Industria framaceutica e Sistema Sanitario: un rapporto di valore

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Euro 16,00 Edito da ABOUTPHARMA srl

EUGENIO ARINGHIERI - ALBERTO DREIEUGENIO ARINGHIERIÈ nato nel 1959. È Amministratore Delegato del Gruppo Dompé – una delle prin-cipali Aziende Farmaceutiche e biotecnologiche italiane – e Presidente dellaAmgen Dompé, polo di riferimento in Italia per l’innovazione biotecnologica inmedicina.Laureato in Farmacia presso l’Università di Pisa, dopo una significativa esperien-za in Aziende Farmaceutiche multinazionali, entra nel 1995 nel Gruppo Dompée assume progressivamente incarichi manageriali di sempre maggiore responsa-bilità, fino ad acquisire nel 1999 il ruolo di General Manager di Dompé Biotec e,successivamente, anche delle altre Società del Gruppo operanti sia in Italia siaall’estero.Le sue responsabilità di vertice coincidono, successivamente, con il progressivorafforzamento dell’assetto manageriale e organizzativo della Dompé e con lacostante crescita del Gruppo di cui è Amministratore Delegato dal 2005.Dal 2000 è membro della Giunta di Farmindustria (Associazione delle Impresedel Farmaco) e dal 2008 del Board di EBE (European Biopharmaceutical Enterpri-ses) l’Associazione Europea delle Imprese Biofarmaceutiche.

ALBERTO DREIÈ nato nel 1967. È Fondatore e Amministratore Delegato di Idea Store Consul-ting Srl, una delle principali società di consulenza di direzione in ambito com-merciale operanti in Italia e di HBI Srl, consociata specificatamente dedicata alleAziende Farmaceutiche.Laureato in Economia e Commercio a pieni voti presso l’Università degli Studi diParma, opera dal 1991 come consulente di business con responsabilità crescentiche lo hanno portato a guidare e facilitare lo sviluppo commerciale di diverseaziende, italiane e multinazionali, presenti con posizioni di vertice nel settorefarmaceutico, dei beni di largo consumo, dei servizi di information technology edi consulenza per le imprese.Dopo avere operato all’interno di una primaria società di consulenza italianacon crescenti responsabilità fino alla Direzione Generale della stessa, dal 2003 èimprenditore, fondatore e Amministratore Delegato di Idea Store Consulting Srl.Nell’arco degli ultimi 5 anni ha portato Idea Store Consulting Srl a posizioni dileadership nell’attività di Business Consulting nei settori farmaceutico (HBI), automotive (Next Value) e information technology (Artax) operando in partnershipcon aziende quali Chiesi, Dompè, Novartis, Pfizer, Takeda, BMW, Basf, Du Pont,Oracle.È già autore di quattro libri, di cui uno specificatamente dedicato al settore far-maceutico Sales & Marketing Effectiveness per il settore farmaceutico e operaregolarmente come chairman in workshop relativi al vantaggio competitivoattraverso il cambiamento commerciale.

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INDUSTRIA FARMACEUTICA E SISTEMA SANITARIO:un rapporto di valore

INDUSTRIA FARMACEUTICA E SISTEMA SANITARIO:un rapporto di valore

Edito da ABOUTPHARMA srl

EUGENIO ARINGHIERI - ALBERTO DREI

da pag 1 a 16 INTRO 5-03-2009 16:11 Pagina 1

INDUSTRIA FARMACEUTICA E SISTEMA SANITARIO:un rapporto di valoreEugenio Aringhieri e Alberto Drei

Prima edizione: Dicembre 2008

Edito da ABOUTPHARMA srl

La riproduzione e la divulgazione dei contenuti del presente volumesono consentite a condizione di citare l’autore come fonte dei dati edi rispettare l’integrità dei testi o dei dati utilizzati.


L’innalzamento dell’età media della popolazione e lo sviluppo di unamaggiore cultura della salute porta, da tempo e con un tasso di crescitaesponenziale per il futuro, a un incremento della domanda di salute daparte dei cittadini consumatori.

Già oggi, però, il Sistema Sanitario presenta delle condizioni di fortedisallineamento della spesa sanitaria rispetto agli obiettivi, maggiormen-te localizzata in alcune Regioni, ma con un numero di Regioni in disa-vanzo in aumento: da 6 nel 2007 si passa a 11 nel 2009.

Le istituzioni si trovano, quindi, a dover governare un Sistema Sanita-rio al quale è richiesto di generare un maggiore e migliore servizio a costipiù bassi.

La risposta che, tendenzialmente, le istituzioni stanno dando si basasulla riduzione immediata dei costi sanitari, agendo principalmente comesoggetto solo su quelli farmaceutici, – che, pur rappresentando unaparte non rilevante, sono di sicuro facilmente individuabili e menoimpattanti sulle condizioni di occupazione – e adottando un mix di leve,sia direttamente sui prezzi dei prodotti (pay back, diffusione dei generi-ci, gare in equivalenza ecc.), sia indirettamente orientati a contenere laspesa (linee guida e protocolli, limiti di accesso alla classe medica ecc.),che tendono a colpire indistintamente tutte le classi terapeutiche.

In tale condizione di forte incertezza le Aziende Farmaceutiche, perconsolidare i risultati acquisiti e rispondere alle logiche di sviluppo, inten-

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INTRODUZIONE


sificano in modo tattico “lo sforzo” nei confronti della classe medica,con strutture di campo finalizzate a “facilitare” le condizioni di accessocercando di superare le barriere create dal Sistema.

Il gioco competitivo è a somma 0.

Questo circolo vizioso sta producendo per le istituzioni sanitarie ilrischio di ulteriori sforamenti di spesa e per le Aziende Farmaceutiche ilrischio di non realizzare gli obiettivi prefissati e, a valle, di dover ridurrela struttura dei propri costi e quindi la propria capacità di rispondere allapropria missione (di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, di promozionedi nuove indicazioni terapeutiche, di sostegno dello sviluppo della classemedica ecc.).

Esiste quindi il rischio di “implosione” del Sistema Sanitario, poichél’attuale sistema competitivo non è sostenibile.

Per le istituzioni sanitarie può avere valore il ricercare una maggiorecertezza dei costi, permettendo alle aziende una maggiore prevedibilitàe certezza dei ricavi.

Ciò, in buona sostanza, significa passare a una condizione di giococompetitivo basato sul valore (per il paziente, oltre che per i due contra-enti), evolvendo il rapporto tra istituzioni sanitarie e AziendeFarmaceutiche da una logica negoziale – ovvero di tipo “win-lose”, chesi sta trasformando in “lose-lose” – a una logica collaborativa – ovverodi tipo “win-win”.

L’unica possibile strada per un futuro sostenibile, sia dal punto di vistaeconomico sia di quello della salute dei cittadini, richiede una collabora-zione strutturale e strutturata tra le istituzioni sanitarie e le AziendeFarmaceutiche.

Perché tale collaborazione sia possibile occorre che entrambe le parti:• partano da un medesimo obiettivo (la sostenibilità del sistema e il

valore per il paziente);• condividano un medesimo modello di gestione del Servizio Sanitario

(la catena del valore per il paziente);• condividano un medesimo modello di gestione della spesa farma-

ceutica (la segmentazione del ruolo delle aree terapeutiche e delle

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INTRODUZIONE


molecole, basata sulla contribuzione di valore delle stesse al siste-ma).

L’ambito di confronto è la catena del valore per il paziente lungo tuttoil suo ciclo (dalla prevenzione all’assistenza) e la ricerca di un maggioregrado di appropriatezza.

Per le istituzioni sanitarie ciò implica la disponibilità a collaborare conl’Azienda Farmaceutica:• per ottenere un minor costo dei prodotti in commercio;• per conseguire un maggior contributo all’efficienza della spesa sani-

taria;• per ottenere, quindi, un più alto livello di efficacia del servizio al cit-

tadino, conquistando condizioni superiori di prevenzione e di assi-stenza;

• infine, per realizzare una maggiore produttività organizzativa facen-do un migliore uso complessivo delle risorse esistenti.

Perché questo sia possibile occorre che le istituzioni sanitarie:• si dotino in modo completo di sistemi di pianificazione e controllo

strutturati che superino la logica della valutazione ex-post e portino aun’effettiva possibilità di governance;

• rendano trasparenti le logiche con cui intendono orientare la crea-zione del servizio per il cittadino e la formazione della spesa farma-ceutica;

• si rendano disponibili a condividere con l’Azienda Farmaceutica imodelli manageriali sottostanti, le loro decisioni di governo delServizio Sanitario e di orientamento della spesa farmaceutica e leinformazioni di prodotto-terapia-paziente.

La collaborazione delle istituzioni sanitarie con le AziendeFarmaceutiche, non può e – in una logica di competizione tra le aziendebasata sul valore per il sistema e per il paziente – non deve essere ana-loga, sia nell’intensità sia nella modalità e nei contenuti, per tutte leaziende, con tutte le aziende, ma deve essere differenziata in funzionedel valore che la singola azienda può effettivamente creare:• per il tipo di contributo valoriale per il paziente che i prodotti in por-

tafoglio all’azienda possono produrre per il sistema;

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INTRODUZIONE


• per il tipo di contributo di valore per il paziente e per il sistema deiservizi e delle competenze a disposizione dell’azienda stessa.

Le istituzioni sanitarie, quindi, sono chiamate a segmentare le areeterapeutiche per il tipo di valore che possono avere per il SistemaSanitario (in funzione sia del valore sociale sia del costo della terapia) e,rispetto a questo, a definire il tipo di supporto (in un continuum tra costoe servizio) e quindi il tipo di collaborazione da attivare con l’AziendaFarmaceutica.

L’adozione di un approccio unitario per il valore per il paziente e delsistema tra istituzioni sanitarie locali e Aziende Farmaceutiche richiede aqueste ultime la capacità di sviluppare e di collaborare:• impostando il rapporto con le istituzioni sanitarie con un obiettivo pri-

mario che non sarà quello di promuovere indistintamente i propri pro-dotti, ma sarà quello di contribuire alla creazione di valore per il pazien-te, promuovendo l’uso appropriato dei propri prodotti, in una logica diefficienza di sistema e integrata anche in una logica di servizio;

• orientando la propria attenzione organizzativa – nel contenuto dellaprofessionalità sul campo, nelle informazioni a disposizione, nei servi-zi ecc. – dal medico al paziente alla ricerca di un equilibrio tra effica-cia ed efficienza fondamentale al sistema;

• approcciando le istituzioni sanitarie non con l’obiettivo di influenzarei loro processi decisionali creando condizioni favorevoli di accesso –inserimento in prontuari, possibilità di accesso alla classe medica ecc.– per poi continuare a svolgere l’attività tradizionale, ma cercando diidentificare e costruire congiuntamente un valore per il paziente chepermetta un maggiore spazio per l’uso appropriato dei prodotti inportafoglio.

Perché questo sia possibile occorre che le Aziende Farmaceutiche:• predispongano figure sul territorio in grado non solo di “intrattenere

relazioni” per acquisire tempestivamente informazioni e promuovereil valore dei prodotti dell’azienda con un linguaggio mirato rispetto ainuovi target da presidiare, ma di creare per questi ultimi, rispetto aiprocessi e ai meccanismi organizzativi in cui sono coinvolti nelleAziende Sanitarie, maggiori conoscenze e competenze manageriali,farmacoeconomiche ed economiche, attraverso un processo conti-nuativo di knowledge sharing e di coaching;

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INTRODUZIONE


• facciano leva su iniziative di servizio, in grado di contribuire al miglio-ramento della compliance dei prodotti in portafoglio, ma anche all’ef-ficienza ed efficacia del Sistema Sanitario contribuendo a una mag-giore efficacia diagnostica e assistenziale.

L’adozione di tale approccio di collaborazione con le istituzioni sani-tarie deve però essere calibrato dalle Aziende Farmaceutiche, nell’inten-sità e nei contenuti, in funzione del posizionamento dei propri prodotti,del loro algoritmo terapeutico e della disponibilità delle istituzioni sani-tarie a collaborare.

Perché si crei infatti una condizione di collaborazione tra le istituzionisanitarie e l’Azienda Farmaceutica rispetto a uno specifico progetto, inrelazione alla catena del valore in uno specifico ambito terapeutico, ènecessario che simultaneamente:• esista un ambito di miglioramento della catena del valore per il

paziente;• istituzioni sanitarie e Azienda Farmaceutica identifichino congiunta-

mente e con trasparenza la struttura della catena del valore delpaziente, i possibili spazi di miglioramento, le azioni necessarie perconseguirli e i probabili impatti in termini di contenimento dei costi e,di conseguenza, definiscano una progettualità che funga da piano diazione congiunto;

• esista nella collaborazione una possibilità di miglioramento dell’effi-cienza della spesa farmaceutica e di efficacia del servizio al pazienteper le istituzioni sanitarie e una possibilità di incremento dello spaziodi appropriatezza riconosciuta per i prodotti dell’AziendaFarmaceutica;

• l’ambito di valore appetibile per le istituzioni sanitarie rispetto allaspecifica area terapeutica sia coerente con l’ambito di valore chel’Azienda Farmaceutica può e vuole effettivamente dare in relazioneal proprio prodotto, per le sue caratteristiche specifiche e per le capa-cità organizzative a disposizione;

• l’Azienda Farmaceutica disponga, coerentemente al piano di azione,delle risorse e delle competenze necessarie alla sua implementazione;

• l’istituzione sanitaria riconosca strutturalmente il maggiore valore peril sistema e il paziente creato dall’azienda, consolidando di conse-guenza un solido rapporto di partnership, sia formalizzando a tutti gli

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INTRODUZIONE


attori del sistema il maggior grado di appropriatezza riconducibile aiprodotti oggetto della progettualità (attraverso linee guida, protocol-li ecc.), sia permettendo maggiori condizioni di accesso alla classemedica ecc.

Evidentemente, la possibilità per l’Azienda Farmaceutica di “giocare”in tal senso un ruolo attivo rispetto ai competitor diretti per area terapeu-tica presuppone:• la capacità di conquistare un maggiore grado di reputazione e di fidu-

cia da parte delle istituzioni sanitarie locali (guadagnato nel tempoperché ci si è proposti in tal senso come prime mover), venendo rico-nosciute come partner qualificato con cui intraprendere in primaistanza un percorso di miglioramento del valore per il paziente;

• la capacità di creare un maggiore valore aggiunto differenziale (pro-prio per la curva di esperienza che si è stati capaci di sviluppare), iden-tificando in modo più puntuale e affidabile rispetto ai competitor learee di miglioramento da cogliere, trasferendo competenze manage-riali qualificate in tutti i momenti di interazione e proponendo servizicoerenti con le esigenze di miglioramento della catena del valore delpaziente.

La realizzazione di un sistema competitivo basato su una logica divalore per il paziente, attraverso un criterio di collaborazione tra istitu-zioni sanitarie e Aziende Farmaceutiche presuppone che:• le istituzioni sanitarie premino le aziende in funzione del valore

aggiunto che sono in grado di creare nella catena del valore per ilpaziente nella specifica area terapeutica;

• la misurazione, sia della situazione “as is” sia di quella “to be” a cuiil piano di azione congiunto deve tendere, riguardino il contenuto diappropriatezza diagnostica, prescrittiva, terapeutica e assistenziale,facendo attenzione a tutte le fasi della catena del valore per il pazien-te, sia in termini di efficacia, ovvero di salute per il paziente, sia di effi-cienza, ovvero di produttività delle risorse;

• per ciascuna fase, quindi, si stimi per ciascun prodotto-azienda unindice sintetico di costo, di produttività, di efficacia terapeutica e disoddisfazione per il paziente, attraverso un modello noto e condiviso(una sorta di value based patient scorecard), sia dalle istituzioni sani-tarie sia dall’Azienda Farmaceutica;

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INTRODUZIONE


• per ciascuna fase, infine, si identifichi rispetto ai possibili spazi dimiglioramento un piano di azione concordato, nei contenuti, neitempi, nelle responsabilità e, infine, negli impatti attesi.

Le istituzioni sanitarie possono, quindi: • segmentare le diverse molecole e aziende in funzione del tipo e del

grado di valore che creano rispetto alla specifica area terapeutica,dato il ruolo strategico che a questa viene assegnato nel complessodel Sistema Sanitario e il mix di prodotti-competenze-iniziative messea disposizione dalle Aziende Farmaceutiche stesse;

• di conseguenza, riconoscere a ciascuna molecola-azienda uno speci-fico spazio di appropriatezza teorico rispetto al quale verificare quel-lo acquisito;

• infine, in funzione della mappatura della catena del valore per ilpaziente e secondo una logica di gap analysis per molecola azienda inrelazione agli ambiti di appropriatezza, “protocollare” rispetto allediverse fasi della catena del valore le metodologie di azione ideali edesprimere coerentemente linee guida e indicazioni di impiego dellediverse molecole-aziende.

Le Aziende Farmaceutiche, rispetto alla mappa della catena del valo-re per il paziente, possono quindi:• progettare value proposition, iniziative di servizio e account plan fina-

lizzati a creare un maggior grado di valore tangibile rispetto al pazien-te e al sistema riconducibile al proprio prodotto;

• promuovere, infine, il maggiore valore relativo espresso dalla propriaproposta e, di conseguenza, il maggiore spazio di appropriatezza e diaccesso che deve essere riconosciuto.

Per l’Azienda Farmaceutica cercare di impostare un rapporto di colla-borazione con le istituzioni sanitarie significa cercare di guadagnarespazi di mercato:• non sforzandosi di superare tutte le possibili barriere di accesso alla

libera prescrizione e utilizzo dei propri prodotti, per poi continuarecome in passato in un’azione di forte promozione scientifica deglistessi, dopo aver effettuato unilateralmente investimenti di marketinga favore del Sistema Sanitario per generarne il riconoscimento allacontribuzione sociale e presidiato gli attori chiave attraverso figure

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dedicate, capaci di acquisire per tempo informazioni rilevanti e didimostrare comunque il valore dei propri prodotti;

• ma prima conquistando nuovi spazi di appropriatezza per i propri pro-dotti, concordando con le istituzioni sanitarie azioni di supporto almiglioramento della catena del valore del paziente e, quindi, a unaspesa “più appropriata”, la cui implementazione richieda sia iniziati-ve di marketing di servizio mirate sia una azione di informazione ecoaching che viene condotta sugli attori medici e amministrativi delSistema Sanitario attraverso le figure professionali operanti sul terri-torio e internamente all’azienda stessa.

Ciò significa impostare, come Azienda Farmaceutica, una relazionecon le istituzioni sanitarie basata su una logica di “scambio di valore”,dove il maggior valore creato dall’Azienda Farmaceutica si deve trasfor-mare in uno spazio di maggiore appropriatezza riconosciuta, quindi indecisioni e orientamenti delle istituzioni sanitarie favorevoli.

Perché il rapporto di collaborazione produca per l’Azienda Farmaceutica,a valle del riconoscimento di un maggior grado di appropriatezza per ipropri prodotti, condizioni di accesso favorevoli è, quindi, necessario chel’Azienda Farmaceutica stessa, facendo leva proprio sul progetto con-giunto, sia in grado di contribuire attivamente a prendere delle decisioni(inserimenti, linee guida, protocolli ecc.) proprie dei processi delle istitu-zioni sanitarie, di fatto influenzandoli a proprio favore facendo leva:• su una conoscenza approfondita di come tali processi dovrebbero fun-

zionare e di come effettivamente funzionano nella specifica situazione;• sul proporre proattivamente un modello e un contenuto di “lettura”

della mappa del valore per il paziente e per il sistema che evidenzicome prioritarie di miglioramento proprio quelle rispetto alle quali iprodotti-competenze-risorse dell’azienda stessa presentano differen-ziali competitivi significativi rispetto ai concorrenti;

• sul valore dimostrato di appropriatezza del proprio prodotto;• sull’azione di informazione e di coaching che le sue figure professionali

sono chiamate a svolgere su tutti gli attori decisionali rilevanti delle isti-tuzioni sanitarie proprio in adempimento del piano di lavoro condiviso.

La condizione necessaria per riuscire a impostare un rapporto di col-laborazione con le istituzioni sanitarie è quella di conquistare la fiduciaed avere un’immagine mediamente superiore rispetto al passato.

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È sulla base di un rapporto di fiducia che l’Azienda Farmaceutica, in unsecondo momento, deve poter evidenziare alle istituzioni sanitarie l’impor-tanza per entrambe le parti e, prima di tutto, per la sostenibilità del siste-ma e per la salute del paziente, di un rapporto di collaborazione, sostan-zialmente “vendendo” alle istituzioni sanitarie il valore di un progettocomune di collaborazione per il miglioramento della catena del valore.

Il primo passo di tale collaborazione non può che riguardare la con-divisione della struttura della mappa del valore per il paziente, attraver-so la raccolta, lo scambio e la validazione reciproca di dati e la condivi-sione del modello di “lettura” della catena del valore stesso, attivandoteam interfunzionali e misti di lavoro.

Successivamente tali team interfunzionali misti di lavoro sono chiama-ti a identificare e valorizzare possibili aree di miglioramento, indicando,quindi, le possibili azioni necessarie rispetto alle diverse fasi della catenadel valore del paziente.

È rispetto a tali possibili azioni e al contenuto di valore delle stesse perla sostenibilità del sistema che l’Azienda Farmaceutica, attraverso unlavoro ancora una volta di team di tutte le funzioni aziendali, ipotizza unmix di prodotti-competenze-servizi da mettere a disposizione delle istitu-zioni sanitarie:• verificando la congruità del valore in modo da investire rispetto agli

spazi di crescita disponibili;• identificando rispetto al valore in modo da arrivare a investire il valo-

re di ritorno a cui puntare.

La creazione del valore passa attraverso il miglioramento delle com-petenze organizzative e le practice delle istituzioni sanitarie – in ambitodiagnostico, prescrittivo, terapeutico, di compliance e assistenziale – conazioni di sostegno, cioè:• fornendo servizi operativi di supporto, per la clinical governance, per

la diagnostica e per l’assistenza;• fornendo servizi di formazione e consulenza, ma anche mettendo a

disposizione competenze aziendali per rinforzare i sistemi manageria-li delle istituzioni sanitarie nella gestione della catena del valore per ilpaziente;

• svolgendo attività di comunicazione a scopo di prevenzione a favoredei pazienti;

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• trasmettendo informazioni alla classe medica “in nome e per conto”delle istituzioni locali;

• svolgendo attività di formazione e coaching nei confronti della classemedica, per rinforzare le loro competenze e capacità diagnostiche, dicompliance, di gestione farmacoeconomica;

• svolgendo attività di formazione e coaching nei confronti degli attoriamministrativi e manageriali, per rinforzare le loro competenze ecapacità di gestione della catena del valore del paziente.

Il progetto, guidato dalla ricerca di una maggiore efficienza ed effica-cia per il Sistema Sanitario, presuppone che venga implementato unpiano di azione che: • è un mix integrato di diverse leve; • sia di supporto operativo al miglioramento del sistema manageriale

nella specifica fase della catena del valore per il paziente;• sia di coaching nei confronti dei diversi attori del Sistema Sanitario che

operano in modo integrato nelle diverse fasi della catena del valoreper il paziente;

• fa affidamento sul know how di tutta l’Azienda Farmaceutica, in ter-mini sia di competenze manageriali sia di conoscenza della catena delvalore per il paziente.

Si sviluppa un rapporto tra l’intera Azienda Farmaceutica e l’AziendaSanità, dove quest’ultima trae beneficio non dall’ottenimento di alcunespecifiche risorse opportunamente promosse da alcuni attori aziendali dicampo dedicati al presidio di alcuni specifici target, ma dal valore com-plessivo che l’Azienda Farmaceutica nel suo complesso offre e rispetto alquale:• gli attori aziendali di campo si configurano non con un profilo di ruolo

commerciale, ma con un contenuto di servizio, perché di formazionee di coaching;

• le iniziative di servizio si configurano non come leva di comunicazio-ne del prodotto, ma come contenuto di supporto alle diverse fasidella catena del valore del paziente.

Poiché l’Azienda Farmaceutica, organizzata per funzioni, viene “speri-mentata” trasversalmente alle stesse dal cliente Sanità, è necessario che:• le persone operanti nelle diverse funzioni agiscano in modo integra-

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to e unitario nella progettazione, creazione e comunicazione del valo-re al cliente Sanità;

• esista, quindi, un sistema organizzativo che permetta all’azienda dioperare in una logica di processo;

• l’attività di ciascuno, quindi, sia collegata a quella dell’altro secondouna logica di catena di valore integrato guidata da uno specificopiano di azione e da un project leader;

• che l’azione integrata sia orientata al cliente Sanità, ovvero attivatadalle esigenze di miglioramento della catena del valore del paziente.

L’attivazione del processo trasversale alle diverse funzioni di progetta-zione, creazione e comunicazione del valore per il cliente Sanità non puòche avvenire a partire dal cliente:• disegnando e implementando un piano di azione nei confronti dello

specifico account;• che identifica, rispetto alle azioni necessarie per progettare, creare e

comunicare valore, chi fa che cosa entro quando;• con un criterio di assegnazione di responsabilità che sia guidato dalle

competenze specialistiche di ciascun ruolo;• in funzione di una sequenza di azione dettata dalle azioni necessarie

per il miglioramento della catena del valore per il paziente;• secondo una logica di equilibrio di valore, tra l’investimento che può

essere fatto e il ritorno che può essere congruo.

L’Azienda Farmaceutica, quindi, si trasforma: • da organizzazione “centrata” sul produrre e comunicare prodotto in

modo standard a organizzazione “focalizzata” sul creare un valoremirato rispetto allo specifico cliente;

• da organizzazione per funzioni a organizzazione per progetti;• da organizzazione per dipartimenti separati e funzionali a diverse fasi

della catena del valore dell’azienda a organizzazione per centri di compe-tenza che integrano il loro sforzo per la catena del valore del paziente;

• da un presidio del cliente che è one to one, da parte dei diversi attoriaziendali rispetto ai diversi target, a una logica di presidio che è many tomany, integrata nella creazione di valore per l’intero sistema cliente;

• da un’organizzazione gestita da una leadership gerarchica a un’orga-nizzazione governata da una leadership per competenza e perresponsabilità di progetto.

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INTRODUZIONE


CAPITOLO 1 p. 17

LA PARTNERSHIP TRA AZIENDA FARMACEUTICA E ISTITUZIONI PER LA SOSTENIBILITÀ DEL SISTEMA SANITARIO

Le ragioni per una partnership p. 17

La partnership: alcuni criteri per le istituzioni p. 20

La partnership: alcuni criteri per le imprese p. 23

Il sistema per la collaborazione tra p. 30Azienda Farmaceutica e istituzioni sanitarie

Lo spazio competitivo p. 36

CAPITOLO 2 p. 39

LO STATO DELL’ARTE DELLA SANITÀ REGIONALE E LOCALE

Conoscere per collaborare p. 39

L’evoluzione del Sistema Sanitario p. 41a livello locale è eterogenea, ma continua

I network decisionali p. 53

Diversi modelli di governo della Sanità richiedono differenti modelli di approccio da parte dell’Azienda Farmaceutica p. 55

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INDICE


CAPITOLO 3 p. 59

DA ACCESSO A VALORE: LA COLLABORAZIONE PER L’APPROPRIATEZZA

Il cliente è il sistema p. 59

La collaborazione tra Aziende Farmaceutiche p. 63e “payors” è ancora da costruire

Alle Aziende Farmaceutiche la prima mossa p. 72

L’approccio al cliente-sistema evolve p. 78da una logica di accesso a una di creazione congiunta di valore

CAPITOLO 4 p. 85

IL NUOVO MODELLO DI RELAZIONETRA L’AZIENDA FARMACEUTICA E “L’AZIENDA SANITÀ”

Prime movership e riconfigurazione p. 85del business

L’approccio al mercato di tipo “pull” p. 90

Il rapporto con il cliente è centrato p. 92sulla “quality of voice”

Il modello di relazione presuppone p. 98una logica di “consulenza per il valore”

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INDICE


Le ragioni per una partnership

Il Sistema Sanitario in Italia presenta una condizione di significativodisavanzo, mediamente superiore a quella di altri paesi europei.

Tale condizione si presenta con forte eterogeneità a livello regionalee ancor più locale. Ovunque, infatti, è oggi manifesta una forte tensio-ne al contenimento dei costi e, più specificatamente, della spesa farma-ceutica che, per quanto capitolo di spesa solo parziale dell’intero siste-ma, sembra essere la leva su cui è più facile e rapida la possibilità di azio-ne da parte degli attori chiamati a governare l’intero Sistema Sanitario.

In questo sforzo di contenimento e di gestione della spesa sanitaria edella spesa farmaceutica, gli attori chiamati a governare il Sistema Sanitarionon sembrano ancora essere in grado di disporre di una capacità struttura-ta di pianificazione, gestione e controllo – per incoerenza dei modelli orga-nizzativi e decisionali adottati, per incompletezza dei sistemi di informazio-ne, per limitatezza delle competenze manageriali, per inadeguatezza oassenza dei meccanismi di management by objectives e di performancemanagement ecc. – ma solo di verifica a consuntivo l’andamento dei conti.

La crescente pressione istituzionale sulla riduzione dei costi, il miglio-ramento del Servizio Sanitario, da una parte, e la sostanziale incapacitàdi controllare l’evoluzione in modo predittivo dall’altra, spingono spes-so gli attori istituzionali ad attuare manovre di breve termine, tipica-mente correttive dei risultati già consolidati (talvolta con effetto retroat-

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CAPITOLO 1

LA PARTNERSHIPTRA AZIENDA FARMACEUTICA E ISTITUZIONI PER LA SOSTENIBILITÀ DEL SISTEMA SANITARIO

da pag 17 a 38 CAP 1 5-03-2009 16:10 Pagina 17

tivo), prevalentemente focalizzate sui prezzi dei farmaci, di solito con unorizzonte temporale di breve termine e senza reali intenti strutturali, anzimosse in apparenza da criteri complessivamente incoerenti (per esempioda una parte si sottolinea la necessità di incentivare l’affermazione deifarmaci nuovi, dall’altra si distribuisce il recupero di spesa fra i prodottiin misura proporzionale alla loro crescita, colpendo evidentemente di piùquelli più nuovi che, in quanto tali, crescono maggiormente).

In buona sostanza, l’incapacità di chi è chiamato a governare ilSistema Sanitario di pianificare dei capitoli di spesa equilibrati, dei livellidi servizio coerenti per area terapeutica e di controllare l’avanzamentonel tempo attraverso le informazioni e gli indicatori più opportuni, rendesostanzialmente impossibile avere certezza dei costi.

Reazioni istintive e improvvisate a costi eccessivi e non sotto controllo, innome della sostenibilità del sistema, generano incertezza nei ricavi, quindinelle stesse possibilità di costo dell’azienda, e mettono comunque in discus-sione la sostenibilità del sistema da parte dell’industria farmaceutica.

Il sistema è sostenibile quando tutti gli attori ne traggono valore – siai cittadini la cui salute migliora sia gli enti paganti i cui costi sono sottocontrollo, sia le aziende i cui profitti sono possibili – e il sistema comples-sivo è sano, ovvero in equilibrio economico.

La sostenibilità del sistema non può essere cercata da una sola partea discapito dell’altra, ma deve essere il risultato di uno sforzo congiunto.Ciò è tanto più vero se si ragiona in chiave prospettica.

L’incremento della popolazione e, simultaneamente, la crescita per-centuale dei cittadini anziani porterà inevitabilmente a un incrementodei consumi di farmaci e ciò troverà un’ulteriore spinta e motivo nellaimmissione in commercio di nuovi farmaci a valenza terapeutica superio-re rispetto a quelli esistenti e di nuovi prodotti breakthrough rispetto apatologie ancora non affrontate con successo.

Accanto all’incremento conseguente della spesa farmaceutica, ci saràpoi anche una crescita dei costi di servizio alla comunità, in risposta alladomanda di sempre maggiore qualità proveniente dai cittadini, e all’im-portanza che la soddisfazione in tal senso degli stessi ha nell’orientare lescelte di voto.

L’impatto prevedibilmente è così significativo che non può essereaffrontato solo a colpi di tagli dei prezzi, o attraverso contributi chiesti aicittadini sotto forma di ticket o tasse.

Occorrono piani e interventi strutturali, che siano in grado di incidere

CAP 1

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LA PARTNERSHIP TRA AZIENDA FARMACEUTICA E ISTITUZIONI PER . . .


sulla struttura del sistema stesso, sulle condizioni di equilibrio tra spesasanitaria e spesa farmaceutica, sulle condizioni di coerenza tra consumie livelli di servizio, sulle condizioni di integrazione tra prevenzione-dia-gnosi-cura-consumo-assistenza, ovvero di appropriatezza non della solaprescrizione, ma dell’intero ciclo terapeutico (Figura 1).

Ciò non può che essere cercato dagli attori del Sistema Sanitario edall’industria insieme, puntando non solo ad una certezza di costi maanche di ricavi.

La partnership non può essere degli attori che governano la Sanitàcon l’industria, ma deve essere con le singole aziende; infatti, poiché lacertezza dei costi in un mercato a domanda crescente e costantementealla ricerca di sempre maggiore qualità non può essere cercata in modosemplicistico attraverso una riduzione dei prezzi di ciascun prodotto, matrovando il miglior equilibrio tra costo sanitario, spesa farmaceutica eservizio, inevitabilmente saranno penalizzati alcuni prodotti a favore dialtri, alcune aziende a favore di altre.

CAP 1

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LA MODIFICA DEL SISTEMA SANITARIOFigura 1


La partnership: alcuni criteri per le istituzioni

Quando fare partnership? Con chi fare partnership? Su cosa fare partnership?

La partnership tra chi governa il Sistema Sanitario e l’AziendaFarmaceutica ha senso come leva per la ricerca di una maggiore sosteni-bilità del sistema in relazione alle linee guida di fondo con cui tale siste-ma dovrebbe essere gestito nel futuro.

Tali linee guida sembrano chiare:• in generale per sostenere i consumi e ridurre gli sprechi, limitando la

prescrizione e l’utilizzo non appropriato dei prodotti, aumentando lacapacità di controllo dei cicli terapeutici, la competenza farmacoeco-nomica della classe medica e la consapevolezza preventiva e terapeu-tica dei pazienti;

• nelle aree terapeutiche a minore tasso di innovazione dei prodotti e amaggiore incidenza sulla spesa farmaceutica complessiva, ridurre iprezzi medi e i costi medi per terapia, facendo prioritariamente atten-zione in tal senso ai prodotti più storici e in equivalenza terapeuticatra di loro, inserendo sconti e favorendo l’introduzione dei generici;

• nelle stesse aree terapeutiche a ridotto tasso di innovazione ed eleva-ta incidenza di spesa facilitare l’affermazione dei prodotti nuovi,soprattutto se ad elevato valore terapeutico e farmacoeconomico,garantendo la protezione del prezzo di riferimento e un più facileaccesso alla classe medica;

• nelle aree terapeutiche a maggior tasso di innovazione e, quindi, dimiglioramento della qualità di vita del paziente per facilitare l’acces-so dei cittadini al Servizio Sanitario e ai farmaci, salvaguardando iprezzi di riferimento di questi ultimi in funzione del loro reale valoreterapeutico e farmacoeconomico e, se necessario, cercando di conte-nere i costi chiedendo alle aziende contributi per il miglioramento del-l’efficienza e della qualità del SSN.In buona sostanza, per gli attori chiamati a governare il Sistema

Sanitario l’equazione da gestire sembra semplice: risparmiare in modosignificativo sulle aree terapeutiche a maggiore incidenza sulla spesa far-maceutica e minore tasso di innovazione, salvaguardando prezzi e con-dizioni di accesso ai prodotti con maggiore valore farmacoeconomico,per finanziare lo sviluppo di domanda e il maggiore accesso ai farmaci

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nelle aree terapeutiche a maggiore tasso di innovazione e valore tera-peutico, chiedendo alle aziende di contribuire allo sviluppo del ServizioSanitario stesso.

Ciò, evidentemente, presuppone da parte degli attori che governanoil Sistema Sanitario una gestione integrata del portafoglio aree terapeu-tiche (Figura 2), prima ancora che dei prodotti.

Una gestione strategica che, evidentemente, comporta diversi obiet-tivi e vari criteri di relazione con l’industria per differenti aree terapeuti-che. Proprio da questa logica di portafoglio emerge il ruolo che le variearee terapeutiche possono giocare nel rapporto tra attori che governa-no il Sistema Sanitario e i cittadini, come diverso equilibrio tra efficienzae livello di servizio, tra costo ed effetto terapeutico (Figura 3). E, coeren-temente, il ruolo che tali aree terapeutiche possono giocare nel rappor-to tra istituzioni e Aziende Farmaceutiche.

Ovvero esistono le aree terapeutiche attraverso la cui gestione gliattori che governano il Sistema Sanitario cercano di risparmiare e, quin-di, di ridurre la spesa farmaceutica: in questi casi, tendenzialmente, non

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LA GESTIONE STRATEGICA DELLE AREE TERAPEUTICHEFigura 2


esiste uno spazio di partnership per le Aziende Farmaceutiche se non perquelle che detengono molecole a forte valore farmacoeconomico e la cuidiffusione, quindi, è interessante per il sistema perché permette unrisparmio complessivo.

Esistono anche aree terapeutiche attraverso le quali gli attori che gover-nano il Sistema Sanitario cercano di garantire una maggiore soddisfazionedel cittadino, sia per la qualità di vita che permettono sia per il livello diServizio Sanitario che viene erogato: in questi casi lo spazio di partnershipesiste solo per quelle Aziende Farmaceutiche che sono detentrici di farma-ci breakthrough, ovvero realmente in grado di far fare un salto di qualitàal paziente, aziende con le quali il Sistema Sanitario è interessato a copro-gettare e implementare le condizioni di accesso per il paziente.

Infine, esistono aree terapeutiche rispetto alle quali gli attori che

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IL RUOLO STRATEGICO DELLE AREE TERAPEUTICHE Figura 3


governano il Sistema Sanitario intendono garantire la soddisfazione delcittadino, e al contempo una possibilità di risparmio da ottenersi preva-lentemente attraverso l’efficientamento del servizio: in questi casi lo spa-zio di partnership è significativo ed è esteso a tutte quelle aziende chesono disponibili a collaborare con il Sistema Sanitario nel costruire con-dizioni di maggiore servizio per i pazienti, nelle fasi diagnostiche di ospe-dalizzazione e, infine, assistenziali.

Evidentemente, quindi, come premessa per una condizione struttura-ta e proficua di partnership tra Azienda Farmaceutica e attori che gover-nano il Sistema Sanitario, evidentemente, è fondamentale che questiultimi dispongano della capacità – modelli manageriali, competenze einformazioni – per qualificare il ruolo di un’area terapeutica, ovverosiano in grado di ricostruirne “performance machine”, ovvero la struttu-ra dei costi e del livello di Servizio Sanitario (Figura 4).

Vuol dire, in buona sostanza, qualificare il livello attuale del ServizioSanitario e farmaceutico in una specifica area terapeutica – in termini dilivello outcome, di grado di soddisfazione dei pazienti, di livello di appro-priatezza prescrittiva, di dimensione della spesa complessiva e di costoper daily base units ecc. –, quindi identificare le aree di miglioramento ele leve necessarie per conseguirle, infine ipotizzare uno specifico pianodi azione e identificare un partner con cui muoversi.

In questo sforzo di miglioramento del livello di servizio gli attori chegovernano la Sanità non possono agire senza la collaborazione del-l’azienda: la partnership con l’industria farmaceutica è necessaria nonsolo per trovare parte dei fondi e dei servizi utili per migliorare il gradodi qualità ed efficienza, ma, a monte, per scambiare informazioni nellavalutazione dell’area terapeutica e, successivamente, incrociare compe-tenze per creare soluzioni.

La partnership: alcuni criteri per le imprese

Quando e perché le Aziende Farmaceutiche dovrebbero collaborare?Il principale motivo sta nel cercare di volgere a favore dei propri pro-

dotti le diverse modalità di indirizzo della spesa sanitaria e farmaceutica– inserimento in PTO-PTOR, presenza allargata nei protocolli terapeutici,

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LA PERFORMANCE MACHINE DI UN’AREA TERAPEUTICAFigura 4


nota favorevole nell’informazione delle istituzioni ai medici, capitolati digara coerenti con i plus di prodotto ecc. – che i key decision maker isti-tuzionali possono adottare.

Vincere gare permette di aumentare i consumi ospedalieri, essere pre-senti in PTO-PTOR è il viatico per potere accedere alle start therapy, esse-re presenti in linee guida con indicazioni ampie e favorevoli permetteuna induzione positiva sulle scelte prescrittive dei clinici.

La strada da seguire sembra chiara: • evidenziare e, possibilmente, dimensionare il valore della propria pro-

posta – per le caratteristiche dei prodotti e dei servizi aggiuntivi offer-ti – in termini di contributo al maggiore livello di outcome e di effi-cienza del Sistema Sanitario;

• ottenere il riconoscimento di tale contributo come motivo del gradodi appropriatezza – diagnostica, terapeutica e assistenziale – del pro-prio prodotto, così differenziandolo dai competitor;

• conquistare, coerentemente, riconoscimenti formali da parte dell’au-torità sanitaria – inserimenti in PTO, linee guida favorevoli ecc. –aumentando l’aderenza dei capitolati ai plus dei propri prodotti e ilgrado di influenza dei medici.

In buona sostanza, tanto più si è in grado di far percepire ai key deci-son maker locali un elevato valore nella propria offerta, tanto più da unaparte si riesce a uscire da una mera logica di prezzo, dall’altra si può pro-vare ad ampliare la propria quota di mercato.

Lo sforzo di collaborazione dell’Azienda Farmaceutica nella ricerca dipartnership con gli attori che governano il Sistema Sanitario (Figura 5),per una maggiore sostenibilità dello stesso, può essere rivolta a tre diver-si ambiti di collaborazione a ciascuno dei quali corrisponde un diversogrado di integrazione e un diverso orizzonte temporale.

Il primo grado di collaborazione è quello dell’impegno congiunto congli attori del Sistema Sanitario per identificare, date le caratteristiche fisi-che e terapeutiche del prodotto, un migliore e più “appropriato” impie-go dello stesso – rispetto alle diverse condizioni patologiche –, contri-buendo così a ridurre il costo-terapia per il sistema stesso.

Ciò sostanzialmente significa lavorare congiuntamente al responsabi-le della spesa farmaceutica del Sistema Sanitario per identificare aree dimiglioramento nella gestione dell’area terapeutica da parte dei primi

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(che comunque, evidentemente, è interessante per l’azienda solo a con-dizione che porti ad un allargamento dei volumi).

L’azione di collaborazione nello scambio dei dati e nell’analisi con-giunta dovrebbe quindi portare a:• identificare la struttura della spesa farmaceutica di una specifica area te-

rapeutica in termini, prima di tutto, di ambiti patologici e di compliance;• identificare la struttura della stessa spesa farmaceutica in termini di

mix di brand e molecole;• valutare i reali differenziali di valore tra tali brand e molecole e, con-

seguentemente, qualificare gli spazi di appropriatezza per ciascunbrand-molecola, in termini di ambito patologico di riferimento;

• incrociare tali informazioni e stimare, quindi, per ciascun brand-mole-cola lo spazio di mercato e di spesa farmaceutica “non appropriato”che è stato conquistato e i conseguenti costi addizionali per il sistema;

• riprogettare, di conseguenza, la struttura ideale della spesa farmaceu-tica in termini di brand-molecole, dati i loro ambiti di appropriatezzain funzione della struttura degli ambiti patologici;

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LE AREE DI COLLABORAZIONE PER L’AZIENDA FARMACEUTICAFigura 5


• programmare azioni più idonee – protocolli terapeutici, struttura delcapitolato, informazione congiunta ecc. – per ottenere l’evoluzionedesiderata della struttura della spesa farmaceutica.

È evidente che tutto ciò ha senso solo per quelle aziende i cui prodot-ti sono portatori di reali vantaggi differenziali rispetto ai competitor – inambito terapeutico, in ambito farmaeconomico ecc. – non ancora piena-mente sfruttati, ovvero per i quali lo spazio di appropriatezza che si puòrecuperare è sempre superiore a quello di non appropriatezza che si è giàconquistato.

Un secondo grado di collaborazione si realizza quando l’AziendaFarmaceutica supporta gli attori che governano il Sistema Sanitario nelrendere l’intero ciclo terapeutico più efficiente.

Poiché l’incidenza della spesa farmaceutica è contenuta, di solitol’azienda, proponendo un’attività di informazione e servizio, interviene arendere più produttiva ed efficace la fase di prevenzione, diagnosi e assi-stenza.

La collaborazione può riguardare l’attivazione di un servizio di assi-stenza domiciliare integrata, può riguardare l’implementazione di unacampagna di comunicazione per l’educazione alla prevenzione, puòcomportare la progettazione di processi e software per sviluppare unamigliore capacità diagnostica ecc.

Si noti che, se sempre più gli attori chiamati a gestire la Sanità avran-no la necessità di fare partnership con le Aziende Farmaceutiche, occor-rerà ben definire quando e perché queste ultime dovranno collaborare.

In questo caso il percorso di collaborazione prevede di:• identificare il deployment di tutte le fasi che costituiscono l’intero

ciclo terapeutico e le fasi che ne fanno parte;• per ciascuna di queste fasi valutare il grado di prestazione da parte di

chi governa la Sanità sia in termini di livello di servizio al paziente siadi costi, facendo riferimento al benchmark di mercato o, più sempli-cemente, ai target prefissati;

• individuare, quindi, le possibili aree di miglioramento e, rispetto aqueste, le leve e le azioni più opportune da attivare;

• per ipotizzare, in seguito, la proposizione di un mix differenziato diservizi – assistenziali, diagnostici ecc. – funzionali a conseguire talemiglioramento e qualificare l’impatto positivo derivante per gli attori

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che governano la Sanità, sia in termini di minori costi sia di maggiorelivello di servizio;

• portare, infine, gli attori che governano la Sanità a riconoscere l’impat-to di tale collaborazione in termini di minore costo-terapia e, conse-guentemente, di maggiore possibilità di soddisfazione della domanda.

Una collaborazione di questa natura comporta per l’AziendaFarmaceutica una scelta strutturale a monte attraverso la predisposizionedi un mix di servizi ad hoc e, di conseguenza, una precedente posizionestrategica chiara di ricerca di una condizione di partnership nel rapportocon la Sanità, che sia diffusa nel numero di clienti coinvolti e nella duratadei rapporti e, quindi, forte nell’impegno economico previsto.

Infine, un grado ancora più elevato di collaborazione presuppone chel’Azienda Farmaceutica sia partner degli attori che governano la Sanitànel fare delle loro istituzioni – ospedali, Aziende sanitarie locali, distrettiecc. – organismi efficaci ed efficienti nella gestione della Sanità, punti diriferimento nel loro territorio.

L’obiettivo è quello di contribuire ad aiutare un’istituzione sanitaria aoffrire una maggiore possibilità di accesso ai pazienti (riducendo i tempidi attesa negli interventi, migliorando la capacità diagnostica, elevandoil livello di assistenza ecc.), o conseguire un maggior grado di efficienzae produttività in tutti i processi (riducendo i consumi non farmaceutici,ottimizzando i flussi logistici, riducendo i tempi di scorta, aumentandola rotazione dei posti letto ecc.), a divenire rispetto a specifiche patolo-gie, un centro di eccellenza di valore macroregionale (migliorando laqualità degli strumenti, rafforzando la professionalità della classe medi-ca, aumentando il grado di soddisfazione dei pazienti ecc.), a consegui-re un maggior livello di indirizzo, gestione e controllo del ServizioSanitario e della spesa farmaceutica (sviluppando le competenze gestio-nali degli attori manageriali, rafforzando la quantità e qualità delleinformazioni ecc.).

La collaborazione può riguardare: l’implementazione di un percorsoformativo gestionale, la realizzazione di progetti a valore aggiunto afavore delle istituzioni, l’implementazione di strumenti gestionali, l’otti-mizzazione di processi logistici e amministrativi e così via.

In quest’ultimo caso la collaborazione è il risultato di un percorso con-giunto le cui fasi sono:• progettazione della balanced scorecard dell’Azienda Sanità, in termi-

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ni di indicatori di performance rilevanti per la valutazione delle areechiave del Servizio Sanitario;

• qualificazione rispetto a ciascuno degli spazi di miglioramento conse-guibili, valutando il livello di performance acquisito rispetto agli stan-dard identificati in scale di pianificazione regionale e ai valori propridelle istituzioni sanitarie portatrici di best practices;

• identificazione delle azioni necessarie per il conseguimento di unacrescita organizzativa, definizione dei progetti di sviluppo congiuntopossibile e stima dell’impatto economico conseguibile nel tempo;

• concertazione di un business plan conseguente e di una road mapnecessaria per metterlo in pratica.

Il grado di collaborazione è ancora più forte e duraturo rispetto ai casiprecedenti e, quindi, richiede una scelta strategica commerciale ancorapiù forte. Tanto più che l’Azienda Farmaceutica in questo caso mette adisposizione non dei servizi, ma se stessa, la propria capacità di essereazienda, le proprie competenze organizzative, la propria conoscenza delSistema Sanitario e del mercato farmaceutico, in un progetto plurienna-le di crescita congiunta.

In sintesi, di fronte a questo Sistema Sanitario che cambia, l’AziendaFarmaceutica ha la possibilità di impostare delle modalità di partnership,concentrando il proprio contributo di miglioramento su più aree (il costo, ilpaziente, il sistema), facendo affidamento su più leve (il prodotto, i servizi,l’azienda stessa), per conseguire nel tempo (breve, medio, lungo) il ricono-scimento formale (e un comportamento conseguente di indirizzo dellaspesa farmaceutica) del valore differenziale dei propri prodotti e, più ingenerale, del valore della propria proposta.

A diversi gradi di collaborazione corrispondono però diversi gradi diimpegno e di profilo di rischio, diversi tempi di pay-back, ma anchediverse possibilità di ritorno dell’investimento.

Occorre, quindi, una gestione attenta dell’equilibrio del valore (Figura 6).

Il rapporto di collaborazione sarà tanto più forte quanto più l’AziendaFarmaceutica si mostrerà capace di conquistare un riconoscimento delvalore dei suoi prodotti – dati i consumi interni e la forza dell’impatto ter-ritoriale della istituzione target –, ma anche tanto più l’istituzione sani-taria è disponibile alla partnership.

Oggi tale disponibilità è tendenzialmente ridotta: sia perché le istitu-

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zioni sanitarie non riconoscono nell’Azienda Farmaceutica un partnercredibile – dopo anni di forte pressione commerciale e di un approccioaggressivo –, sia perché gli attori di tali istituzioni non sono in grado diriconoscere autonomamente le proprie aree di miglioramento e il valoredi tali partnership.

Il sistema per la collaborazione tra Azienda Farmaceutica e istituzioni sanitarie

Qualunque sia il grado di collaborazione che l’Azienda Farmaceuticaè interessata a offrire per contribuire alla sostenibilità del sistema, l’azio-ne che l’Azienda Farmaceutica deve intraprendere per qualificarsi comeun partner affidabile è complessa.

Dopo anni, infatti, di relazione con gli attori che governano la spesafarmaceutica contraddistinta da rapporti conflittuali e di ricerca continuadella crescita senza l’assunzione di alcuna responsabilità in merito allasostenibilità del sistema, oggi l’Azienda Farmaceutica chiede di collabo-rare.

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GRADI DI COLLABORAZIONE ED EQUILIBRIO DEL VALOREFigura 6


Inevitabile che faccia il primo passo: unilateralmente si deve muovereper dimostrare la propria sensibilità e disponibilità alla ricerca del valorecomplessivo del Sistema Sanitario, solo in un secondo momento seguiràla risposta degli enti che governano la spesa farmaceutica.

È necessario uscire da un gioco delle parti ormai cristallizzato, fare perprimi qualcosa di nuovo, dimostrare realmente apertura e disponibilità,investendo per primi nel cercare di capire, spendendo non solo per com-prare dati di vendita, ma anche per fare ricerca sul valore dell’appropria-tezza, investendo non solo in mezzi promozionali e in congressi per laclasse medica, ma anche in servizi di informazione e consulenza per leistituzioni, riducendo le donazioni a medici e reparti per aumentare ilcontributo e rendere più efficiente ed efficace tutto il ciclo sanitario, siain fase diagnostica sia in fase assistenziale.

Occorre un’apertura su alcuni terreni di confronto: l’appropriatezzaprescrittiva, l’appropriatezza diagnostica e assistenziale, la qualità delservizio al paziente, le competenze professionali e la capacità organizza-tiva delle istituzioni.

Un’apertura che può venire solo da un processo specifico con i se-guenti presupposti:• che prima l’Azienda Farmaceutica, unilateralmente, si faccia promotri-

ce di uno sforzo di maggiore comprensione delle aree di miglioramen-to della spesa farmaceutica e del livello di servizio al paziente offertodalle istituzioni chiedendo agli attori di queste una collaborazione, siain nome della trasparenza sia dell’apprendimento congiunto;

• che, quindi insieme, a fronte di tali aree di miglioramento si preve-dano delle possibili leve e, coerentemente, un piano di azione con-giunto finalizzato al raggiungimento di specifici obiettivi, all’internodel quale l’Azienda Farmaceutica impegna risorse umane – in primisla sua field force – e di marketing non per promuovere i propri pro-dotti, ma per completare il Servizio Sanitario, attraverso un’azione diinformazione condivisa dalla classe medica, la messa a disposizionedi interventi diagnostici ecc.;

• che, infine, il valore per il Servizio Sanitario derivante da questa azio-ne congiunta e dall’impegno dell’Azienda Farmaceutica sia evidenzia-to e, coerentemente, ricondotto al costo-terapia relativo ai prodottidell’azienda.

Un’apertura che, evidentemente, non può che essere il risultato di

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una scelta strutturale da parte dell’Azienda Farmaceutica (Figura 7) che,infatti, si deve prima dotare di un team e di competenze dedicate persvolgere tale attività di consulenza, di informazioni strutturate, di serviziad hoc da mettere a disposizione agli attori che governano il SistemaSanitario – centri ricerche, formazione, tool diagnostici, tool di clinicalgovernance, partnership per l’assistenza domiciliare ecc.

L’obiettivo, infatti, non è solo quello di comunicare una rinnovataattenzione dell’Azienda Farmaceutica agli attori manageriali della Sanitàper attuare relazioni che garantiscano sponsorship per i prodotti del-l’azienda stessa in cambio della maggiore disponibilità all’investimento edi una maggiore attenzione sociale.

L’obiettivo è più alto: lavorare congiuntamente per la sostenibilità delSistema Sanitario – obiettivo unitario –, creando vincoli di partnership erelazioni solide a motivo delle competenze messe a disposizione, dei ser-vizi condivisi, non certo delle visite che si fanno con reti dedicate.

La sensibilità del Top Management delle Aziende Farmaceutiche amigliorare le performance creando valore per il sistema Sanità è alta, male scelte organizzative spesso non sono coerenti, sia da un punto di vistaquantitativo che qualitativo.

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IL CATEGORY MANAGEMENTFigura 7


Ad oggi si può stimare che l’influenza degli attori istituzionali chegovernano il Sistema Sanitario – farmacisti ospedalieri, commissionivoto, commissioni terapeutiche, provveditori, direttori sanitari ecc. – inci-da sul mercato di un’area terapeutica per un valore che può andare dal20% circa per sartani, statine, PPI, bpco, fino al 50% circa per CNS eoncologia: ma le aziende a presidio di questa fonte di business destina-no mediamente solo il 10% della loro forza di vendita e, ancor meno,delle loro iniziative di marketing.

Va inoltre sottolineato che lo sforzo commerciale è limitato rispettoalle potenzialità del sistema cliente e, sopratutto, che è giocato in modonon produttivo, perché tradizionale e basato su un approccio che èsostanzialmente di pushing, attraverso la creazione di nuove figure divendita – con i nomi più disparati – chiamati a presidiare gli attori nonclinici del sistema Sanità spesso senza le giuste competenze e la disponi-bilità adeguata di servizi, ma secondo logiche tradizionali di frequenza divisita spesso non sostenibile.

La partnership con gli attori che governano il Sistema Sanitario va cer-cata lavorando congiuntamente a tavoli di lavoro sostanziali, che real-mente possono essere di valore per il Sistema Sanitario, per la sua qua-lità e la sua sostenibilità, mettendo a disposizione competenze e servizicoerenti con le aree di miglioramento della Sanità.

Non può produrre alcuna partnership un’azione che si limiti solo apresidiare gli attori emergenti del Sistema Sanitario, con figure che dinuovo hanno solo il nome, perché tradizionali sono i contenuti, l’ap-proccio è un mix ancora concentrato sul prodotto e non sul ServizioSanitario.

Ecco allora che le istituzioni, dopo un’iniziale apertura legata allanovità costituita dalla implementazione di nuove figure professionali,verificata una non disponibilità – capacità di partnership – da parte delleaziende, tendono a chiudersi: aumenta il grado di indirizzo e controllosulle scelte dei clinici, aumenta la scelta di svilupparsi in autonomia,aumenta il numero di visite non produttive e di difficoltà di accesso daparte delle Aziende Farmaceutiche.

La ricerca di una partnership con le istituzioni per la realizzazione diun Sistema Sanitario più sostenibile e la ricerca, quindi, di un diversoriconoscimento rispetto al passato del valore della propria offerta com-porta per le Aziende Farmaceutiche una scelta che paga solo se strate-gica, cioè strutturale.

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Non lo è certo spostare alcune persone da una linea all’altra, cambia-re loro nome e chiedere loro di rivolgersi a target diversi ma in modo tra-dizionale.

Occorrono nuove condizioni e competenze organizzative, profonda-mente diverse rispetto al passato.

Prima di tutto è necessaria un’attività dedicata di INTELLIGENCE. È profonda la conoscenza della struttura di spesa farmaceutica di

un’area terapeutica, ma non di come si articola l’intera spesa sanitaria eil servizio lungo tutto il ciclo terapeutico; si sa tutto del cliente medico,attraverso targeting e profiling, ma nulla si sa di come gestiscono e con-trollano gli attori chiamati a governare la Sanità, di quali priorità si dannoe di come si consolidano le loro scelte di indirizzo.

È fondamentale sviluppare una conoscenza approfondita relativa-mente a:• quali sono le logiche, i modelli manageriali e organizzativi secondo

cui è governato il Sistema Sanitario e quello locale;• qual è la struttura del servizio al paziente e della spesa sanitaria e far-

maceutica all’interno di una specifica area terapeutica, sia a livellonazionale sia locale;

• quali sono le logiche con cui gli attori del Sistema Sanitario governa-no la spesa farmaceutica e il servizio al paziente, quali sono gli ele-menti chiave che considerano per disegnare la struttura dell’area tera-peutica e, quindi, i criteri decisionali che adottano;

• come sono articolati i processi decisionali chiave di governo dellaSanità a livello locale, quali sono gli attori coinvolti, con quale ruolo equal’è il loro effettivo peso specifico;

• quali sono, infine, le potenzialità di un centro, sia per i consumi inter-ni sia per l’impatto sul territorio.

Una maggiore informazione è fondamentale per poter costruire unaproposta di maggior valore per il cliente Sanità; ma occorrono anchecompetenze e servizi ad hoc.

Occorre cioè un nuovo MARKETING, un MARKETING PER LA SANI-TÀ,il cui obiettivo non è quello di stabilire il miglior modo per comunicare ilvalore del prodotto, ma quello di identificare, sulla base delle informazio-ni precedenti, quale valore costruire per il Sistema Sanitario locale.

Una sorta di Centro Studi che, in funzione delle specifiche situazioni

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locali, muovendosi con una logica di consulenza e collaborazione con gliattori che governano la Sanità locale è chiamato a:• identificare aree di miglioramento nell’efficienza e nell’efficacia del

Servizio Sanitario, rispetto alle quali contribuire per una maggioresostenibilità del sistema;

• identificare progettualità specifiche che, integrando diversi servizi,spesso forniti e talvolta anche finanziati da terzi, possano portare adattivare progetti operativi di valore, da realizzarsi congiuntamente traazienda e attori sanitari;

• ipotizzare rispetto alla specifica struttura cliente uno specifico pianodi marketing, funzionale alle logiche decisionali esistenti e alla pro-gettualità che si vuole implementare.

Una diversa proposta di valore richiede però anche un diverso approc-cio di vendita.

La proposizione di una logica di valore non solo agganciata al prodot-to, quindi diversa rispetto al passato, richiede che diverso sia il sistema didefinizione e negoziazione del prezzo del prodotto, sia in fase di immis-sione in commercio sia di negoziazione rispetto alle scelte di acquistodegli attori che amministrano la spesa farmaceutica.

L’obiettivo, infatti, non è più quello di garantire al prodotto un prez-zo che sia il migliore equilibrio tra differenziale di costo di acquisto e dif-ferenziale di valore terapeutico rispetto agli altri prodotti già in commer-cio, ma un prezzo che, sganciato da logiche di confronto con i competi-tor, sia quanto più possibile tarato su quello che è il valore che l’AziendaFarmaceutica può creare per il Sistema Sanitario.

Serve allora una UNITÀ DI PRICING il cui contributo non si definiscepiù esclusivamente a livello nazionale e su un piano prioritariamenteregolatorio e negoziale, ma il cui ruolo è quello di:• qualificare il valore del prodotto e dell’offerta commerciale di cui è

parte per il cliente Sanità;• impostare, coerentemente rispetto a tale valore, un approccio nego-

ziale che abbia per oggetto non il prodotto nel bilanciamento traprezzo di acquisto e valore terapeutico, ma il contributo del prodottoe dell’azienda all’area terapeutica nel bilanciamento tra prezzo diacquisto, contributo all’efficienza del sistema e contributo alla quali-tà del servizio;

• collaborare con chi governa il Sistema Sanitario e gestire la spesa far-

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maceutica per formalizzare processi di immissione in commercio o diacquisto a livello locale che considerano tale valore.

Per la creazione e comunicazione di questo valore, spesso risultato diun processo congiunto, serve una forte capacità di CONSULENZA nelrapporto con tutti gli attori – clinici, gestionali e politici – che costituisco-no il Sistema Sanitario.

Questa azione di consulenza certo nasce prima di tutto dal mettere incampo a presidio dei tre diversi target prima citati tre diverse figure por-tatrici di un nuovo linguaggio e di nuove competenze – MEDICAL ADVI-SOR, KEY ACCOUNT MANAGER, PUBLIC AFFAIR MANAGER –, marichiede che diverso sia l’approccio commerciale che viene adottato.

Occorrono nuove competenze per riuscire a evolvere da una logica diproduct management a una logica di disease management, per discute-re non solo del valore terapeutico del prodotto, ma anche del suo impat-to sul Sistema Sanitario e delle possibili aree di collaborazione; compe-tenze che, però, devono essere specialistiche e focalizzate sugli interessie il linguaggio proprio di ciascun interlocutore – clinico, amministrativo,politico – e, quindi, non possono che essere portate da diverse figureaziendali, che però devono muoversi in modo integrato.

È importante quindi un approccio commerciale di ACCOUNT MANA-GEMENT che preveda che le diverse figure aziendali:• si muovano in modo integrato pur nei confronti dei diversi target,

secondo un piano di azione condiviso per conseguire un obiettivounitario definito in funzione dello specifico cliente;

• operino, non in virtù di logiche tradizionali di copertura e di frequen-za preordinate, ma seguendo un piano di azione in funzione dellospecifico interlocutore, dove contenuti e cadenzamento degli incon-tri è funzionale a una logica di valore da costruire in modo condiviso.

Lo spazio competitivo

Sempre maggiore è il peso degli attori non clinici nell’orientaredimensioni e contenuti della spesa farmaceutica. Molte sembrano esse-re le istituzioni interessate a un reale rapporto di partnership con leAziende Farmaceutiche, mentre poche sembrano essere le Aziende

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Farmaceutiche che realmente hanno intrapreso dal punto di vista strate-gico e organizzativo la strada per l’adozione di un nuovo approccio com-merciale nei confronti di un nuovo cliente (Figura 8).

Mediamente le aziende stanno rispondendo all’affermarsi di questinuovi interlocutori in modo tattico, perché solo sul piano dell’assetto divendita, introducendo nuove figure a presidio dei nuovi target: troppospesso, però, queste figure si muovono in modo tradizionale, ovverosecondo una logica di promozione di prodotto e non di consulenza peril Sistema Sanitario.

L’errore da evitare è proprio quello di considerare come punto dipartenza una nuova organizzazione di vendita senza prima aver acqui-sito una conoscenza approfondita del cliente, oppure senza aver scel-to nei confronti degli specifici clienti quale grado di collaborazione equale approccio commerciale adottare e, di conseguenza, quale poli-tica di valore impostare.

È perciò opportuno seguire un percorso strutturato, che inizia dalcliente e finisce all’azienda:• sviluppare una mappa dei clienti, valutandone il grado di potenziali-

tà, il sistema decisionale e i ruoli delle diverse figure coinvolte, il livel-lo di relazione acquisito con i key decision maker, i criteri di gestionedelle aree terapeutiche di riferimento e, quindi, i criteri decisionali cheadottano;

• segmentare, quindi, tali clienti profilando il grado di collaborazione el’approccio commerciale più idoneo;

• profilare coerentemente una politica di valore per ciascun cliente,identificando come collaborare, quali servizi utilizzare, quali interlocu-tori presidiare e con quale approccio commerciale, ovvero ipotizzareun piano di marketing di cliente;

• dimensionare, quindi, le diverse figure aziendali in funzione delleopportunità che si vogliono cogliere sui diversi clienti, secondo quan-to espresso nei relativi piano di marketing;

• implementare quanto previsto nei piani di marketing di cliente attra-verso un approccio integrato di account management;

• attivare, dove necessario, i processi di partnership previsti.

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STATO DELLE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE DELLE AZIENDE FARMACEUTICHE

Figura 8


Conoscere per collaborare

Per l’Azienda Farmaceutica che intende fare della collaborazione conchi amministra il Sistema Sanitario una scelta strategica, è di fondamen-tale importanza saper riconoscere come tale Sistema e in particolare laspesa farmaceutica viene governato.

Per Azienda Farmaceutica che collabora non si intende, infatti, quel-l’organizzazione che si mette a disposizione unilateralmente delle esi-genze del cliente-sistema, sperando di essere ricordata con gratitudine;la collaborazione, se c’è, deve essere biunivoca e paritaria.

Con Azienda Farmaceutica votata alla collaborazione con il clientesistema in una logica di partnership si intende quell’organizzazione che:• prima di tutto concorda con il cliente-sistema e con i suoi attori chia-

ve la necessità-opportunità di collaborare;• quindi definisce un processo di collaborazione che sia finalizzato alle

specifiche aree terapeutiche;• la cui prima fase sia di valutazione congiunta delle aree di migliora-

mento del grado di efficienza-efficacia della catena del valore per ilpaziente e delle leve su cui per conseguire tale miglioramento;

• per poi, in un secondo momento, identificare il contributo chel’azienda, con i suoi prodotti, servizi e competenze, può dare il con-seguente spazio di appropriatezza che può “meritare”;

• per arrivare, infine, ad attivare-finalizzare dei processi di indirizzo che

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CAPITOLO 2

LO STATO DELL’ARTEDELLA SANITÀ REGIONALE E LOCALE


portino a definire linee guida, indicare spazi di movimento, proporreprotocolli di azione che siano funzionali al conseguimento delle areedi miglioramento identificate.

Per questa Azienda Farmaceutica, quindi, conoscere la struttura deiprocessi decisionali del cliente è fondamentale soprattutto per riuscire agiocare un ruolo attivo rispetto agli stessi, proponendosi, come partner,in virtù delle competenze e delle risorse di cui dispone e che può mette-re a disposizione.

Non va infatti dimenticato che l’Azienda Sanità, tanto a livello nazio-nale, quanto a livello locale, si sta consolidando solo ora:• come organizzazione con pratiche manageriali strutturate ed efficienti,

con processi di decisione e controllo, ruoli e responsabilità definite;• implementando gradualmente le competenze, le informazioni e gli

strumenti necessari.

Prova ne sia, prima di tutto, che in diversi ambiti locali si adottano dif-ferenti modelli organizzativi e diverse pratiche manageriali; in secondoluogo benché ormai tutti gli attori che governano il Sistema Sanitarioparlino di appropriatezza, ognuno dia a tale parola un significato sostan-zialmente differente e, quindi, utilizzi poi diversi parametri per conside-rarla; prova ne sia che rispetto allo stesso tema – genericazione di unamolecola, note AIFA rispetto ad altre ecc. – si sono adottati diverse lineeguida e sistemi di misurazione, producendo, evidentemente, diversieffetti sul mercato.

È proprio ora che l’Azienda Farmaceutica può mettere a disposizionela sua maggiore capacità di essere azienda, la sua maggiore esperienzanel far funzionare i modelli manageriali e organizzativi.

La collaborazione, allora, non deve essere solo rispetto alla specificaarea terapeutica e allo specifico paziente, ma mentre lo è su questo, inmodo indiretto lo deve essere anche sui modelli e processi gestionali.

In buona sostanza, questa è la base di un modello di relazione di tipoconsulenziale.

Ed è proprio da consulente il ruolo che l’Azienda Farmaceutica oggipuò giocare per l’Azienda Sanità.

Ma come ogni consulente, prima deve conoscere perfettamente imeccanismi organizzativi in essere del suo cliente e, ovviamente, quelli atendere.

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L’evoluzione del Sistema Sanitario a livello locale è eterogenea, ma continua

Il Sistema Sanitario in Italia manifesta da tempo, ma con un’accelera-zione forte in questi ultimi anni, un’elevata discontinuità gestionaledeterminata da una serie di fenomeni:• ovviamente, obiettivi di contenimento dei costi e recupero di efficien-

za (riduzione della spesa sanitaria e di quella farmaceutica in partico-lare);

• tendenza politica alla devoluzione del potere esecutivo e, in parte, diquello legislativo a livello regionale;

• crescente aziendalizzazione nella gestione della Sanità locale pub-blica;

• libertà di scelta da parte del paziente della struttura erogatrice di pre-stazioni sanitarie.

L’innesco di tale movimento evolutivo nasce da un obiettivo di mag-giore efficientamento del Servizio Sanitario come unica strada perrispondere al paradosso determinato, da un lato, dal costante incremen-to della domanda di salute – innalzamento dell’età media, maggiore cul-tura sanitaria dei cittadini ecc. – e, dall’altro, dalla necessità di contene-re la spesa pubblica.

Quindi, seguendo il trend politico della devolution, che presupponeuna maggiore responsabilizzazione di chi governa res pubblica, la gestio-ne del problema – e, quindi, anche i rischi e gli oneri del non riuscirci –è stata spostata a livello locale, prima regionale, poi di ASL-AO.

Questo ha determinato, prima di tutto, una maggiore consapevolez-za degli amministratori del Servizio Sanitario a livello locale, quindi conl’assegnazione a loro di obiettivi specifici di contenimento si è innescatoun fenomeno di evoluzione organizzativa e manageriale nel governo delSistema Sanitario a livello locale.

Prima a livello regionale, quindi di singola ASL-AO, si inizia a imple-mentare una molteplicità di processi manageriali il cui fine è quello diorientare, determinare, controllare, governare la determinazione dellaspesa farmaceutica, ovvero le scelte della classe medica nella gestionedei pazienti e, di conseguenza, nella prescrizione e somministrazione dei

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farmaci, ma anche quelle dei farmacisti nella distribuzione dei farmacistessi.

L’obiettivo sostanziale di tali processi, anche se in modo ancora nonmirato, coordinato e integrato, è quello di influenzare e, se possibile,governare la catena del valore del paziente – in tutte le sue fasi, dallaprima diagnosi, quindi alla prognosi e alla definizione della terapia, poialla prescrizione e somministrazione del farmaco, infine all’assistenza –nelle diverse decisioni che la determinano e nei diversi attori che le pren-dono e ne assicurano l’implementazione.

Il fine ultimo rimane quello di strutturare, rendendo più efficiente edefficace, il Servizio Sanitario, garantendo al contempo la salute deipazienti, e la sostenibilità economica del sistema stesso.

L’intensificarsi e il diffondersi di tale fenomeno porta sempre di più afar sì che le scelte nella gestione dei pazienti, nella prescrizione e distri-

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buzione dei farmaci, da parte dei diversi attori – medici, farmacisti,amministrativi – siano tra loro collegate, interconnesse, coordinate dascelte di ordine superiore nel governo del Sistema Sanitario a livellolocale.

Sono i processi che chi amministra il Sistema Sanitario a livello localeva a implementare che determinano, con diverso successo in diversiambiti territoriali, il contributo di ciascun attore allo sviluppo del SistemaSanitario e alla formazione della spesa farmaceutica.

Il cliente diventa sistema. Il Servizio Sanitario e la spesa farmaceutica non sono più determinati

dalla somma delle libere scelte dei diversi individui che operano a variotitolo nel sistema, ma, pur attraverso l’esercizio libero della professioneda parte di tali attori, hanno sempre di più funzione di linee guida, indi-cazioni, talvolta protocolli di gestione del paziente, di somministrazionee prescrizione dei farmaci, di distribuzione degli stessi, che sono definitecentralmente – a livello regionale o di ASL-AO – come punti di riferimen-to per le scelte dei singoli al fine di garantire un maggiore grado di effi-cienza ed efficacia sanitaria.

Il cliente diviene sistema, perché per quanto i singoli attori siano libe-ri nell’esercizio della loro professionalità, tale esercizio deve avvenireall’interno del perimetro definito a livello superiore – non si prescrivonofarmaci se non sono esplicitamente indicati in prontuario, non si distri-buiscono alcuni farmaci se non comprati a livello centrale ecc.

Il cliente diviene sistema perché tutti gli attori concorrono a determi-nare il formarsi del Servizio Sanitario e la spesa farmaceutica.

L’emergere di nuovi attori e nuovi enti (Aree Vaste, nuclei di cure pri-marie, responsabili di distretto ecc.), fa sì che si modifichi il ruolo gioca-to e il livello di influenza agito dagli altri attori che compongono il siste-ma a livello regionale e locale (sia clinici sia amministrativi), e si arrivinocosì a ridefinirne gli equilibri e le interazioni che, tradizionalmente e sto-ricamente, li avevano caratterizzati.

Da un lato si assiste a una progressiva estensione della responsabi-lità degli attori clinici verso aspetti più strettamente (farmaco) econo-mici e di contenimento della spesa soprattutto farmaceutica, dall’al-tro (ed è la vera novità degli ultimi anni) si evidenzia un progressivoincremento del livello di influenza degli attori amministrativi nell’indi-rizzare la spesa oltre che nel controllarla e nell’influenzare i compor-tamenti prescrittivi.

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Premesso che, come vedremo, in diverse Regioni ad oggi sono statiadottati differenti modelli di gestione della Sanità, più in generale va sotto-lineato che, spesso, ancora oggi l’interazione di tali attori nella gestionedelle malattie dei pazienti e, in definitiva, del Sistema Sanitario a livello loca-le, non è chiara, strutturata, formalizzata e, quindi, è mutevole, risultatospesso dei rapporti personali e del diverso grado di leadership dei singoli.

La conseguenza di quanto detto è pertanto una sostanziale modifica-zione del peso dei canali che indirizzano l’impostazione della terapia e,quindi, la prescrizione dei farmaci.

Cambia cioè il peso di ciascuno dei diversi attori del Sistema Sanitarionel determinare la formazione della spesa farmaceutica.

Infatti, rispetto anche al recente passato, si assiste sempre di più auno spostamento del peso decisionale verso il canale ospedaliero (adiretto controllo del Sistema Sanitario regionale e locale) e dei medicispecialisti con una riduzione quindi del peso della medicina generale.

Pur in modo differenziato a livello locale e, comunque, ancora con unaforte forbice tra il “desiderato” e quanto chi amministra il Sistema Sanitarioè stato effettivamente capace di fare, sembra emergere come trend:• che ai medici specialisti spetti l’avvio della terapia;• che ai medici di medicina generale sia chiesto di gestire il rapporto

con il paziente messo in terapia nel tempo e di presidiare l’accesso alSistema Sanitario dei nuovi pazienti;

• che ai “payors” spetti invece la responsabilità di definire obiettivi elinee guida a cui i clinici devono attenersi.

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L’evoluzione in tal senso del Sistema Sanitario viene da lontano. Neltempo le scelte sono state diverse, in continua evoluzione, spesso secon-do una logica per tentativi.

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A fronte di una sostanziale assenza di interventismo da parte delleautorità preposte nel corso degli anni Ottanta, è nella decade degli anniNovanta che si assiste ad un significativo rafforzamento del ruolo delleistituzioni al fine di regolare il costante e vertiginoso percorso di incre-mento della spesa (soprattutto) farmaceutica.

Infatti è a partire da quegli anni che, in concomitanza anche con lanecessità di razionalizzare l’intera spesa della Pubblica Amministrazioneper rispettare i parametri di Maastricht, si assiste alla prima riforma com-plessiva del Servizio Sanitario Nazionale.

In quel periodo, la strategia prevalentemente adottata dalle istituzio-ni è stata quella di abbattere la percentuale di rimborso a carico dellaspesa pubblica e di agire sul contenimento dei volumi prescrittivi, sull’in-dirizzo delle scelte terapeutiche (si pensi alle note CUF) e sull’introduzio-ne dei farmaci generici.

A posteriori però, a fronte anche di innovazioni tecnologiche di rilie-vo in termini di soluzioni terapeutiche (per esempio l’introduzione dei PPIin sostituzione degli interventi chirurgici), gli effetti sul contenimentodella spesa non si sono rivelati sufficientemente efficaci.

Dal 2000 si è quindi assistito alla seconda riforma del Servizio Sani-tario Nazionale con la nascita della Sanità federalista e, quindi, delladevoluzione a livello regionale e locale delle responsabilità economichee normative in tema di Sanità.

Di conseguenza gli interventi di contenimento si sono concentrati suuna forte regolamentazione normativa nazionale e locale che ha ridefi-nito i processi di approvvigionamento e distribuzione dei farmaci (si pensialle modificazioni introdotte con la Legge 405/2001 quali la distribuzio-ne diretta, la distribuzione in nome e per conto e la possibilità di dimet-tere il paziente dall’ospedale con il primo ciclo di terapia, e così via), sul-l’introduzione di tetti di spesa (nazionali, regionali e locali) e sull’imposi-zione di numerosi tagli dei prezzi.

Oltre a ciò si è intensificato il ricorso a numerose leve di conteni-mento o influenza quali l’istituzione di prontuari terapeutici (regiona-li e locali), la diffusione di linee guida per l’appropriatezza, l’incenti-vazione della classe medica, la diffusione di gare in equivalenza tera-peutica, la diffusione di strumenti di controllo della medicina di basee così via.

Questa strategia di terapia d’urto, sembra aver arrestato la crescitadella spesa anche se, indubbiamente, ha contribuito a inasprire i rappor-

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ti commerciali con i fornitori e rischia di non rivelarsi altrettanto ottima-le sul lato dell’efficacia terapeutica.

Pur tuttavia, poiché persiste in alcune Regioni un forte disavanzo dibilancio, è possibile prevedere uno scenario in cui si accentueranno ulte-riormente gli interventi di contenimento della spesa e di ricerca di effi-cienza al fine di preservare la sostenibilità complessiva.

Anche se, proprio dalle Regioni che per prime sono riuscite a teneresotto controllo la spesa farmaceutica, oggi, viene un’istanza crescente diattenzione non solo agli aspetti finanziari, ma anche a quelli della salutedel paziente stesso – che poi se non correttamente gestita nel medio-lungo termine retroagiscono sui primi, determinando ulteriori costi – ,sottolineando come sia necessario porre attenzione più in generale adaspetti di valore complessivo, ovvero di rapporto tra salute e costo.

Il trend socio-politico della devolution, l’importanza attribuita alla gestio-ne della Sanità dai governi regionali come leva per la soddisfazione del citta-dino, ma anche come una delle principali voci di costo, nonché la forte ete-rogeneità delle situazioni regionali in materia di Sanità, ha portato a far sì cheil centro del governo della Sanità sia sempre di più l’istituzione regionale.

Ciò ha comportato l’adozione da parte delle Regioni di differentimodelli di programmazione e gestione della Sanità, sia in funzione dellaparte politica prevalente che ha la responsabilità delle guida dell’ammi-nistrazione della cosa pubblica regionale, sia in funzione del mix e del-l’urgenza degli obiettivi da conseguire a livello locale, nell’equilibrio tralivello di servizio e contenimento dei costi.

Tali diversi modelli regionali possono essere segmentati in funzione,da un lato, della scelta del modello organizzativo, dall’altro, di modellogestionale, quindi, di tipologia e intensità di leve adottate per l’indirizzoe controllo della spesa.

Il modello organizzativo (accentratore, concertativo o decentratore) èindicativo di come l’istituzione regionale si rapporta alle istituzioni localie ai diversi attori che operano a livello locale, alternativamente prenden-do decisioni centralizzate e poi cercando di controllarne in modo strettol’implementazione, oppure coinvolgendo gli attori di livello locale e, così,responsabilizzandoli.

Il modello gestionale (tradizionale o innovativo) è indicativo di comel’approccio manageriale delle istituzioni regionali alla Sanità sia guidato dauna logica di tipo funzionale, ovvero che prevede un presidio “spezzetta-to” e specialistico dei diversi momenti della catena del valore del pazien-

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te, indipendentemente dal fatto che spesso negli stessi sono coinvolti glistessi attori, oppure da una logica sistemica, integrata, che, invece, preve-de un presidio “olistico” dell’intera catena del valore per il paziente, foca-lizzandosi maggiormente sull’assegnare un ruolo ai diversi attori del siste-ma e, quindi, a governare più da un punto di vista organizzativo.

In tal modo è possibile individuare quattro cluster di modelli sanitari,ciascuno caratterizzato da proprie peculiarità.

In particolare, un primo gruppo A si caratterizza per un approcciodella Regione di tipo burocratico-amministrativo e fortemente gerarchi-co: infatti, la Regione non solo definisce gli obiettivi annuali e le lineeguida strategiche per il loro raggiungimento, ma fornisce anche indica-zioni circa le modalità operative di attuazione.

Oltre a ciò, tale gruppo si caratterizza per il ricorso a leve e strumen-ti per la programmazione e il controllo della spesa di tipo tradizionale(come, per esempio, il tetto di spesa regionale o i ticket sanitari) arrivan-do a configurare quindi l’adozione di un modello gestionale caratteriz-zato dal monitoraggio e controllo, soprattutto, ex-post sui risultati.

Un secondo gruppo B, si caratterizza anch’esso per un approccio ditipo burocratico-amministrativo, ma secondo una modalità più concerta-tiva: in altri termini la Regione definisce gli obiettivi annuali e le lineeguida strategiche in concertazione con gli Enti locali (Aziende SanitarieLocali, Aree Vaste o altri enti tecnici sub-regionali e locali).

Il modello gestionale adottato è ancora di tipo prevalentemente tra-

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dizionale, ovvero caratterizzato da un processo di programmazione econtrollo della spesa di tipo mirato (per eccezioni) e con ottica ex-post diintervento correttivo sui risultati.

Il terzo gruppo C si caratterizza per un approccio maggiormente evo-luto: infatti, per quanto vi rientrino Regioni che adottano modelli accen-tratori o concertativi, il ricorso a leve di indirizzo e controllo della Sanità e,in particolare della spesa risulta diffuso, sistematico e orientato a definiree monitorare i processi che generano i risultati oltre che i risultati in sé.

In altri termini, la focalizzazione su temi quali l’integrazione ospeda-le-territorio, l’appropriatezza organizzativa o, in generale, l’innovazionedell’approccio e la sperimentazione organizzativa sembrano caratterizza-re particolarmente questo gruppo di Regioni.

Infine, l’ultimo gruppo D, nel quale le caratteristiche distintive consi-stono nella separazione tra acquirente di prestazioni (ASL) ed erogatoredi prestazioni (Azienda Ospedaliera), e nel forte orientamento all’indiriz-zo della Sanità. Infatti, la Regione definisce gli obiettivi annuali delegan-do alle ASL sia la scelta circa le modalità di attuazione e di raggiungimen-to degli obiettivi sia la scelta degli ambiti di intervento.

Il modello organizzativo adottato appare quindi di tipo decentrato. Inoltre, tale contesto locale si focalizza sulla ricerca della qualità-eco-

nomicità sia organizzativa sia dei processi decisionali e degli strumentigestionali connotandosi quindi di una forte innovatività.

Nonostante sia evidente come le Regioni adottino diverse filiere deci-sionali di gestione della Sanità, va comunque sottolineato che è possibi-le identificare nella loro evoluzione delle tendenze univoche.

Le tendenze tipiche di un’azienda che inizia a strutturarsi da un puntodi vista organizzativo e manageriale.

L’Azienda Sanità locale, infatti, può essere pensata come una qualun-que organizzazione, dotata cioè di una “testa” che definisce obiettivi elinee guida, di un “corpo centrale” che, coerentemente alle stesse, pren-de decisioni e governa la loro implementazione e, infine, di una parte“operativa”, chiamata, cioè, a fare.

Tendenzialmente, in tutte le Regioni – anche se in modo differentee, quindi, con diversa capacità di ottenere seguito – è soprattutto all’isti-tuzione regionale che spetta la responsabilità di definire le linee guidastrategiche e le priorità cui il Sistema Sanitario e la spesa farmaceuticadeve ispirarsi e, di conseguenza, la definizione degli obiettivi e degli indi-catori rispetto ai quali attivare un controllo di primo livello.

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Anche se, come già sottolineato, il “modus manageriale e organiz-zativo” con cui le istituzioni regionali in tal senso operano è poi diffe-rente.

Sempre tendenzialmente, è agli organi amministrativi di ordinelocale inferiore – prima di tutto le ASL e le AO – che spetta, invece, laresponsabilità di governare il Sistema Sanitario nella direzione definitaa livello regionale, declinando gli obiettivi prima per area terapeutica e,quindi, per le diverse fasi della catena del valore del paziente – indivi-duando, di conseguenza, i budget di spesa, i criteri di discriminazionetra differenti molecole, gli strumenti per garantire il rispetto di tali indi-cazioni ecc. – e, poi, arrivando anche a impostare il rapporto con i for-nitori.

Anche in questo caso, però, i modelli posti in essere sono differenti.Più specificatamente il ruolo delle ASL si è diversamente definito non

solo in funzione dello specifico modello regionale di governo della Sanitàall’interno del quale si trovano a operare, ma, ancora una volta, comegià per le Regioni della parte politica prevalente a livello locale e dellanatura degli obiettivi da conseguire in tema di Sanità.

Quindi, si è venuto a comporre un Sistema Sanitario locale, che si dif-ferenzia da Regione a Regione per un diverso livello di autonomia con-cesso alle istituzioni locali e per un diverso approccio nella gestione deifattori produttivi territoriali.

Emergono, allora, diversi modelli sanitari locali, che manifestano dellecaratteristiche specifiche in funzione delle modalità attraverso le quali

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vengono prese le decisioni piuttosto che rispetto all’orientamento stra-tegico che guida la programmazione e l’esecuzione.

L’orientamento strategico nella gestione del Servizio Sanitario e, spe-cificatamente, della spesa farmaceutica (al budget oppure al cliente) èindicativo di quanto l’attenzione degli attori amministrativi a livello loca-le sia focalizzata solo sul contenimento dei costi, oppure, secondo unalogica del tipo “value for money”, anche al livello di servizio offerto alpaziente e, quindi, legato più all’efficienza della catena del valore che alcosto dei prodotti.

Il modello manageriale, nella fase decisionale (modello pubblico,oppure modello aziendale), è indicativo del diverso grado e tipo dimanagerialità espressa dagli amministratori nel governo del SistemaSanitario e della spesa farmaceutica, in termini di capacità di indirizzo econtrollo.

È possibile individuare, anche in questo caso, quattro cluster dimodelli sanitari.

La prima tipologia, ASL Tradizionale, si caratterizza per un approc-cio nel prendere le decisioni di tipo burocratico-gerarchico e con unorientamento strategico al contenimento dei costi e al recupero di eco-nomicità attuato soprattutto attraverso l’utilizzo di leve di controllo dellaspesa e di riduzione dei costi dei fattori produttivi.

Oltre a ciò, tale struttura risulta ancora auto-centrata, con un livel-lo di integrazione con il territorio ancora non particolarmente svilup-

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pato e basato sul controllo dei risultati e su interventi correttivi ex-post.

Le ASL Evolute, si caratterizzano, come le precedenti, per un orien-tamento volto a rispettare il budget e al recupero di economicità ma, dif-ferentemente da esse, tale obiettivo è perseguito attraverso il recuperodi efficienza e l’ottimizzazione dei processi manageriali.

Infatti, il modello gestionale è di tipo aziendale basato sulla delegadecisionale e su un approccio sistemico alle problematiche relativeall’ospedale e al territorio.

La terza tipologia, ASL Innovativa, pur mantenendo un modellogestionale di tipo burocratico-gerarchico, affianca all’orientamentoall’economicità del servizio, una forte focalizzazione verso il paziente-cliente facendo leva sulla specializzazione mirata di alcuni reparti o diparticolari tecniche terapeutiche.

Così facendo la struttura punta a migliorare il proprio conto econo-mico lavorando sull’incremento dei ricavi grazie al maggior numero diprestazioni sanitarie erogate.

Infine, l’ASL Integrata si caratterizza per un orientamento strategicofocalizzato sulla qualità-economicità del servizio, perseguita attraversoun modello gestionale fondato sulla delega e sull’ottimizzazione dei pro-cessi manageriali.

Inoltre, l’ASL Integrata pone particolare attenzione alla continuitàassistenziale e all’integrazione e coordinamento sistemico di tutti gli attori, clinici e non clinici, affinché il massimo livello possibile diservizio venga erogato minimizzando i costi sanitari complessivi aesso associati, al fine di garantire la sostenibilità del sistema a livellolocale.

Ciò detto, va anche sottolineato che, tanto l’intensità quanto la tipo-logia di interazione tra i differenti attori del Sistema Sanitario nell’indiriz-zare e controllare le prescrizioni e, quindi, la spesa, manifesta un’eleva-ta eterogeneità da Regione a Regione e, talvolta, anche all’interno dellastessa Regione da ASL ad ASL.

Questo perché, l’esperienza maturata dal settore fino ad oggi, evi-denzia ancora un forte gap tra la programmazione, l’impostazione stra-tegica e la scelta della migliore soluzione organizzativa da un lato(appannaggio soprattutto del sistema regionale) e l’effettiva traduzionein scelte operative e implementazione di azioni dall’altro (aree di preva-lente presidio da parte delle ASL/AO).

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I network decisionali

La diversità di modello di governo della Sanità a livello regionale e,poi, quella di modello organizzativo a livello di ASL porta a definire alivello locale diversi network relazionali e gerarchici tra i differentiattori.

È possibile individuare, sinteticamente – anche se la valutazionedovrebbe essere approfondita per ogni specifica situazione territoriale –,quattro diversi possibili contesti competitivi, i quali si distinguono, da unlato, per la tipologia di modelli regionali e locali adottati e, dall’altro, perla rilevanza dei differenti attori nell’indirizzare le scelte di orientamentoterapeutico e prescrittivo e di controllo della spesa.

Pertanto vi sono contesti sanitari in cui l’istituzione locale implemen-ta le linee guida regionali e orienta le proprie azioni nel raggiungimentodegli obiettivi programmati focalizzandosi sul contenimento di costi deifattori produttivi e attivando leve tradizionali in un’ottica prevalentemen-te ex-post di azione correttiva.

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In tale situazione le scelte terapeutiche sono ancora prevalentementedettate dai clinici pressoché in autonomia.

Un secondo contesto evidenzia un ruolo degli attori amministrativirilevante e orientato sia al miglioramento qualitativo del ServizioSanitario che al contenimento della spesa.

L’azione che però ne deriva non risulta pienamente efficace ed effi-ciente, in quanto condotta senza l’opportuna integrazione con gli attoriclinici i quali, per contro, mantengono pressoché pieno il proprio ruoloclinico e la propria autonomia decisionale.

Gli ultimi due contesti rappresentano le realtà sanitarie attualmentepiù evolute, in quanto l’azione dei differenti attori risulta particolarmen-te integrata e coordinata (sia nella gerarchia sia, soprattutto, nell’ambi-to) nell’intento, spesso pienamente condiviso, di ricercare da un lato lasostenibilità del sistema in termini di massimizzazione del beneficio disalute per la popolazione (outcome) e dall’altro l’ottimizzazione deldispendio economico.

Tale equilibrio viene perseguito attraverso la gestione integrata dellacontinuità assistenziale ricorrendo alle innovazioni organizzative e tecno-logiche più avanzate e puntando sull’ottimizzazione delle fasi di pro-grammazione e budgeting oltre che sull’efficace controllo dell’avanza-mento dei risultati.

In queste realtà il focus risulta quindi “anticipato” nell’ottica di con-sentire per tempo eventuali manovre correttive.

Ciò nonostante emergono delle differenze sostanziali nelle linee guidadi approccio e nelle modalità di raggiungimento della sostenibilità.

Infatti, in un contesto di integrazione di tipo top-down, l’azione parteprevalentemente dai payer regionali, i quali spesso si avvalgono del sup-porto di enti tecnico-consultivi nell’individuazione e assegnazione diobiettivi per la Sanità locale e, frequentemente, delle modalità attraver-so le quali conseguirli.

Oltre a ciò risulta particolarmente forte il ricorso a meccanismi di con-trollo a tutti i livelli facendo leva soprattutto sulla filiera decisionale dimatrice farmacoeconomica (farmacisti ospedalieri e responsabili dellafarmaceutica territoriale) avendo come driver la ricerca dell’appropriatez-za terapeutica e prescrittiva.

La Sanità locale, quindi, si trova in situazione (quasi) subalterna diexecution in senso stretto e la componente clinica è fortemente sensibi-lizzata verso l’orientamento agli aspetti economici.

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Nelle forme di integrazione di tipo bottom-up, invece, l’azione ha ini-zio spesso nei contesti sanitari locali, i quali sono chiamati a vario titoloa contribuire anche alla programmazione o, molto più frequentemente,a delineare le modalità operative di conseguimento degli obiettivi regio-nali.

Anche in questo caso l’approccio alla gestione e al controllo tendonoad essere sistemici, con forte orientamento alle specificità del territorio.

Per tale motivo viene fatta leva sulla filiera clinico-scientifica e socio-economica in ottica di definizione delle linee guida diagnostico-terapeu-tico-assistenziali e dell’appropriatezza organizzativa per l’approccio glo-bale al paziente.

La componente clinica è quindi fortemente sensibilizzata versol’orientamento agli aspetti di gestione complessiva dell’intero ciclo del-l’outcome (dalla prevenzione alla continuità assistenziale), perseguitaattraverso l’integrazione ospedale-territorio, e all’impatto sociale.

Diversi modelli di governo della Sanità richiedono differenti modelli di approccio da parte dell’Azienda Farmaceutica

Se il cliente dell’Azienda Farmaceutica è il sistema, a Sistemi Sanitariche funzionano in modo diverso a livello locale non può che rispondereuna diversità di approccio da parte della stessa Azienda Farmaceutica.

Tale diversità risulta necessaria perché, come abbiamo visto, in diver-si contesti sanitari locali è differente:• il peso e il ruolo giocato dai diversi attori del sistema nella determina-

zione delle scelte di spesa farmaceutica;• l’attenzione che viene posta dai “payors” e, di conseguenza, anche

dagli attori clinici rispetto a tematiche esclusivamente economiche,piuttosto che non farmaco-economiche e, più complessivamente, digestione del paziente;

• la capacità di chi amministra il Sistema Sanitario locale di influenzaregli altri attori del sistema stesso;

• la disponibilità di chi amministra il Sistema Sanitario locale a collabo-rare con l’Azienda Farmaceutica.

Per quanto ciò richieda una forte flessibilità organizzativa all’Azienda

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Farmaceutica, è inevitabile per la stessa in contesti sanitari differenti:• calibrare diversamente gli investimenti di vendita e di marketing

rispetto ai diversi canali di business;• più specificatamente, dosare la frequenza di visita agli attori clinici, in

funzione della loro reale possibilità di accesso, ma anche del loro pesoeffettivo nel determinare in modo autonomo la formazione dellaspesa farmaceutica;

• graduare e differenziare nei contenuti la spinta a collaborare con ilsistema;

• agire diversamente sugli attori del Sistema Sanitario, rispettivamentein modo integrato, ovvero con una logica di presidio non solo deglistessi ma anche delle relazioni di network che li legano, oppure inmodo separato e dedicato, evitando di porre in correlazione quantofatto da una parte con quanto dall’altra;

• differenziare il contenuto dei messaggi portati ai diversi attori delsistema.

In modo mirato rispetto allo specifico contesto sanitario locale, con-siderando anche la struttura del mercato nelle proprie performancerispetto a quelle dei competitor, è necessario che l’Azienda Farmaceuticaconfezioni un piano ad hoc.

È con tale piano che l’Azienda Farmaceutica deve prima di tutto chie-dersi se ha senso, in che misura e su quale oggetto collaborare con chiamministra il Sistema Sanitario a livello locale.

Per poi, in funzione di tale risposta, andare a scegliere quanto cerca-re la propria crescita continuando a focalizzare la propria attenzione e ilproprio impegno di informazione e di marketing prevalentemente sugliattori clinici – andando poi a dosare in misura diversa tra medici di medi-cina generale e medici specialistici – oppure a ottimizzare tale impegnoper prestare più attenzione che in passato ai “payors”.

E, in funzione delle scelte relativamente a queste due prime businessissues, arrivare poi a definire il tipo di messaggio rispetto a ciascun atto-re del Sistema Sanitario, decidendo se mantenerlo di prodotto con unaforte frequenza di presidio, secondo una logica di “share of voice” –soprattutto quando il Sistema Sanitario sia di tipo tradizionale, gli spazidi collaborazione siano ridotti, gli attori clinici giochino ancora un ruolosignificativo – oppure calibrarlo, secondo una logica maggiormente con-sultiva, su quelle che sono le esigenze di crescita professionale e mana-

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geriale degli attori clienti, riducendo la frequenza di presidio, ma aumen-tando la qualità dello stesso, facendo maggiormente leva su iniziative dimarketing e su una forte sponsorship da parte dei “payors”.

Diversi contesti competitivi e di gestione della Sanità locale, perl’Azienda Farmaceutica possono significare diversi coefficienti di presidiodegli attori del cliente sistema, ovvero un diverso ratio tra figure dicampo dell’azienda e numerica dei clienti target, diversi messaggi daportare, diverse iniziative di marketing, diverso modello di relazione coni “payors”, cioè… una diversa azienda.

Per l’Azienda Farmaceutica che intende collaborare con il SistemaSanitario, che riconosce nel Sistema Sanitario nel suo complesso il suocliente di riferimento, la scelta è inevitabile.

Diviene allora di fondamentale importanza non solo disporre deimodelli organizzativi e manageriali più idonei – di cui vedremo neiCapitoli successivi –, ma anche disporre della capacità di “leggere” idiversi contesti competitivi e sanitari per calibrare l’approccio e l’impe-gno più idoneo.

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Il cliente è il sistema

Il Sistema Sanitario, in tutti i paesi europei, e in particolare in Italia,è chiamato a creare un maggiore valore per il cittadino-paziente-con-sumatore: più salute, più benessere, ma anche più efficienza e menocosti.

Le istituzioni, sia nazionali sia locali, non possono vincere questa sfidada sole; al momento non dispongono di tutte le risorse professionali,organizzative ed economiche necessarie: hanno la necessità di dover fareaffidamento sul contributo economico, sì, ma anche sulla “capacità diazienda” dell’industria farmaceutica.

D’altronde, come già si è sottolineato, la sfida di un Sistema Sanitario“sostenibile, ma di qualità” è di tutti gli attori che lo compongono.

Per le Aziende Farmaceutiche operanti in Italia, quindi, oggi più chemai, si apre la necessità di cogliere una sfida, dietro cui si cela non solola possibilità di giocare in modo più pieno il proprio ruolo sociale, ma chedischiude anche un grande spazio di opportunità.

L’opportunità di realizzare maggiori performance, conquistando lasponsorship nei confronti dei clinici dei “payors”, collaborando con loronel realizzare un Sistema Sanitario più efficace-efficiente e conseguendomaggiori spazi di appropriatezza per i propri prodotti; riuscendo anche arealizzare un vantaggio competitivo duraturo, perché ci si presenta al mercato e ai propri clienti come “prime mover” tra le Aziende Farma-

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CAPITOLO 3

DA ACCESSO A VALORE:LA COLLABORAZIONE PER L’APPROPRIATEZZA


ceutiche nel farsi carico realmente della sostenibilità del Sistema Sanita-rio e di un valore pieno per il paziente.

La sfida sta nel collaborare con le istituzioni nel creare un SistemaSanitario di maggior valore, creando valore per le istituzioni sanitariestesse.

Cambia, quindi, il gioco competitivo: prima consisteva nel creare eprodurre farmaci di qualità, nel far crescere la classe medica e nel con-tempo nell’ottenerne il maggiore grado di conoscenza – tecnica e d’im-piego – degli stessi, per allargarne la base d’uso quanto più possibile;oggi, invece, il vantaggio competitivo nasce non solo da quanto la clas-se medica conosce-riconosce il valore terapeutico dei farmaci, masoprattutto da quanto sa farne un buon uso nel rapporto con il pazien-te, all’interno del Sistema Sanitario, in chiave di appropriatezza, coeren-temente al contributo che i farmaci e le aziende che li producono offro-no alle istituzioni nel garantire un Sistema Sanitario “sostenibile, ma diqualità”.

In questo nuovo gioco competitivo come può l’Azienda Farmaceuticacreare valore per il Sistema Sanitario e le sue esigenze di maggiore effi-cacia-efficienza, e nel contempo, in modo coerente e equilibrato, otte-nere valore per se stessa?

Più di un manager potrebbe sostenere che la sua azienda sta giàoperando in questa direzione e, forse, è davvero così in qualche bestpractice.

Da subito è importante sottolineare che non rientra nel concetto di“collaborazione per un maggior valore per il paziente” l’insieme di tuttiquegli investimenti che alcune Aziende Farmaceutiche hanno fatto asupporto dell’organizzazione delle Aziende Sanitarie, in modo spessosganciato sia dai loro prodotti sia dall’area terapeutica cui afferiscono,sia dal tipo di paziente che ne fa uso, senza preventivamente concorda-re quale valore – oltre alla ragionevole soddisfazione degli amministrato-ri delle istituzioni – ciò avrebbe prodotto per il sistema stesso nella suacatena del valore verso il paziente, senza farne una relazione continuati-va basata non sulla capacità di investimento delle AziendeFarmaceutiche stesse con le loro iniziative di marketing, ma anche esoprattutto di servizio concordando il contributo informativo-formativoche i loro uomini di campo possono offrire nei confronti della classemedica e di quella amministrativa.

L’Azienda Farmaceutica che collabora con gli attori amministrativi e

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istituzionali per un Sistema Sanitario “sostenibile, ma di qualità”, operacongiuntamente a loro non a motivo degli investimenti, pur importanti,che realizza a favore degli stessi, ma perché agisce in modo strutturatoe continuativo in un rapporto di partnership, reso possibile prima dalcondividere come si crea il valore per il paziente e quali sono le leve daattivare per migliorarlo, quindi dal mettere a disposizione del SistemaSanitario tutte le risorse professionali informative e formative presenti sulterritorio e le possibili iniziative di marketing, secondo una logica di crea-zione di valore congiunto rispetto ai diversi attori del sistema.

Ma, per chiarire, è importante capire cosa vuol dire creare valore insie-me per il Sistema Sanitario.

Per non farsi fuorviare né da practice esistenti, ma parziali, né darichieste talvolta semplicistiche di alcuni amministratori, conviene allorapartire dai manuali di marketing che ci ricordano che:• per valore si intende l’insieme dei benefici (di qualità, economici,

organizzativi, emotivi ecc.) che il fornitore crea per il cliente al nettodei costi (economici, organizzativi, temporali, psicologici ecc.) chequest’ultimo sostiene per accedervi;

• il valore che conta non è quello creato, ma quello percepito dal clien-te.

Per l’Azienda Farmaceutica chi è il cliente? In che cosa consiste il valo-re per il cliente?

Per l’Azienda Farmaceutica, come per chi governa il SistemaSanitario, il cliente è il cittadino-paziente-consumatore.

Mission di un’Azienda Farmaceutica, come testimoniato da moltedichiarazioni di intenti pubbliche è “la qualità della vita, il benessere, lasalute ecc.”

Ma per l’Azienda Farmaceutica il cliente non può essere solo il pazien-te, devono essere necessariamente anche tutti coloro che “stanno inmezzo” tra i nobili intenti dell’azienda e la sua possibilità di metterli inpratica a vantaggio del cittadino-paziente-consumatore.

Il cliente non può essere solo chi fa uso di quel prodotto, ma devenecessariamente essere anche chi quel prodotto lo paga, lo prescrive, lorende disponibile, lo distribuisce ecc.

Non solo perché questi attori sono poi di fatto quelli che condiziona-no le performance del prodotto stesso, ma sempre di più anche perché ilvalore per il paziente dipende non solo dal prodotto stesso, ma anche da

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altri elementi – quali il costo, l’accessibilità, la disponibilità, la compliance,l’assistenza, la prevenzione ecc. – sempre più importanti per la soddisfa-zione sia del cittadino-paziente-consumatore sia di chi è chiamato agovernare l’intero Sistema Sanitario.

Il valore per il cittadino-paziente-consumatore in ambito sanitario,inteso come possibilità di rimanere in salute e di curarsi rapidamente econ efficacia, nasce da una serie di attività che il Sistema Sanitario è chia-mato a garantire e rendere operative, di cui solo una parte è rappresen-tata dalla possibilità di vedersi prescrivere e mettere a disposizione il pro-dotto farmaceutico più idoneo alle proprie condizioni terapeutiche.

La catena del valore per il cittadino-paziente-consumatore è cioècostituita da diversi momenti rispetto a ciascuno dei quali chi governa ilSistema Sanitario deve garantire il giusto livello di servizio – conoscenzapreventiva della malattia, facilità di appuntamento con i medici, tempodi attesa per esami clinici, disponibilità dei prodotti a maggiore impattoterapeutico, qualità della degenza, tempo di degenza ecc. – al giustocosto.

Più tali condizioni di servizio sono garantite, maggiore è la possibilitàdi salute; più ciò è conseguito con una forte efficienza organizzativa,minore è l’impatto dei costi necessari.

Quando l’intero Sistema Sanitario entra in crisi, perché costa troppo,oppure perché è troppo basso il valore che garantisce al suo cliente fina-le; quando, quindi, chi lo gestisce ha la necessità di ristrutturarlo, spessocontenendone i costi e, come appare chiaro in Italia, parte proprio dallaspesa farmaceutica, in questo caso è miope l’Azienda Farmaceutica checontinua a pensare che il suo contributo al valore per il cittadino-pazien-

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te-consumatore stia solo nella qualità del prodotto che fornisce, mentreè evoluta l’Azienda Farmaceutica che si rende conto che la possibilità didiffondere il suo prodotto passi anche attraverso il contributo che riescea dare a chi governa il Sistema Sanitario nel conseguire condizioni dimaggiore efficienza ed efficacia, non solo nella fase della scelta terapeu-tica, ma anche in quelle che stanno a monte e a valle.

Il cliente per l’Azienda Farmaceutica, quindi, non è solo il medico, maè anche chi sostiene i costi economici e organizzativi necessari per sod-disfare il bisogno terapeutico del paziente.

Gli amministratori che governano il Sistema Sanitario tutti i giorni loricordano: «la salute e il benessere, ma a costi sostenibili».

Se il cliente è allora il Sistema Sanitario nel suo complesso, il valore daoffrire non può essere solo quello terapeutico dei propri prodotti, madeve necessariamente consistere anche nel contributo che l’aziendacome organizzazione – con le informazioni e le competenze a sua dispo-sizione, conseguentemente con la sua capacità di consulenza, con lerisorse economiche e manageriali in suo possesso, quindi con la suacapacità di servizio – può dare a un Sistema Sanitario che deve crescere.

Un’Azienda Farmaceutica organizzata e gestita per vendere prodottiè qualcosa di diverso da un’Azienda Farmaceutica organizzata e gestitaper contribuire complessivamente al valore per il paziente in collabora-zione con chi amministra il Sistema Sanitario, facendo leva sui suoi pro-dotti, ma anche sulle sue competenze e servizi a supporto degli stessiamministratori.

La collaborazione tra Aziende Farmaceutiche e “payors” è ancora da costruire

È ciò che sta avvenendo?Sempre più top manager di Aziende Farmaceutiche hanno sottolinea-

to pubblicamente la necessità di impostare rapporti di collaborazionecon gli attori che governano il Sistema Sanitario per contribuire a garan-tirne una maggiore qualità e sostenibilità.

Molte organizzazioni farmaceutiche negli ultimi anni hanno dimostra-to di essere particolarmente sensibili alla necessità di considerare semprepiù rilevanti nella filiera del valore i cosidetti “payors”.

Quanto, però, l’Azienda Farmaceutica ha davvero evoluto le sue scel-

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te strategiche orientando se stessa alla ricerca di un diverso rapporto dicollaborazione con tutti gli attori del cliente in una logica di appropria-tezza e, quindi, di sostenibilità per il sistema?

Quanto cioè l’industria farmaceutica ha messo al centro della propriaattenzione, oltre alla classe medica, anche questi nuovi clienti – i “payors”– con le loro esigenze e il loro ruolo nel Sistema?

Una prima indicazione in tal senso può venire dal verificare chi leAziende Farmaceutiche considerano come cliente e quanto ne ricono-scono l’importanza.

Una survey condotta da HBI a cavallo tra autunno 2007 e primavera2008 su 10 Aziende Farmaceutiche sembra dirci che il percorso è appe-na iniziato.

Infatti, se è significativa la percentuale di executive che si dichiaranoben convinti che il cliente è il sistema nel suo complesso, non altrettan-to può dirsi dei loro riporti diretti, ciascuno ancora troppo impegnato apresidiare con i propri uomini i target che gli sono stati assegnati.

Emerge un’azienda che dal punto di vista delle linee guida strategi-che indicate dal vertice, ovvero della strategia “dichiarata”, sembraavere le idee chiare, ma non altrettanto si può dire di chi poi è chiama-to a trasformare quelle linee guida in percorsi reali di azione, in strategia“agita”.

Il rischio che l’intenzione di creare valore per il sistema sia solo tale enon si trasformi in fatti di rilevanza significativa per il cliente e di ritornoper l’azienda è significativo.

L’Azienda Farmaceutica, mediamente, dà l’impressione di un’organiz-zazione che ha iniziato un percorso di orientamento del proprio sforzo

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CHI È IL CLIENTE DELL’AZIENDA?


su tutto il sistema-cliente, ma senza un adeguato livello di integrazionesui diversi target, ovvero ancora senza una logica di “rete”.

A prima vista l’intento sembra più essere quello di agire per consegui-re la massima possibile penetrazione – in quota di mercato e in sponsor-ship – rispetto ai diversi clienti target, sia tradizionali sia nuovi, che nona realizzare una condizione di collaborazione a 360 gradi.

Che il percorso sia solo iniziato sembra emergere ancora con piùforza se si va ad analizzare nella percezione del management delleAziende Farmaceutiche quanto si ritenga l’impegno nei confronti dei“payors”, commisurato con la loro importanza e il loro ruolo.

Confrontando il peso che mediamente i manager intervistati ricono-scono ai “payors” nella capacità di indirizzare e controllare i consumirelativamente ai loro prodotti, gli stessi manager indicano come, media-mente, sia l’investimento in effort sia in iniziative di marketing sia infe-riore rispetto a quanto richiesto dall’importanza relativa attribuita aglistessi.

Nell’85% dei casi, infatti, i manager indicano come la capacità di faremercato dei “payors” pesi relativamente ai loro prodotti per almenooltre il 20%, ma nel 75% dei casi investano meno del 20% dei costi divendita totali – più specificatamente il 55% di loro indica come solo il

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QUALE RITIENE SIA IL PESO PER I SUOI PRODOTTI CHIAVE DEL CANALE SANITÀ?


10% dell’effort sia indirizzato al presidio degli attori che governano ilSistema Sanitario –, mentre quando si fa riferimento ai costi di marke-ting circa il 70% degli intervistati indica come l’investimento sia al mas-simo pari al 10% .

D’altronde, se questo è quanto percepito dal management, vaaggiunto che sempre dalla ricerca emerge come la distribuzione degliinvestimenti rispetto agli attori che amministrano il Sistema Sanitario sia,in effetti, significativamente inferiore al peso degli stessi nel determina-re il mercato: in particolare la ricerca di HBI evidenzia come a fronte diun peso medio dei “payors” pari al 29%, si investa mediamente il 7%dell’effort complessivo di vendita e il 9% delle risorse di marketing.

In poche parole, se è vero che è manifesta l’intenzionalità strategicadelle Aziende Farmaceutiche di approcciare il cliente-sistema e in parti-colare chi lo amministra, appare però evidente come ad oggi l’impegnoin tal senso non sia ancora deciso, convinto, equilibrato rispetto al realepeso di tali attori.

Il management sembra consapevole di quanto l’impegno delleAziende Farmaceutiche nei confronti del cliente-sistema non sia ancoraadeguato e pur tuttavia non intende, al momento, incrementare lo sfor-zo.

Ancora una volta la scelta strategica non sembra fatta fino in fondo,le idee non sembrano chiare.

È lo stesso management delle aziende a spiegarci il perché.

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QUAL’È L’OBIETTIVO NEL PRESIDIO DEI “PAYORS”?


Prima di tutto va, infatti, sottolineato come complessivamente nonemerga una motivazione strategica chiara alla base delle necessità di unpresidio strutturato dei “payors”.

Ma soprattutto è evidente come le motivazioni tattiche ancora preval-gano su quelle strategiche (le prime tre motivazioni possono essere con-siderate di tipo tattico – perché esclusivamente finalizzate a continuarea svolgere il “vecchio mestiere” di promozione scientifica sui medici,anche se in modo più efficiente – e le ultime due di tipo strategico – per-ché realmente indicative di un nuovo modo di fare Impresa).

Le scelte di investimento sono contenute, graduali, perché nelleAziende Farmaceutiche le idee non sono ancora chiare da un punto divista strategico.

A seguito di una prima valutazione, emerge come per le AziendeFarmaceutiche il livello di conoscenza del dettaglio è ancora generalmen-te insufficiente in merito ai meccanismi di funzionamento del cliente-sistema – peraltro molto variegato sul territorio nazionale, non solo a livel-lo regionale, ma anche di ASL-AO –, per il quale non è esplicito quale siail ruolo che i “payors” giocano nella gestione della spesa farmaceutica.

La percezione della situazione è ancora più legata a elementi emotiviche non a una conoscenza strutturata del fenomeno, basata su specifichemisurazioni e su un’attività continuativa di intelligence, e poi su una verae propria riflessione strategica che coinvolga tutta l’organizzazione.

La risposta delle Aziende Farmaceutiche c’è, ma ancora con un fortecontenuto reattivo, ovvero in risposta alle richieste dei clienti, e, comun-que, ridotta rispetto allo sforzo complessivo.

Un manager ha sottolineato: «la sensazione è che ci si muova perchési deve, non perché si è scelta una rotta precisa in funzione di obiettiviprestabiliti».

D’altronde qualcun’altro semplicemente sottolinea: «passerà anchequesta».

Insomma, l’industria farmaceutica è nel bel mezzo di una rivoluzioneculturale che sembra appena iniziata e che, come tutti gli inizi, è moltocauta, fatta in risposta a quanto indicato dal cliente e mossa non da logi-che di innovazione, ma solo di adeguamento a quanto fanno i principa-li player del mercato.

Più specificatamente, le Aziende Farmaceutiche sembrano portate apresidiare gli attori che amministrano il Sistema Sanitario, non per unascelta forte in quanto clienti di riferimento da presidiare, ma piuttosto

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come filtri, vincoli, ostacoli al modo tradizionale di fare business con cuiè necessario fare i conti.

Allora, con queste “nuove persone” occorre parlare, estendendo anchea loro quello sforzo di promozione scientifica che ha funzionato nel passa-to sulla classe medica, perché “anche loro devono convincersi del valoredei prodotti dell’azienda e del contributo dell’azienda stessa alla salute”.

Anche con queste “nuove persone”, quindi, è importante garantireuna buona copertura e frequenza di visita, comunicando in modo effica-ce un messaggio che aiuti il posizionamento dell’azienda e del suo por-tafoglio prodotti.

Nelle interviste una buona parte degli executive e, purtroppo, la piùgrande parte dei loro riporti diretti, indica nei “payors” semplicementeun elemento di complessità in più rispetto al gioco competitivo tradizio-nale, la cui presenza non cambia la natura del gioco stesso, ma rende piùdifficile la possibilità territoriale di accedervi, perché giocano un ruolo dibarriera operativa all’entrata al mercato – attraverso prontuari diversi,limitazione delle visite ecc. – e di barriera culturale in quanto influenza-no il mindset della classe medica – attraverso linee guida, protocolli dia-gnostico terapeutici e così via.

Di conseguenza, sempre loro, sottolineano come il presidio dei“payors” abbia come obiettivo ultimo quello di rimuovere tali ostacoli,nonché di trasformare le minacce in opportunità convertendo l’eventua-le loro ostilità in sponsorship, per continuare a svolgere poi sulla classemedica il mestiere tradizionale.

Occorre conoscerli, capirne modelli di ragionamento e esigenze e,rispetto a queste, come sempre, calibrare la value proposition dei pro-dotti, per ottenerne il riconoscimento del valore e, conseguentemente, il“via libera” al mercato.

Una volta ottenuto tale consenso certo è importante saper mantene-re la relazione, ma l’attenzione strategica si rivolge a chi la domanda lagenera – la classe medica – continuando nell’azione di promozionescientifica che fino a oggi ha costituito la vocazione dell’industria farma-ceutica in Italia e non solo.

Per questo le risorse dedicate a tali nuovi clienti sono organizzate inun’unità che:• spesso si chiama “Market Access”, ovvero parte dell’azienda deputa-

ta a facilitare l’accesso al mercato;

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• spesso è dal punto di vista organizzativo una funzione di servizio,ovvero non correla i suoi sforzi a risultati misurabili, alle funzioni tra-dizionali di vendita;

• spesso è fortemente coinvolta solo nei momenti di lancio di nuoviprodotti o, comunque, di riposizionamento strategico degli stessi –sia a motivo di nuove note sia di nuovi vincoli posti dalle stesse auto-rità –, ma successivamente è “lasciata” a mantenere le relazioniacquisite ed è attivata solo “on demand” dalla rete di promozionescientifica quando sorgono nuovi problemi di accesso;

• opera sul campo secondo una logica di presidio calibrata su copertu-ra e frequenza, proprio come storicamente quella degli informatoriscientifici del farmaco, di cui sembrano essere un nuovo esempio;

• opera sempre con una comunicazione ai clienti target che, per quan-to strutturata in un messaggio calibrato sul target stesso, si presentacomunque come di prodotto;

• agisce attraverso risorse di marketing “liberate” specificatamente perquesti clienti, dai responsabili di marketing di prodotto;

• ecc.

In sintesi, sovente si affronta un cliente nuovo con un modello diapproccio vecchio. In buona sostanza, la survey fa emergere come anco-ra la maggior parte delle Aziende Farmaceutiche e del loro manage-ment, per quanto consapevole del problema, adotti un modello di rela-zione con il cliente-sistema di tipo “Push”.

Un approccio cioè orientato a “forzare” i vincoli posti dai “payors”,non tanto comprendendone le ragioni e su queste collaborando, quantopilotandone a proprio favore i ragionamenti manageriali in adempimen-to delle linee guida di indirizzo e controllo definite centralmente.

Un approccio, quindi, il cui obiettivo rimane quello di convincere dellaqualità del proprio portafoglio prodotti e più complessivamente della pro-pria offerta aziendale, attraverso un’azione continuativa e pressante diinformazione.

Inoltre è un approccio che mira a conquistare maggiori spazi di mer-cato, ottenendo un consenso più esteso ai prodotti dell’azienda, indipen-dentemente dall’impatto farmaco-economico degli stessi, da parte di tuttigli attori del sistema, ottenendo prima una maggiore base di accesso daparte dei “payors”, quindi un maggiore convincimento della classe medi-ca, facendo leva prevalentemente sulla capacità di costruire relazioni.

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Infine un approccio che:• ha come fine strategico quello di vedere ripristinate le condizioni ori-

ginarie di accesso al mercato per i propri prodotti;• presuppone che il presidio dei “payors” sia un abilitante del business,

ma di per se stesso e direttamente non una fonte di business;• si esplicita nello sforzarsi di ottenere che venga riconosciuto il valore

dei prodotti promossi per i pazienti;• cerca di affermare il valore delle proprie ragioni, con un criterio di

benchmarking rispetto all’offerta dei competitor, comunque rispettoa parametri tipicamente di natura scientifica-terapeutica;

• viene portato avanti con una logica da “fornitore”, perché unilateral-mente in modo standard rispetto a tutti i clienti, sia nella value pro-position sia nel messaggio;

• svolge una azione ripetuta di informazione;• … supportata prevalentemente da un risorse di marketing di prodot-

to, ad alto contenuto scientifico;• fa leva sulla capacità di sviluppare e gestire relazioni solide con i clien-

ti, sia “payors” sia medici, per ottenere il loro riconoscimento.

Le interviste condotte da HBI nella primavera del 2008 verso 75 atto-ri manageriali coinvolti nella gestione del Sistema Sanitario a livello loca-le, sembrano far emergere come il “nuovo cliente” non sia davvero sod-disfatto.

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QUAL’È LA NATURA DEL RAPPORTO AZIENDE FARMACEUTICHE?


Gli attori che governano la spesa farmaceutica al momento vedononell’Azienda Farmaceutica non un partner, ma solo un interlocutore checerca di fornire le informazioni più corrette e dettagliate relativamente aiprodotti per cui richiede una “patente di accesso”, che nella relazionecerca però anche di intercettare informazioni preventive circa quelle chesaranno le decisioni degli attori istituzionali stessi in merito all’orienta-mento della spesa e che, comunque, non fornisce alcun contributo nellagestione del Sistema Sanitario stesso.

L’Azienda Farmaceutica, al momento, sovente è vista come un inter-locutore che non crea valore, che sembra non aver ancora capito l’im-portanza della sfida che si gioca nel garantire la sostenibilità del sistema.

Spesso gli intervistati riconoscono come negli ultimi anni le AziendeFarmaceutiche abbiano dedicato più attenzione e impegno nel creareuna relazione con gli stessi, ma facendo poca attenzione a ciò che perloro è rilevante.

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QUALI SONO LE AREE DI MIGLIORAMENTO NEL RAPPORTO CON LE AZIENDE FARMACEUTICHE?


Più specificatamente, in media tutti gli attori manageriali, sia ammi-nistrativi sia commerciali, che, infine, più medico-scientifici, chiedonoall’Azienda Farmaceutica un contributo per migliorare la loro capacità digestione della spesa farmaceutica e del Sistema Sanitario in chiave diappropriatezza:• contribuendo a identificare per area terapeutica e per categoria di

paziente gli elementi su cui far leva per realizzare un maggiore gradodi efficienza-efficacia del Sistema Sanitario;

• svolgendo un’attività che non sia solo una mera trasmissione di infor-mazioni sul prodotto, ma soprattutto di condivisione di informazionirelative alla gestione della catena del valore per il paziente e, quindi,a schemi di appropriatezza;

• facendo delle visite che non siano solo finalizzate alla trasmissione diinformazioni scientifiche di prodotto, ma soprattutto alla consulenza,coaching, formazione relativamente a metodologie per la gestionedel Servizio Sanitario e della spesa farmaceutica;

• mettendo a disposizione non solo prodotti, ma servizi finalizzati allacrescita di tutti gli attori del sistema.

La domanda è ancora significativamente insoddisfatta; la percezionedel cliente – che, è bene ricordarlo, è verità assoluta – è che l’AziendaFarmaceutica non sta creando valore, ma che potrebbe farlo.

Lo spazio da cogliere è quello di una collaborazione che, a prima vistadalle risposte degli intervistati, richiede prima di tutto che si concordi inche cosa consista il valore per il paziente e come si debba agire per unamaggiore produttività dell’intero Sistema Sanitario, quindi che l’AziendaFarmaceutica metta a disposizione non solo i suoi prodotti, ma il suoknow-how, le sue competenze manageriali, la sua capacità di servizio.

Alle Aziende Farmaceutiche la prima mossa

La strada sembra ancora lunga.Non solo perché il feedback del cliente rivela ampi spazi di migliora-

mento, ma soprattutto perché la sostanziale assenza di forme di collabo-razione si traduce in condizioni di mercato sempre più sfavorevoli per leAziende Farmaceutiche.

I “payors” pensano che le Aziende Farmaceutiche non valutino suffi-

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cientemente ai costi, le aziende, da parte loro, pensano che i primi nondiano abbastanza attenzione ai benefici portati.

I “payors” ritengono che le aziende fanno un’informazione solo diparte e capace, con un’elevata frequenza di presidio, di spingere versol’alto la propensione alla prescrizione da parte dei clinici e di usare gliinvestimenti di marketing solo come leva per “ottenere il favore” deiclienti.

I “payors”, quindi, riconoscono in modo ridotto il contributo delleAziende Farmaceutiche allo sviluppo del Sistema Sanitario – con l’azionedi servizio svolta sia dagli uomini sul campo sia dalle progettualità dimarketing – e ne chiedono un ridimensionamento dei costi di gestioneper poter poi trasferire tale beneficio ai pazienti.

Le Aziende Farmaceutiche sottolineano come lo sviluppo delle cono-scenze dei clinici, ben al di sopra della media europea, ieri sul pianoscientifico, domani anche sul piano gestionale, sia anche legato all’azio-ne continuata nel tempo di informazione e formazione scientifica garan-tita dalle company.

Gli attori chiamati a governare la spesa farmaceutica accusano leAziende Farmaceutiche di adottare pratiche che poi portano a unaesplosione della spesa stessa, contribuendo in modo significativo a ren-dere i costi incerti. Le Aziende Farmaceutiche, a loro volta, accusano i“payors” di ragionare troppo spesso unilateralmente nell’adottare indi-cazioni di rotta guidate e solo da un criterio economico-finanziario dibreve termine, rendendo assolutamente incerto il contesto e impedendouna pianificazione di medio periodo assolutamente chiave in un settoreche ha tempi di ritorno dell’investimento superiori ai 10 anni.

Entrambe le parti indicano come la collaborazione sia necessaria enon possa che poggiare su una logica di appropriatezza, ma questo ter-mine non è ancora associabile a un concetto comune e condiviso – ledefinizioni che si possono ricavare sono le più variegate sia trasversal-mente agli attori che governano la spesa farmaceutica, sia ai managerdelle Aziende Farmaceutiche – e, di conseguenza, non funge da proto-collo per una partnership.

L’obiettivo finale è lo stesso – la soddisfazione del paziente a costisostenibili –, ma le idee su come arrivarci sono significativamente diffe-renti.

Non esiste, al momento, un modello di riferimento, una piattaformamanageriale su cui ragionare insieme, non esistono informazioni condi-

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vise, non esiste una visione univoca della situazione attuale per area tera-peutica.

Il rischio di conflittualità è elevato e, d’altronde, le prove ce le forni-sce il mercato tutti i giorni.

Entrambe le parti hanno la necessità di collaborare: i “payors” perrecuperare certezza di efficienza e scaricare sull’industria farmaceuticauna parte di quei costi di gestione – crescita professionale degli attori,spese organizzative ecc. – che sono necessari per garantire un miglioreServizio Sanitario al paziente; le Aziende Farmaceutiche per recuperarecertezza di profitto e vedere riconosciuti i loro sforzi di R&D, di suppor-to degli attori del sistema attraverso un’attività continuativa di informa-zione e formazione.

Tuttavia la condizione attuale è sostanzialmente “di stallo”.È compito dell’industria farmaceutica fare la prima mossa; perché ha

perso la possibilità e la capacità di governo delle sue performance.La crisi, senza dubbio, nasce dal proliferare di nuovi attori con ruoli

attivi e significativi nell’evoluzione del Sistema Sanitario, ma trovacomunque la sua principale espressione proprio sulla classe medica, il“cliente tradizionale”.

È ancora il medico che, con le sue scelte di prescrizione o sommini-strazione, determina le sorti dei prodotti; è ancora lì che nascono i risul-tati.

L’Azienda Farmaceutica deve muoversi perché ha perso leadershipsulla classe medica, capacità di informazione e orientamento, proprioperché è cresciuto in tal senso il ruolo di altri attori.

Un tempo la centralità della salute “a tutti i costi” del paziente e ilvalore di prodotti spesso innovativi portava le Aziende Farmaceutiche apreoccuparsi esclusivamente della comunicazione alla classe medica, unavolta autorizzata l’immissione sul mercato del prodotto a un giusto prez-zo; se la comunicazione era costante, abbastanza frequente da genera-re un ricordo significativo, ben fatta sia per il messaggio portato sia perla professionalità di chi lo portava, il risultato era assicurato.

I criteri decisionali della classe medica erano soprattutto di tipo scien-tifico-terapeutico, centrati sulla salute del paziente e sulla possibilitàdella propria crescita scientifica, tendenzialmente costanti nel tempo eomogenei sul territorio nazionale; se si era in possesso di un buon pro-dotto, era sufficiente esaltarne con efficacia il valore.

Grazie a un buon prodotto, un buon presidio e una comunicazione

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efficace i risultati venivano perché la classe medica riconosceva un valoreai prodotti dell’azienda e all’azienda stessa, nel senso che li riteneva “fit-tanti” con i suoi criteri decisionali, capaci di soddisfare le sue esigenze.

Valeva l’equazione “Buon Prodotto, Buona Comunicazione, BrandEquity Elevata, Prescrizioni”.

Oggi no.La Brand Equity – il valore riconosciuto dal cliente a un prodotto e a

chi lo produce e promuove – per un’Azienda Farmaceutica non è più ilrisultato, quasi “meccanicistico”, di un gioco di ruolo a schema fisso; laBrand Equity, purtroppo, non dipende più solo da quello che l’AziendaFarmaceutica sa raccontare dei suoi prodotti.

Oggi l’Azienda Farmaceutica non è più in grado, come in passato, digovernare la Brand Equity riconosciuta dalla classe medica ai propri pro-dotti e a se stessa come azienda, ma talvolta la subisce.

Due sono le ragioni che emergono con il Sistema Sanitario che si stadelineando:• il “frame del valore” del medico, cioè i suoi criteri decisionali, ovvero

i parametri secondo i quali sceglie cosa dà valore e cosa no sono cam-biati e ri-cambiano tutti i giorni, in modo eterogeneo sul territorionazionale, così da far sì che una buona value proposition ieri sia inef-ficace oggi;

• la percezione del valore da parte della classe medica è orientata nonsolo dall’attività di comunicazione dell’Azienda Farmaceutica rispettoai suoi prodotti, ma anche dalla concomitante attività di comunicazio-ne svolta da chi governa il Sistema Sanitario, sia sulle aree terapeuti-che sia sui prodotti, sia sulla gestione dei pazienti.

Il “frame del valore” è cambiato, lo sappiamo, perché il clinico è partedi un sistema che, pressato sui costi e sull’efficienza, orienta le mappedecisionali dei suoi attori su criteri non solo di salute, ma soprattutto disostenibilità economica.

Il clinico oggi non è interessato solo a sapere quanto è efficace il pro-dotto, come si utilizza, o in quali casi usarlo, ma anche a quanto costaal Sistema Sanitario e quanto al paziente, se ci sono vincoli di budget e,nei casi più lungimiranti, anche quale impatto ha sul Sistema Sanitario intermini diagnostici, di degenza, distributivi ecc.

Le Aziende Farmaceutiche per anni si sono misurate con il dimostra-re che il loro prodotto è superiore perché più efficace, più tollerabile, più

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facile da usare, più sicuro, ecc., improvvisamente tutte queste categorielogiche non sono più sufficienti, e si trovano impreparate.

Ma stanno reagendo, adeguando messaggi, mezzi e competenze.D’altronde che il cliente cambi “mindset” e criteri di preferenza è un

qualcosa che avviene in tutti i mercati – spesso con una frequenza supe-riore a quanto non sia accaduto finora nel settore farmaceutico – e a cuii manuali di marketing addestrano.

Niente di preoccupante, quindi.Più grave, decisamente, è che la percezione della classe medica – punto

chiave di snodo del sistema nel uso complesso con il paziente – relativa-mente ai prodotti dell’Azienda Farmaceutica sia proposta da qualcuno chenon è l’azienda stessa.

Controinformazione?Protocolli diagnostico-terapeutici, linee guida e semplici circolari indi-

cano in sempre più aree terapeutiche che in certe situazioni terapeuti-che, in certe condizioni del paziente, ma anche del sistema che lo assi-ste, con certe modalità organizzative di gestione del paziente stessoquella molecola è migliore di quell’altra.

Spesso si parla di scelte della classe medica che devono essere orien-tate da criteri di appropriatezza – genericamente, “il farmaco giusto alpaziente giusto al minore costo possibile” – ovvero di adeguatezza sia alpaziente e alla terapia, sia all’impatto sulla sostenibilità del sistema,rispetto alle quali chi amministra il Sistema Sanitario ritiene che l’infor-mazione prodotta dalle Aziende Farmaceutiche non sia completa, matalvolta fuorviante.

Quindi i “payors” intendono farsene carico in prima persona. Chi governa il Sistema Sanitario, come già sottolineato, data la situa-

zione non intende più giocare solo un ruolo di “arbitro” del mercato, digaranzia delle regole, ma intende giocare un ruolo gestionale a tuttotondo, ovvero di indirizzo e controllo.

Poiché così vale anche e soprattutto nelle scelte della classe medica, i”payors” non intendono accettare passivamente la comunicazione delleaziende, ma vogliono in prima persona informare, consigliare, orientarela classe medica.

Così, accanto alla “appropriatezza comunicata” dall’azienda alla clas-se medica relativamente ai propri prodotti, esiste anche una “appropria-tezza influenzata” dai “payors” relativamente agli stessi prodotti; è dalconcorrere di entrambe che prende forma la scelta del medico.

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Sulla base di quale percorso scientifico si è addivenuti a tali decisioni?Perché l’Azienda Farmaceutica per provare qualcosa di simile ha la

necessità di condurre studi pluriennali, coinvolgendo campioni moltoampi di pazienti e, invece, gli attori che governano il Sistema Sanitariopossono limitarsi a convocare una qualche riunione di esperti?

Perché, fino a prova contraria, l’autorità che governa il SistemaSanitario – guidata al momento, è da ricordare, da obiettivi finanziari dibreve termine – ha ragione nell’indicare una qualche modalità terapeu-tica?

Non sembra esistere una buona risposta a queste domande se nonche chi governa il Sistema Sanitario è chiamato a prendere delle decisio-ni rapide, anche se spesso non dispone degli strumenti per prendere ledecisioni corrette.

L’Azienda Farmaceutica deve decidere se protestare o provare a gio-care un ruolo attivo, proprio facendo leva sulle tante aree di crescita dichi governa il Sistema Sanitario.

Per l’Azienda Farmaceutica che non intende subire le decisioni dei“payors”, ma vuole cercare di orientarle coerentemente al valore realedei suoi prodotti e della sua attività di servizio nei confronti del SistemaSanitario, non rimane che cercare di collaborare.

Collaborare per costruire le condizioni di informazione, di competen-za scientifica-terapeutica-economica-gestionale e quelle organizzativenecessarie per prendere le decisioni giuste.

Poiché esisterà sempre per i suoi prodotti una “appropriatezzainfluenzata” dai “payors”, l’Azienda Farmaceutica deve lavorare conloro per far sì che questa coincida quanto più possibile con quella che leistessa vorrebbe comunicare.

L’approccio al cliente-sistema evolve da una logica di accesso a una di creazione congiunta di valore

Per l’Azienda Farmaceutica che riconosce il ruolo e le esigenze dei“payors” e che intende collaborare con loro per recuperare il controllodella propria Brand Equity il miglior modo di agire non è certo quello dilimitarsi ad allargare a tali nuovi attori le pratiche di informazione egestione delle relazioni attivate con “clienti tradizionali”.

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Non è, cioè, continuando a parlare del valore dei propri prodotti chesi può sperare di ottenere qualcosa da chi, in prima istanza, presenta l’esi-genza di contenere la spesa sanitaria e farmaceutica in particolare; insecondo luogo la necessità di ri-organizzare l’erogazione del ServizioSanitario al paziente, tanto più che è al tempo stesso portatore del pre-giudizio che molti prodotti farmaceutici si equivalgano e, quindi, chenon sia nel prodotto, quanto nella modalità di gestione del paziente chesi possa recuperare efficacia.

Per riuscire a impostare un rapporto collaborativo è di fondamentaleimportanza che l’Azienda Farmaceutica si faccia prima di tutto le stessedomande che si fanno i “payors”.

Come è strutturata la catena del valore per il paziente e quali sono leprincipali aree di efficienza ed efficacia?

Come contenere il costo terapia nella gestione della patologia rispet-to al quale ha valore il prodotto dell’azienda?

Come migliorare il livello di servizio al paziente nella gestione dellapatologia rispetto al quale ha valore il prodotto dell’azienda?

Come migliorare il tasso di prevenzione?Come contenere i tempi di attesa?Come ridurre i tempi di degenza ospedaliera?Come garantire a malati cronici una assistenza a costi più contenuti?Come migliorare il grado di produttività delle risorse a disposizione

del Servizio Sanitario?Come ridurre gli sprechi ottimizzando le catene logistiche? Come migliorare la professionalità tecnica e la managerialità dei

diversi attori che possono far funzionare il Servizio Sanitario? Come rendere i medici, sia di medicina generale sia specialistici, più

in grado di svolgere un ruolo anche economico-manageriale all’internodel sistema?

Queste sono le domande cui chi amministra il Sistema Sanitario èchiamato a dare risposta, anche se spesso in modo destrutturato e ine-sperto.

A queste stesse domande l’Azienda Farmaceutica deve saper rispon-dere, partendo dai suoi prodotti, dalle informazioni in suo possesso,dalle competenze scientifiche della sua direzione medica e dalle compe-tenze gestionali di tutti i suoi manager.

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Rispetto alle risposte a tali domande deve poi condividere e saper farecoaching ai suoi nuovi interlocutori, mettere a disposizione servizi e piùin generale se stessa per garantirne l’implementazione.

Lo spazio strategico, quindi, non è più quello delimitato dal conti-nuum prodotto-prescrizione, ma piuttosto dal triangolo azienda-sistema-paziente.

È in questo nuovo spazio che l’azienda può recuperare valore e van-taggio competitivo.

Un valore che non è solo di provider di prodotti e informazioni, ma,più a 360 gradi di promotore e facilitatore, in partnership, del valore delSistema Sanitario.

Il valore di un player che accetta la sfida della sostenibilità e che quin-di concentra la sua attenzione non solo sul momento della prescrizione

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e dell’acquisto del suo prodotto, ma su tutti i momenti chiave della cate-na del valore per il paziente, dalla prevenzione alla diagnosi, dal diseasemanagement alla clinical governance, fino all’assistenza.

Un’Azienda Farmaceutica che quindi si batte per un Sistema Sanitarioche sia più efficiente nel garantire al paziente-consumatore-cittadino unservizio più continuo e di maggiore qualità, grazie a una capacità orga-nizzativa e professionale superiore.

Un’azienda nuova che vuole vedere riconosciuto il suo rinnovatoimpegno, in un maggiore spazio di appropriatezza per i suoi prodotti, inuna Brand Equity complessivamente superiore.

La Brand Equity dei prodotti dell’azienda e dell’azienda stessa crescequando i “payors” ne comunicano ai medici una “appropriatezzainfluenzata” allineata con quella “appropriatezza comunicata”, dandopiù valore al messaggio portato dagli uomini dell’azienda stessa proprioperché rafforzato dalla sponsorship dei “payors”.

In buona sostanza, l’Azienda Farmaceutica deve lavorare per renderepiù attrattivo per il sistema-cliente nel suo complesso l’intero suo porta-foglio prodotti, migliorando la capacità degli stessi di produrre salute,ma anche contenendo il costo degli stessi rispetto all’intero ciclo di tera-pia, perché mettendo a disposizione degli attori clinici e non del sistemaservizi e competenze, che permettano al sistema stesso di divenire piùefficace-efficiente nella gestione della specifica terapia.

Ciò significa, a parità di prodotto, allargare gli spazi di appropriatez-za.

Lo si può fare:• collaborando con chi amministra il Sistema Sanitario per identificare

pazienti, condizioni terapeutiche, economiche e organizzative, moda-lità di gestione della malattia in cui l’impiego del proprio prodotto sidimostra superiore ad altri per l’impatto farmaco-economico, accet-tando però anche che in altre condizioni risulti più appropriato qual-cos’altro;

• collegando all’impiego del proprio prodotto diversi servizi – diagno-stici, di disease management, di clinical governance, di patient mana-gement ecc. – che aiutino a migliorare l’efficienza del sistema nellagestione della malattia e, quindi, a ridurre il costo terapia dei pazien-ti messi in cura con il prodotto stesso;

• supportando i “payors” nello sviluppare in tutti gli attori del sistemale competenze tecniche e gestionali necessarie – sia attraverso il con-

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tributo di informazione fornito dai propri uomini, sia attraverso ECMsia attraverso gruppi di studio ecc. – per rendere più efficiente-effica-ce la gestione del paziente nelle terapie dove può essere impiegato ilprodotto dell’azienda;

• contribuendo a realizzare, sia finanziariamente sia da un punto divista operativo, i servizi che sono necessari per la gestione del pazien-te – assistenza domiciliare, monitoraggio a distanza ecc. – con i pro-dotti dell’azienda stessa.

Il riconoscimento di maggiori spazi di appropriatezza significa la pos-sibilità di far leva sulla sponsorship dei “payors” per ottenere rispetto allaspecifica area terapeutica un ambito di vantaggio differenziale rispetto aicompetitor e, quindi, una maggior leadership anche nei confronti dei cli-nici.

Vendere non è più un obiettivo, ma una conseguenza.La mission per l’Azienda Farmaceutica non è più semplicemente quel-

la di produrre e promuovere prodotti farmaceutici, ma, a partire da que-sti, di contribuire più complessivamente alla salute del paziente e allaefficienza del Servizio Sanitario allo stesso.

Il salto strategico presenta un forte contenuto di discontinuità; si trat-ta per le Aziende Farmaceutiche di ri-configurare complessivamente illoro business e, di conseguenza, il loro modo di ottenere delle perfor-mance.

Si tratta di sviluppare nuove competenze organizzative e professiona-li accanto a quelle tradizionali, nuovi servizi di marketing accanto a quel-li tradizionali.

Ecco perché non può bastare implementare una nuova rete di promo-zione dedicata ai nuovi interlocutori, per quanto dotata di ingenti risor-se di marketing da investire.

Deve allora evolvere il modello di relazione dell’Azienda Farmaceuticacon chi governa il Sistema Sanitario a livello locale: da un approccio“Push”, tipicamente da provider di qualcosa – il prodotto – a un approc-cio “Pull”, proprio di chi si rende indispensabile al punto da essere cer-cato proprio perché aiuta, sostiene, collabora, co-rischia, in una logica dipartnership.

Prima di tutto cambia allora la percezione dei “payors”.Chi ha la responsabilità di governare il Sistema Sanitario a livello loca-

le non è un “filtro” spesso ostile alla possibilità di accedere liberamente

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al mercato, non è un canale con cui coltivare opportunisticamente rela-zioni positive per acquisirne il favore al “fare quello che si è semprefatto”, è una parte del cliente.

Un cliente che non è più di tanto rilevante come compratore, ma èparte molto rilevante per l’Azienda Farmaceutica che vuol fare della salu-te del paziente il suo business proprio perché è chi ha la responsabilitàdi gestire la catena del valore del paziente e chiede aiuto.

Un cliente con cui collaborare, proprio perché ne si condivide gliobiettivi finali, anche perché può tanto aggiungere, ma pure togliere alvalore dei prodotti dell’azienda e all’azienda stessa.

Un cliente con cui, quindi, la logica di relazione non può essere dafornitore, ovvero del tipo “io ho questo a disposizione, cosa posso fareper te?”, ma deve essere da consulente che opera in una logica di par-

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tnership, del tipo “vediamo di che cosa hai bisogno e poi come io possoaiutarti”.

Non si tratta più di promuovere un prodotto, ma di condividere eintraprendere congiuntamente un percorso di crescita.

Occorre, prima di tutto, stabilire congiuntamente l’obiettivo finale diun Servizio Sanitario migliore e più efficiente per il paziente, quindi insie-me identificare come agire e quali leve attivare rispetto alla catena delvalore del paziente in quello specifico ambito terapeutico, quindi defini-re un piano operativo di azione e all’interno di questo perimetrare il con-tributo che l’Azienda Farmaceutica può fornire, poi concordare di conse-guenza quale maggiore spazio di appropriatezza può derivare per i pro-dotti dell’azienda da tale azione congiunta, infine agire insieme.

Come partner che cerca di facilitare un Servizio Sanitario più efficienteed efficace per il paziente-consumatore-cittadino, l’Azienda Farmaceuticanon è più solo portatrice di prodotti con un certo contenuto di efficaciaterapeutica e con un certo costo, ma anche di competenze, modelli mana-geriali e operativi, servizi per la gestione della malattia e del paziente.

L’Azienda Farmaceutica non vende più qualcosa di standard spessopensato da qualcuno di differente da chi poi opera sul territorio nazio-nale, ma co-costruisce con il cliente soluzioni di sistema, rispetto allequali mette a disposizione tutta la sua capacità organizzativa e manage-riale.

La sfida strategica e organizzativa è rilevante:• dal concentrarsi solo sui clienti clinici al considerare anche clienti

diversi presenti nella catena decisionale;• dal preoccuparsi solo della prescrizione e del consumo del prodotto a

cercare di occuparsi di tutta la catena del valore per il paziente;• dal vendere qualcosa di predefinito al costruire soluzioni per e con il

cliente;• dal proporre prodotti a mettere in campo tutte le capacità e risorse

dell’azienda;

… e richiederà nuovi modelli strategici e operativi.

Il ritorno strategico, tuttavia, può essere enorme.

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Prime movership e riconfigurazione del business

La trasformazione del Sistema Sanitario, sia a livello centrale sia loca-le, con il conseguente ruolo attivo e di governo giocato dai “payors” eil feedback da questi espresso nei confronti dell’industria farmaceutica,indica l’esistenza di un ampio vuoto di offerta.

Ovvero di uno spazio di domanda del cliente che, allo stato attuale, ilfornitore non è in grado di soddisfare; lo spazio di una richiesta – anco-ra per la verità non matura, non consapevole e, quindi, non pienamen-te esplicitata e strutturata – di collaborazione per un Servizio Sanitario,migliore e più sostenibile.

Coglierlo per primi può essere fonte di un vantaggio competitivoduraturo.

D’altra parte, qualunque scuola strategica indica chiaramente comel’unica strada per affrontare una condizione di mercato stagnante e“stallante”, dove cioè non solo la domanda è ferma o in contrazione, maanche tra le diverse aziende operanti nel mercato stesso non vi è capa-cità di differenziazione dell’offerta.

Il sentiero strategico è allora quello di creare valore che gli altri noncreano, comunque creato in modo differente dai competitor, adottareun modello di relazione con il cliente diverso, nuovo, di farlo attraverso

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CAPITOLO 4

IL NUOVO MODELLO DI RELAZIONE TRA L’AZIENDA FARMACEUTICAE “L’AZIENDA SANITÀ”


risorse e competenze, organizzative e professionali, di cui gli altri nonsono in grado di disporre.

Ovvero in un mercato “bloccato” l’unica certezza per chi vuole cre-scere è quella di muoversi per primi.

Muoversi in anticipo nell’impostare con il cliente un rapporto che nonsia del tipo “fornitore-compratore”, ma che sia di partnership, che mettea fattore comune diverse competenze e risorse nel rispetto dei diversi ruoli.

Muoversi per primi nel proporsi non come un “product provider”, macome un “solution provider” che, in modo mirato, secondo un approc-cio consultivo, aiuti il cliente a “mettere a fuoco” le proprie esigenze epriorità.

Muoversi per primi nel cercare di aiutare il cliente a conseguire quel-le che sono le priorità strategiche, in una logica di partnership.

Questo spazio, oggi, nel settore farmaceutico esiste.Essere prime mover per un’Azienda Farmaceutica oggi vuol dire diffe-

renziarsi per come si opera e per come si contribuisce a creare un mag-giore valore per il Sistema Sanitario.

Significa supportare la classe medica, i farmacisti e gli altri attori dellafiliera per un uso appropriato e sostenibile dei farmaci venendo ricono-sciuti come parte integrante del sistema stesso.

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IL NUOVO MODELLO DI RELAZIONE TRA L’AZIENDA FARMACEUTICA E . . .


Una sfida, per la quale non basta fare cose nuove, ma occorre anchesaper fare cose tradizionali in modo nuovo.

Un’Azienda Farmaceutica di questo tipo deve ripensare il propriomodo di fare business e molte delle sue practices:• La visita dell’informatore scientifico diventa sempre più un atto di for-

mazione, consulenza e servizio ad alto valore aggiunto per lo svilup-po di conoscenze sulla patologia e sul prodotto utili per supportare ilProfessionista per un uso appropriato dello stesso. Tutto questo unitoanche a competenze farmaco-economiche in modo da permettereattraverso un confronto aperto un supporto per un inquadramentodel trattamento anche in chiave di efficienza.Un’informazione ispirata a Qualità e Competenza che deve prevede-re profili adatti da parte del manager ma anche una revisione del pro-cesso di “alimentazione” argomentale che sarà sempre più concen-trata sui bisogni del Paziente.Tutto ciò inevitabilmente sposterà l’asse dei flussi dalla direzione mar-keting alla direzione medica, che si troverà a giocare sempre più unruolo centrale nell’interlocuzione con le reti di informazione scientifica.L’azione dell’informatore, quindi, non è più “self standing”, indipen-dente da tutto il resto, ma viene a seguito di un progetto di collabo-razione tra l’azienda e chi governa il Sistema Sanitario locale – finaliz-zato a identificare le leve da attivare per conquistare un grado più ele-vato di efficienza ed efficacia del Servizio Sanitario.Come per l’informatore nei confronti della classe medica, così per lefigure professionali poste dall’Azienda Farmaceutica a presidio degliattori amministrativi e manageriali che governano il sistema-cliente –KAM, PAM, RAM ecc. – non vale più una logica di presidio ripetuto,regolare nel tempo, al passaggio centrato sul valore del prodotto, mapiuttosto una logica di azione per progetto, i cui contenuti sono cen-trati sul paziente e sulla gestione della malattia, rispetto ai quali l’at-tore aziendale porta non solo informazioni, ma modelli managerialicoerenti con i bisogni del sistema.

• Il modello operativo, quindi, sia degli informatori per la classe medi-ca sia di tutte le altre figure professionali dedicate agli attori ammini-strativi e manageriali, deve essere guidato da logiche di progetto,ossia da un piano di azione dedicato che nasce da un account plandedicato e non da parametri standard definiti aprioristicamente.

• A monte di ogni attività di presidio dei diversi attori del sistema-clien-

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te vi è, quindi, non una scelta autonoma da parte del managementdell’Azienda Farmaceutica, ma un percorso di collaborazione con gliattori chiave – sia clinici, sia amministrativi, sia manageriali – di tuttal’organizzazione farmaceutica per co-valutare, co-progettare, co-decidere, secondo una logica integrata che preveda obiettivi comunie condivisi.

• L’effort a livello locale – sia di presidio dei diversi attori del cliente-sistema, sia di marketing – viene perciò calibrato non solo, come dasempre, in funzione del numero degli attori da presidiare e del valoredel mercato e delle performance aziendali a livello di micro territorio,ma anche del tipo, del grado e dell’intensità della collaborazione con-cordata con i “payors”.

• Il marketing, inteso come sforzo organizzativo di capire in modostrutturato quali siano le aspettative di valore per il cliente e disegna-re, coerentemente, una proposta di valore efficace non è più un’atti-vità di sede e di esclusiva competenza della direzione marketing, mapiuttosto un processo di analisi e progettazione – che parte dalla sedeper arrivare sul campo e poi tornare indietro – di cui la direzione mar-keting è process owner.

• La direzione medica non ha più solo il ruolo di evidenziare con impo-nenti studi l’efficacia terapeutica di un prodotto, che ormai, spesso, ènoto a tutti, ma di sviluppare modelli e strumenti per la gestione dellamalattia, che permettano di fare scelte “più appropriate”.

• ecc.

L’Azienda Farmaceutica, di cui stiamo parlando, decide di impostareuna relazione stabile con i “payors”, non perché ostacoli all’attività tra-dizionale di informazione scientifica, ma in quanto attori autorevoli concui concordare linee guida di gestione della catena del valore delPaziente; decide di considerare le proprie reti vendita e i relativi costi nonsolo come una leva per l’affermazione dei propri listini di cui disporre inautonomia, ma come una leva di Servizio, per un uso condiviso con ilcliente; decide insomma che l’azione dei suoi uomini non sia più guida-ta da logiche predeterminate di share of voice, ma da criteri di disegnodel valore mirati e collegati a un sistema di delega adeguato sia per quan-to riguarda la value proposition sia per l’allocazione dell’effort operativo;decide che una parte considerevole del tempo proprio della direzionemarketing e medica sia speso non in sede, ma vicino ai Bisogni ecc.

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Accanto alle opportunità si trovano anche i rischi, perché si costrui-scono organizzazioni e proposte di valore quando ancora non si ha unaconoscenza strutturata e completa; perché nel tentativo di innovare sioffrono soluzioni che il cliente ancora non è in grado di comprendere eapprezzare fino in fondo; perché, in quanto pionieri, si sostiene prima epiù degli altri i “costi di apertura del nuovo gioco competitivo” senzaessere in grado di trasformare questo costo di avviamento in un reale van-taggio competitivo, per mancanza di economie di scala nella relazione,superati poi da concorrenti che si sono mossi in un secondo tempo sfrut-tando l’esperienza e magari disponendo di una quantità superiore dirisorse ecc.

Come gestire tali rischi?Di fronte a questi rischi può venire naturale decidere di muoversi per

tentativi, facendo inizialmente dei progetti pilota circoscritti ad alcuniambiti territoriali o prodotti, destinando una parte limitata delle risorse.

Questa, in fondo, è la strada fino a oggi intrapresa da molte AziendeFarmaceutiche.

Ma proprio guardando ai risultati ottenuti si può con ragionevole cer-tezza dire che questo sia il principale rischio da evitare.

Proprio perché il modus operandi proposto è trasversale a tuttal’azienda e pervade gli stessi meccanismi decisionali dell’organizzazione,il reale vantaggio competitivo può venire solo da una scelta strategica eorganizzativa.

Per l’Azienda Farmaceutica che vuole cogliere il vuoto di offerta oggipresente sul mercato, facendo una scelta strategica chiara e forte di dif-ferenziazione della propria offerta, l’unica strada possibile è quella della“rivoluzione” organizzativa, ovvero di riconfigurare complessivamente ilproprio modo di fare Impresa, sviluppando competenze e curve di espe-rienza tali da permettere di fare del vantaggio competitivo un fatto dura-turo.

Il vero rischio, altrimenti, è quello di “fare cose nuove, rispetto a clien-ti nuovi, ma in modo vecchio” e, quindi, inutile, per il cliente e perl’azienda stessa.

Ciò che diviene importante, allora, non è calibrare il quanto, o il dove,ma soprattutto il come.

È allora fondamentale che l’evoluzione strategica e organizzativa siapianificata, nel tempo e nei modi, secondo un’agenda di priorità e azio-

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ni che sia strettamente collegata a un’altrettanto dettagliata e coerentepianificazione di business presente e futuro.

È, cioè, fondamentale per contenere i rischi e massimizzare la proba-bilità di successo, che l’Azienda Farmaceutica calibri attentamente ilpiano di attività con un giusto mix tra innovazione e tradizione, che deci-da su quali prodotti, rispetto a quali target e, più specificatamente, aquali clienti, con quali risorse, monitorando attentamente il fenomenoper averne una chiara fotografia in chiave di profit & loss.

Il piano deve tenere conto:• dell’urgenza strategica – per le opportunità disponibili, oppure per la

minaccia portata dai competitor – di muoversi in modo nuovo sulmercato;

• della struttura dei risultati già consolidati, rispetto ai diversi canali eclienti, in funzione del modello di relazione adottato;

• della capacità organizzativa e professionale dell’organizzazione disostenere il nuovo modello di azione.

L’approccio al mercato di tipo “pull”

La riconfigurazione del modo di fare business comporta per l’AziendaFarmaceutica rispetto al passato una diversa strategia di approccio,sostenuta da un diverso assetto organizzativo, sia esterno, nel modellodi relazione con il cliente per la creazione di valore, sia interno, nellariprogettazione di competenze e processi per sostenere la sfida.

L’Azienda Farmaceutica di cui stiamo parlando è quella che vuole farebusiness creando valore per il suo cliente, il cliente come sistema integra-to, contribuendo a creare per il cliente finale, paziente-consumatore-cit-tadino, un Servizio Sanitario migliore e meno costoso, mettendo a dispo-sizione tutta la sua capacità organizzativa, per vedere riconosciuto afavore dei propri brand tale sforzo in termini di maggiore spazio diappropriatezza riconosciuto.

L’Azienda Farmaceutica di cui stiamo parlando cerca un rapporto conil sistema “paritario”, cioè un rapporto focalizzato sulla ricerca di unequilibrio sostenibile tra la soddisfazione dei bisogni del sistema e quellidell’impresa.

Un’azienda capace di comprendere il punto di vista degli altri attorinon solo attraverso un armamentario terapeutico sviluppato sui bisogni,

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ma anche con una competenza manageriale e di processo capace dicompletare l’offerta di Servizi a valore aggiunto.

Un’azienda, insomma, che cerca di creare nel cliente Sistema le con-dizioni per una richiesta – modello “pull” – basata proprio per l’attribu-zione di valore percepito.

Un’azienda dove i Clienti sono Partner, insieme ai quali lavorare percostruire, in modo quanto più possibile unitario e integrato, una cresci-ta di valore rispetto al passato per il Paziente, una maggiore garanzia disalute a costi sostenibili.

Una collaborazione che nasce:• non solo dal fatto che l’Azienda Farmaceutica mette a disposizione

prodotti efficaci e sicuri, per cui ha sostenuto e sostiene nel temposignificativi costi di ricerca e sviluppo;

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• ma anche e soprattutto dal fatto che l’Azienda Farmaceutica suppor-ta il cliente Sistema nel conseguimento di un obiettivo utile per lagestione del paziente:- favorendo lo sviluppo delle competenze gestionali, economiche e

farmacoeconomiche degli stakeholder;- fornendo, coerentemente, modelli decisionali e strumenti informatici

gestionali.

Allora, non solo per gli attori del cliente Sistema, clinici o “payors” chesiano, ma anche per tutti gli attori dell’Azienda Farmaceutica “pull”l’obiettivo quotidiano deve divenire quello di lavorare per un maggior valo-re del Sistema Sanitario, attraverso un’azione che, in modo diretto o indi-retto, contribuisca alla salute del paziente e all’economicità della stessa.

L’azienda, in sintesi, che vuole collaborare propone se stessa e mettea disposizione se stessa, con tutte le sue persone e risorse, per suppor-tare con progetti di collaborazione il cliente Sistema.

L’attività dell’informatore scientifico è di servizio, così come quella dichi presidia i “payors”, un servizio che vive e si sviluppa attraverso unaprocesso continuo a due vie Azienda/Sistema che mira all’individuazionedi temi aperti e all’intercettazione di risposte adeguate.

Il cambiamento così progettato è davvero significativo.

Il rapporto con il cliente è centrato sulla “quality of voice”

Il cambiamento è forte, proprio a partire da quella che oggi è il cuoree la principale voce di costo commerciale per un’organizzazione farma-ceutica: l’attività svolta dalle tante forze operative di campo.

Cambia, prima di tutto, l’approccio al cliente.La visita non è più un atto di promozione – dove cioè l’uomo

dell’Azienda Farmaceutica propone in modo assertivo un contenutorispetto al quale all’interlocutore non rimane che decidere ad ascoltare ono –, ma un momento di servizio, di formazione, di coaching mirata suibisogni.

La visita non ha più come oggetto solo il prodotto, ma modelli e indi-cazioni operative per la gestione della malattia e, più in generale, dellacatena del valore per il paziente – il cui contenuto, proprio perché va

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oltre l’ambito di dominanza dell’Azienda Farmaceutica, per esserecostruito deve essere prima condiviso.

La visita non è più un momento a sé stante, totalmente disintegratodalle visite fatte ad altri clienti – o, addirittura, da altre visite che verran-no fatte allo stesso cliente dalla stessa azienda – ma un atto che fa partedi un disegno più complessivo e integrato.

La visita, quindi, non è più un atto unilaterale, rispetto al quale con-quistarsi l’accesso all’ascolto, puntuale perché sganciato da una proget-tualità nel tempo, la cui durata spesso è ridotta e, quindi, di conseguen-za ridotta la possibilità di ricordo da parte del cliente, ma un momentocondiviso, nei tempi e nei contenuti, di scambio, di valore riconosciutodal cliente alla visita stessa.

La visita, quindi, non è più quel momento dove si cerca di ottenere il

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massimo riconoscimento possibile nel tempo, cioè il ricordo più duratu-ro, per conquistare il maggior numero possibile di prescrizioni e facilita-zioni di accesso, secondo un criterio per cui dovrebbe essere più premia-to chi “fa il massimo rumore possibile relativo”, ovvero la maggiore“share of voice”.

Non è cioè più quel momento dove, prendendo in considerazione laforte indifferenziazione percepita dal cliente relativamente ai diversi pro-dotti, si cerca di creare la maggiore possibile ridondanza di informazioni, siprova a conquistare un vantaggio competitivo, basato sul numero di cosepositive che gli vengono raccontate e su quante volte gli sono raccontate.

La visita diviene, invece, quel momento dove aumenta lo spazio diappropriatezza riconosciuto e permesso – sia dai clinici sia dai “payors” –,ai prodotti dell’azienda, perché viene spesa una parte significativa ditempo a trasmettere modelli e informazioni non relative al prodotto stes-so, ma a una gestione appropriata della catena del valore per il pazien-te dove il prodotto è parte integrante.

L’obiettivo, evidentemente, non è più quello di conquistare il massi-mo spazio mentale possibile per il maggiore tempo possibile da parte deiclienti, facendo il “maggiore rumore possibile”, quanto quello di conqui-stare in modo duraturo una leadership indiscussa rispetto a determinateindicazioni terapeutiche, momenti e condizioni di gestione della malat-tia, ovvero a determinate condizioni di appropriatezza.

Il riconoscimento di valore ai prodotti dell’azienda – e di conseguen-za le prescrizioni, da parte dei clinici, e gli atti di facilitazione di accessoo, anche di sponsorship, da parte dei “payors” – non può più venire daquanti se ne ricordano colpiti dalla giusta frequenza di visita e convintida importanti studi.

La logica è quella di impostare una visita portata avanti in una logicadi coaching più che di informazione, riferita alle specifiche esigenze del-l’interlocutore, che permetta a quest’ultimo di riconoscere il valore deiprodotti dell’azienda.

La visita diviene un momento di qualità perchè:• Non ha per oggetto ulteriori evidenze scientifiche di un prodotto che

spesso, in quanto non recente, è noto in tutti i suoi dettagli e, quin-di, rispetto al quale il cliente non si aspetta di doverne sapere di più,ma perché ha per oggetto la gestione del rapporto con il paziente inun Sistema Sanitario ovvero qualcosa che oggi rappresenta il princi-pale punto di attenzione per tutti gli attori del Sistema Sanitario.

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• È coerente con quelle che, oggi, nel Sistema Sanitario che cambia,sono le necessità strategiche di miglioramento di ruolo e di compe-tenza dei diversi clienti e interlocutori, perché è mirata rispetto allespecifiche aree di crescita dello specifico cliente, perché il suo valoreè in qualche modo “certificato”, autorizzato, avallato o sponsorizza-to da chi governa il Sistema Sanitario.

• Nelle specifiche informazioni e modelli per la gestione dell’appropria-tezza che porta relativamente alla specifica area terapeutica non puòche tenere conto anche delle priorità di chi governa il SistemaSanitario a livello locale, ma anche perché tiene conto delle specifichenecessità di gestione dei pazienti del cliente di riferimento, conside-rando la struttura della popolazione di cui si occupa, la prevalenzadelle patologie, le condizioni organizzative di assistenza ecc.

• Di conseguenza, la comunicazione è calibrata nei contenuti, neitempi e nelle modalità – on e off line – rispetto a ciò che è di realeimportanza per il cliente.

• Se così sarà, la riconosce come tale il cliente stesso, concedendo piùtempo e attenzione nell’incontro.

La percezione di valore, allora, deve esserci e deve venire dal riconosci-mento di un maggiore spazio di appropriatezza, che prenda le mosse, prima,da studi e ricerche condotte congiuntamente dall’Azienda Farmaceutica conchi amministra il Sistema Sanitario, poi dal contributo effettivo che la visitaha saputo dare alla quotidianità professionale del “visitato”.

L’equazione non è più “maggiore quantità comporta maggiore ricor-do”, ma “maggiore e migliore qualità comporta un più nitido e indiscus-so posizionamento”.

Non è più importante quante visite si fanno, ma di che cosa sonofatte, che segno lasciano.

La visita non è più un atto di vendita, ma di servizio e consulenza.Lo stesso, evidentemente, vale anche per le tante iniziative di marke-

ting messe a disposizione dei clienti.Nel senso che il contenuto, come già sottolineato, deve essere, come

per la visita, centrato maggiormente sulla gestione appropriata dellamalattia e del paziente, che non sul valore differenziale del prodotto, nelsenso che il valore deve riguardare maggiormente il rilascio di modelli estrumenti di gestione dell’appropriatezza, rispetto a delle semplici infor-mazioni di prodotto.

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Ma soprattutto nel senso che la possibilità di partecipazione a uncorso ECM, piuttosto che non a un congresso, nazionale o internaziona-le che sia, non deve essere pensata e veicolata in modo sganciato dalcontributo di consulenza di cui si parlava precedentemente.

Ovvero:• la progettualità deve avere come fine ultimo quello di contribuire al

miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia della catena del valoreper il paziente, sia concretizzandosi in una ricerca che permetta diidentificare spazi di maggiore appropriatezza, sia contribuendo coe-rentemente a sviluppare le competenze gestionali degli attori delsistema, sia, infine, a dare un supporto operativo;

• la progettualità, proprio per quello che ne è l’obiettivo, è opportunoche prima di essere implementata venga condivisa, meglio ancora seco-disegnata, con chi governa il Sistema Sanitario locale, per megliofocalizzarla su quelle che sono le priorità del cliente Sistema ed, even-tualmente, integrarla con altre azioni in corso, ma anche per poterneottenere il riconoscimento come iniziativa di servizio e non commer-ciale;

• la progettualità è, quindi, opportuno che sia per quanto più possibiledi “networking”, ovvero coinvolga simultaneamente differenti attoridel sistema cliente, li metta in correlazione rispetto ai diversi ruoli chesono chiamati a giocare “a sistema”, coinvolgendoli al contempo siacome “esperti-consulenti” sia come “discenti-utenti”, proprio perchési pone come obiettivo quello di apportare un miglioramento lungotutte le fasi della catena del valore per il paziente, rispetto alle quali idiversi attori del sistema concorrono simultaneamente;

• la partecipazione a una progettualità deve essere pensata, propostae compresa dal cliente come un momento specifico di quel progettodi crescita professionale, scientifico, ma anche manageriale, di ruolo,di cui l’Azienda Farmaceutica si sta facendo carico nei suoi confron-ti, anche e soprattutto con l’azione di coaching in visita – le due cosedevono essere collegate non solo nei contenuti secondo un pianostrutturato di accounting, ma anche nella percezione del cliente;

• in tal senso tale progettualità va pensata in modo mirato rispetto allospecifico cliente e il più possibile condivisa con lo stesso, collocandolanel progetto di crescita che si è definito precedentemente insieme e,quindi, a un “percorso di visita” che presuppone una specifica frequen-za di incontro e di attenzione da parte del cliente stesso;

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• da questo punto di vista la partecipazione alla progettualità deveessere proposta e compresa come una leva – opportunamente sele-zionata, sia perché dedicata a quello specifico cliente e non ad altri,sia perché mirata nei contenuti – per muoversi insieme verso il futu-ro e non come premio alle buone relazioni passate.

L’iniziativa, quindi, comunque si concretizzi, si focalizza su un obietti-vo di miglioramento di uno specifico mix di leve funzionali al consegui-mento di un maggiore grado di appropriatezza e di efficienza delSistema Sanitario, che presuppone precedentemente un coinvolgimentonella progettazione-validazione di chi governa il Sistema Sanitario a livel-lo locale.

L’iniziativa non è più, quindi, un’attività che coinvolge persone appar-tenenti a una specifica categoria di attori del sistema – medici di medici-na generale, medici specialistici, farmacisti privati, farmacisti ospedalierie di territorio, direttori di distretto, direttori sanitari, direttori generali –in modo totalmente sganciato dagli altri, proprio perché il contenutodella stessa presuppone per la sua erogazione una profonda integrazio-ne tra le parti.

L’iniziativa non è più, quindi, un “dono” che viene fatto al cliente, indi-pendente nei modi e nei contenuti, dall’attività di presidio da parte dellediverse figure aziendali, per segnalare allo stesso la sua importanza perl’azienda e il riconoscimento conseguente da parte di quest’ultima neisuoi confronti.

L’iniziativa è una leva, che, in modo integrato con la visita, opera perlo sviluppo del cliente stesso nella gestione della catena del valore delpaziente, secondo un progetto di crescita condiviso con lo stesso.

L’iniziativa, quindi, deve coinvolgere, ovviamente, i clienti che sonoper l’Azienda Farmaceutica coerenti con gli obiettivi da conseguire e alruolo da questi giocato all’interno del Sistema Sanitario locale, ma inmodo “segmentato”, mirato, in funzione delle loro specifiche esigenzedi crescita e delle loro specificità nella gestione dei pazienti rispetto allamalattia su cui ci si sta concentrando.

Il rapporto con il cliente diviene di qualità perché il contenuto è divalore: • per il sistema, in quanto l’attività è calibrata, condivisa, talvolta co-

definita, insieme rispetto agli obiettivi di miglioramento della catenadel valore del paziente;

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• per lo specifico interlocutore, perché l’attività di presidio non è più diinformazione standard, ma di formazione e coaching specificatamen-te calibrata rispetto alle sue specifiche aree di interesse e di crescita,pur all’interno delle priorità strategiche dettate da chi amministra ilSistema Sanitario a livello locale, perché la progettualità di marketingè funzionale al permettergli di giocare in modo più efficace il ruoloche gli viene chiesto dal Sistema Sanitario che cambia;

• perché entrambi, sia lo specifico interlocutore sia chi governa ilSistema Sanitario locale, ne riconoscono a priori il valore, in quantoparte di un piano di crescita più duraturo definito congiuntamente epoiché hanno collaborato a definirla.

Dato che il contenuto è di valore, l’azione perde il connotato com-merciale e diviene di servizio, di consulenza.

Il modello di relazione presuppone una logica di “consulenza per il valore”

Nel rapporto con i “payors”, ovvero con tutti coloro – attori ammini-strativi, manageriali, ma anche clinici coinvolti in specifici organi e com-missioni – che con diversi ruoli sono chiamati a far funzionare il SistemaSanitario a livello locale, occorre sottolineare che, perché si configuri daparte dell’Azienda Farmaceutica un rapporto di servizio e consulenza,non è sufficiente che il contenuto sia evoluto, ma occorre evolvere ancheil modello di relazione.

Per questi attori, infatti, contrariamente al caso dei medici di medici-na generale e ai medici specialisti, non esiste uno storico pluriennale dirapporto con l’Azienda Farmaceutica che vede quest’ultima fornire dasempre un contributo alla crescita professionale – oggi, forse, ancora suaspetti scientifici che non sono più l’aspetto prioritario di interesse, conmessaggi standard, quando dovrebbero essere calibrati sulle specificheesigenze dei medici, ma, comunque, indiscutibilmente, di supporto allacrescita personale e professionale dei medici stessi –, anzi, al contrario, ilrapporto è appena nato e proprio per questo tali attori si sentono datroppo tempo non adeguatamente presi in considerazione e, d’altronde,stando ai feedback già sottolineati, sembra essere nato male, proprioperché impostato in modo non corretto.

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L’Azienda Farmaceutica, per lo più, è vista come un interlocutoreinsensibile all’urgenza della situazione e alle priorità di questi attori,spesso molto pressante e che fornisce un contributo sostanzialmenteridotto, anzi molte volte “gioca contro”.

È ovvio che tali attori, allo stato attuale, non riconoscono all’AziendaFarmaceutica alcun ruolo di consulenza e supporto nei loro confronti, siaperché ritengono che non ne abbia le capacità, sia perché sottolineanoche sembra non ne abbia nemmeno gli interessi.

Per l’Azienda Farmaceutica che intende fare della collaborazione conil sistema cliente una scelta strategica differenziante non basta, allora,fare le coerenti scelte organizzative e manageriali, ma è di fondamenta-le importanza anche riguadagnare nei conferenti dei “payors” la digni-tà persa, sia dimostrando loro la convenienza di un rapporto di collabo-razione sia dimostrandosi realmente capace dello stesso.

È necessario, perciò, evolvere il modello di relazione. È solo nell’evoluzione del modello di relazione attualmente in essere,

infatti, che può essere trovata la possibilità di uscire da un “gioco psico-logico di ruolo” che vede l’Azienda Farmaceutica e chi governa il SistemaSanitario a livello locale contrapposti, nell’accusarsi reciprocamente dinon fare abbastanza attenzione al valore del Sistema Sanitario – gli uni“troppo disattenti al paziente nella spasmodica ricerca di contenimentodei costi”, gli altri “troppo lontani dal contribuire alla sostenibilità eco-nomica del sistema stesso per poter continuare a vendere i propri pro-dotti senza limiti” – e di avere un atteggiamento ostile.

Abbiamo già detto dell’importanza di superare tale condizione di stal-lo e di come la prima mossa non possa che venire dall’AziendaFarmaceutica, ma pur tuttavia, allo stato attuale, quest’ultima tende avedere nei “payors” più che una controparte di business con cui colla-borare, un ostacolo, quasi un nemico perché:• nei “payors” le Aziende Farmaceutiche vedono degli impedimenti

all’attività tradizionale di promozione scientifica del farmaco, sia inquanto ne limitano la possibilità di erogazione, sia perché riducono ibudget di spesa;

• spesso non trovano nei “payors” una buona disponibilità alla relazio-ne – in quanto, come già ricordato e documentato, sostanzialmenteinsoddisfatti – e, nel loro stesso caso, facilità di accesso;

• gli stessi “payors” dichiarano anche pubblicamente di vedere nelfuturo ampi spazi di collaborazione con l’Azienda Farmaceutica, ma

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nel presente molto spesso degli interlocutori non sensibili alle prioritàdi sostenibilità del Sistema Sanitario e quindi non credibili.

Allo stato attuale, nei “payors” si tende a vedere perciò più una minac-cia, che un’opportunità.

Indubbiamente, prontuari terapeutici, protocolli diagnostico-terapeu-tici, linee guida di prescrizione e somministrazione dei farmaci, tetti dispesa per i medici, obiettivi di minima per i prodotti generici ecc. sonoelementi di forte orientamento delle scelte della classe medica e, quindi,della struttura del mercato.

Non essere in grado di intervenire su tali contenuti, non riuscire a col-laborare con i “payors” per definirne la portata – secondo questi ultimi

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a causa dell’inconsistenza della motivazione e della capacità delleAziende Farmaceutiche, ma nella percezione di queste ultime per lachiusura e ostilità dei primi –, non riuscire a prevenirne la direzione signi-fica riconoscere nei “payors” un sostanziale atteggiamento di chiusura,percepire nelle loro scelte un intendimento esclusivo di contenimento deicosti, senza alcuna salvaguardia della differenza tra i vari farmaci, signi-fica sostanzialmente subirli, significa incontrare dei vincoli al diritto didimostrare la qualità dei propri prodotti, significa trovare un ostacolonell’esercizio della propria missione.

Un ostacolo alla possibilità di accedere liberamente alla classe medicaperché pone delle restrizioni alle visite, un ostacolo alla possibilità di evi-denziare la qualità dei propri prodotti “certificata” da importanti studiperché impone alla classe medica indirizzi più o meno vincolanti.

Un ostacolo da superare.Oggi, quindi, nei “payors” si vede un “male necessario”, da affron-

tare per poter tornare a svolgere quell’attività tradizionale che nel passa-to è stata alla base della possibilità di crescita di molte AziendeFarmaceutiche.

Perciò il modello di relazione tendenzialmente adottato con larga pre-valenza dalle Aziende Farmaceutiche è ancora basato su una logica di“pressione negoziale” nei confronti dei “payors”.

È cioè un modello che nasce dalla volontà di difendere a oltranza –invece di evolverla – la propria prerogativa di “libera promozione scientifi-ca” dei propri farmaci, che nasce dal resistere al cambiamento negando ilruolo di indirizzo della spesa farmaceutica che i “payors” stanno sottraen-do alla classe medica, storico riferimento dell’Azienda Farmaceutica.

Un modello di relazione che viene definito di accesso – quante sonooggi le unità organizzative in seno alle Aziende Farmaceutiche che sono,infatti, chiamate di “market access” – proprio perché ha come obiettivoquello di ripristinare le condizioni iniziali di libero accesso al mercato.

Un modello che presuppone che i “payors” con i loro atti siano degliostacoli da superare, da aggirare per potere ottenere a favore dei propriprodotti quelle condizioni di libero accesso al mercato che esistevano inpassato, cercando di evitare per quanto più possibile che le loro decisio-ni e atti possano produrre limiti e indicazioni negative proprio ai prodot-ti dell’azienda.

Come?Cercando di fare quello che l’Azienda Farmaceutica da sempre sa

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fare: dimostrare il valore dei propri prodotti e costruire relazioni positivee favorevoli agli stessi prodotti.

Il modello di relazione tradizionale, quindi, si basa su due azionidistinte e spesso tra loro non integrate:• prima di tutto, come da sempre per l’Azienda Farmaceutica, a tutti gli

attori che si ritiene giochino un ruolo chiave nel governo del SistemaSanitario a livello locale viene ricordato quanto più possibile il valoreterapeutico dei propri prodotti e, di conseguenza, l’importanza deglistessi per la salute del paziente, sia per garantire un Sistema Sanitariodi qualità, sia per evitare che i pazienti non curati correttamente“ricadano” generando costi aggiuntivi per il Sistema Sanitario stesso;

• in secondo luogo, solo su alcuni di questi attori, quelli che si ritienerealmente importanti e significativi per l’azienda e i suoi prodotti, ven-gono previsti importanti investimenti – sempre in un quadro etico, maspesso sganciati dai propri prodotti e dalla specificità delle aree tera-peutiche su cui insistono – finalizzati a supportare tali attori nel tro-vare risposta ad alcune loro specifiche esigenze professionali oppurea esigenze organizzative di sistema di cui sono responsabili, sperandopoi – ancora una volta – nel loro “buon ricordo” e nella loro accon-discendenza nell’emanare indicazioni e atti che non siano dannosi peri prodotti dell’azienda.

Lo scopo della prima azione è, evidentemente, quello di difendere ipropri prodotti fornendo tutte le informazioni perché sia riconosciutofino in fondo il valore degli stessi e, quindi, riconosciuto e accettato ilcontenuto che viene poi trasferito alla classe medica, così da non subirelimitazioni.

Lo scopo della seconda è quello di strutturare un portafoglio semprepiù ampio e solido di relazioni su cui poter fare affidamento, sia peravere in anticipo le informazioni relative alle decisioni ancora da prende-re che potrebbero riguardare gli ambiti in cui l’Azienda Farmaceuticaopera e, così giocando d’anticipo, prevenire eventuali indicazioni sfavo-revoli, sia per ottenere, quando necessaria, una sponsorship informale,ma solida, da spendere a favore delle azioni-progettualità che si intendeattivare sulla classe medica.

In tal senso, evidentemente, il modello di relazione è di tipo negozia-le; poiché basato su un’attività continua di “pressione comunicazionale”da parte dell’azienda fornitrice; dove l’oggetto di tale comunicazione è

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il prodotto e, per come è, cosa può valere per il cliente senza che ci siaalcuna costruzione di una soluzione mirata per lo stesso facendo leva sudei servizi; una logica dove il cliente può giocare solo un ruolo passivo –è d’accordo oppure no, compra o non compra –, ma non è un interlo-cutore con cui si costruisce.

Infatti, l’Azienda Farmaceutica;• comunque presuppone la centralità dei propri prodotti nel rapporto

con i “payors” clienti;• per fare tutto ciò, l’Azienda Farmaceutica, attraverso le sue persone,

propone informazioni e progetti predefiniti, appunto in funzione deidifferenziali terapeutici dei propri prodotti e non calibrati sulle esigen-ze di efficientamento e maggiore appropriatezza delle aree terapeu-tiche in cui opera;

• per costruire una relazione sempre più solida le persone dell’AziendaFarmaceutica, nei limiti delle regole etiche a cui si devono attenere edelle risorse a disposizione, cercano di costruire progettualità che sod-disfino le esigenze professionali e organizzative dei “payors”, asse-condandone in modo acritico le richieste, sperando poi di conquistar-ne la gratitudine e, un giorno, la benevolenza;

• infine “negozia” la soddisfazione che spera di aver conquistato concondizioni di favore e di maggiore attenzione per i propri prodotti.

Un modello che non paga, poiché rispetto alle priorità strategichee alle esigenze che il Sistema Sanitario esprime rispetto alla ricerca diuna maggiore sostenibilità e valore per il paziente – e, quindi, a con-tenuti di tipo farmaco economico, di disease management e, più ingenerale, di organizzazione del Servizio Sanitario – l’industria farma-ceutica si propone con contenuti che sono ancora strettamente dinatura scientifica perché fortemente legati ai prodotti e all’attività diricerca svolta, poiché alla richiesta di supporto e consulenza che vienedagli attori – sia clinici, che “payors” – del Sistema Sanitario l’AziendaFarmaceutica risponde con un approccio ancora centrato su logiche ditipo “push”.

Un modello che spetta all’Azienda Farmaceutica evolvere, sia perchéper prima lo ha impostato sia perché ne ha la convenienza competitiva.

Un modello che, però, una volta evoluto porta in un’altra dimensio-ne strategica e organizzativa: quella del valore; non quella dello scam-bio, ma quella del lavorare insieme.

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In questo nuovo modello del valore, infatti, l’obiettivo non è quello diripristinare le condizioni di accesso ottenendo il favore dei “payors”,l’obiettivo diviene quello di lavorare congiuntamente per un SistemaSanitario più sostenibile.

Il “gioco operativo”, perciò, non è più quello dell’impegnare risorseper “vendere”, ovvero per convincere tutti i propri interlocutori dellavalidità dei propri prodotti, fornendo relativamente agli stessi il maggio-re volume di informazione possibile, ma il “nuovo gioco” è quello dimettere a disposizione di tutti gli attori del Sistema Sanitario tuttal’azienda, trasformando quelle che prima erano risorse commerciali incompetenze e servizi che diano un reale contributo di consulenza.

Il “payors” non è un ostacolo, ma una parte del cliente, con cui sivuole collaborare, non per poter poi tornare a fare tranquillamente ciòche si faceva prima, ma per poterne conquistare la sponsorship per riu-scire a giocare in modo diverso e con più forza il proprio ruolo all’inter-no del Sistema Sanitario.

L’intento, infatti, è quello di conquistare un maggiore spazio di appro-priatezza riconosciuto dai “payors” ai propri prodotti – ritornando afavore degli stessi il valore che chi amministra il Sistema Sanitario ricono-sce alla collaborazione con l’Azienda Farmaceutica – per poter poi pro-porsi con più forza nei confronti di tutti gli attori del sistema.

L’intento, va ribadito ancora una volta, è quello di ottenere con taleazione di collaborazione da parte dei “payors” un riconoscimento di spa-zio di appropriatezza per i propri prodotti – proprio a motivo della collabo-razione sviluppata – che sia, da una parte coerente con quello chel’Azienda Farmaceutica stessa intende comunicare alla classe medica inmodo che non vi sia dispersione di percezione e, quindi di opportunità diimpiego terapeutico dei prodotti stessi, ma dall’altra parte permetta di pre-sentarsi alla classe medica con una value proposition ancora più forte diprima, perché condivisa proprio con i “payors”, perché risultato a valle diun progetto di studio e collaborazione con chi governa il Sistema Sanitario.

Il valore deve nascere dall’identificare insieme a chi governa il SistemaSanitario locale le aree di miglioramento di efficacia e efficienza del servi-zio al paziente, individuando su quali fasi della catena del valore delpaziente agire in via prioritaria e quali leve attivare per conquistare unmaggiore grado di appropriatezza per l’area terapeutica, definendo comel’Azienda Farmaceutica stessa può contribuire con le sue competenze erisorse, concretizzando poi un piano di azione a cui dare seguito.

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Il valore deve emergere dal fatto che l’azienda impiega quelle cheprima erano risorse commerciali, uomini, competenze e mezzi, non piùper promuovere “a oltranza e indistintamente” il proprio prodotto, maper dare un servizio al Sistema Sanitario nel suo complesso e a ciascunodei suoi attori, stando loro vicino in una crescita professionale che non èpiù solo scientifica, fornendo loro modelli e strumenti manageriali fun-zionali al nuovo ruolo che viene loro chiesto di svolgere, contribuendooperativamente a facilitare alla “macchina pubblica” che governa ilSistema Sanitario un maggiore avvicinamento a logiche di efficienza eproduttività.

Il valore nasce dal mettere a disposizione del Sistema Sanitario com-petenze, informazioni e servizi operativi per supportarlo nel diventaremaggiormente “Azienda Sanità” e nel vedere, poi, riconosciuto rispettoalla specifica area terapeutica tale valore come un qualcosa di ascrivibileai propri prodotti.

Tale differenza rispetto al passato nella relazione con i “payors”, sianelle linee guida strategiche sia negli obiettivi, richiede per essere imple-mentata l’adozione di un nuovo modello operativo.

Devono cioè cambiare in modo significativo i comportamenti e lepractice che l’Azienda Farmaceutica adotta nel rapportarsi ai “payors”.

Il presupposto di partenza è lavorare insieme per la sostenibilità delSistema Sanitario e, al contempo, per una maggiore qualità nell’eroga-zione del Servizio Sanitario al paziente-consumatore-cittadino.

Prima di tutto occorre sottolineare che “lavorare insieme” significaagire congiuntamente, pur nel rispetto delle proprie differenze di ruolo,in funzione di un obiettivo e di una direzione condivisa.

Non è, quindi, di valore quel rapporto tra l’Azienda Sanità e l’AziendaFarmaceutica dove, qualunque sia l’oggetto del relazionarsi – prodotti,competenze o servizi che siano – una sola della parti, unilateralmente,secondo il suo punto di vista propone, magari con una forte spinta nego-ziale, il “suo” progetto, la “sua” proposta.

Accettarlo dai “payors”, come purtroppo sempre più spesso avviene– da una parte a causa del continuo “chiedere” di questi ultimi a com-pensazione dei tanti anni di disattenzione, dall’altra dal tentativo già illu-strato dell’Azienda Farmaceutica, soprattutto se strategicamente confu-sa, di “cercare condizioni di favore, facendo favori” – porta probabil-mente a una certa “gratitudine” da parte di questi ultimi che si trasfor-ma poi nella reputazione riconosciuta di essere azienda “disponibile e

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vicina”, ma dall’altro a fare investimenti che non sono poi ripetibili nelloro valore sui prodotti e, quindi, non solo rischiano di non generarealcun beneficio per l’Azienda Farmaceutica, ma soprattutto di non per-metterle di proporsi alla pari nel rapporto con “l’Azienda Sanità” neldefinire una gestione più appropriata dei pazienti.

Farlo, ovvero proporsi direttamente e assertivamente come AziendaFarmaceutica in grado di dare un contributo, portando un proprio pro-getto, concepito in autonomia – indipendentemente da quello che sia ilvalore dell’idea stessa per il Sistema Sanitario – rischia da una parte unrifiuto dei “payors” che, come già sottolineato in precedenza, non rico-noscono ancora all’Azienda Farmaceutica la dignità e le capacità per col-laborare, dall’altra, ancor peggio, una risposta positiva – “sempre meglioaccettare che rifiutare, quando è gratis” – senza che però ci sia da partedei “payors” la capacità di comprenderne fino in fondo il valore e, diconseguenza, di apprezzarne lo sforzo così poi da ricondurlo ai prodottidell’azienda stessa.

Partnership vuol dire costruire insieme, facendo prima insieme il dise-gno della casa che si vuole costruire e, quindi, operando insieme, fiancoa fianco, nel farla nascere.

Perché ci sia partnership, come già sottolineato in precedenza, occor-re che l’Azienda Farmaceutica si rapporti “all’Azienda Sanità” attraversoun processo specifico:• prima di tutto manifesti ai “payors” – negli attori e negli organi che

poi li compongono all’interno dello specifico ambito sanitario – lapropria intenzione di voler cercare di lavorare congiuntamente perricercare condizioni superiori di efficienza e efficacia sanitaria all’inter-no della specifica area terapeutica e riesca, quindi, a ottenerne il com-mitment;

• successivamente avvii con gli stessi, nelle persone da loro designate,dei gruppi interfunzionali e misti di studio, volti a identificare rispettoalla specifica area terapeutica quali siano le aree di miglioramentoeconomico e qualitativo del servizio al paziente, ragionando sull’inte-ra catena del valore del Servizio Sanitario nei confronti dello stesso(dove, evidentemente, il ruolo dell’Azienda Farmaceutica sarà tantopiù autorevole e di valore, quanto più in precedenza si sarà già pre-parata sviluppando le competenze, i modelli manageriali e le informa-zioni necessarie, per poter poi svolgere un’azione vera e propria dicoaching);

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• quindi, in seguito a tale percorso di studio, condivida con i “payors”le opportunità di miglioramento disponibili, se conseguite, un pay offper entrambe le parti coinvolte e un piano di azione coerente, rispet-to al quale l’Azienda Farmaceutica mette a disposizione le sue com-petenze e informazioni, la sua possibilità di informazione-formazione-coaching, i suoi servizi ecc.;

• a questo punto concordi una sorta di “cabina di regia”, o team diprogram management del piano di miglioramento che, come in ogniprogetto di consulenza, sia chiamato regolarmente a monitorare irisultati conseguiti, a introdurre correttivi se necessario, a facilitare lasincronizzazione nei tempi e nei modi delle azioni svolte dai tantiattori coinvolti, a presidiare il rispetto degli impegni reciproci;

• quindi, coerentemente al piano, concepisca, nel team costituito datutte le forze operative di campo – ovviamente nelle figure manage-riali –, dal marketing e dalla medica, un suo progetto di valore, ovve-ro un mix di azioni di marketing e di presidio qualificato degli attoridel cliente-sistema;

• poi occorre che, nel rispetto delle indicazioni fornite dal piano – chipresidiare, quali contenuti portare, quali modelli di disease manage-ment e informazioni trasferire, con quale frequenza presidiare, comeintegrare l’azione off-line con quella on-line ecc. – agisca, ovveroorienti coerentemente, una parte dell’attività delle proprie forze ope-rative sul campo chiamate a presidiare diversi interlocutori;

• quindi, che regolarmente monitori in modo strutturato – analisi dellacatena del valore del paziente, studi di farmacoeconomia, customersurvey sui diversi target ecc. – quanto ciò che sta “agendo” è coeren-te con il piano condiviso e introduca, se necessario, i correttivi piùopportuni;

• infine, che a compimento del progetto, “conquisti” il riconoscimentodi maggiore appropriatezza desiderato e, di conseguenza, la possibi-lità rispetto a tale spazio di “giocarsi” la sponsorship dei “payors” neiconfronti dei clinici, ma anche il riconoscimento di questi ultimi e lareputazione che ne deriva rispetto ai primi.

L’oggetto di un percorso così articolato, evidentemente, non puòessere il prodotto.

Lavorare insieme per la sostenibilità e la qualità del Servizio Sanitario nonpuò presupporre un processo di questo tipo solo per evidenziare la maggio-

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re efficacia terapeutica dei propri prodotti, oppure per conquistare l’atten-zione dei “payors” con scontistiche, oppure con donazioni importanti.

Se ancora si dispone di prodotti dalla superiorità indiscussa – nellapercezione del cliente – rispetto ad altri, se ancora non si ha pressionesui profitti e le possibilità di investimento sono illimitate tutto questo nonserve; ma purtroppo sono poche, pochissime, le aziende che possonosottrarsi all’imperativo strategico di ottimizzare le risorse a disposizioneaumentando la differenziazione dei propri prodotti e di sé stessi agendonei confronti dei “nuovi clienti”.

Lavorare per la sostenibilità del Sistema Sanitario, cercando di aumen-tare l’efficienza e l’efficacia dell’intera catena del valore nei confronti delpaziente significa porre la propria attenzione e il proprio impegno rispet-to a tutte le fasi che la compongono.

L’Azienda Farmaceutica, quindi, soprattutto se adotta il processo direlazione precedentemente identificato non può limitarsi a giocare unruolo di consulenza, di supporto operativo, di formazione, di servizio neiconfronti di tutti gli attori del cliente-sistema, che abbia per oggetto soloil momento terapeutico, ovvero il momento della diagnosi, della sceltadella cura e conseguentemente della scelta del prodotto necessario.

L’attenzione deve riguardare tutti i momenti chiave del rapporto tra ilpaziente-consumatore-cittadino e il Servizio Sanitario, dalla prevenzione,alla diagnosi e cura, alla ospedalizzazione, se necessaria, e, infine, allaassistenza successiva.

Perché gli spazi di maggiore efficienza e produttività delle risorse delSistema Sanitario, ma anche di maggiore efficacia e qualità per l’utentefinale, non sono solo nella prescrizione “del farmaco più giusto rispettoa quel paziente, al costo più basso”, ma sono anche nella correttagestione di quel paziente nel tempo, evitando ricadute, ma sono anchein una diagnosi precoce e in una terapia preventiva di copertura che evitiospedalizzazione, ma sono anche nello spostamento dall’assistenzaospedaliera a quella domiciliare ecc.

Perché i clienti di riferimento dell’Azienda Farmaceutica – medici, dimedicina generale e specialisti, farmacisti ospedalieri e di distretto, diret-tori sanitari, commissioni terapeutiche ecc. – non giocano un ruolo atti-vo e contributivo al valore del Sistema Sanitario solo nel momento dellacura, ma in tutti i momenti della catena del valore del paziente e, rispet-to a tutti questi momenti, hanno la necessità di crescere e di essere sup-portati.

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Proprio perché l’attenzione della collaborazione tra l’AziendaFarmaceutica e “l’Azienda Sanità” deve essere posta su tutta la catenadel valore per il paziente e, di conseguenza, su tutti gli attori che com-pongono il cliente-sistema – peraltro sempre più integrati tra di loro pro-prio dai modelli organizzativi e manageriali di governo della Sanità –l’azione dell’organizzazione farmaceutica deve essere unitaria.

Deve essere unitaria, nel senso che per quanto figure professionalidiverse dell’azienda presidino attori diversi per il ruolo del SistemaSanitario, con linguaggi, competenze e “modus operandi” differenti, èfondamentale che la loro azione sia integrata nei contenuti, nei tempi enei messaggi.

In un processo di collaborazione come quello indicato in precedenzanon può esserci spazio per una logica come quella richiamata propria diun modello di relazione “di tipo accesso”, ovvero dove l’azione sui“payors” è sganciata da quella sui clinici, perché i contenuti su cui ci siconfronta con i primi sono separati da quelli su cui si discute con i secon-di, perché rispetto ai primi si fa leva su iniziative di marketing totalmen-te sganciate da quelle utilizzate sui secondi e, infine, spesso, perché cosafanno le figure professionali poste a presidio dei “payors” non è noto achi presidia i clinici e viceversa.

Al contrario è necessaria una logica unitaria perché il valore chel’Azienda Farmaceutica può dare al sistema nasce proprio dall’agiresimultaneamente a supporto di tutte le figure del sistema stesso, fornen-do loro un contributo di servizio.

A seguito di una riconfigurazione del business che abbiamo definitocome necessaria per adottare un approccio di “tipo pull”, evidentemen-te, il cambio di modello di relazione con il cliente Sistema verso una“logica di valore” è significativo.

I paradigmi operativi che l’Azienda Farmaceutica si trova a doversuperare non sono di poco conto:• la comunicazione che originariamente aveva per oggetto il prodotto

– pur presentato in diversi aspetti e con diversi linguaggi in funzionedello specifico target – ed era portata avanti prevalentemente conuna logica assertiva, ovvero monodirezionale, con affermazioni, oraha per oggetto la gestione della catena del valore per il paziente, l’ap-propriatezza terapeutica, ma anche diagnostica e organizzativa, epresuppone un approccio consultivo, fatto più di domande e di pro-blem solving;

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• il contenuto che viene rilasciato agli attori del cliente-sistema – con levisite delle figure dell’Azienda Farmaceutica, ma anche con le inizia-tive di marketing – era costituito da informazioni e studi di carattereprevalentemente scientifico, oggi, invece riguarda non solo informa-zioni, ma anche modelli e strumenti manageriali, che riguardano lagestione del servizio al paziente in tutte le sue fasi e che, quindi, nonpresentano solo un contenuto scientifico, ma anche farmaco-econo-mico, economico-finanziario, manageriale, organizzativo ecc.;

• l’azione delle sue diverse figure professionali di campo – informatoriscientifici, medici di territorio, key account manager, public affairsmanagers ecc. – che prima operavano separatamente – senza quasiche “la mano destra avesse bisogno di sapere cosa facesse la manosinistra” – oggi deve essere fortemente integrata;

• il presidio che tali diverse figure professionali di campo dovevanogarantire separatamente rispetto ad altrettanti diversi target rispon-deva a logiche specifiche di copertura e di frequenza predefinitesecondo modelli analitici di “sales force effectiveness”, oggi, al con-trario, deve essere definito ad hoc in funzione di un piano locale spe-cifico di supporto dell’Azienda Sanità;

• le iniziative di marketing, che un tempo erano pensate per lo specifi-co target, in modo mirato e dedicato, oggi devono essere trasversali,coinvolgere simultaneamente diversi attori del Sistema cliente, sia investe di fruitori delle stesse sia come soggetti attivi.

La sfida organizzativa è rilevante e, come sempre, farà la differenzatra la “strategia dichiarata” e la “strategia agita”, ovvero tra le dichiara-zioni di intento dell’Azienda Farmaceutica e la sua capacità di trasfor-marle realmente in valore per il Sistema Sanitario e per se stessa.

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Industria framaceutica e Sistema Sanitario: un rapporto di valore

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