Imprenditorialità virtuosa e

innovazione sociale.

Le esperienze di low cost in Italia

Adriana Scuotto, Stefano Consiglio, Mariavittoria Cicellin,

Alexandra Caride Balado, Daniela Ricchezza

Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni

Università degli Studi di Napoli Federico II

X Colloquio Scientifico sull’Impresa Sociale

Napoli, 10 Giugno 2016

Introduzione e obiettivi

Questo lavoro si propone di analizzare in via esplorativa il tema

dell’innovazione sociale nel campo sanitario come approccio

alternativo ai modelli di gestione tradizionali

Il paradigma della social innovation può rappresentare la chiave

di comprensione del recente fenomeno del low cost in sanità

Si presentano 7 esperienze di low cost in Italia, analizzandone le

implicazioni organizzative

Le domande di ricerca

1. Se e come la social innovation può innestarsi nel

continuo processo di cambiamento del sistema sanitario

italiano?

2. Quale relazione c’è tra il paradigma della social

innovation e il modello organizzativo del low cost nel

sistema sanitario italiano?

Analisi del contesto sanitario

Crescita esponenziale della domanda di salute

Aumento della spesa sanitaria privata (34,5 Mld nel 2016)

20% di out of pocket (spesa privata non coperta da formeassicurative)

Crisi del welfare state

necessità di superare i modelli di gestione tradizionali statecontrolled e market controlled [Mintzberg, 2011, 2012; Porter eTeisberg, 2006]

Secondo welfare

Ridefinizione di nuove politiche di welfare per rispondere a nuovibisogni

Nasce la nuova categoria di «secondo welfare» [Maino e Ferrera,2015] che comprende iniziative che:

• sono legate ai territori e alle comunità locali

• emergono dal basso

• poggiano su nuove combinazioni fra soggetti pubblici, privati enon profit

La social innovation applicata al secondo

welfare in sanità

«attività e servizi innovativi che originano dall’obiettivo disoddisfare un bisogno sociale e che sono prevalentementesviluppati e diffusi attraverso organizzazioni il cui scopo primarioè sociale» [Mulgan et al., 2013]

capacità di mettere in connessione domanda e offerta dei servizisanitari in maniera più rapida e flessibile

nuova categoria di «imprenditorialità virtuosa» che prende vitaattraverso il modello del low cost

Low cost in sanità

un’alternativa accessibile

una reale opportunità per la collettività

formula legata alla ricerca dell’eccellenza

“low cost, high value” (Assolowcost)

Metodologia

Approccio qualitativo

Analisi di letteratura scientifica

Siti web, stampa

Materiale documentale istituzionale

Analisi dei casi

Punto di partenza: ricerca CERGAS Bocconi (Rapporto OASI 2011)

Ampliamento del lavoro e criteri di analisi

Le 7 esperienze: Centro Medico Santagostino, Amico Dentista,Odonto Salute, ReVita Salute, Welfare Italia Servizi, Nuova CittàCapurso, Medical Division

Profili generali e ambiti di intervento

formula pubblico-privato (profit e non profit)

soluzioni di venture capital (Centro Medico Santagostino)

public company ad azionariato diffuso (WIS)

Profili generali e ambiti di intervento

casi consolidati: centri odontoiatrici (Amicodentista, Progetto

Dentale Apollonia/network Odonto Salute)

casi innovativi: poliambulatori (Revita – Progetto Salute, Nuova

Città Capurso)

Standard di qualità

prezzi contenuti, alta qualità

costo delle prestazioni in regime convenzionato SSN, privato e low cost

(Fonte: Adiconsum, 2014)

Costo Totale

tramite SSN Costo privato

Costo privato

sociale (low cost)

Analisi cliniche (8

esami base

sangue/urine) 25,83-32,97 40 – 45,40 23,72-32

Ecografia addome 36,15 – 66,15 95 -150 37- 59

Visita specialistica 30,66 - 50,66 40 - 130 26-60

Visita cardiologica

con ECG

32,28 – 66,15 130-160 39-60

Standard di qualità

prezzi contenuti, alta qualità

qualità della relazione, rapporto fiduciario, efficienze e funzionalità

dei centri, portafoglio prodotti/servizi (Centro Medico Santagostino,

WIS)

professionalità e specializzazione dei medici, tecnologie evolute,

fornitori leader, efficienza a tutti i livelli (Odonto Salute)

accesso facile e veloce alle cure, tempo di visita adeguato,

centralità del rapporto medico/paziente, trasparenza (Nuova

Città Capurso)

sostenibilità sociale come parte integrante della formula

imprenditoriale (Centro Medico Santagostino, WIS, Nuova Città,

Odonto Salute, Amico dentista)

modello del franchising (WIS)

modello di gestione con la creazione del network di dentisti

indipendenti (Amico Dentista) e di centri affiliati (WIS) che

garantiscono la diffusa capillarità sul territorio

caso fallimentare: iniziativa privata commerciale (Medical Division)

Modello organizzativo e di gestione del

personale (1)

Modello organizzativo e di gestione del

personale (2)

investimento nel reclutamento (selezione, valutazione e

motivazione del personale) del personale medico e formazione

continua (Centro Medico Santagostino, WIS e Nuova Città Capurso)

medici come partner esterni

non solo prestazione specialistica ma complesso sistema di offerta

individuazione di procedure operative e di acquisto di materiali e

servizi per ridurre il tempo medico per paziente

massima attenzione ai servizi verso i pazienti, in particolare per le

procedure di accesso e prenotazione delle visite

comunicazione trasparente sulle tariffe

Riflessioni conclusive (1)

Il low cost in sanità è un modello sociale innovativo, specifico:

offre un servizio primario, rendendolo disponibile e accessibile

Lo sforzo di territorializzazione dell’offerta

Offerta di prestazioni sanitarie erogate in regime ambulatoriale

(«sanità leggera») e tendenza alla domicialirità

Il prezzo non è l’indicatore principale ed esclusivo

Ruolo centrale dei bisogni del paziente

Riflessioni conclusive (2)

Risposta alle domande di ricerca

1. la continuità e lo sviluppo delle esperienze prese in analisi

consente di affermare che il paradigma della social innovation

si è innestato nel processo di cambiamento del SSN

2. la relazione tra social innovation e low cost è legata al valore

sociale e alla pervasività delle esperienze che si caratterizzano

per una qualità paragonabile al privato ma prezzi contenuti

che rispondono a un criterio di sostenibilità e non di redditività

Step futuri

continuare ad approfondire questo tema di grande interesse

eppure ancora poco riconosciuto nella letteratura e nella

pratica organizzativa

ampliare il lavoro avviando una necessaria ricerca

comparativa e interdisciplinare e delle interviste con i

responsabili delle strutture

Grazie per la vostra attenzione

Commenti e feedback

sono benvenuti

adriana.scuotto@unina.it

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