Un processo integrato di valutazione del potenziale e sviluppo delle competenze: il caso della Rosetti Marino

Case Study:

hdu.giuntios.it

La Rosetti Marino è un Gruppo integrato di aziende

che forniscono servizi di ingegneria e costruzione a vari

settori industriali tra i quali: Oil&Gas, Petrolchimico, Chi-

mico, Energetico e Navale. Oltre alla casa madre fanno

parte del Gruppo: Basis Engineering; Fores Engineering;

KCOI.Caratterizzata da forti capacità di ingegnerizza-

zione e project management e un soido know-how

nella costruzione sostenuto da attrezzature industriali

all’avanguardia, il Gruppo Rosetti Marino si pone ad og-

gi come partner attendibile per la E.P.C. delivery di un

ampia gamma di prodotti e progetti o�shore, Onshore

e Shipbuilding

Nata nel 1925 a Ravenna, l’Azienda ha subito varie fasi di

sviluppo e crescita importanti che l’hanno portata, negli

ultimi anni, a dover a�rontare s�de sempre più comples-

se ed ambiziose in un momento dettato dal riposizio-

namento del Gruppo in termini di business e dal con-

solidamento dell’internazionalizzazione dell’Azienda.

Di conseguenza l’Azienda si è trovata a dover adattare

le dinamiche interne e ad innovare e migliorare con-

tinuamente i processi, gli strumenti e le metodolo-

gie di lavoro per dotarsi della �essibilità e della rapi-

dità di risposta che queste nuove s�de richiedono.

Parallelamente a questo, si è compreso come il più

grande vantaggio competitivo di Rosetti Marino risie-

desse nel patrimonio di conoscenze e competenze

posseduto delle �gure chiave, e come solo attraverso

una conoscenza dettagliata dei Key Roles in termini

di copertura del ruolo e di potenziale fosse possibi-

le dare ad ognuno gli strumenti più adatti per uno svi-

luppo coerente alle proprie caratteristiche.

Il progetto realizzato con la HDU (Human Deve-

lopment Unit) di Giunti O.S. ha pertanto risposto ad

una logica di sviluppo organizzativo e si è inserito

nella implementazione delle strategie di business

della Rosetti Marino. L’intervento, progettato insieme

ai consulenti HDU ha consentito sia di misurare e

mappare competenze e potenzialità di �gure

chiave e strategiche per la crescita aziendale che di

ricevere un quadro esaustivo del patrimonio di

skills e competenze trasversali di cui dispone, per

poterlo poi valorizzare nel modo più e�cace attra-

verso percorsi formativi e di sviluppo costruiti ad

hoc sulla base delle reali esigenze emerse dalla fase

di rilevazione ed analisi.

Descrizione interventoIl progetto, in una prima fase ha consentito la mappa-

tura dei Key Roles (top Manager), in termini di com-

petenze distintive e di requisiti essenziali. In questa

fase i consulenti HDU hanno utilizzato la BFCmap (Big

Five Competencies Map), l’unica mappa di competenze

validata scienti�camente su un ampio campione nor-

mativo italiano e che si basa su un frame work di com-

petenze ancorato a una ben nota teoria della personali-

tà, quella dei Big Five.

La seconda fase si è concentrata sulla valutazione

del potenziale degli High Manager, cercando di

comprendere in che misura e quali tra le risorse ogget-

to della mappatura avessero il potenziale per poter

ricoprire in futuro ruoli di maggiore Responsabilità. La

valutazione, e�ettuata attraverso Individual Asses-

sment Center, ha coinvolto i Manager per mezza

giornata ciascuno.

Nella terza fase sono state individuate e coinvolte

dall’Azienda ulteriori risorse di High Management e

alcune �gure di Middle Management ritenute strate-

giche per responsabilità del ruolo e potenzialità di svi-

luppo. Anche in questa occasione, le persone sono sta-

te valutate attraverso Individual Assessment con la

stessa struttura e le medesime �nalità.

L’Individual Assessment ha visto una progettazione da

parte dei consulenti HDU basata sull’analisi dei mo-

delli di competenze dei Key Roles, dalla quale è emer-

so come per questi ruoli avessero un ruolo preponde-

rante, come predittori o antecedenti delle competen-

ze, i tratti di personalità e le dimensioni di Intelli-

genza emotiva.

Sulla base di questo è stato scelto di utilizzare, in aper-

tura della giornata di Assessment, i test BFQ-2 e Org-

EIQ, i cui risultati sono stati integrati con le valutazioni

delle altre due prove previste:

• un in-basket;

• un colloquio individuale psicologico-motivazio-

nale.

Al termine dell’Individual Assessment i consulenti han-

no elaborato un report individuale che oltre ad illu-

strare qualitativamente e quantitativamente quan-

to emerso in aula ha evidenziato i punti di forza e le

aree di miglioramento della persona.

I report dei due test sono stati integrati nel report indi-

viduale, restituito durante un colloquio di feedback, e

sono serviti per facilitare un rispecchiamento delle

persone rispetto ai risultati della valutazione; le osserva-

zioni contenute nel report, infatti, oltre ad essere basate

su quanto emerso durante il colloquio e dall’in.basket,

sono state ancorate al risultato dell’autopercezione mi-

surata attraverso i test BFQ-2 e Org-EIQ, strumenti scien-

ti�ci e validati nel contesto italiano.

Grazie anche a questo elemento, che ha rassicurato le

persone e facilitato l’accettazione del feedback, durante

i colloqui le persone coinvolte si sono impegnate a de-

clinare degli obiettivi di sviluppo personale e sono

state coinvolte, nella quarta fase del progetto, in per-

corsi formativi e di coaching che hanno permesso di

aumentare la consapevolezza rispetto alle aree di mi-

glioramento e di ridurre i gap evidenziati nel processo

rispetto ai pro�li dei ruoli di Top Management.

Gli obiettivi di sviluppo personale non sono stati

necessariamente limitati al lavoro svolto ma hanno

riguardato anche potenziali lavori futuri, o in senso

più globale, obiettivi di crescita professionale a

lungo termine. In questa ottica si è scelto di lavorare,

attraverso interventi dedicati, al potenziamento di

tre dimensioni chiave: la capacità di guida, le risor-

se personali e situazionali che rendono possibile un

ruolo proattivo nella gestione della propria carriera,

l’intelligenza emotiva come fattore discriminante di

una buona leadership.

In particolare sono stati realizzati i seguenti interventi:

Lezioni di leadership in tempi di�cili. A cento anni

esatti da una delle imprese più straordinarie del secolo

scorso il corso sfrutta questa potente metafora per pro-

porre, attraverso attivazioni small techniques, le “lezioni

di leadership” che risultano valide per i tempi di�cili

sfruttando i risultati delle recenti indagini internazionali

nelle aziende che eccellono in periodi di recessione.

Self-Empowerment. L’idea progettuale del corso si

basa sul principio di creare un “circolo virtuoso” che, a

partire dalla consapevolezza delle proprie competenze,

dei punti di forza e delle aree di miglioramento, faciliti la

motivazione allo sviluppo delle risorse e potenzialità

positive, consolidi la percezione dell’autoe�cacia e

consenta un approccio proattivo alla crescita professio-

nale, �no a diventare “imprenditori di se stessi” in modo

congruente con i valori e gli obiettivi aziendali.

Lavorare con le competenze emotive. Le emozioni

sono state spesso escluse dagli argomenti aziendali

come se fossero negative e dannose addirittura in an-

titesi al concetto di business. Questo analfabetismo

emozionale ha sottovalutato come le prestazioni risul-

tino fortemente in�uenzate dalle emozioni che entra-

no in gioco durante l’attività lavorativa e dalle modali-

tà individuali di a�rontare le emozioni proprie ed altrui

che le diverse situazioni, persone ed eventi possono

generare.

Situazione

L’intervento attuato ha permesso all’Azienda di acquisi-

re un profondo patrimonio di conoscenze relative alle

competenze e le skills distintive dei Key Roles e alle

potenzialità delle �gure di High e Middle Manage-

ment che hanno consentito di progettare percorsi di

formazione e sviluppo coerenti con le valutazioni

emerse in fase di Assessment.

Tra i risultati di maggiore rilevanza va certamente evi-

denziato come, grazie all’introduzione di un modello

condiviso per la lettura e l’interpretazione delle com-

petenze come quello della BFCmap, e di modelli

scienti�camente validati e dall’estrema semplicità di

utilizzo e comprensione come quelli alla base dei test

BFQ-2 e Org-EIQ, si sia introdotto un linguaggio co-

mune ai vari processi HR che ha facilitato e faciliterà in

futuro l’attuazione di interventi di recruiting, valuta-

zione e sviluppo armonici e coerenti.

L’ancoraggio delle valutazioni a questi strumenti ha per-

messo di ottenere un elevato livello di commitment

verso tutte le fasi del progetto da parte dei partecipanti

coinvolti, i quali hanno avuto modo di riscontrare ed ap-

prezzare l’e�cacia di un approccio basato sia su etero

che su auto-valutazioni. L’ancoraggio delle valutazioni

a strumenti statisticamente validati ha contribuito a

raggiungere un elevato grado di autoconsapevolezza

e accettazione del feedback e ha facilitato le persone

a comprendere in modo più chiaro le aree di svilup-

po evidenziate nel report individuale. Ciò ha consenti-

to di lavorare alla stesura dei piani di sviluppo indivi-

duali in un clima caratterizzato da elevata collaborati-

vità e serenità.

L’utilizzo dei risultati emersi dalla fase di Assessment,

analizzati sia a livello individuale che di gruppo, per la ri-

levazione dei fabbisogni formativi, ha permesso di

progettare corsi totalmente customizzati in modo da

massimizzare l’e�cacia sia a livello di contenuti trat-

tati che di modalità didattiche utilizzate.

Il segnale più importante del successo dell’iniziativa è

stato registrato in un continuo crescendo del livello di

ingaggio e coinvolgimento dei partecipanti che dap-

prima si è tradotto in un gradimento delle attività per

poi concretizzarsi nella messa in gioco dei singoli par-

tecipanti, nella rottura di schemi mentali e compor-

tamentali limitanti e nell’apertura di una piena �du-

cia verso i formatori-coach al �ne di “portare a casa”

gli strumenti utili a innescare un vero processo di

cambiamento individuale e organizzativo.

Gli ottimi risultati raggiunti dal progetto attuato in Ro-

setti Marino hanno fatto sì che l’Azienda decidesse di

duplicare l’intervento, adattandolo agli speci�ci con-

testi attraverso progettazione delle prove ad hoc, e le

metodologie usate per la mappatura delle compe-

tenze distintive, la valutazione del potenziale e la

progettazione di percorsi di sviluppo customizzati, an-

che in altre due Aziende del Gruppo, Basis Enginee-

ring e Fores Engineering.

Case Study: ALLIANZ BANKCase Study: Rosetti Marino

hdu.giuntios.it

La Rosetti Marino è un Gruppo integrato di aziende

che forniscono servizi di ingegneria e costruzione a vari

settori industriali tra i quali: Oil&Gas, Petrolchimico, Chi-

mico, Energetico e Navale. Oltre alla casa madre fanno

parte del Gruppo: Basis Engineering; Fores Engineering;

KCOI.Caratterizzata da forti capacità di ingegnerizza-

zione e project management e un soido know-how

nella costruzione sostenuto da attrezzature industriali

all’avanguardia, il Gruppo Rosetti Marino si pone ad og-

gi come partner attendibile per la E.P.C. delivery di un

ampia gamma di prodotti e progetti o�shore, Onshore

e Shipbuilding

Nata nel 1925 a Ravenna, l’Azienda ha subito varie fasi di

sviluppo e crescita importanti che l’hanno portata, negli

ultimi anni, a dover a�rontare s�de sempre più comples-

se ed ambiziose in un momento dettato dal riposizio-

namento del Gruppo in termini di business e dal con-

solidamento dell’internazionalizzazione dell’Azienda.

Di conseguenza l’Azienda si è trovata a dover adattare

le dinamiche interne e ad innovare e migliorare con-

tinuamente i processi, gli strumenti e le metodolo-

gie di lavoro per dotarsi della �essibilità e della rapi-

dità di risposta che queste nuove s�de richiedono.

Parallelamente a questo, si è compreso come il più

grande vantaggio competitivo di Rosetti Marino risie-

desse nel patrimonio di conoscenze e competenze

posseduto delle �gure chiave, e come solo attraverso

una conoscenza dettagliata dei Key Roles in termini

di copertura del ruolo e di potenziale fosse possibi-

le dare ad ognuno gli strumenti più adatti per uno svi-

luppo coerente alle proprie caratteristiche.

Il progetto realizzato con la HDU (Human Deve-

lopment Unit) di Giunti O.S. ha pertanto risposto ad

una logica di sviluppo organizzativo e si è inserito

nella implementazione delle strategie di business

della Rosetti Marino. L’intervento, progettato insieme

ai consulenti HDU ha consentito sia di misurare e

mappare competenze e potenzialità di �gure

chiave e strategiche per la crescita aziendale che di

ricevere un quadro esaustivo del patrimonio di

skills e competenze trasversali di cui dispone, per

poterlo poi valorizzare nel modo più e�cace attra-

verso percorsi formativi e di sviluppo costruiti ad

hoc sulla base delle reali esigenze emerse dalla fase

di rilevazione ed analisi.

Descrizione interventoIl progetto, in una prima fase ha consentito la mappa-

tura dei Key Roles (top Manager), in termini di com-

petenze distintive e di requisiti essenziali. In questa

fase i consulenti HDU hanno utilizzato la BFCmap (Big

Five Competencies Map), l’unica mappa di competenze

validata scienti�camente su un ampio campione nor-

mativo italiano e che si basa su un frame work di com-

petenze ancorato a una ben nota teoria della personali-

tà, quella dei Big Five.

La seconda fase si è concentrata sulla valutazione

del potenziale degli High Manager, cercando di

comprendere in che misura e quali tra le risorse ogget-

to della mappatura avessero il potenziale per poter

ricoprire in futuro ruoli di maggiore Responsabilità. La

valutazione, e�ettuata attraverso Individual Asses-

sment Center, ha coinvolto i Manager per mezza

giornata ciascuno.

Nella terza fase sono state individuate e coinvolte

dall’Azienda ulteriori risorse di High Management e

alcune �gure di Middle Management ritenute strate-

giche per responsabilità del ruolo e potenzialità di svi-

luppo. Anche in questa occasione, le persone sono sta-

te valutate attraverso Individual Assessment con la

stessa struttura e le medesime �nalità.

L’Individual Assessment ha visto una progettazione da

parte dei consulenti HDU basata sull’analisi dei mo-

delli di competenze dei Key Roles, dalla quale è emer-

so come per questi ruoli avessero un ruolo preponde-

rante, come predittori o antecedenti delle competen-

ze, i tratti di personalità e le dimensioni di Intelli-

genza emotiva.

Sulla base di questo è stato scelto di utilizzare, in aper-

tura della giornata di Assessment, i test BFQ-2 e Org-

EIQ, i cui risultati sono stati integrati con le valutazioni

delle altre due prove previste:

• un in-basket;

• un colloquio individuale psicologico-motivazio-

nale.

Al termine dell’Individual Assessment i consulenti han-

no elaborato un report individuale che oltre ad illu-

strare qualitativamente e quantitativamente quan-

to emerso in aula ha evidenziato i punti di forza e le

aree di miglioramento della persona.

I report dei due test sono stati integrati nel report indi-

viduale, restituito durante un colloquio di feedback, e

sono serviti per facilitare un rispecchiamento delle

persone rispetto ai risultati della valutazione; le osserva-

zioni contenute nel report, infatti, oltre ad essere basate

su quanto emerso durante il colloquio e dall’in.basket,

sono state ancorate al risultato dell’autopercezione mi-

surata attraverso i test BFQ-2 e Org-EIQ, strumenti scien-

ti�ci e validati nel contesto italiano.

Grazie anche a questo elemento, che ha rassicurato le

persone e facilitato l’accettazione del feedback, durante

i colloqui le persone coinvolte si sono impegnate a de-

clinare degli obiettivi di sviluppo personale e sono

state coinvolte, nella quarta fase del progetto, in per-

corsi formativi e di coaching che hanno permesso di

aumentare la consapevolezza rispetto alle aree di mi-

glioramento e di ridurre i gap evidenziati nel processo

rispetto ai pro�li dei ruoli di Top Management.

Gli obiettivi di sviluppo personale non sono stati

necessariamente limitati al lavoro svolto ma hanno

riguardato anche potenziali lavori futuri, o in senso

più globale, obiettivi di crescita professionale a

lungo termine. In questa ottica si è scelto di lavorare,

attraverso interventi dedicati, al potenziamento di

tre dimensioni chiave: la capacità di guida, le risor-

se personali e situazionali che rendono possibile un

ruolo proattivo nella gestione della propria carriera,

l’intelligenza emotiva come fattore discriminante di

una buona leadership.

In particolare sono stati realizzati i seguenti interventi:

Lezioni di leadership in tempi di�cili. A cento anni

esatti da una delle imprese più straordinarie del secolo

scorso il corso sfrutta questa potente metafora per pro-

porre, attraverso attivazioni small techniques, le “lezioni

di leadership” che risultano valide per i tempi di�cili

sfruttando i risultati delle recenti indagini internazionali

nelle aziende che eccellono in periodi di recessione.

Self-Empowerment. L’idea progettuale del corso si

basa sul principio di creare un “circolo virtuoso” che, a

partire dalla consapevolezza delle proprie competenze,

dei punti di forza e delle aree di miglioramento, faciliti la

motivazione allo sviluppo delle risorse e potenzialità

positive, consolidi la percezione dell’autoe�cacia e

consenta un approccio proattivo alla crescita professio-

nale, �no a diventare “imprenditori di se stessi” in modo

congruente con i valori e gli obiettivi aziendali.

Lavorare con le competenze emotive. Le emozioni

sono state spesso escluse dagli argomenti aziendali

come se fossero negative e dannose addirittura in an-

titesi al concetto di business. Questo analfabetismo

emozionale ha sottovalutato come le prestazioni risul-

tino fortemente in�uenzate dalle emozioni che entra-

no in gioco durante l’attività lavorativa e dalle modali-

tà individuali di a�rontare le emozioni proprie ed altrui

che le diverse situazioni, persone ed eventi possono

generare.

L’esperienza e la solidità di un Gruppo come quello di Giunti OS, unita alla professionalità e alle competenze

dei suoi Consulenti HDU hanno rappresentato un connubio perfetto per una pro�cua e duratura collaborazione. Il progetto

realizzato con HDU ha risposto ad una logica di sviluppo organizzativo consentendo sia di identi�care le competenze

distintive e i requisiti essenziali delle �gure chiave che il loro potenziale manageriale, permettendo così

di declinare in maniera oggettiva gli obiettivi di sviluppo.

Simone ManiniHR Training & Development Manager – Rosetti Marino

L’intervento attuato ha permesso all’Azienda di acquisi-

re un profondo patrimonio di conoscenze relative alle

competenze e le skills distintive dei Key Roles e alle

potenzialità delle �gure di High e Middle Manage-

ment che hanno consentito di progettare percorsi di

formazione e sviluppo coerenti con le valutazioni

emerse in fase di Assessment.

Tra i risultati di maggiore rilevanza va certamente evi-

denziato come, grazie all’introduzione di un modello

condiviso per la lettura e l’interpretazione delle com-

petenze come quello della BFCmap, e di modelli

scienti�camente validati e dall’estrema semplicità di

utilizzo e comprensione come quelli alla base dei test

BFQ-2 e Org-EIQ, si sia introdotto un linguaggio co-

mune ai vari processi HR che ha facilitato e faciliterà in

futuro l’attuazione di interventi di recruiting, valuta-

zione e sviluppo armonici e coerenti.

L’ancoraggio delle valutazioni a questi strumenti ha per-

messo di ottenere un elevato livello di commitment

verso tutte le fasi del progetto da parte dei partecipanti

coinvolti, i quali hanno avuto modo di riscontrare ed ap-

prezzare l’e�cacia di un approccio basato sia su etero

che su auto-valutazioni. L’ancoraggio delle valutazioni

a strumenti statisticamente validati ha contribuito a

raggiungere un elevato grado di autoconsapevolezza

e accettazione del feedback e ha facilitato le persone

a comprendere in modo più chiaro le aree di svilup-

po evidenziate nel report individuale. Ciò ha consenti-

to di lavorare alla stesura dei piani di sviluppo indivi-

duali in un clima caratterizzato da elevata collaborati-

vità e serenità.

L’utilizzo dei risultati emersi dalla fase di Assessment,

analizzati sia a livello individuale che di gruppo, per la ri-

levazione dei fabbisogni formativi, ha permesso di

progettare corsi totalmente customizzati in modo da

massimizzare l’e�cacia sia a livello di contenuti trat-

tati che di modalità didattiche utilizzate.

Il segnale più importante del successo dell’iniziativa è

stato registrato in un continuo crescendo del livello di

ingaggio e coinvolgimento dei partecipanti che dap-

prima si è tradotto in un gradimento delle attività per

poi concretizzarsi nella messa in gioco dei singoli par-

tecipanti, nella rottura di schemi mentali e compor-

tamentali limitanti e nell’apertura di una piena �du-

cia verso i formatori-coach al �ne di “portare a casa”

gli strumenti utili a innescare un vero processo di

cambiamento individuale e organizzativo.

Gli ottimi risultati raggiunti dal progetto attuato in Ro-

setti Marino hanno fatto sì che l’Azienda decidesse di

duplicare l’intervento, adattandolo agli speci�ci con-

testi attraverso progettazione delle prove ad hoc, e le

metodologie usate per la mappatura delle compe-

tenze distintive, la valutazione del potenziale e la

progettazione di percorsi di sviluppo customizzati, an-

che in altre due Aziende del Gruppo, Basis Enginee-

ring e Fores Engineering.

hdu.giuntios.it

La Rosetti Marino è un Gruppo integrato di aziende

che forniscono servizi di ingegneria e costruzione a vari

settori industriali tra i quali: Oil&Gas, Petrolchimico, Chi-

mico, Energetico e Navale. Oltre alla casa madre fanno

parte del Gruppo: Basis Engineering; Fores Engineering;

KCOI.Caratterizzata da forti capacità di ingegnerizza-

zione e project management e un soido know-how

nella costruzione sostenuto da attrezzature industriali

all’avanguardia, il Gruppo Rosetti Marino si pone ad og-

gi come partner attendibile per la E.P.C. delivery di un

ampia gamma di prodotti e progetti o�shore, Onshore

e Shipbuilding

Nata nel 1925 a Ravenna, l’Azienda ha subito varie fasi di

sviluppo e crescita importanti che l’hanno portata, negli

ultimi anni, a dover a�rontare s�de sempre più comples-

se ed ambiziose in un momento dettato dal riposizio-

namento del Gruppo in termini di business e dal con-

solidamento dell’internazionalizzazione dell’Azienda.

Di conseguenza l’Azienda si è trovata a dover adattare

le dinamiche interne e ad innovare e migliorare con-

tinuamente i processi, gli strumenti e le metodolo-

gie di lavoro per dotarsi della �essibilità e della rapi-

dità di risposta che queste nuove s�de richiedono.

Parallelamente a questo, si è compreso come il più

grande vantaggio competitivo di Rosetti Marino risie-

desse nel patrimonio di conoscenze e competenze

posseduto delle �gure chiave, e come solo attraverso

una conoscenza dettagliata dei Key Roles in termini

di copertura del ruolo e di potenziale fosse possibi-

le dare ad ognuno gli strumenti più adatti per uno svi-

luppo coerente alle proprie caratteristiche.

Il progetto realizzato con la HDU (Human Deve-

lopment Unit) di Giunti O.S. ha pertanto risposto ad

una logica di sviluppo organizzativo e si è inserito

nella implementazione delle strategie di business

della Rosetti Marino. L’intervento, progettato insieme

ai consulenti HDU ha consentito sia di misurare e

mappare competenze e potenzialità di �gure

chiave e strategiche per la crescita aziendale che di

ricevere un quadro esaustivo del patrimonio di

skills e competenze trasversali di cui dispone, per

poterlo poi valorizzare nel modo più e�cace attra-

verso percorsi formativi e di sviluppo costruiti ad

hoc sulla base delle reali esigenze emerse dalla fase

di rilevazione ed analisi.

Descrizione interventoIl progetto, in una prima fase ha consentito la mappa-

tura dei Key Roles (top Manager), in termini di com-

petenze distintive e di requisiti essenziali. In questa

fase i consulenti HDU hanno utilizzato la BFCmap (Big

Five Competencies Map), l’unica mappa di competenze

validata scienti�camente su un ampio campione nor-

mativo italiano e che si basa su un frame work di com-

petenze ancorato a una ben nota teoria della personali-

tà, quella dei Big Five.

La seconda fase si è concentrata sulla valutazione

del potenziale degli High Manager, cercando di

comprendere in che misura e quali tra le risorse ogget-

to della mappatura avessero il potenziale per poter

ricoprire in futuro ruoli di maggiore Responsabilità. La

valutazione, e�ettuata attraverso Individual Asses-

sment Center, ha coinvolto i Manager per mezza

giornata ciascuno.

Nella terza fase sono state individuate e coinvolte

dall’Azienda ulteriori risorse di High Management e

alcune �gure di Middle Management ritenute strate-

giche per responsabilità del ruolo e potenzialità di svi-

luppo. Anche in questa occasione, le persone sono sta-

te valutate attraverso Individual Assessment con la

stessa struttura e le medesime �nalità.

L’Individual Assessment ha visto una progettazione da

parte dei consulenti HDU basata sull’analisi dei mo-

delli di competenze dei Key Roles, dalla quale è emer-

so come per questi ruoli avessero un ruolo preponde-

rante, come predittori o antecedenti delle competen-

ze, i tratti di personalità e le dimensioni di Intelli-

genza emotiva.

Sulla base di questo è stato scelto di utilizzare, in aper-

tura della giornata di Assessment, i test BFQ-2 e Org-

EIQ, i cui risultati sono stati integrati con le valutazioni

delle altre due prove previste:

• un in-basket;

• un colloquio individuale psicologico-motivazio-

nale.

Al termine dell’Individual Assessment i consulenti han-

no elaborato un report individuale che oltre ad illu-

strare qualitativamente e quantitativamente quan-

to emerso in aula ha evidenziato i punti di forza e le

aree di miglioramento della persona.

I report dei due test sono stati integrati nel report indi-

viduale, restituito durante un colloquio di feedback, e

sono serviti per facilitare un rispecchiamento delle

persone rispetto ai risultati della valutazione; le osserva-

zioni contenute nel report, infatti, oltre ad essere basate

su quanto emerso durante il colloquio e dall’in.basket,

sono state ancorate al risultato dell’autopercezione mi-

surata attraverso i test BFQ-2 e Org-EIQ, strumenti scien-

ti�ci e validati nel contesto italiano.

Grazie anche a questo elemento, che ha rassicurato le

persone e facilitato l’accettazione del feedback, durante

i colloqui le persone coinvolte si sono impegnate a de-

clinare degli obiettivi di sviluppo personale e sono

state coinvolte, nella quarta fase del progetto, in per-

corsi formativi e di coaching che hanno permesso di

aumentare la consapevolezza rispetto alle aree di mi-

glioramento e di ridurre i gap evidenziati nel processo

rispetto ai pro�li dei ruoli di Top Management.

Gli obiettivi di sviluppo personale non sono stati

necessariamente limitati al lavoro svolto ma hanno

riguardato anche potenziali lavori futuri, o in senso

più globale, obiettivi di crescita professionale a

lungo termine. In questa ottica si è scelto di lavorare,

attraverso interventi dedicati, al potenziamento di

tre dimensioni chiave: la capacità di guida, le risor-

se personali e situazionali che rendono possibile un

ruolo proattivo nella gestione della propria carriera,

l’intelligenza emotiva come fattore discriminante di

una buona leadership.

In particolare sono stati realizzati i seguenti interventi:

Lezioni di leadership in tempi di�cili. A cento anni

esatti da una delle imprese più straordinarie del secolo

scorso il corso sfrutta questa potente metafora per pro-

porre, attraverso attivazioni small techniques, le “lezioni

di leadership” che risultano valide per i tempi di�cili

sfruttando i risultati delle recenti indagini internazionali

nelle aziende che eccellono in periodi di recessione.

Self-Empowerment. L’idea progettuale del corso si

basa sul principio di creare un “circolo virtuoso” che, a

partire dalla consapevolezza delle proprie competenze,

dei punti di forza e delle aree di miglioramento, faciliti la

motivazione allo sviluppo delle risorse e potenzialità

positive, consolidi la percezione dell’autoe�cacia e

consenta un approccio proattivo alla crescita professio-

nale, �no a diventare “imprenditori di se stessi” in modo

congruente con i valori e gli obiettivi aziendali.

Lavorare con le competenze emotive. Le emozioni

sono state spesso escluse dagli argomenti aziendali

come se fossero negative e dannose addirittura in an-

titesi al concetto di business. Questo analfabetismo

emozionale ha sottovalutato come le prestazioni risul-

tino fortemente in�uenzate dalle emozioni che entra-

no in gioco durante l’attività lavorativa e dalle modali-

tà individuali di a�rontare le emozioni proprie ed altrui

che le diverse situazioni, persone ed eventi possono

generare.

Case Study: Rosetti Marino

L’intervento attuato ha permesso all’Azienda di acquisi-

re un profondo patrimonio di conoscenze relative alle

competenze e le skills distintive dei Key Roles e alle

potenzialità delle �gure di High e Middle Manage-

ment che hanno consentito di progettare percorsi di

formazione e sviluppo coerenti con le valutazioni

emerse in fase di Assessment.

Tra i risultati di maggiore rilevanza va certamente evi-

denziato come, grazie all’introduzione di un modello

condiviso per la lettura e l’interpretazione delle com-

petenze come quello della BFCmap, e di modelli

scienti�camente validati e dall’estrema semplicità di

utilizzo e comprensione come quelli alla base dei test

BFQ-2 e Org-EIQ, si sia introdotto un linguaggio co-

mune ai vari processi HR che ha facilitato e faciliterà in

futuro l’attuazione di interventi di recruiting, valuta-

zione e sviluppo armonici e coerenti.

L’ancoraggio delle valutazioni a questi strumenti ha per-

messo di ottenere un elevato livello di commitment

verso tutte le fasi del progetto da parte dei partecipanti

coinvolti, i quali hanno avuto modo di riscontrare ed ap-

prezzare l’e�cacia di un approccio basato sia su etero

che su auto-valutazioni. L’ancoraggio delle valutazioni

a strumenti statisticamente validati ha contribuito a

raggiungere un elevato grado di autoconsapevolezza

e accettazione del feedback e ha facilitato le persone

a comprendere in modo più chiaro le aree di svilup-

po evidenziate nel report individuale. Ciò ha consenti-

to di lavorare alla stesura dei piani di sviluppo indivi-

duali in un clima caratterizzato da elevata collaborati-

vità e serenità.

L’utilizzo dei risultati emersi dalla fase di Assessment,

analizzati sia a livello individuale che di gruppo, per la ri-

levazione dei fabbisogni formativi, ha permesso di

progettare corsi totalmente customizzati in modo da

massimizzare l’e�cacia sia a livello di contenuti trat-

tati che di modalità didattiche utilizzate.

Il segnale più importante del successo dell’iniziativa è

stato registrato in un continuo crescendo del livello di

ingaggio e coinvolgimento dei partecipanti che dap-

prima si è tradotto in un gradimento delle attività per

poi concretizzarsi nella messa in gioco dei singoli par-

tecipanti, nella rottura di schemi mentali e compor-

tamentali limitanti e nell’apertura di una piena �du-

cia verso i formatori-coach al �ne di “portare a casa”

gli strumenti utili a innescare un vero processo di

cambiamento individuale e organizzativo.

Gli ottimi risultati raggiunti dal progetto attuato in Ro-

setti Marino hanno fatto sì che l’Azienda decidesse di

duplicare l’intervento, adattandolo agli speci�ci con-

testi attraverso progettazione delle prove ad hoc, e le

metodologie usate per la mappatura delle compe-

tenze distintive, la valutazione del potenziale e la

progettazione di percorsi di sviluppo customizzati, an-

che in altre due Aziende del Gruppo, Basis Enginee-

ring e Fores Engineering.

Case Study: Rosetti Marino

La Rosetti Marino è un Gruppo integrato di aziende

che forniscono servizi di ingegneria e costruzione a vari

settori industriali tra i quali: Oil&Gas, Petrolchimico, Chi-

mico, Energetico e Navale. Oltre alla casa madre fanno

parte del Gruppo: Basis Engineering; Fores Engineering;

KCOI.Caratterizzata da forti capacità di ingegnerizza-

zione e project management e un soido know-how

nella costruzione sostenuto da attrezzature industriali

all’avanguardia, il Gruppo Rosetti Marino si pone ad og-

gi come partner attendibile per la E.P.C. delivery di un

ampia gamma di prodotti e progetti o�shore, Onshore

e Shipbuilding

Nata nel 1925 a Ravenna, l’Azienda ha subito varie fasi di

sviluppo e crescita importanti che l’hanno portata, negli

ultimi anni, a dover a�rontare s�de sempre più comples-

se ed ambiziose in un momento dettato dal riposizio-

namento del Gruppo in termini di business e dal con-

solidamento dell’internazionalizzazione dell’Azienda.

Di conseguenza l’Azienda si è trovata a dover adattare

le dinamiche interne e ad innovare e migliorare con-

tinuamente i processi, gli strumenti e le metodolo-

gie di lavoro per dotarsi della �essibilità e della rapi-

dità di risposta che queste nuove s�de richiedono.

Parallelamente a questo, si è compreso come il più

grande vantaggio competitivo di Rosetti Marino risie-

desse nel patrimonio di conoscenze e competenze

posseduto delle �gure chiave, e come solo attraverso

una conoscenza dettagliata dei Key Roles in termini

di copertura del ruolo e di potenziale fosse possibi-

le dare ad ognuno gli strumenti più adatti per uno svi-

luppo coerente alle proprie caratteristiche.

Il progetto realizzato con la HDU (Human Deve-

lopment Unit) di Giunti O.S. ha pertanto risposto ad

una logica di sviluppo organizzativo e si è inserito

nella implementazione delle strategie di business

della Rosetti Marino. L’intervento, progettato insieme

ai consulenti HDU ha consentito sia di misurare e

mappare competenze e potenzialità di �gure

chiave e strategiche per la crescita aziendale che di

ricevere un quadro esaustivo del patrimonio di

skills e competenze trasversali di cui dispone, per

poterlo poi valorizzare nel modo più e�cace attra-

verso percorsi formativi e di sviluppo costruiti ad

hoc sulla base delle reali esigenze emerse dalla fase

di rilevazione ed analisi.

Descrizione interventoIl progetto, in una prima fase ha consentito la mappa-

tura dei Key Roles (top Manager), in termini di com-

petenze distintive e di requisiti essenziali. In questa

fase i consulenti HDU hanno utilizzato la BFCmap (Big

Five Competencies Map), l’unica mappa di competenze

validata scienti�camente su un ampio campione nor-

mativo italiano e che si basa su un frame work di com-

petenze ancorato a una ben nota teoria della personali-

tà, quella dei Big Five.

La seconda fase si è concentrata sulla valutazione

del potenziale degli High Manager, cercando di

comprendere in che misura e quali tra le risorse ogget-

to della mappatura avessero il potenziale per poter

ricoprire in futuro ruoli di maggiore Responsabilità. La

valutazione, e�ettuata attraverso Individual Asses-

sment Center, ha coinvolto i Manager per mezza

giornata ciascuno.

Nella terza fase sono state individuate e coinvolte

dall’Azienda ulteriori risorse di High Management e

alcune �gure di Middle Management ritenute strate-

giche per responsabilità del ruolo e potenzialità di svi-

luppo. Anche in questa occasione, le persone sono sta-

te valutate attraverso Individual Assessment con la

stessa struttura e le medesime �nalità.

L’Individual Assessment ha visto una progettazione da

parte dei consulenti HDU basata sull’analisi dei mo-

delli di competenze dei Key Roles, dalla quale è emer-

so come per questi ruoli avessero un ruolo preponde-

rante, come predittori o antecedenti delle competen-

ze, i tratti di personalità e le dimensioni di Intelli-

genza emotiva.

Sulla base di questo è stato scelto di utilizzare, in aper-

tura della giornata di Assessment, i test BFQ-2 e Org-

EIQ, i cui risultati sono stati integrati con le valutazioni

delle altre due prove previste:

• un in-basket;

• un colloquio individuale psicologico-motivazio-

nale.

Al termine dell’Individual Assessment i consulenti han-

no elaborato un report individuale che oltre ad illu-

strare qualitativamente e quantitativamente quan-

to emerso in aula ha evidenziato i punti di forza e le

aree di miglioramento della persona.

I report dei due test sono stati integrati nel report indi-

viduale, restituito durante un colloquio di feedback, e

sono serviti per facilitare un rispecchiamento delle

persone rispetto ai risultati della valutazione; le osserva-

zioni contenute nel report, infatti, oltre ad essere basate

su quanto emerso durante il colloquio e dall’in.basket,

sono state ancorate al risultato dell’autopercezione mi-

surata attraverso i test BFQ-2 e Org-EIQ, strumenti scien-

ti�ci e validati nel contesto italiano.

Grazie anche a questo elemento, che ha rassicurato le

persone e facilitato l’accettazione del feedback, durante

i colloqui le persone coinvolte si sono impegnate a de-

clinare degli obiettivi di sviluppo personale e sono

state coinvolte, nella quarta fase del progetto, in per-

corsi formativi e di coaching che hanno permesso di

aumentare la consapevolezza rispetto alle aree di mi-

glioramento e di ridurre i gap evidenziati nel processo

rispetto ai pro�li dei ruoli di Top Management.

Gli obiettivi di sviluppo personale non sono stati

necessariamente limitati al lavoro svolto ma hanno

riguardato anche potenziali lavori futuri, o in senso

più globale, obiettivi di crescita professionale a

lungo termine. In questa ottica si è scelto di lavorare,

attraverso interventi dedicati, al potenziamento di

tre dimensioni chiave: la capacità di guida, le risor-

se personali e situazionali che rendono possibile un

ruolo proattivo nella gestione della propria carriera,

l’intelligenza emotiva come fattore discriminante di

una buona leadership.

In particolare sono stati realizzati i seguenti interventi:

Lezioni di leadership in tempi di�cili. A cento anni

esatti da una delle imprese più straordinarie del secolo

scorso il corso sfrutta questa potente metafora per pro-

porre, attraverso attivazioni small techniques, le “lezioni

di leadership” che risultano valide per i tempi di�cili

sfruttando i risultati delle recenti indagini internazionali

nelle aziende che eccellono in periodi di recessione.

Self-Empowerment. L’idea progettuale del corso si

basa sul principio di creare un “circolo virtuoso” che, a

partire dalla consapevolezza delle proprie competenze,

dei punti di forza e delle aree di miglioramento, faciliti la

motivazione allo sviluppo delle risorse e potenzialità

positive, consolidi la percezione dell’autoe�cacia e

consenta un approccio proattivo alla crescita professio-

nale, �no a diventare “imprenditori di se stessi” in modo

congruente con i valori e gli obiettivi aziendali.

Lavorare con le competenze emotive. Le emozioni

sono state spesso escluse dagli argomenti aziendali

come se fossero negative e dannose addirittura in an-

titesi al concetto di business. Questo analfabetismo

emozionale ha sottovalutato come le prestazioni risul-

tino fortemente in�uenzate dalle emozioni che entra-

no in gioco durante l’attività lavorativa e dalle modali-

tà individuali di a�rontare le emozioni proprie ed altrui

che le diverse situazioni, persone ed eventi possono

generare.

è l’unità dedicata al mondo delle risorse umane, nata dall'esperienza di nello sviluppo di strumenti

scienti�camente validati, per o�rire alle organizzazioni servizi di consulenza personalizzati per lo sviluppo delle proprie risorse.

hdu.giuntios.it

RisultatiL’intervento attuato ha permesso all’Azienda di acquisi-

re un profondo patrimonio di conoscenze relative alle

competenze e le skills distintive dei Key Roles e alle

potenzialità delle �gure di High e Middle Manage-

ment che hanno consentito di progettare percorsi di

formazione e sviluppo coerenti con le valutazioni

emerse in fase di Assessment.

Tra i risultati di maggiore rilevanza va certamente evi-

denziato come, grazie all’introduzione di un modello

condiviso per la lettura e l’interpretazione delle com-

petenze come quello della BFCmap, e di modelli

scienti�camente validati e dall’estrema semplicità di

utilizzo e comprensione come quelli alla base dei test

BFQ-2 e Org-EIQ, si sia introdotto un linguaggio co-

mune ai vari processi HR che ha facilitato e faciliterà in

futuro l’attuazione di interventi di recruiting, valuta-

zione e sviluppo armonici e coerenti.

L’ancoraggio delle valutazioni a questi strumenti ha per-

messo di ottenere un elevato livello di commitment

verso tutte le fasi del progetto da parte dei partecipanti

coinvolti, i quali hanno avuto modo di riscontrare ed ap-

prezzare l’e�cacia di un approccio basato sia su etero

che su auto-valutazioni. L’ancoraggio delle valutazioni

a strumenti statisticamente validati ha contribuito a

raggiungere un elevato grado di autoconsapevolezza

e accettazione del feedback e ha facilitato le persone

a comprendere in modo più chiaro le aree di svilup-

po evidenziate nel report individuale. Ciò ha consenti-

to di lavorare alla stesura dei piani di sviluppo indivi-

duali in un clima caratterizzato da elevata collaborati-

vità e serenità.

L’utilizzo dei risultati emersi dalla fase di Assessment,

analizzati sia a livello individuale che di gruppo, per la ri-

levazione dei fabbisogni formativi, ha permesso di

progettare corsi totalmente customizzati in modo da

massimizzare l’e�cacia sia a livello di contenuti trat-

tati che di modalità didattiche utilizzate.

Il segnale più importante del successo dell’iniziativa è

stato registrato in un continuo crescendo del livello di

ingaggio e coinvolgimento dei partecipanti che dap-

prima si è tradotto in un gradimento delle attività per

poi concretizzarsi nella messa in gioco dei singoli par-

tecipanti, nella rottura di schemi mentali e compor-

tamentali limitanti e nell’apertura di una piena �du-

cia verso i formatori-coach al �ne di “portare a casa”

gli strumenti utili a innescare un vero processo di

cambiamento individuale e organizzativo.

Gli ottimi risultati raggiunti dal progetto attuato in Ro-

setti Marino hanno fatto sì che l’Azienda decidesse di

duplicare l’intervento, adattandolo agli speci�ci con-

testi attraverso progettazione delle prove ad hoc, e le

metodologie usate per la mappatura delle compe-

tenze distintive, la valutazione del potenziale e la

progettazione di percorsi di sviluppo customizzati, an-

che in altre due Aziende del Gruppo, Basis Enginee-

ring e Fores Engineering.