In un’epoca di forte accelerazione e discontinuità, il governo d ... · Angelantoni Industrie...

AVISAVISAVISAVISAVISAVISAVISAVISPerugia Centro Congressi

Hotel Giò – Via Ruggero D’Andreotto 19

23-24 Giugno 2007

La Creazione del valoreLa Creazione del valore

Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliDirettore Generale Direttore Generale

AngelantoniAngelantoni Industrie Industrie SpASpA

In un’epoca di forte accelerazione e discontinuità,

il governo d’impresa si identifica con

il governo del valoregoverno del valore.

Il fine ultimo di ogni progetto imprenditoriale è quello

di creare valorecreare valore per l’azienda.

La Creazione del valore La Creazione del valore –– Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliHotel Hotel GiòGiò -- Perugia 23Perugia 23--24 Giugno 200724 Giugno 2007

Per creare valore nel continuo:

•definizione e condivisione della missione

•chiara identificazione del business

•identificazione della struttura strategica

•adeguatezza della struttura di gruppo

•creare criteri, meccanismi e strumenti per misurare valore

•adeguatezza del sistema per le scelte strategiche e la

programmazione operativa

•ruoli e responsabilità chiari e definiti


Prospettive di sviluppo nell’ambito dei sistemi di governo (SdG):

• identificazione e formalizzazione del SdG come occasione per ragionare

e riconoscere elementi che lo compongono

• comunicazione del SdG verso l’interno, per renderlo vincolante per tutta

l’organizzazione, e verso l’esterno (credibilità verso stakeholders)

• chiarezza ruoli e responsabilità fra proprietà, CdA e managers

• diffondere consapevolezza per creare valore nel continuo genera

ricadute positive per stakeholders

• utilizzo di un modello di determinazione del valore d’impresa che

fornisca target onde definire strategie di business e obiettivi

• diffusione cultura del valore all’interno come “pensiero guida” per

indirizzare i comportamenti


Formule imprenditoriali di successo vengono improvvisamente

spazzate via.

Per mantenere il successo ci vogliono continue innovazionicontinue innovazioni

dell’impresa per

renderle proattive rispetto allo scenario che cambia.

Ciò anche nell’ottimizzazione della gestione operativagestione operativa e di

quella strategicaquella strategica.


Gestione operativaGestione operativa:

• processi di reengineering

• razionalizzazione delle strutture

• riorganizzazione

• informatizzazione

Gestione strategicaGestione strategica:

• ridefinizione modello business

• razionalizzazione delle partecipazioni ed investimenti

• focalizzazione del core business e dismissioni attività no core

• alleanze strategiche


Investitori istituzionali valutano imprese per creazione valore:

•qualità della strategia

•qualità della business idea

•qualità della compagine manageriale

•qualità del sistema di governo


Si impone perciò:

• focus su creazione valore e su crescita medio-lungo termine• gestione per obiettivi• comunicazione e trasparenza verso stakeholders


Il caso MARSH


Un case studyUn case study

Profilo dell’impresa obesa

• Bassa marginalità

• Alta crescita (maggiore dell’autofinanziamento)

• Crescente indebitamento

• Periodo di recupero degli investimenti molto allungato

• Lenta rotazione del capitale investito


CULTURA DEL CONTO ECONOMICOCULTURA DEL CONTO ECONOMICO

Profilo dell’impresa in sviluppo

• Marginalità costante

• Alta crescita (maggiore dell’autofinanziamento)

• Indebitamento in crescita ma sotto controllo

• Velocità rotazione del capitale investito


CULTURA DELLA REDDITIVITACULTURA DELLA REDDITIVITA’’ DEL CAPITALEDEL CAPITALE

Il destino dell’impresa obsoleta:lo stop alla crescitalo stop alla crescita

MARSH: dinamica del fatturato nell’ultimo triennio

1,8 Bn 1,8 Bn 1,6 Bn

2000 2001 2002


The Neglected Firm

Every manager must manage two companies at the same time: the present

one and the future one, the former through the functional department, the

latter through the most recent management area: planning

(Prof. Jorge Vasconcellos e Sà)

Il valore di un’impresa è quindi scomponibile in due grandezze: il valoreil valore

correntecorrente ed il valore delle opportunitil valore delle opportunitàà futurefuture: è importante lavorare in

entrambe le direzioni non trascurando mai gli obiettivi di lungo termine

(formazione di valori intangibili che accresceranno le capacità di reddito

future e quindi creeranno valore)


Since 1932Angelantoni Group


The CompanyThe Company Massa Martana - Italy

HeadquartersHeadquarters:

•More than 16.000 m2

(160,000 sq. ft.)

•Manufacturing and Testing

Departments

Special capabilities:Special capabilities:

•Large anechoic chamber

(600m3) for

EMC testing

•Research & Development

Center

• biomedical

• chambers

• sputtering systems


The Founding Family and The Company TodayThe Founding Family and The Company Today

220 employees at headquarters (650 worldwide)

Angelantoni Family

Giuseppe Angelantoni

(1904-1994)


HighlightsHighlights

GroupGroup

Environ. test chambers

& test systems

50%

Biomedical Equipment

35%

Electronic devices

assembly

10%

Refrigeration

engineering process

5%

39.603

51.15360.264 59.002

69.899

101.833

114.547121.119

126.177

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Pre

Cons

2007

BDG

TOTAL TURNOVER

CAGR 25%

8,3%

10,7% 10,4%11,6%

7,9%

9,9% 10,0% 9,5% 9,8%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Pre

Cons

2007 BDG

EBITDA


Le attivitLe attivitàà del Gruppo ed i mercati di riferimentodel Gruppo ed i mercati di riferimento

Il Gruppo Angelantoni svolge attività di progettazione, produzione e commercializzazione di camere per prove ambientali simulatecamere per prove ambientali simulate; sistemi di test e banchi prova; sistemi di test e banchi prova;

apparecchiature ad uso apparecchiature ad uso biomedicalebiomedicale; impianti di refrigerazione per processi industrialiimpianti di refrigerazione per processi industriali;

macchine di coating con deposizione a film sottiledeposizione a film sottile; assemblaggio e collaudo di schede e schede e

dispositivi elettronicidispositivi elettronici.

I principali mercati di riferimento sono:

• l’elettronica (civile, professionale e militare)

• l’aerospaziale

• l’automobilistico

• l’elettrotecnica (inclusi elettrodomestici)

• le telecomunicazioni

• la meccanica

• il settore sanitario

• le università

• i centri di ricerca farmaceutica

Il mercato italiano rappresenta circa le metà del fatturato consolidato; il Gruppo èpresente in tutti i principali mercati mondiali, con organizzazione diretta o attraverso Agenti e Distributori.

GroupGroup

Electronic & Electrotechnic

22%

Hospital

21%

University

10%

Home appliances

8%

Telecommunication

3%Chemical & Pharmac. 15%

Others

1%

Aviation & Aerospace

8%

Automotive

10%

Mechanics

2%Scientific & Research

Institute

2%


I ProdottiI Prodotti GroupGroup


GroupGroup

ANGELANTONI INDUSTRIE ANGELANTONI INDUSTRIE SpASpA

AMEC (AMEC (BeijingBeijing) ) LtdLtd..

(PR China(PR China))

BIA HOLDING BIA HOLDING SasSas

(France(France))

TIRA TIRA GmbhGmbh

(Germany(Germany))TIRA TIRA UmweltsimulationUmweltsimulation GmbhGmbh

(Germany(Germany))

AST (AST (ShenzenShenzen) ) LtdLtd..

(PR China(PR China))

BIA BIA SasSas

(France(France))

BIA BIA GmbhGmbh

(Germany(Germany))

ENTERPRISE ENTERPRISE SpaSpa

ANGELANTONIANGELANTONI--AUSTAR AUSTAR LtdLtd..

(Hong Kong(Hong Kong))

ABLE ABLE SpaSpa

AHSI AHSI SpaSpa

BIOREP SrlBIOREP Srl

BIOBIO--CLIMA SERVICE SrlCLIMA SERVICE Srl

TECKNOSERVICE SrlTECKNOSERVICE Srl

AERRE SERVICE SrlAERRE SERVICE Srl

KENOSISTEC SrlKENOSISTEC Srl

ANGELANTONI INDUSTRIAL ANGELANTONI INDUSTRIAL

REFRIGERATION REFRIGERATION (Shanghai(Shanghai) )

Famiglia ANGELANTONIFamiglia ANGELANTONI MPS VENTURE SGRMPS VENTURE SGR

86,4% 13,6%


Main Main

marketsmarkets

GroupGroup

•

•

•

••

•



Creazione del valore in Creazione del valore in AngelantoniAngelantoni

Gestione operativa

Gestione strategica

La Lean come modello organizzativo


Squadra e coordinamento

Aree di intervento

Produzione

“Speciale”

le tre macro aree di intervento del progetto

Lean Enterprise

Ufficio Tecnico

“Speciale”

Produzione

Standard


Produzione ACS Speciale

� mappatura dei cicli/definizione dei cicli di

fabbricazione per famiglie produttive

� analisi della domanda e suddivise delle famiglie

su 3 differenti linee di fabbricazione accomunate

da contenuti di processo similare

� nuovo lay-out della fabbrica

Famiglia per cicli di fabbricazione Domanda annua totaleCAMERE PER PROVE DI PIOGGIA 2

STUFE (600) 2

STUFE (1200) 0

STUFE (2000) 1

CAMERE PER TRATTAMENTO ARIA 1

CH VIBRATORE TERMOSTATICA (250) 3


CH CLIMATICHE 5

CAMERE UHS TERMOSTATICHE (1400LT) 2

CSTL 1

CAMERE UHS CLIMATICHE (1400LT) 0

WZH40 TERMOSTATICA 2X5 1

WZH30 CLIMATICA 1X5 1





Produzione ACS Speciale

prima dopo


Produzione AS Standard

Ridefinizione dei cicli produttivi

3 linee di fabbricazione

accomunate da contenuti

di processo similare:

Platinum, AS1 e AS2

nuovo layout


Produzione AS Standard

dopoprima


Ufficio Tecnico ACS Speciale

Progettaz.

Prelim.

Approvaz.

Cliente

Progettaz.

Mecc. Term.

Emissione

Impegni

Approv_

vigiona

menti

Montaggio

Finale

1 sett. 1-2 sett. 2-4 sett. 0-5 sett.

Tubo 150: <150 ore di progettazione/120 commesse all’anno/capacità finita

1 (2 sett.) 1 sett.

Sviluppi e

Prog..El

Approvvigionamenti

Team di Gestione

Commesse

FIFO

Attesa

1..n

sett. Sviluppi

PLC

e SW

1 sett. 1 sett.

Spediz.

Tubo PM: grandi progetti/pianificazione a vista/analisi dei carichi delle risorse


Progetti svolti in parallelo

UNIFICAZIONE DEI MAGAZZINI

MODULARITA’ DEI PRODOTTI

ISTITUZIONE DEL TEAM DEI MANCANTI

SETTIMANA KAIZEN SULLA GESTIONE DEI MATERIALI: UFFICIO AMD

SETTIMANA KAIZEN SULLA RIDUZIONE DEI TEMPI DI COLLAUDO AS

FORNITORI: OTTIMIZZAZIONE DI SPAZI E FORNITURE


Risultati ad oggi ottenuti: Produzione ACS Speciale


Risultati ad oggi ottenuti: AS linea Platinum

15%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

23/04/2007 Obiettivo

Recupero produttività totale linea Platinum

Recupero produttività

15%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%


Recupero tempo d'attraversamento totale linea Platinum

Recupero tempo d'attraversamento


Risultati ad oggi ottenuti: UT tubo 150

50%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Recupero tempo d'attraversamento

Recupero attraversamento tubo 150


I 5 principi Lean:

1° definire il valore

2° identificare il flusso di valore

3° far scorrere il flusso

4° far in modo che il flusso sia pull

5° principio Lean: ricercare la perfezione

Qualità totale = Miglioramento Continuo

La Lean e la creazione del valore: tendere alla perfezione



Grazie per la vostra attenzione

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