.726, circa 110 mila unità in più dell’anno precedente. I Paesi d’origine maggiormente rappresentati in Italia sono Marocco (524.775), Al-bania (502.546), Cina (320.794), Ucraina (233.726) e Filippine (165.783), 5 comunità che insieme costituiscono oltre 45% del totale degli stranieri presen-ti. E, per giunta, degli oltre 708 mila imprenditori stranieri presenti nel nostro Paese, il Marocco è il Paese di provenienza che ne conta il maggior numero: 72.014; segue la Romania, con 67.266 e, subito dopo, la Cina, con 66.050.

È sempre più convinto, quindi, che l’iniziativa intrapresa di assumere personale straniero darà uno sviluppo significativo alla penetrazione sul ter-ritorio, soprattutto per i nuovi residenti di origine straniera, che sviluppano elevata capacità imprenditoriale e, quindi, potenzialmente soggetti che pos-sono beneficiare dei servizi della banca. Tentoni per non rischiare di non raggiungere gli obiettivi ha anche costituito un team con rappresentanti di tutte le filiali coinvolgendo Saad ed altri colleghi neo assunti.

Dopo alcuni mesi dal lancio dell’iniziativa “La banca parla la tua lingua” i risultati sono però deludenti.

Il numero di nuovi correntisti è estremamente limitato e soprattutto nessuno che utilizza i prodotti di finanziamento a tasso agevolato per le nuove imprese.

Tentoni decide di convocare subito un meeting per sapere dai collabora-tori che cosa non ha funzionato. Tra gli elementi di criticità ritiene forse che la campagna pubblicitaria non sia stata sufficientemente aggressiva e che la forza vendita non sia stata adeguatamente motivata.

4. La finanza islamica 2 … un approccio diverso

Saad alla fine degli studi superiori aveva fatto uno stage di tre mesi in una filiale della Halal Bahrein Islamic Bank in Egitto, dove aveva maturato

2 La finanza islamica, pur rappresentando solo l’1% del settore finanziario globale, sta diventando sempre più rilevante in ambito internazionale a seguito della sua rapida espansione, in termini sia numerici che geografici: come già indicato è cresciuta del 10-15% l’anno, assumendo grande importanza specialmente in alcuni Paesi come l’Iran, la Malesia e l’Arabia Saudita.

2. Questione di lingua o di fondamentali? 17

una esperienza preziosa nel campo del sistema finanziario islamico. Il responsabile Mkt dott. Tentoni, avendo riletto il suo curriculum, decide

di chiedergli una relazione sui risultati della campagna “la banca parla la tua lingua” e sulle proposte per attrarre risparmiatori e imprenditori musulmani.

Saad durante il week end lavora sodo e costruisce un report anche grazie agli appunti presi durante il periodo di stage.

Chiamato ad esporre in sintesi il report, Saad esordisce così: “Le motiva-zioni dell’insuccesso del piano di sviluppo nei confronti degli stranieri è che i prodotti offerti non sono adeguati e compatibili con la cultura islamica”. Con questa frase l’attenzione del dott. Tentoni si desta e la sua espressione diventa tesa: “Ma come? abbiamo dei prodotti innovativi ed estremamente convenienti e poi gli addetti conoscono la lingua…”.

“Non è un problema di convenienza dei prodotti – ribatte Saad –: è che questi prodotti non sono compatibili con la Sharia

3 e, di conseguenza, la po-polazione musulmana non li può utilizzare”.

Il dott. Tentoni è dubbioso, ma nello stesso tempo curioso e desideroso di spiegazioni su quali possano essere i prodotti compatibili con le esigenze e la cultura della popolazione musulmana.

Saad continua la sua presentazione, illustrando le diverse tipologie di prodotti di una banca islamica: nella Sharia sono vietati gli interessi (Riba) considerati usura; tutti i prodotti devono essere quindi senza interessi attivi e o passivi. Inoltre vi è il divieto di eccessiva incertezza e di comportamenti speculativi (Garar e Maysir).

I risparmi possono essere raccolti nei conti di deposito e nei conti di in-vestimento. I primi non fruttano interessi per il correntista, ma possono attri-buire dei vantaggi quali servizi di pagamento (bancomat ecc.). Attraverso i conti di investimento, invece, il correntista investe in attività a rischio insie-me alla banca e beneficia degli eventuali proventi dagli investimenti effet-tuati.

Dal lato degli strumenti, per aiutare finanziariamente le famiglie e le im-prese, i prodotti tradizionali sono l’acquisizione della abitazione tramite un contratto simile all’affitto con riscatto e la partecipazione al capitale di ri-schio. La famiglia che vuole comprare la casa, ma non ha la disponibilità

3 La Sharia (“via maestra per giungere alla salvezza”), la cui fonte principale è il Corano, è la Legge Islamica, base incontestabile del diritto. Essa stabilisce le regole e i principi che ogni individuo musulmano deve seguire in ogni settore (religioso, socio-economico, politico e culturale), indicando la “strada da seguire” e regolando non solo il rapporto tra l’uomo e la divinità ma anche il rapporto tra gli uomini.


complessiva, stipula con la banca un contratto simile all’affitto a riscatto per cui la banca acquista la casa e la dà in affitto alla famiglia che l’acquisisce attraverso i canoni di affitto pagati per la durata del contratto. Tale contratto è lecito perché non prevede la corresponsione degli interessi (come nel mu-tuo), ma di canoni di locazione tali da consentire al contraente di avere subi-to la disponibilità del bene.

Per quanto riguarda il supporto finanziario all’attività di impresa, il fi-nanziamento tradizionale (con interessi) non è previsto: di solito la “banca islamica” fornisce risorse a titolo di capitale di rischio e, quindi, diventa partner dell’impresa condividendone i risultati positivi e negativi.

Esistono poi altre tipologie di contratti utilizzati per soddisfare le esigen-ze di capitale circolante sia delle famiglie che delle imprese.

Nella tabella seguente è riportato il confronto con la banca tradizionale.

Esigenza Banca Tradizionale Banca Islamica Deposito in conto corrente Conto corrente (fruttifero di

interessi) Conto corrente (non fruttifero) Conto di investimento (con-divisione profitti e perdite)

Acquisto casa Mutuo Affitto a riscatto

Finanziamento circolante Finanziamento con interessi Finanziamento senza interes-si (sono previste commissio-ni fisse)

Tre sono i possibili modelli con cui una banca islamica può operare:

• banca islamica pura, cioè una banca indipendente che opera esclusi-vamente secondo i principi della Sharia;

• “islamic windows”, cioè sportelli islamici all’interno delle banche tra-dizionali occidentali che offrono prodotti finanziari Sharia-compliant per attrarre un maggior numero di clienti e ampliare il portfolio di prodotti offerti;

• filiale o succursale di una banca convenzionale ovvero un’unità creata ad hoc all’interno di una banca convenzionale che offre esclusivamen-te prodotti finanziari islamici.

La praticabilità delle ultime due opzioni è subordinata, almeno sul piano teorico, al rispetto dell’obbligo di separazione dei fondi islamici da quelli provenienti da attività bancarie di tipo convenzionale, incluso il capitale.

2. Questione di lingua o di fondamentali? 19

5. Fare o non fare?

Il dott. Tentoni ha capito la lezione e prova a riordinare le idee per riferire al direttore generale sul piano strategico da adottare per poter essere compe-titivi in un mercato nuovo ed emergente, quale quello islamico. Al circolo del tennis ha, infatti, incontrato un collega di un’altra banca che gli ha rac-contato di come la loro istituzione si sta attrezzando per soddisfare la nuova domanda in un’ottica di compatibilità alla Sharia.

3. COMUNE DI BETTISNAGO 1

Sommario: 1. Una Città con una grande storia. – 2. I numeri e i progetti. – 3. Far quadrare i conti con il consenso.

1. Una Città con una grande storia

Bettisnago è la terza città più grande della regione, ma, considerando l’area metropolitana, è seconda dopo il capoluogo. La città sorge alla con-fluenza di due fiumi ed è composta da un centro storico e da un centro commerciale situato in un’area semicentrale ai piedi delle quattro colline che caratterizzano il paesaggio della città.

Secondo la leggenda, Bettisnago fu fondata dal re Nepote e dal principe Ludovico. Gli scavi realizzati nel quartiere centrale hanno dimostrato che il sito era occupato ben prima della fondazione della città romana: nel II seco-lo a.c. un insediamento urbano si trovava già sulle colline ad ovest del fiume e costituiva un nodo di particolare importanza per il traffico delle merci con il mondo mediterraneo.

Lo sviluppo della città fu favorito dalla sua posizione, sulla via di ac-cesso dall’Italia, alla confluenza dei due fiumi e dal suo statuto di città ro-mana.

Negli anni si sono susseguiti periodi di pace e tranquillità, durante i quali la città ha conosciuto il massimo benessere e sviluppo grazie al grande flusso di merci e persone che vi transitavano, e periodi in cui ha dovuto subire la dominazione di arabi, prima, e spagnoli, poi, e in seguito il passaggio sotto vari regni sino ad arrivare all’Unità d’Italia. Ciò ha provocato la distruzione di gran parte degli antichi edifici di epoca roma-na; tuttavia ha anche favorito una mescolanza di culture che ancora oggi caratterizza la città nell’aspetto, nella cucina e nel dialetto e rappresenta



la componente fondamentale della sua ricchezza e della sua apertura ver-so l’esterno.

A cavallo tra la fine dell’800 e degli inizi del ‘900 vennero aperte le pri-me fabbriche che attirarono un gran numero di persone prima dedite al lavo-ro nelle campagne circostanti; pertanto in poco tempo la città raddoppiò di dimensioni, venne creato un gran numero di case popolari e fu necessario implementare un primo sistema di mezzi pubblici che favorisse il trasporto degli operai alle fabbriche.

Negli anni 1960-70, come nel resto della Regione, crebbe ulteriormente il numero degli abitanti e furono costruiti nuovi quartieri di abitazioni in peri-feria.

La modernizzazione venne attuata con grandi lavori urbanistici, come la realizzazione di un quartiere degli affari, il tunnel che oltrepassa la collina e la costruzione della metropolitana (inaugurata nel 1999).

2. I numeri e i progetti

I rendiconti degli ultimi due esercizi ed il bilancio preventivo 2 2015 del

Comune di Bettisnago, sono in sintesi i seguenti:

2 Prima dell’inizio di ogni anno solare (il cosiddetto esercizio) il Consiglio Comuna-le approva il bilancio di previsione che è lo strumento di pianificazione e gestione eco-nomica e finanziaria di un Comune. In esso vengono dettagliate tutte le entrate e le spe-se dell’ente divise in parte corrente e parte in conto capitale. Il bilancio di previsione serve per programmare tutte le attività del Comune e per destinare risorse ai servizi ero-gati dallo stesso; viene redatto dagli assessori, ognuno per il proprio ambito di compe-tenza, e viene approvato prima dalla Giunta (che approva lo schema di bilancio) e poi in via definitiva dal Consiglio Comunale. I contenuti, la sua struttura e il processo di stesu-ra del bilancio sono normati per legge. Ad esercizio terminato viene approvato invece, sempre dal Consiglio Comunale, il Rendiconto della gestione, ossia il consuntivo di tut-ta la gestione finanziaria dell’ente.

3. Comune di Bettisnago 23

Entrate Rendiconto 2013

Rendiconto 2014

Preventivo 2015*

Tributarie 380 375 .......

Trasferimenti 60 56 50

Extratributarie e diverse 211 206 204

Dismissioni 0 0 .......

Dividendi 12 12 15

Totale 663 649 .......

Spese

Personale 240 237 236

Beni e Servizi 110 105 108

di cui in conto capitale .......

Trasferimenti 54 51 51

Servizi da aziende 130 124 124

Imposte e Tasse 14 14 14

Rate Mutui (interessi e quota capitale) 115 118 118

Totale 663 649 .......

Avanzo di gestione – –

Totale a pareggio 663 649 .......

* Le poste sono oggetto di discussione in seno al Consiglio comunale. Bettisnago ha una forte vocazione universitaria per la quale tutta la cittadi-

nanza è molto orgogliosa. In tema di università, nei prossimi 5 anni, è previsto un consistente incremento degli iscritti (soprattutto fuori sede) e di conse-guenza il Comune sta predisponendo un aumento della capacità ricettiva at-traverso la ristrutturazione di ostelli e dormitori adeguati per le nuove esigen-ze; la stima degli investimenti è pari a 15 milioni di euro per ciascuno dei prossimi 2 anni. In parallelo a questo, ai fini di collegare maggiormente la pe-riferia molto popolata al centro è in fase di decisione un piano di ampliamento della linea metropolitana da due a tre linee. L’investimento complessivo del-l’opera è di 100 milioni di euro e potrà essere realizzata in 5 anni.

3. Far quadrare i conti con il consenso

I conti del Comune destano però qualche preoccupazione al Sindaco e ai suoi assessori in quanto l’indebitamento accumulato è abbastanza significati-


vo e i tagli ai trasferimenti negli anni si sono fatti sentire. Il Consiglio comu-nale più volte si è riunito per verificare eventuali opzioni in modo da poter operare nel rispetto del patto di stabilità pur continuando a fare importanti in-vestimenti per rendere la città sempre più attraente e vivibile.

Il Consiglio si prefigge infatti di individuare la strada migliore per conci-liare la realizzazione di tali investimenti con il mantenimento degli equilibri di bilancio a preventivo e a consuntivo.

A tal proposito l’assessore al bilancio dott. Manfredi da tempo sta valu-tando le diverse opzioni a disposizione da proporre:

– aumento delle imposte, in particolare l’incremento dell’aliquota relativa alle imposte dirette e all’imposta sulla casa, l’incremento previsto delle en-trate sarebbe del 6% rispetto all’anno precedente. Ciò però potrebbe avere ripercussioni sui consumi delle famiglie e sullo sviluppo della città.

– Dismissioni di attività; da tempo si è diffusa l’idea che ha riscosso un crescente numero di estimatori in Consiglio, ovvero quella di dismet-tere (“privatizzare”) alcune partecipate non più strategiche (ad esempio la gestione dei parcheggi e la società acquedotto). Per riuscire a renderle appetibile agli investitori privati è però necessario provvedere ad alcune operazioni quali l’aumento delle aree di parcheggio a pagamento e l’in-nalzamento delle tariffe richieste (facendo attenzione al consenso popola-re che in questi casi è molto limitato).

Il portafoglio delle partecipazioni detenute dal Comune è riepilogato nel-la seguente tabella (dati in Euro).

Partecipata Azienda

smaltimento rifiuti

Azienda acquedotto

Azienda parcheggi

Patrimonio netto 20 milioni 43 milioni 12 milioni

Fatturato 100 milioni 150 milioni 30 milioni

Risultato ultimo esercizio – 1,2 milioni 6 milioni 4 milioni

Numero di dipendenti 800 280 100

Valore economico nelle condizioni attuali 25 milioni 60 milioni 12 milioni

Valore economico con operazioni di mi-glioramento

25 milioni 60 milioni 35 milioni

3. Comune di Bettisnago 25

Esistono altre alternative come ad esempio la modifica del piano regola-tore tale da permettere la cessione delle aree attualmente a destinazione agri-cola ed inutilizzate attraverso la loro riqualificazione ad aree edificabili.

Zona 1 Zona 2

Coefficiente di edificabilità (attuale) 3 0,03 mc/mq 0,03 mc/mq

Valore in caso di cessione 20 €/mq 25 €/mq

Coefficiente di edificabilità (modificato) 1 mc/mq 2 mc/mq

Valore in caso di cessione 150 €/mq 250 €/mq

Ettari disponibili 10 ettari 6 ettari

Sono inoltre al vaglio ulteriori possibilità che contemplano mix delle di-

verse alternative.

3 Se un terreno di 1.000 mille metri quadrati (mq) ha un coefficiente di edificabilità pari ad 1 mc/mq, su tale terreno sarà possibile costruire un edificio di 1.000 metri cubi (mc).

4. LIBRILET 1

Sommario: 1. La biblioteca civica. – 2. L’equilibrio economico-finanziario e la qualità dei servizi. – 3. I progetti nel cassetto.

1. La biblioteca civica

La biblioteca civica Librilet è una vera e propria istituzione del quartiere. È stata inaugurata negli anni 50 nella sede del dopolavoro ferroviario e suc-cessivamente acquisita e ristrutturata dal Comune.

Le aree in cui si articola la biblioteca sono:

Area 1 Libri articolati in categorie

Area 2 Quotidiani

Banche dati Internet wi-fi

Emeroteca Riviste

La biblioteca copre una superficie di 600 mq articolati su due livelli. Il

personale è composto dal seguente organico:

– 1 direttore; – 1 amministrativo; – 6 addetti sale (cooperativa); – 1 addetto alle pulizie (ditta esterna).

Gli orari di apertura sono 8,30-17,30 lun-ven, sabato 8,30-13,30 domeni-ca chiuso; chiusura mese di agosto e durante le vacanze di Natale.



La struttura dei costi dello scorso anno è stata la seguente:

Costo € Personale 60.000

Addetti sale (cooperativa) 110.000

Pulizie 15.000

Banche dati 20.000

Wifi e servizi digitali 10.000

Utenze e riscaldamento 15.000

Nuove acquisizioni di libri 50.000

Riviste 10.000

Quotidiani 4.000

Manutenzioni 10.000

Totale 304.000

I costi dei locali non sono indicati in quanto di proprietà del Comune e

concessi senza contropartita.

2. L’equilibrio economico-finanziario e la qualità dei servizi

A seguito della revisione delle contribuzioni, il fondo di dotazione a di-sposizione della direzione per la copertura dei costi è ridotto del 5% rispetto all’anno precedente e questo comporta una rivisitazione delle spese in ottica di contenimento dei costi.

La direzione ha inoltre convocato il Consiglio di circoscrizione per ac-quisire un parere sulla percezione dei servizi offerti e per avere dei suggeri-menti su come migliorare i servizi.

I risultati della consultazione sono riassunti nella tavola seguente.

Ottimo Buono Sufficiente Insufficiente Orari x

Qualità delle nuove acquisizioni x

Servizi wifi x

Qualità generale x

4. Librilet 29

Uno degli elementi sottolineati è la limitazione degli orari. Alcuni utenti, soprattutto studenti universitari, spesso utilizzano la biblioteca come sala studio e gradirebbero orari di apertura anche pre-serale (fino alle 20-20,30) come accade nelle altre biblioteche della Città.

La riduzione di orario era stata decisa a malincuore alcuni anni fa a segui-to del taglio delle risorse disponibili e della concomitanza di uscite straordi-narie derivanti da spese di manutenzione impreviste.

Anche il direttore pensa che gli orari di apertura siano una priorità, ma si trova in difficoltà a far quadrare i conti.

Per avere un supporto, oltre che al suo responsabile amministrativo, chie-de consiglio a Marcello, suo amico della montagna che ha fatto una brillante carriera come dirigente sanitario in una Asl della città e conosce bene i pro-blemi relativi agli enti pubblici.

Gli scenari individuati sono di seguito riportati.

Scenario 1 Orari fissi come lo scorso anno con una riduzione di acquisto di libri e ri-viste.

Scenario 2 Ampliamento dell’orario fino alle 20,30 (con costo del personale propor-zionato agli orari di apertura), riduzione acquisto periodici e libri (massic-cia), limitazione banche dati (ad esempio 1 accesso alla volta).

Scenario 3 Allungamento orari fino alle 19 (con costo del personale proporzionato agli orari di apertura) e taglio periodici.

3. I progetti nel cassetto

Il direttore si è poi ricordato del progetto, studiato qualche anno fa, di fa-re installare dei tornelli automatici per registrare l’ingresso e l’uscita delle persone. Tale attrezzatura consentirebbe di ridurre il personale presente nelle diverse fasce orarie e poterlo distribuire su un periodo più ampio.

L’implementazione del progetto potrebbe rappresentare un ulteriore scena-rio. I dipendenti della cooperativa sarebbero disponibili anche se con una richie-sta di aumento del corrispettivo del 5% (per il disagio dell’orario preserale).

L’installazione del tornello automatico potrebbe essere fatta nel periodo di chiusura Natalizia senza intralciare il lavoro della biblioteca. Da un punto di vista economico, a suo tempo, erano stati richiesti diversi preventivi ripor-tati nella tabella seguente (da una prima verifica sono considerabili ancora attuali).


Costo Rateizzazione Costo per singolo pass Garanzia

Preventivo 1 30.000 5 anni 0 2 anni

Preventivo 2 40.000 8 anni 0 5 anni

Preventivo 3 20.000 5 anni 1€ per utente*

* Da corrispondersi nell’anno di primo utilizzo del singolo pass. Gli utenti che usufruiscono del servizio di biblioteca sono circa 7.000. Le preoccupazioni della direzione nell’analizzare i diversi scenari aumen-

tano. Il direttore sa molto bene che le scelte di quest’anno possono condiziona-

re anche il futuro (soprattutto nell’acquisto di pubblicazioni) e che è molto importante mantenere l’elevata qualità di servizio attualmente riconosciuta dagli utenti.

5. TEMPERIA 1

Sommario: 1. L’associazione e la passione per il tennis. – 2. È sempre un problema di costi. – 3. Le spese straordinarie e la soddisfazione degli utenti. – 4. I consigli e le soluzioni.

1. L’associazione e la passione per il tennis

Il circolo del tennis Temperia è da diversi anni uno dei più frequentati della città. Si tratta di una associazione sportiva fondata nel dopoguerra che ha sede in largo Morganti nel comune di Vivoben.

Il circolo venne fondato da un gruppo di industriali che durante il fine setti-mana si divertivano a ritrovarsi per disputare qualche partita nel campo che essi stessi avevano provveduto a costruire in uno spiazzo vicino alle loro villette. Pochi anni dopo la fondazione il circolo crebbe velocemente per numero di so-ci, grazie anche alla costruzione di altri due campi nel 1954 e all’organizzazione di tornei di livello regionale, in collaborazione con i circoli delle città vicine.

Negli anni ’70 il circolo divenne famoso a livello nazionale per essere stato il club in cui il famoso tennista Fabio Terrani, nella top ten italiana dal 1975 al 1982, iniziò a praticare questo sport.

Il circolo presenta attualmente le seguenti caratteristiche. Caratteristiche N. Note

Soci 170

Campi da tennis 9

Di cui in terra battuta 6 Necessitano di elevata manutenzione, ma sono molto graditi dai soci

Di cui in cemento 3 Bassi costi di manutenzione utilizzati solo quando quelli in terra battuta sono occupati

Bar 1 Gestione esterna

Sauna e piscina 1 Da rinnovare



I soci pagano una quota annua di 1.000 Euro e hanno diritto all’accesso ai campi da gioco su prenotazione, oltre all’utilizzo della piscina e della sauna.

Il circolo è aperto anche ai non soci e questo permette di arrotondare le entrate e soprattutto di aumentare il grado di utilizzo degli impianti (sottouti-lizzati soprattutto negli orari 9-13).

Questi ultimi possono utilizzare gli impianti quando non sono prenotati dai soci.

Le tariffe orarie per i non soci sono le seguenti 2:

Campo in cemento 10 € Campo in terra battuta 15 €

2. È sempre un problema di costi

La gestione del complesso sportivo ha dei costi abbastanza elevati a cau-sa della manutenzione dei campi in terra battuta che necessitano di personale specializzato al fine di mantenerli in perfetta efficienza.

Il responsabile del centro è il Sig. Perani, noto tennista degli anni ‘80, che è subentrato da qualche anno nella gestione del complesso sportivo.

La struttura dei costi (più o meno stabile negli ultimi esercizi) è schema-tizzata nella tabella seguente:

Costi

Spese affitto 70.000

Spese pulizia 17.000

Spese manutenzione ordinaria 40.000

Spese giardinaggio 10.000

Concessioni e tasse 8.000

Personale e amministrazione 55.000

Energia elettrica, gas riscaldamento, acqua potabile 35.000

Spese varie 5.000

Totale 240.000

2 Le tariffe si riferiscono al periodo estivo. Durante il periodo invernale vengono mon-tate delle tensostrutture i cui costi di installazione e gestione vengono interamente com-pensati dall’aumento delle tariffe per i non soci.

5. Temperia 33

La struttura dei ricavi è la seguente

Ricavi Ricavi da quote 170.000

Ricavi da ingresso a fondo perduto 3 20.000

Ricavi da contributo bar 10.000

Ricavi da “esterni” 40.000

Totale Ricavi 240.000

Le tariffe definite sono state stabilite alcuni anni fa nel momento del su-

bentro della nuova gestione e sono ritenute tutto sommato in linea con la concorrenza degli altri circoli.

Il bar è gestito esternamente e il contratto triennale prevede, in cambio di prezzi bassi ed una buona qualità, una contribuzione fissa a beneficio del circolo pari a 10.000 Euro.

3. Le spese straordinarie e la soddisfazione degli utenti

Perani è preoccupato per il rischio di perdere soci e per alcune spese straordinarie non rimandabili (tinteggiatura locale piscina e rinnovo legni sauna per un totale di circa 25 mila Euro) e da qualche mese sta ragionando in stretto contatto con il Dott. Romanco che è il commercialista che segue l’attività di rendicontazione.

Per comprendere le esigenze degli associati Perani ha inviato via mail un questionario per la valutazione del servizio; i risultati sono riportati nella ta-vola seguente.

3 Al momento dell’iscrizione di un nuovo socio al circolo, egli è tenuto a versare, ol-tre alla quota associativa annuale, una quota a fondo perduto pari a 1.000 €. Nel caso in cui un socio decidesse di uscire dal circolo, e successivamente volesse rientrarvi, sarà tenuto a versare nuovamente la quota a fondo perduto.


Valutazione 4 Grado di soddisfazione complessiva 3,5

Qualità dei servizi 4

Orari di apertura 2

Livello di pulizia 3

Costi 3

Una sezione del questionario è stata lasciata ai suggerimenti liberi. Quelli

più frequenti sono stati i seguenti:

– aumentare gli orari di apertura soprattutto nei mesi estivi attraverso l’e-liminazione del giorno di riposo;

– eliminazione della quota a fondo perduto per incentivare l’ingresso di nuovi soci. In effetti la quota a fondo perduto era stata inserita non tanto per aumentare significativamente le entrate ma per evitare la fuoriuscita di soci, o meglio la loro variabilità nel tempo a fronte di costi fissi stabili.

4. I consigli e le soluzioni

Il Commercialista, facendosi aiutare dal giovane collaboratore di studio, si è messo all’opera per tentare di definire i possibili scenari e le conseguenti valutazioni di tipo economico. Il gestore da parte sua sta valutando la possi-bilità di ridurre i costi, avendo ben in mente che l’obiettivo dell’associazione è offrire un servizio di qualità a prezzi equilibrati senza però dovere sostene-re delle perdite di gestione.

Alcune idee suggerite dal professionista, per migliorare l’equilibrio eco-nomico e attrarre nuovi soci, sono le seguenti:

– aumento della quota annuale del 5%; – riduzione da sei a tre del numero di campi in terra battuta a favore di

quelli in cemento (con un taglio dei costi di manutenzione del 50%); il costo per la trasformazione è di circa 3 mila euro per campo;

– aumento delle tariffe per giocatori esterni al circolo (10-15%); – aumento degli orari di apertura (con costi aggiuntivi stimabili in 20.000

euro);

4 Da 1 (insufficiente) a 5 (ottimo).

5. Temperia 35

– eliminazione della quota a fondo perduto.

Le soluzioni prospettate piacciono a Perani che però rimane preoccupato relativamente a scelte difficilmente reversibili e alla reazione degli associati all’incremento delle quote, senza dare in cambio maggiori servizi.

INTRODUZIONE AL METODO DEI CASI · Il metodo dei casi proposto, individua un percorso metodologico...

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