UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO

FACOLTÀ DI MEDICINA E CHIRURGIA

Corso di Laurea in Biotecnologie Mediche e Medicina Molecolare

Curriculum: Comunicazione e Gestione Aziendale

INQUADRAMENTO ATTUALE ED ANALISI DINAMICO/PROSPETTICA DELLA MACRO INDUSTRIA

LIFE SCIENCE

RELATORE: Chiar.mo Prof. VITTORIO MAPELLI

CORRELATORE: Dott. FABIO BIANCO

AUTORE: ANDREA ALBERTINI MATRICOLA:771628

Anno Accademico 2010/11

16

SommarioPRESENTAZIONE DELL’ELABORATO....................................................................................................4

INTRODUZIONE.................................................................................................................................. 5

Elementi caratteristici del settore industriale.................................................................................5

Le forze di Porter nel dettaglio....................................................................................................6

Strategie concorrenziali industriali............................................................................................10

Strategie generiche competitive...............................................................................................11

Panoramica macro-settore life science.........................................................................................13

L’industria Life Science................................................................................................................. 15

Key player del macrosettore.........................................................................................................17

Mercati dominanti e nascenti.......................................................................................................24

USA............................................................................................................................................25

Europa.......................................................................................................................................27

Regione Asia-Pacifico................................................................................................................28

ANALISI ATTUALE DELL’INDUSTRIA LIFE SCIENCE.............................................................................29

Segmentazione mercato in macroaree e caratterizzazione..........................................................29

Andamenti, driver e trend degli ultimi anni..................................................................................31

Driver e andamenti caratteristici...............................................................................................31

Analisi soggettiva dei player......................................................................................................... 35

Grafici e analisi..............................................................................................................................40

Investimenti.............................................................................................................................. 40

Current Ratio.............................................................................................................................41

Mappa Strategica di Controllo..................................................................................................43

Trend di ricerca e Pipeline.........................................................................................................45

Considerazioni generali per quadrante.....................................................................................50

ANALISI PROSPETTICA DELL’INDUSTRIA LIFE SCIENCE......................................................................54

I Biocluster competitivi internazionali..........................................................................................54

Investimenti.............................................................................................................................. 55

AMERICA................................................................................................................................... 57

EUROPA.....................................................................................................................................61

ASIA...........................................................................................................................................66

16

Gruppi tassonomici competitori nei cluster..................................................................................71

Analisi 5 forze di Porter per cluster..............................................................................................75

Minaccia d’ingresso di nuovi concorrenti..................................................................................75

Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi....................................................................................75

Rivalità tra aziende esistenti.....................................................................................................76

Potere negoziale dei clienti.......................................................................................................77

Potere negoziale dei fornitori...................................................................................................77

Prospettive e finanziamenti futuri del mercato internazionale Life science.................................78

AMERICA................................................................................................................................... 78

EUROPA.....................................................................................................................................79

APAC – Asia Pacific Area............................................................................................................80

Ringraziamenti................................................................................................................................. 82

Bibliografia....................................................................................................................................... 83

16

PRESENTAZIONE DELL’ELABORATOIn un mercato in continua evoluzione come quello appartenente al settore Life Science, è necessario un costante studio delle dinamiche interne aziendali e dell’ambiente esterno competitivo, in modo da modificare al meglio la propria strategia di business ed adattarla in base alle variazioni e agli andamenti dell’industria. Queste strategie permettono l’ottenimento di una posizione di vantaggio rispetto alla concorrenza e sono la chiave di successo in un settore dalle dinamiche estremamente complesse.

L’analisi dell’ambiente competitivo in cui agisce un’azienda nasce dall’esigenza di un costante monitoraggio delle variabili che governano l’industria; solo conoscendo in modo approfondito le dinamiche industriali è possibile creare una strategia ad hoc che permetta l’ottenimento di una posizione competitiva di successo rispetto ai propri competitori diretti. La complessità di queste tematiche obbliga il neofita a crearsi in primis un background di base approfondendo studi su modifiche ed andamenti che hanno caratterizzato l’industria negli anni passati, per poi, una volta acquisita dimestichezza nell’individuazione di fattori che possono essere considerati driver di cambiamento, approcciarsi ad un’analisi contemporanea per estrapolare dei dati significativi che saranno indici di evoluzione nei prossimi anni. La capacità di prevedere gli andamenti industriali non è quindi solo frutto di una semplice osservazione di ciò che l’industria offre in chiaro, ma bensì prevede una capacità notevole nell’estrapolare segnali non eclatanti ma che potranno essere fattori chiave di sviluppo in futuro.

Durante l’esperienza di tirocinio all’interno della società privata Neuro-Zone s.r.l., ho potuto ampliare la mia visione del settore scientifico da un punto di vista focalizzato verso il trasferimento tecnologico della ricerca, rivolto quindi verso la sua applicazione mediante offerte di prodotti e servizi sul mercato. Grazie alle competenti indicazioni in ambito scientifico/tecnologico fornitemi dal CEO Fabio Bianco, ed approfondite nozioni di economia gestionale ed analisi di mercato dispensatemi dall’Ing. Sirio Vurro, corroborate da un approfondito studio su numerosi testi di carattere economico-strategico-gestionale, mi è stato possibile sviluppare autonomamente un’analisi delle dinamiche che governano l’ambiente macroeconomico industriale. Il lavoro è stato svolto utilizzando metodologie comprovate in letteratura ed arricchito da spunti innovativi personali che ne garantiscono l’utilità e l’unicità.

Nell’elaborato, dopo una dettagliata introduzione teorica incentrata sulla definizione ”Porteriana” delle forze che governano l’industria e delle principali strategie di business sviluppabili, ho concentrato i miei sforzi nell’analisi macroeconomica del settore Life Science seguendo due approcci differenti ma accorpabili per fornire maggior robustezza significativa ai dati ottenuti:

- Il primo è incentrato sulla suddivisione dell’industria in macro settori specifici organizzati in base alla principale attività di business dei player al loro interno, con consecutiva definizione degli andamenti e driver caratteristici del mercato, e successiva analisi di due delle classi principali mediante utili parametri quantitativi inerenti alla loro attività

- Il secondo approccio è invece incentrato su una visione globale dei biocluster in cui si sviluppano i player citati sopra. Si evince la presenza di cluster dominanti, ben affermati

16

leader dell’industria, e cluster nascenti, protagonisti di un futuro sviluppo. Il tutto completato da dati relativi all’attrattività e al possibile loro sviluppo nei prossimi anni.

INTRODUZIONE

Elementi caratteristici del settore industriale

Analizzando l’industria in generale, il primo determinante fondamentale del successo ottenibile da un’azienda è proprio l’attrattività stessa dell’industria che si va a valutare. La valutazione dell’attrattività di un’industria viene effettuata procedendo con un’analisi delle forze che la governano. Si parla delle cinque forze di Porter ovvero:

ᴒ Minaccia d’ingresso di nuovi concorrenti

ᴒ Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

ᴒ Rivalità tra aziende esistenti

ᴒ Potere negoziale dei clienti

ᴒ Potere negoziale dei fornitori

Queste forze tendono a far variare il modo di porsi di un’azienda sul mercato e quindi anche il suo approccio verso l’industria in generale, ovvero la propria strategia di business. La loro forza varia da industria ad industria ma in generale la loro somma determina quanto potrà guadagnare

Figura 1 - Schema delle Forze di Porter (Porter, Competitive Strategy: Techniques forAnalyzing Industries and Competitors, 1980)

16

un’azienda che si inserisce in quel mercato. Esse influenzano la profittabilità in quanto modificano i prezzi, i costi, e gli investimenti richiesti alle aziende nell’industria; quindi si può affermare che queste cinque forze influenzano tutte le variabili che forniscono i ROI (Return On Investments).

Per cui clienti, fornitori, sostituti e potenziali entranti sono tutti possibili concorrenti dell’azienda e potranno essere più o meno importanti a seconda delle circostanze. La percentuale di importanza di queste forze non è mai costante ma varia a seconda dell’industria o del mercato in analisi (Porter,Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).

LE FORZE DI PORTER NEL DETTAGLIO

1- Minaccia di entrata

I nuovi entranti in un mercato possono portare nuove tecniche, capacità, risorse e desiderio di guadagnare quote di mercato all’interno dell’industria; ciò può avere come risultato un abbassamento dei prezzi ed una successiva inflazione sui costi, riducendo di conseguenza i profitti delle aziende. La minaccia d’entrata dipende dalle barriere d’ingresso, ovvero delle limitazioni (dipendenti dalla tipologia dell’industria) che rendono più difficile l’entrata di nuove aziende in quel mercato. La minaccia sarà ovviamente maggiore se queste barriere all’ingresso saranno basse, mentre sarà minore al contrario. Vi sono 7 maggiori fonti di barriere d’ingresso:

ᴒ Economie di Scala: rappresentano la situazione in cui l’aumento del volume assoluto di produzione è accompagnato dalla diminuzione del costo unitario del prodotto/servizio. Forzano le nuove aziende ad entrare in larga scala dovendo far fronte ad un alto rischio di forti reazioni da parte delle aziende esistenti oppure ad entrare in bassa scala accettando uno svantaggio sui costi. Le economie di scala come barriere d’ingresso presentano dei limiti:

larga scala e quindi bassi costi possono compromette altre barriere d’ingresso come la differenziazione dei prodotti o lo sviluppo rapido di proprietà tecnologiche.

Cambiamenti delle tecnologie possono penalizzare le aziende su larga scala se la loro organizzazione si basa su una struttura fissa e poco flessibile verso l’adattamento a nuove tecnologie

L’impegno di sviluppare le economie di scala usando tecnologie esistenti può precludere la percezione di nuove possibilità tecnologiche e quindi nuove vie di competizione.

ᴒ Differenziazione dei prodotti: le aziende presenti hanno il proprio marchio identificativo e dispongono della fedeltà della clientela, quindi forzano gli entranti a spendere maggiori cifre per poter superare la fedeltà dei clienti esistenti utilizzando strategie per conquistarli.

ᴒ Requisiti patrimoniali: la necessità di investire una grande quantità di risorse per poter competere crea una barriera di ingresso, soprattutto se questo capitale è necessario per far fronte a pubblicità o ricerche e sviluppi molto rischiosi che lo renderebbero difficilmente recuperabile

16

ᴒ Costi di conversione: una barriera d’ingresso è creata dalla presenza di questi costi, affrontabili dal compratore quando sostituisce il prodotto di un fornitore a quello di un altro fornitore. Questi costi includono costi di riaddestramento degli impiegati, costi per valutare o qualificare nuove fonti, costi per prodotti ausiliari e così via.

ᴒ Accesso ai canali di distribuzione: una barriera può essere creata dalla necessità dei nuovi entranti di assicurarsi un buon canale di distribuzione dei propri prodotti. Siccome tutti i canali di distribuzione sono occupati dalle aziende esistenti, le nuove devo convincere ad accettare i loro prodotti mediante un abbattimento dei prezzi. La situazione può essere molto complicata vista la possibile presenza di relazioni consolidate, basate sulla qualità del servizio, tra aziende esistenti.

ᴒ Svantaggi sui costi indipendenti dalla scala: le aziende consolidate possono avere dei vantaggi sui costi che non sono replicabili dai nuovi entranti, indipendentemente dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Questi vantaggi possono aver luogo quando vi è:

Proprietà tecnologica su un prodotto

Accesso favorevole a materie prime

Posizione geografica favorevole

Sussidi governativi

Curva di esperienza: in molti casi si è notato come l’esperienza riesca ad abbattere i costi di produzione. Se la diminuzione dei costi dipende dall’esperienza, e questa esperienza è di proprietà delle aziende consolidate, questa situazione può portare ad una barriera di entrata molto alta. Le nuove entranti, senza esperienza devono far fronte a molte perdite in partenza per poter raggiungere, col tempo, l’esperienza delle aziende consolidate. Anche l’esperienza risulta essere una barriera molto eterea in quanto deve essere assolutamente presente un brevetto per poter precludere ai nuovi entranti la possibilità di utilizzarla. Inoltre può essere totalmente azzerata in caso di:

Innovazioni tecnologiche

Compromissione di altre barriere d’entrata

Più aziende utilizzano la curva di esperienza come strategia, le conseguenze per una o più possono essere fatali

ᴒ Politica di Governo: il Governo può limitare o addirittura precludere l’ingresso in industrie tramite il controllo con licenze e limitazioni sull’utilizzo delle materie prime.

Nelle minacce di entrata si dovrà far fronte anche alle possibili ritorsioni da parte delle aziende consolidate e ad un possibile prezzo per scoraggiare l’entrata; l’analisi quindi dovrà prevedere un bilanciamento dei potenziali guadagni dall’ingresso contro i costi per il superamento delle barriere d’ingresso e dei rischi di ritorsione. Se il livello dei prezzi è più alto di questo prezzo previsto allora l’azienda che ha fatto la previsione sarà invogliata ad entrare (Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).

16

2- Intensità di rivalità tra concorrenti esistenti

La rivalità si sviluppa quando uno o più concorrenti sente la pressione o intravede la possibilità di migliorare la propria posizione. In molte industrie, azioni effettuate da un’azienda possono avere un effetto più o meno apprezzabile anche sul comportamento di altri concorrenti, i quali a loro volta possono sviluppare ritorsioni o impegnarsi in contromosse.

Quando i concorrenti in un’industria sono pochi, e nel caso in cui siano relativamente bilanciati in termini di grandezza e ricavi, si potrebbero pensare che qualsiasi azione da loro intrapresa possa passare inosservata agli occhi degli altri competitori; ciò causa una forte instabilità che può trasformarsi in vigorose ritorsioni ed ostilità.. Nel caso in cui le aziende siano tante e controllate da pochi, essi possono permettersi di giocare un ruolo di coordinatore tramite strategie come la leadership sui prezzi.

Altre cause di rivalità sono ad esempio:

ᴒ La crescita lenta dell’industria

ᴒ Costi fissi o di stoccaggio alti: combattimenti al ribasso

ᴒ Mancanza di differenziazione o alti costi di conversione

ᴒ Diversità tra concorrenti

ᴒ Barriere in uscita alte: sono fattori economici, strategici ed emozionali che mantengono le aziende all’interno di un’industria nonostante le loro entrate siano basse o quasi negative. Più alte sono le barriere in uscita, più difficilmente le aziende usciranno dal mercato. Le più importanti sono:

o Assetto specializzato: una specializzazione troppo alta delle tecnologie aziendali

utilizzate per soddisfare il mercato in cui si compete, possono ritorcersi contro le stesse aziende nel caso in cui esse vogliano entrare in un altro mercato.

o Costi fissi d’uscita: situazione in cui l’azienda si trova a dover pagare un prezzo alto per

il riassetto delle strutture per la riconversione del proprio business verso un altro mercato.

o Relazioni strategiche: aziende che collaborano da lunghi periodi in un determinato

mercato saranno meno prone ad entrare in un altro e perdere così i vantaggi della relazione strategica precedente.

o Restrizioni governative e sociali: a volte il governo impedisce l’uscita da un mercato per

via di motivazioni sociali o situazioni governative particolari (Porter, CompetitiveStrategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).

16

Tabella 1 - Caratteristiche industria dipendenti dalle barriere (Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980)

Barriere d’uscitaBasse Alte

Barriere d’ingresso

Basse Basso profitto, guadagni stabili Basso profitto, guadagni rischiosi

Alte Alto profitto, guadagni stabili Alto profitto, guadagni rischiosi

3- Pressione dovuta a prodotti sostitutivi

Tutte le aziende presenti in un industria competono mediante prodotti alternativi. L’impatto delle alternative può essere riassunto come una globale elasticità della domanda nell’industria. I prodotti alternativi che meritano la maggiore attenzione sono quelli che causano una riduzione dei prezzi e un aumento delle prestazioni, come ad esempio quelli che ottengono grandi ricavi (Porter,Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).

4- Potere negoziale dei clienti

I compratori competono con il mercato tentando di abbassare i prezzi, contrattando per aumentare la qualità o i servizi, e facendosi concorrenza tra loro. Il loro potere negoziale può aumentare in determinate situazioni, tra cui:

ᴒ Il gruppo di compratori è concentrato o acquista un grande volume di merci

ᴒ I compratori hanno piene informazioni sul prodotto

ᴒ Il prodotto acquistato rappresenta una significante frazione degli acquisti del cliente

ᴒ I prodotti acquistati sono standard o indifferenziati

ᴒ I compratori sono una minaccia credibile per l’integrazione a monte: quando i clienti sono parzialmente integrati possono domandare per diverse concessioni. Questa minaccia può essere limitata se l’azienda minaccia a sua volta di integrarsi a monte dell’azienda compratrice.

ᴒ Il prodotto non è fondamentale per la qualità del prodotto o servizio fornito dal compratore(Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980)

5- Potere negoziale dei fornitori

I fornitori possono esercitare il loro potere di contrattazione mediante minacce di aumento dei prezzi o riduzione della qualità delle merci o dei servizi. Un gruppo di fornitori aumenta la propria forza nei casi in cui:

ᴒ Si rivolga ad un gruppo frammentato di compratori.

16

ᴒ Vi sia l’assenza di prodotti sostitutivi.

ᴒ L’industria non sia un cliente importante del gruppo fornitore.

ᴒ Il prodotto del fornitore sia fondamentale per il business del compratore.

ᴒ Rappresenti una forte minaccia di integrazione a valle (Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).

STRATEGIE CONCORRENZIALI INDUSTRIALI

Una vera strategia competitiva organizza azioni offensive e difensive in modo da creare una posizione facilmente difendibile dalle 5 forze del mercato; in questo modo si deve valutare attentamente il posizionamento dell’azienda, influenzando il bilancio delle forze mediante mosse strategiche e anticipando i cambiamenti in modo da garantire un’evoluzione dell’azienda ed avere un vantaggio sugli altri concorrenti.

La struttura industriale è relativamente stabile ma può cambiare nel tempo o con l’evoluzione dell’industria stessa; i cambiamenti che si verificano modificano il potere delle varie forze competitive e possono quindi influenzare positivamente o negativamente la profittabilità.

Le aziende, a loro volta, possono modificare le forze e la struttura dell’industria mediante le loro strategie; si tratta di un’arma a doppio taglio in quanto una determinata strategia può distruggere la struttura ed azzerare la profittabilità oppure al contrario aumentarla.

Situazione caratteristica è quella delle Joint Venture (strategia utilizzata frequentemente nell’industria Life science), ovvero due o più aziende che collaborano al fine di entrare nel mercato ed abbattere i costi e le barriere in ingresso, ma anche quelle di uscita risultano essere più facilmente superabili.

La scelta della strategia risulta quindi essere cruciale per il destino dell’azienda ma spesso anche per l’intera industria; aziende che non hanno la capacità di anticipare il futuro effettuano mosse che migliorano nel breve la loro posizione competitiva, ma nel lungo periodo erodono la struttura generale dell’azienda causando perdite nell’insieme. Normalmente questi distruttori dell’industria sono coloro che si trovano in una situazione sfavorevole e devono cercare di migliorare la propria posizione. All’altro estremo un leader deve continuamente bilanciare la sua posizione competitiva contro la salute generale dell’industria; spesso essi devono prendere azioni che migliorano o proteggono la struttura industriale piuttosto che altre che migliorino la propria posizione.

Anche la soddisfazione dei compratori è un fattore necessario per lo sviluppo dell’industria; se essi non sono disposti a pagare quel dato prezzo in cambio del valore offerto dall’azienda, essa non durerà molto nel mercato. Anche la domanda e l’offerta sono due situazioni che modificano la profittabilità dell’industria: alta domanda si lega ad alta profittabilità; il bilancio domanda/offerta nel lungo termine è influenzato dalla struttura dell’industria. In generale domanda e offerta variano continuamente aggiustandosi l’un l’altra (Porter, Competitive Advantage: creating and sustainingsuperior Performance, 1985).

16

STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE

Il posizionamento dell’azienda ne determina la sua profittabilità; la base di una strategia di successo nel lungo termine è quindi il sostenimento di vantaggi competitivi:

ᴒ Bassi costi

ᴒ Differenziazione

Questi vantaggi competitivi legati allo scopo dell’attività crea le strategie generiche per ottenere dei profitti superiori alla media:

ᴒ Cost leadership

Figura 2 - Vantaggio e orientamento competitivo (Porter, Competitive Advantage: creating andsustaining superior Performance, 1985)

16

ᴒ Differenziazione

ᴒ Focus

1- Cost Leadership

Tramite questa strategia un’azienda cerca di diventare il produttore a costo più basso nella sua industria. I vantaggi sui costi sono diversi e risiedono nel raggiungimento delle economie di scala, nelle tecnologie proprietarie e nell’accesso privilegiato alle materie prime (design a basso costo, assemblaggio automatico…). Un produttore a basso costo ricerca tutte le fonti di vantaggio sui costi (ad esempio bassi costi si ottengono tramite relazioni interaziendali o essendo i pionieri di una nuova tecnologia). Se un’azienda riesce ad ottenere e sostenere questa situazione di leadership sui costi allora avrà performance sopra la media e ritorni maggiori rispetto ai sui competitori diretti. D’altro canto non si può ignorare la differenziazione, che deve essere pari o simile ai diretti concorrenti o performer sopra la media. Pareggiando la differenziazione un cost leader può tradurre direttamente il proprio vantaggio in profitti più alti dei competitori (Porter, Competitive Advantage:creating and sustaining superior Performance, 1985).

2- Differenziazione

L’azienda cerca di essere unica nell’industria in quelle dimensioni che sono altamente valorizzate dai clienti. Seleziona uno o più attributi che i clienti considerano importanti e si posiziona in modo unicamente da soddisfare quei bisogni. Il guadagno è nel pagamento di un sovrapprezzo per l’unicità del prodotto. Può essere basata nello stesso prodotto, nel sistema di vendita, nell’approccio pubblicitario e altri. I profitti saranno alti se l’extra nel pagamento è maggiore del costo sostenuto per diventare unico. Il prezzo extra deve essere quindi più alto del costo di differenziazione. Le aziende differenzianti dovranno anche abbattere i costi in tutti gli altri settori per pareggiare o rimanere in prossimità di costo dei competitori diretti. Al contrario della cost leadership ci saranno più strategie che possono portare ad un vantaggio nella differenziazione (Porter, CompetitiveAdvantage: creating and sustaining superior Performance, 1985).

16

3- Focus

L’azienda sceglie un segmento o un gruppo di segmenti nell’industria ed focalizza la propria strategia in essi escludendo gli altri. Ottimizzando la strategia per il segmento specifico l’azienda raggiunge un vantaggio competitivo in quel segmento, ovviamente non lo raggiunge in generale. La strategia di focalizzazione ha due varianti:

ᴒ Cost focus: l’azienda ricerca un vantaggio sui costi nel segmento scelto

ᴒ Focus sulla differenziazione: l’azienda cerca differenziazione all’interno del segmento scelto

Entrambe le varianti di questa strategia presentano differenze tra il segmento target e gli altri segmenti dell’industria (Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superiorPerformance, 1985).

4- Stuck in the middle

Situazione che si verifica quando un’azienda prova ad utilizzare una delle precedenti strategie ma il tentativo risulta in un fallimento. Questa posizione porta a performance e profittabilità sotto la media; solo se la struttura dell’industria è molto favorevole potrà avere buoni profitti. Solitamente quelle incapaci di prendere decisioni precise ricadono in questa situazione.

Solitamente queste strategie sono da prendere separatamente per non ricadere nel mezzo però se un’azienda riesce ad ottenere la cost leadership e simultaneamente mantenere un alto livello di differenziazione i ritorni saranno molto alti; solitamente questa situazione si verifica quando i concorrenti sono stuck in the middle, ma molto spesso si tratta di situazioni temporanee. Inoltre possono essere sviluppate contemporaneamente anche quando la posizione dei costi è determinata pesantemente dalle quote di mercato.

La sostenibilità delle strategie generiche deve essere basata sulla presenza di barriere che impediscono ai concorrenti di copiare la strategia dell’azienda; siccome però queste barriere non sono mai insormontabili, sono sempre necessari nuovi investimenti per rimanere sempre competitivi (Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, 1985).

Panoramica macro-settore life science

Oggigiorno l’industria del Life science rappresenta un macro-settore mondiale comprendente tutte le attività inerenti al miglioramento della vita sul nostro pianeta; racchiude quindi al suo interno attività di ricerca che hanno per oggetto lo studio dei meccanismi biologici al fine di migliorarli, monitorarli o derivarne dei prodotti commercialmente utili, ma allo stesso tempo anche attività legate alla salvaguardia dell’ambiente, delle piante e degli animali.

SETTORI INNOVATIVI MODERNIMedicina

FarmaceuticaDiagnostica

EnergeticaSalvaguardia

dell’ambiente

INDUSTRY

SETTORI TRADIZIONALI

Agro-alimentareChimica

Zootecnica

16

Una suddivisione in aree tematiche dell’attività di questa industria racchiude settori dai più tradizionali a quelli più moderni:

Si parla quindi di un settore multidisciplinare che ha vissuto, e continua a vivere, un periodo di forte e costante sviluppo data la nascita di nuove tecnologie e la scoperte di innovazioni nei vari campi. Lo sviluppo piuttosto continuo ed esponenziale di questo settore può essere dovuto sia a fattori tecnologici come a fattori demografici; l’aspettativa di vita media cresce anno dopo anno, portando ad un aumento di persone bisognose di determinate cure e trattamenti; inoltre una competizione tra aziende sempre maggiore, porta nuovi stimoli di crescita per tutti i concorrenti dell’industria.

Il macro-settore Life science è sempre più interessato da attività di esternalizzazione del settore ricerca (Contract Pharma, 2010); nel periodo di infanzia del settore, le grandi aziende avevano capacità, liquidità e tempi abbondanti per poter essere i propri fautori delle pipeline di ricerca che diventarono in seguito prodotti o tecnologie per il mercato; oggigiorno questa modalità storica e piuttosto lineare di ricerca e produzione di un output è cambiata radicalmente. Col passare degli anni le pipeline in-house di ricerca sono andate sempre più riducendosi, ed inoltre, dall’altra parte, una sempre maggiore ristrettezza e rigorosità delle norme emanate dagli enti governativi per il controllo degli output di questo settore (FDA, EMA…) ha creato una situazione di cono rovesciato riferito alla quantità di prodotti che possono essere immessi nel mercato: da un pool anche elevato di molecole solo ben poche otterranno l’approvazione per essere commercializzate (IMAPHealthcare , 2011). Da questa situazione tutt’altro che positiva derivano gli aumenti dei costi legati alla ricerca di novità, costi che interessano sia le casse aziendali ma che riguardano anche le tempistiche sempre maggiori per portare sul mercato l’output (si calcola che in media il ciclo di nascita e commercializzazione di un prodotto farmacologico si aggiri attorno ai 10-12 anni). La criticità di questa situazione ha portato quindi ad un allargamento della visuale delle grandi aziende, le quali hanno cominciato a ricercare all’esterno delle proprie unità di business nuove risorse per rinfoltire il proprio portafoglio prodotti; si è entrati quindi nel periodo d’oro delle grandi fusioni ed acquisizione, tra il 2003 ed il 2008, anno in cui è cominciata la crisi economica globale, che prontamente non ha risparmiato il settore Life science, sferrando un forte colpo che ha causato un taglio netto alle spese per la ricerca, sovvenzioni ed investimenti, portando al tracollo un enorme quantitativo di piccole e medie aziende lavoranti nel settore .

Non si è però interrotta del tutto la ricerca di prodotti e tecnologie interessanti all’esterno dell’azienda, bensì oggigiorno risulta essere ancora uno dei trend più affermati all’interno delle

Figura 3 - Settori industria Life science

16

grandi aziende, sempre più inclini ad utilizzare strategie di in-licensing (acquisizione di prodotti in via di sviluppo da altre aziende) o di outsourcing di parte o della totalità della ricerca ad altre aziende di servizi, come CRO e CMO (IMAP Healthcare , 2011).

L’utilizzo di piccole e medie dimensioni come fonte di nuovi prodotti e tecnologie può risultare essere un’arma a doppio taglio: se da un lato permette a piccole aziende di instaurare rapporti di partenariato importanti e profittevoli anche con grandi esponenti dall’altro può risultare essere anche un sintomo di una sempre maggiore frammentazione del mercato con i conseguenti problemi (vedi situazione europea) e anche di una povertà latente di nuove cure per malattie esistenti.

Dal punto di vista delle piccole e medie imprese comunque le prospettive possono considerarsi buone, e sempre maggiori sono i casi di collaborazioni anche con enti di ricerca per sviluppare qualcosa di innovativo da proporre ad aziende leader nell’industria. Esemplificativa di questa situazione è la nascita dei Technology Transfer, una nuova entità di mercato rappresentata per la maggior parte da strutture come Incubatori, laboratori distaccati dalle università ma anche piccole aziende che collaborano con enti accademici. Questi TT permettono il trasferimento di applicativi, tecnologie e molecole dalla pura ricerca di base (prettamente dei laboratori accademici) all’industria.

Sicuramente le macro-aree del life science che risultano essere sempre di primo piano sono quelle legate alla salute e al benessere diretto dell’uomo; restringiamo quindi il nostro campo di interesse alle attività mediche, farmaceutiche, diagnostiche e agroalimentari.

L’industria life science può essere analizzata seguendo vie differenti: una prima schematizzazione, rappresentante l’analisi odierna e passata del mercato; essa può definire una robusta valutazione statica dell’arena delle bioscienze dei giorni nostri, fornendo spunti interessanti per definire delle previsioni o prospettive per il futuro, utilizzando una schematizzazione basata sulla tipologia di business degli attori al suo interno. La seconda modalità di analisi prevede invece lo studio dell’industria vista nel suo insieme, utilizzando una schematizzazione geografica basata sulla caratterizzazione dei biocluster competitivi globali; tramite questa modalità di studio si può ottenere un inquadramento globale sui movimenti e trend internazionali che plausibilmente modificheranno l’industria nei prossimi anni .

Per la visualizzazione della tesi completa visitare:

http://www.tesionline.it/default/tesi.asp?idt=44 977&forceCom=y

16

BIBLIOGRAFIA

1. AACSB International. (2011). Academic Partnerships: Trends and Tips for Establishing Effective Collaborations. eNewsline Asia.

2. Alexander, D., Pucci, A., Smith, M., & Bloomfield, K. (2011). Life Science Trends . Carlyle & Conlan.

3. Bartfai, T., & Lees, G. V. (2006). Drug Discovery: From Bedside to Wall Street. Oxford: Elsevier Inc.

4. Battelle Technology Partnership Practice. (2010). State Bioscience Initiatives. Battelle.

5. Battelle Technology Partnership Practice. (2011). The U.S. Biopharmaceuticals Sector: Economic Contribution to the Nation. Battelle.

6. Chao, D., King, V., & Evenson, J. (2000). A strategi framework for partnering. Modern Drug Discovery.

7. Contract Pharma. (2010). Annual outsourcing survey. Contract Pharma.

8. Deloitte. (2011). Acquisition versus product development: an emerging trend in Life Sciences. Deloitte.

9. Ernst & Young. (2011). Beyond borders: Global Biotechnology Report. Ernst & Young.

10. Europe Innova. (2008). Do's and don'ts for biotech cluster development. Stampamatic.

11. FDA. (2011). Fiscal Year 2011 Innovative Drug Approvals. FDA.

12. FDA. (2011). Understanding Barriers to Medical Device Quality. FDA.

13. Geroski, P., Gilbert, R. J., & Jacquemin, A. (2001). Barriers to entry and strategic competition. Routledge.

14. IMAP Healthcare . (2011). Pharmaceuticals & Biotech: Industry Global Report. IMAP Healthcare .

15. innovation.org. (2007). Drug Discovery and Development: Understanding the R&D Process. PhRMA.

16. Jones Lang LaSalle. (2011). Life Sciences cluster report. Jones Lang LaSalle.

17. medco. (2011). Healthcare 2020. medco.

18. PhRMA. (2011). Profile Pharmaceutical Industry. PhRMA.

16

19. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

20. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance. New York: Free Press.

21. Research America! (2010). 2010 U.S. Investment in Health Research. Research America!

22. Stevens, A., Jensen, J., Wyller, K., Kilgore, P., Chatterjee, S., & Rohrbaugh, M. (2011). The Role of Public-Sector Research in the discovery of drugs and vaccines. The New England Journal of Medicine.

23. Suma, A., & Sandeep, K. (2009). Introduction: The internationalisation of Chinese and Indian firms. Advance Access.

24. Trusheim, M. R., Aitken, M. L., & Berndt, E. R. (2010). Characterizing Markets for Biopharmaceutical Innovations: Do Biologics Differ from Small Molecules? The Berkeley Electronic Press.