IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE … di misurazio… · e Sviluppo Risorse Umane...

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE

DELL’AZIENDA OSPEDALI RIUNITI BERGAMO

USSA Valutazione e Gestione Attività Strategiche 2

INDICE

1. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE NELL’AZIENDA OSPEDALIERA OSPEDALI RIUNITI DI

BERGAMO: IL PUNTO DELLA SITUAZIONE ......................................................................................................... 3

2. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE ATTUALE ..................................................................................................... 4

3. GLI OBIETTIVI LEGATI ALLE RISORSE AGGIUNTIVE REGIONALI ..................................................... 5

4. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI DI INTERESSE REGIONALE ...................................... 6

5. VALUTAZIONE DIRETTORI DI DIPARTIMENTO ......................................................................................... 6

6. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI AZIENDALI E DI STRUTTURA .................................. 9

6.1 CONTRATTAZIONE DI BUDGET ................................................................................................................................... 9

6.2 ELEMENTI IN INGRESSO AL RIESAME DI DIREZIONE AZIENDALE E PROPEDEUTICI ALL’AVVIO DELLA NEGOZIAZIONE

DI BUDGET ....................................................................................................................................................................... 9

6.3 ESAME DEGLI ELEMENTI IN INGRESSO E AVVIO PRE-CONTRATTAZIONE DI BUDGET ................................................. 10

6.4 VALUTAZIONE DEGLI ESITI DEGLI INCONTRI DI PRE-CONTRATTAZIONE DI BUDGET ................................................. 10

6.5 CONTRATTAZIONE BUDGET ..................................................................................................................................... 10

6.6 CHIUSURA DEL PERCORSO DI CONTRATTAZIONE DI BUDGET ................................................................................... 10

6.7 COMUNICAZIONE INTERNA DI CHIUSURA DELLA CONTRATTAZIONE E AVVIO PROCESSO ATTRIBUZIONE OBIETTIVI

INDIVIDUALI .................................................................................................................................................................. 11

6.8 MONITORAGGIO E VALUTAZIONE RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI .............................................................................. 11

6.9 VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI DA PARTE DELLA DIREZIONE GENERALE SANITÀ ................................ 11

6.10 APPROVAZIONE DEL VERBALE DA PARTE DEL NUCLEO DI VALUTAZIONE E COMUNICAZIONE DEGLI ESITI DI

VALUTAZIONE ................................................................................................................................................................ 11

6.11 CHIUSURA DEL RIESAME DI DIREZIONE AZIENDALE .............................................................................................. 11

7. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI INDIVIDUALI ............................................................... 12

7.1 FASI DEL PROCESSO ................................................................................................................................................. 12

7.2 ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI INDIVIDUALI ........................................................................................ 12

7.3 OBIETTIVI ................................................................................................................................................................ 12

7.4 ATTRIBUZIONE DEI PUNTEGGI E CONSEGUENTE VALUTAZIONE ................................................................................ 13

7.5 SISTEMA INFORMATIZZATO PER L’ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI AI DIRIGENTI E ALLE POSIZIONI

ORGANIZZATIVE ............................................................................................................................................................ 14

8. LA VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ................................................................................................ 15

8.1 LA SCHEDA DI VALUTAZIONE ................................................................................................................................... 15

8.2 DIAGRAMMA DI FLUSSO ........................................................................................................................................... 17

8.3 ESEMPIO DI SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI PER DIRIGENTI ........................................................... 18

9. REGOLAMENTO COLLEGI TECNICI ............................................................................................................ 23

10. REGOLAMENTO NUCLEO DI VALUTAZIONE ........................................................................................ 29

ALLEGATO 1 .............................................................................................................................................................. 32

ALLEGATO 2 .............................................................................................................................................................. 55

ALLEGATO 3 .............................................................................................................................................................. 76


1. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE NELL’AZIENDA OSPEDALIERA OSPEDALI

RIUNITI DI BERGAMO: IL PUNTO DELLA SITUAZIONE

Nell’anno 2002 presso l’Azienda Ospedali Riuniti di Bergamo è stato istituito l’Ufficio Valutazione

e Sviluppo Risorse Umane con l’obiettivo di dare seguito alla normativa contrattuale relativa alla

valutazione della dirigenza e alla valutazione del personale del comparto. Si rendeva necessario

costruire un sistema di valutazione che fosse diretto verso una prospettiva di sviluppo e di

maturazione delle risorse umane aziendali, che considerasse la valutazione delle prestazioni come

un diritto/necessità del soggetto valutato e non solamente un adempimento contrattuale.

Inizialmente si è proceduto alla realizzazione della scheda di valutazione dei comportamenti,

strumento che è stato messo a punto alla fine dell’anno 2002. Nei due anni successivi, attraverso

una sperimentazione degli strumenti di valutazione, con la collaborazione dei Dirigenti

dell’Azienda in veste di valutatori e di valutati, si è giunti ad un sistema di valutazione misto basato

sulla valutazione dei comportamenti e sull’assegnazione e verifica degli obiettivi individuali, con

l’intento di valutare le prestazioni nella duplice ottica dei risultati e dei comportamenti espressi. Il

filo conduttore del sistema di valutazione si basava sull’assunto che risultati e comportamenti

organizzativi contribuiscono, con pesi diversi, ad individuare la prestazione effettiva del dirigente

valutato, intendendo per prestazione effettiva il conseguimento di specifici risultati attraverso una

azione congruente con le politiche, le procedure, le condizioni che caratterizzano l’ambiente

organizzativo in cui si esplica l’attività. La prestazione effettiva pertanto include non soltanto i

risultati ma anche l’abilità del dirigente nel conseguirli integrandosi con il resto

dell’organizzazione.

Per quanto riguarda l’area del comparto il sistema di valutazione è meno completo. La difficoltà di

individuare con chiarezza il valutatore di prima istanza per il comparto sanitario ha rallentato

l’evoluzione del sistema. Tuttavia si è ritenuto di sperimentare le schede di valutazione dei

comportamenti all’interno del settore amministrativo per testarne la validità. Ad oggi, per quanto

attiene la valutazione dei comportamenti del personale del comparto, è stata sperimentata la scheda

di valutazione sul personale amministrativo del Dipartimento Risorse Umane nell’anno 2004

(allegato 1). La sperimentazione ha avuto risvolti positivi con conseguente proposta di modifica

della scheda di valutazione. Tale scheda, modificata, è stata sperimentata anche per l’anno 2005

(allegato 2).

Nel 2008 è stata effettuata un’ulteriore sperimentazione sul personale amministrativo delle

segreterie sanitarie sempre con esito positivo (allegato 3).

Nonostante il sistema di valutazione sia ancora da sviluppare per l’aspetto relativo ai

comportamenti professionali, per quanto attiene l’area di assegnazione e valutazione degli obiettivi

il sistema è più maturo. Annualmente, la Direzione Aziendale, in collaborazione con la Direzione

delle Professioni Sanitarie, definisce gli obiettivi specifici per il personale del comparto delle

diverse strutture. Il raggiungimento degli obiettivi è monitorato dalle Direzioni di appartenenza con

cadenza semestrale. Da quest’anno la Direzione ha deciso di procedere sperimentalmente con

l’assegnazione e valutazione degli obiettivi individuali ai titolari di posizione organizzativa.


2. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE ATTUALE

Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che

relativamente a ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutarne e

individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si

estrinsecano nell’esecuzione del lavoro.

Possiamo individuare molteplici ragioni per le quali è indispensabile adottare sistemi organici di

valutazione del personale, e tra queste in particolare il fatto che contribuisce a soddisfare esigenze

di equità e sicurezza, sicurezza che deriva dal sapere come procede il proprio lavoro, prendere

coscienza dei propri punti di forza e i campi di miglioramento.

Inoltre la valutazione consente di avvicinarsi alla soddisfazione dell’esigenza di giustizia ed equità,

per la quale si desidera che solo chi merita venga premiato. La valutazione contribuisce così a

ricondurre il problema delle retribuzioni alla necessaria base economica, per la quale deve essere

rispettato il legame tra prestazioni del collaboratore e controprestazioni ricevute.

Si pone poi la necessità di comparare i giudizi tra dipendenti e ciò è realizzabile attraverso una

procedura sistematica e strumenti che ne permetta il confronto.

Le finalità perseguite dal sistema di valutazione sono quelle di:

migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al

raggiungimento degli obiettivi dell’Azienda;

censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati;

rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni

organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;

valorizzare al meglio le risorse umane dell’Azienda facendo emergere sia le esigenze e le

condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di

formazione;

orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;

definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di

lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità.

La valutazione del personale risponde ai principi generali dettati dalle norme (art. 5 D. Lgs. 286/99)

e dai contratti nazionali di lavoro quali:

trasparenza e pubblicità delle regole di valutazione;

partecipazione del valutato al processo di valutazione;

diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte dell’organo proponente o del valutatore;

motivazione della valutazione ed oggettività delle metodologie adottate;

procedure di garanzia in caso di valutazione non positiva o comunque non condivisa da parte

del valutato da realizzarsi in tempi certi e concreti.

La responsabilità della valutazione compete:

al Direttore Generale coadiuvato dal Direttore Sanitario e Amministrativo per i dirigenti apicali

(Direttori di Dipartimento);

ai Capi Dipartimento per i Direttori di Struttura Complessa e i responsabili di Strutture Semplici

Dipartimentali/Aziendali;

ai Direttori di Struttura Complessa per i dirigenti “professional” e per i Responsabili di Strutture

Semplici.

La valutazione di prima istanza viene effettuata dal diretto responsabile del valutato su apposita

scheda di valutazione alla scadenza dell’incarico per i “professional” e annualmente per i Direttori

di Struttura.


La valutazione di seconda istanza viene svolta dal Collegio Tecnico nominato ogni volta dal

Direttore Generale.

La valutazione viene effettuata:

a) per tutti i dirigenti alla scadenza dell’incarico loro conferito in relazione alle attività

professionali svolte ed ai risultati raggiunti;

b) per tutti i dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio;

c) per i dirigenti medici, biologi, fisici, chimici, psicologi e farmacisti con esperienza

ultraquinquennale in relazione all’indennità di esclusività.

3. GLI OBIETTIVI LEGATI ALLE RISORSE AGGIUNTIVE REGIONALI

Le Risorse Aggiuntive Regionali (RAR) consistono in una quota annua da erogare ai dipendenti

dell’Azienda, con quote differenziate in base alla qualifica, in relazione al raggiungimento di

obiettivi di interesse regionale che comportino risultati concreti a beneficio del sistema, anche

mediante la valorizzazione delle risorse umane del Servizio Sanitario.

Nell’ultimo biennio sono stati identificati specifici macro obiettivi, di comune rilevanza per

comparto e dirigenza. Tali macro obiettivi riguardano la flessibilità organizzativa, la promozione

della qualità, il miglioramento dell’accessibilità e dell’accoglienza. Ad ogni macro obiettivo sono

correlati uno o più indicatori e il relativo cronoprogramma. La responsabilità della verifica del

raggiungimento degli obiettivi come definiti nel cronoprogramma compete al Nucleo di

Valutazione Aziendale.

L’accordo tra le Organizzazioni Sindacali regionali e la Delegazione di parte pubblica relativo alle

RAR sottolinea anche aspetti significativi tra cui:

l’importanza del coinvolgimento di tutto il personale in termini di informazione, condivisione e

predisposizione degli obiettivi, in modo che i dipendenti sino responsabilizzati su obiettivi

direttamente connessi alla propria sfera di competenza e attività

la distinzione che deve essere mantenuta tra RAR e fondi/incentivi legati alla produttività

aziendale.

L’Azienda di Bergamo ha operato in tal senso anche se attualmente la verifica del raggiungimento

degli obiettivi RAR è effettuata a livello di Strutture e non individuale. La verifica del contributo

individuale al raggiungimento degli obiettivi legati alle RAR verrà attivata a partire dal prossimo

anno (con un adeguato supporto informatico)


4. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI DI INTERESSE REGIONALE

Annualmente la Giunta Regionale definisce gli obiettivi aziendali di interesse regionale e li assegna

al Direttore Generale declinandone gli indicatori, i tempi e le modalità di valutazione.

Tali obiettivi sono articolati nelle seguenti aree:

1. Obiettivi di mandato

2. Obiettivi di Sviluppo

3. Obiettivi Urgenza ed Emergenza.

Gli stessi obiettivi vengono assegnati dal Direttore Generale al Direttore Amministrativo e Sanitario

sia nei contenuti che nelle modalità di valutazione. L’attribuzione del punteggio finale è data dalla

somma dei punteggi attribuiti dal Direttore Generale sulla base della verifica del raggiungimento

degli obiettivi di sviluppo assegnati fino a un massimo di 80 punti su 100 e sulla base di una

valutazione dei comportamenti manageriali, fino a un massimo di 20 punti su 100 prevedendo gli

stessi parametri valutativi previsti per il Direttore Generale.

Ogni quadrimestre l’USSA Valutazione e Gestione Attività Strategiche procede al monitoraggio

degli Obiettivi con la collaborazione degli uffici aziendali responsabili del raggiungimento degli

obiettivi stessi e provvede all’invio in Regione della rendicontazione. La Regione, all’inizio

dell’anno successivo, esprime una valutazione sul Direttore Generale relativamente al

raggiungimento degli obiettivi di sviluppo e ai comportamenti manageriali.

5. VALUTAZIONE DIRETTORI DI DIPARTIMENTO

La valutazione dei Direttori di Dipartimento si svolge ogni anno nel mese di gennaio, riferita

all’anno precedente, ed è effettuata dal Direttore Generale con il supporto dei Direttori Sanitario ed

Amministrativo secondo competenza.

Al Direttore di Dipartimento viene chiesta una relazione di autovalutazione relativamente ai propri

comportamenti manageriali nella quale mettere in evidenza anche i problemi incontrati, i motivi di

successo e insuccesso, le soluzioni adottate per migliorare le proprie prestazioni.

Dopo che il Direttore Generale ha esaminato la relazione, convoca il Direttore di Dipartimento al

quale comunica, attraverso un colloquio, la valutazione finale.

I comportamenti manageriali presi in considerazione riguardano:

coerenza tra l’azione del Dipartimento e le linee strategiche aziendali;

capacità di costruire un’immagine positiva dell’Azienda e del Servizio Socio Sanitario

Regionale;

capacità di creare un clima collaborativo all’interno del Dipartimento teso al raggiungimento

degli obiettivi aziendali.

A tal fine è stata predisposta una scheda di valutazione (sottoriportata), validata dal Nucleo di

Valutazione Aziendale, che prevede una valutazione numerica: si è stabilito di destinare 20 punti su

100 per la verifica relativa ai comportamenti manageriali e 80 punti su 100 per il raggiungimento

degli obiettivi della struttura complessa diretta dal Direttore.


SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

DIRETTORE DI DIPARTIMENTO

DATI DEL VALUTATO

Cognome e Nome

Matricola

Incarico di: DIRETTORE DIPARTIMENTO DI

DATI DEL VALUTATORE

Cognome e Nome Direttore Generale

Periodo cui si riferisce la valutazione da ____/____/_____ a ____/____/_____


1. Coordina le attività delle strutture complesse e delle strutture semplici di concerto con i rispettivi

responsabili creando un clima di collaborazione ?

2. Verifica periodicamente gli interventi realizzati, i risultati raggiunti in relazione agli obiettivi

programmati e agli indicatori stabiliti a livello dipartimentale?

3. Favorisce la spinta all’innovazione in linea con le scelte politiche ed istituzionali che coinvolgono

l’Azienda Ospedaliera ed in stretto collegamento con le altre strutture aziendali?

4. Persegue la massima integrazione tra le diverse unità organizzative uniformando l’applicazione di

procedure comuni?

5. Si impegna per creare un’immagine positiva dell’Azienda e del Servizio Socio Sanitario Regionale?

Valutazione Finale (descrizione)

Punteggio da 1 a 20 Rif delibera n. 774 del 8 giugno 2009

Commenti del valutato

Il colloquio con il valutato è stato effettuato in data

Firma del Direttore Generale

Firma del Direttore di Dipartimento


6. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI AZIENDALI E DI STRUTTURA

6.1 Contrattazione di budget

Il processo di Contrattazione di Budget ha lo scopo di elaborare la programmazione annuale

dell’attività, determinando obiettivi e risorse nel rispetto di:

normativa e indirizzi della Regione Lombardia;

strategia aziendale;

metodologia adottata dall’Azienda per il miglioramento continuo delle prestazioni erogate.

Il processo di Monitoraggio e Valutazione del raggiungimento degli obiettivi Aziendali e di

Struttura ha lo scopo di monitorare l’andamento e il raggiungimento degli obiettivi assegnati

attraverso gli indicatori definiti.

I processi coinvolgono sia la Dirigenza che il Comparto.

Il processo di negoziazione di budget avviene a due livelli:

di Struttura: il Direttore/Responsabile riesamina l’organizzazione interna, valuta il

raggiungimento degli obiettivi di Struttura, le criticità e propone le opportune azioni di

miglioramento alla Direzione Aziendale.

Aziendale: la Direzione riesamina l’organizzazione nel suo complesso, valuta il

raggiungimento degli obiettivi generali e specifici, le criticità, definisce i nuovi indirizzi ed

obiettivi, gli indicatori e le responsabilità di realizzazione.

6.2 Elementi in ingresso al Riesame di Direzione Aziendale e propedeutici all’avvio della

negoziazione di Budget

Le Strutture di riferimento competenti predispongono i report necessari per l’avvio del Riesame di

Direzione Aziendale e del processo di negoziazione di Budget, che prevedono di norma:

le indicazioni/disposizioni Ministeriali, Regionali, di ASL raccolte a cura dell’USC Affari

Generali e Legali nonché contenute in norme e leggi cogenti per l’attività dell’Azienda

Ospedaliera;

la rendicontazione aggiornata dei dati di attività e di consumo delle risorse, predisposta

congiuntamente dall’USSA Controllo di Gestione e dall’USSA Epidemiologia;

l’analisi delle risorse umane, tecnologiche e ambientali a disposizione;

la rendicontazione dell’ultimo aggiornamento disponibile sullo stato di avanzamento dei

progetti di miglioramento affidati alle Unità Strutturali e raccolto dalla Direzione Sanitaria

(USSA Epidemiologia) e dalla Direzione Amministrativa;

i verbali del Nucleo di Valutazione;

i verbali e le proposte dei piani di miglioramento in uscita dai Riesami di Direzione di Struttura;

il piano di formazione dell’anno in corso e aggiornamento dello stato di avanzamento delle

iniziative di formazione programmate, a cura dell’USC Formazione e Aggiornamento;

le segnalazioni di eventuali disservizi causati da Fornitori esterni di prestazioni/servizi/prodotti,

rilevati dalle Strutture incaricate di tenere formalmente rapporti contrattuali con Fornitori esterni

(Unità Strutturali: Tecnica, Approvvigionamenti, Ingegneria Clinica,…) o da

Direttori/Responsabili di Strutture Sanitarie nell’ambito dei rapporti/relazioni interaziendali ed

evidenziate nei verbali di Riesame di Struttura;

i rapporti di sintesi delle indagini di Customer Satisfation redatti a cura dell’URP;

il rapporto di sintesi dell’aggiornamento dei documenti di Valutazione del Rischio e proposta

del Piano della Sicurezza per l’anno successivo, redatti a cura del Responsabile USSA

Prevenzione e Protezione Aziendale;

il rapporto di sintesi della Società di consulenza per il rispetto della normativa della privacy,

redatto a cura del Referente Aziendale;


i rapporti degli audit interni ed esterni, redatti a cura dell’Ufficio Gestione Qualità

Aziendale/altri Uffici competenti/Enti esterni;

lo stato di avanzamento delle Azioni Preventive/Correttive Aziendali a cura dei

Direttori/Responsabili delle Strutture interessate/Responsabile Ufficio Gestione

Qualità/Funzioni Responsabili Preposte;

le modifiche organizzative al sistema aziendale che possono avere impatto sulla qualità delle

prestazioni.;

l’analisi dei documenti del Sistema Gestione Aziendale con particolare riguardo a:

POFA

Manuale Qualità

Carta dei Servizi

Procedure Generali.

6.3 Esame degli elementi in ingresso e avvio pre-contrattazione di Budget

La Direzione incontra le Funzioni Aziendali di riferimento, esamina gli elementi in ingresso e

fornisce le indicazioni agli Uffici di Staff (Direzione Medica di Presidio, Controllo di Gestione,

Valutazione e Gestione Attività Strategiche) per avviare gli incontri di pre-contrattazione

predisponendo le apposite schede di pre-contrattazione budget che, se possibile, vengono

anticipatamente trasmesse ai Direttori/Responsabili di Struttura.

6.4 Valutazione degli esiti degli incontri di pre-contrattazione di Budget

La Direzione, con la collaborazione dei Responsabili degli Uffici di Staff esamina quanto emerso

negli incontri di pre-contrattazione di Budget e prepara con gli stessi gli incontri di contrattazione,

dando disposizione per la loro pianificazione, previo aggiornamento rispetto alle indicazioni

Ministeriali/Regionali/di ASL eventualmente intervenute nel frattempo.

6.5 Contrattazione Budget

Incontri di Contrattazione di Budget

La Direzione Aziendale, nel rispetto della normativa di riferimento, delle indicazioni ministeriali,

regionali e di ASL, nonché nel rispetto dei propri indirizzi strategici enunciati nel POFA convoca ed

effettua gli incontri di negoziazione di budget nel rispetto, di norma, dell’aggregazione

dipartimentale delle Strutture.

Al termine degli incontri di contrattazione, per ogni Struttura vengono redatti un verbale e

documenti (attuale scheda budget) che sintetizzano:

gli obiettivi aziendali di interesse regionale

gli obiettivi di attività

gli obiettivi di qualità a monitoraggio aziendale

gli eventuali obiettivi di qualità a monitoraggio interno di Unità Strutturale

le risorse umane, strumentali, di consumo, formative e strutturali assegnate.

6.6 Chiusura del percorso di Contrattazione di Budget

Terminati gli incontri di contrattazione di budget la Direzione incontra i responsabili degli Uffici di

Staff per sintetizzare quanto emerso dalla contrattazione stessa e per acquisire la conferma della

compatibilità di quanto contrattato con le indicazioni e le risorse messe a disposizione dalla Regione

e dall’ASL.

In caso di evidenza di discordanze, la Direzione formula ipotesi di correzione e riapre il confronto

con le Strutture interessate. Al termine della verifica, constatata la compatibilità complessiva con il

Bilancio preventivo Aziendale, approva con deliberazione i verbali e i documenti di contrattazione

di budget.


6.7 Comunicazione interna di chiusura della Contrattazione e avvio processo attribuzione

obiettivi individuali

Approvata la deliberazione di cui al punto precedente, la Direzione ne dà comunicazione ai

Direttori/Responsabili di Struttura, con richiesta di informare le proprie equipes, nonché di avviare

il processo di attribuzione di obiettivi individuali ai Dirigenti e al Personale con funzione di

coordinamento.

6.8 Monitoraggio e valutazione raggiungimento obiettivi

Parallelamente al processo di attribuzione degli obiettivi d’anno, realizzato nell’ambito della

Contrattazione di budget, non appena disponibili i dati di chiusura attività, costo nonché

rendicontazione dei progetti di miglioramento dell’anno precedente, la Direzione Aziendale,

coadiuvata dalle Strutture Organizzative incaricate, predispone la rendicontazione conclusiva di fine

anno e in particolare:

le Strutture Organizzative incaricate, a completamento del monitoraggio effettuato

periodicamente in corso d’anno sulla base di reperti costruiti attingendo ai molteplici data base

aziendali, predispongono la sintesi di chiusura dei dati di produzione e di costo;

i Direttori/Responsabili di Struttura monitorano in corso d’anno e chiudono al termine dell’anno

la valutazione del raggiungimento degli obiettivi interni di Struttura, nonché degli obiettivi

assegnati ai singoli Dirigenti;

i Direttori/Responsabili di struttura predispongono ed inviano semestralmente alle Strutture

Organizzative incaricate dalla Direzione l’aggiornamento dello stato di avanzamento dei

progetti di miglioramento e a fine anno la rendicontazione conclusiva degli stessi

le Strutture Organizzative incaricate dalla Direzione Aziendale predispongono i report di sintesi

dei dati relativi agli obiettivi di attività, di qualità e di costo correlati degli eventuali

commenti/considerazioni di competenza, li analizzano, congiuntamente ai Direttori

Amministrativo e Sanitario, e li trasmettono all’USSA Valutazione e Gestione Attività

Strategiche;

il Nucleo di Valutazione esamina i report presentati ed esprime la propria valutazione di

competenza riguardo al raggiungimento degli obiettivi aziendali da parte delle singole Strutture

e conseguentemente dell’Azienda.

6.9 Valutazione degli obiettivi aziendali da parte della Direzione Generale Sanità

La Direzione Generale Sanità esprime annualmente, rispetto al report inviato dalla Direzione

Generale e a seguito della valutazione dei dati in suo possesso, la propria valutazione circa il

raggiungimento degli obiettivi aziendali da Lei stessa assegnati alle singole Aziende, a seguito della

emanazione delle regole di sistema.

6.10 Approvazione del verbale da parte del Nucleo di Valutazione e comunicazione degli esiti

di valutazione

La Direzione comunica per scritto ai Direttori/Responsabili di Struttura l’esito della valutazione.

I Direttori/Responsabili di Struttura possono richiedere chiarimenti per iscritto al Nucleo di

Valutazione riguardo agli esiti della valutazione stessa.

I Direttori/Responsabili di Struttura a loro volta comunicano alla propria equipe l’esito della

valutazione.

6.11 Chiusura del riesame di Direzione Aziendale

Elementi in uscita:

Delibera di approvazione delle contrattazioni di budget;

Delibera di recepimento del verbale del Nucleo di Valutazione;

Valutazione della Direzione Generale Sanità in ordine al raggiungimento degli obiettivi

aziendali;

Approvazione Bilancio di chiusura.


7. ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI INDIVIDUALI

7.1 Fasi del processo

L’assegnazione degli obiettivi individuali, improntata ai criteri della partecipazione e della

trasparenza, si compone delle seguenti fasi:

assegnazione da parte del Direttore/Responsabile degli obiettivi individuali a tutti i Dirigenti

della Sua Struttura;

valutazione finale e conseguente attribuzione dei punteggi.

Il sistema di misurazione si realizza attraverso la previsione di risultati quantificabili, misurabili e

raggiungibili determinati con indicatori di risultato. Gli obiettivi devono rispondere a requisiti di

chiarezza, precisione e sinteticità.

I parametri valutativi saranno preventivamente comunicati al dipendente dal soggetto preposto alla

valutazione così da rendere esplicito “cosa ci si aspetta”.

7.2 Assegnazione e Valutazione obiettivi individuali

La fase di assegnazione degli obiettivi ai singoli Dirigenti e ai Titolari di Posizione Organizzativa,

si fonda sull’analisi dell’attività da svolgere in vista del risultato finale. Dopo lo svolgimento delle

contrattazioni di budget, definiti gli obiettivi delle singole Strutture, il Direttore della Struttura,

convoca i dirigenti e i titolari di posizione organizzativa della propria struttura e assegna loro gli

obiettivi individuali corredati dai corrispondenti indicatori di risultato necessari per il grado di

raggiungimento degli obiettivi medesimi. Assegna gli obiettivi in base alle competenze presidiate e

in rapporto alle risorse disponibili, individuando gli atti e le prestazioni da segnalare come snodi

rilevanti rispetto al risultato finale atteso.

Ad ogni obiettivo deve essere attribuito un peso che varia a seconda dell’importanza/priorità dello

stesso rispetto agli altri. La sommatoria dei pesi attribuiti a ciascun obiettivo deve essere uguale a

100.

Dell’obiettivo viene specificato il risultato finale atteso attraverso il quale si misura la performance,

tenendo presente che deve essere chiaramente enunciato il valore preso a riferimento per la

misurazione del risultato. Nell’assegnazione degli obiettivi il responsabile dovrà anche tener conto

dei compiti assegnati al soggetto valutato e delle competenze specifiche richieste nella Struttura alla

quale il soggetto è preposto.

Terminato il processo di assegnazione degli obiettivi il valutatore e il valutato appongono la propria

firma sulla scheda in modo da certificare la condivisione e l’accettazione degli stessi.

Il Nucleo di Valutazione viene informato relativamente alla tipologia di obiettivi assegnati dai

Direttori di Struttura ai singoli dirigenti.

7.3 Obiettivi

Con riferimento ai risultati, gli obiettivi rappresentano il contributo richiesto a ciascun dipendente

per il raggiungimento degli obiettivi generali della Struttura.

Si ritiene che un obiettivo sia adeguato quando soddisfa i requisiti di seguito elencati:

Coerenza con gli obiettivi programmatici dell’Azienda.

Coerenza con le aree di responsabilità del valutato.

Misurabilità: è indispensabile determinare i criteri di misura di ciascun obiettivo in quanto la

responsabilità muta considerevolmente in funzione dei criteri utilizzati. Misurabilità significa

anche definire uno standard attraverso il quale si stabilisce che il risultato al di sopra è positivo,

al di sotto è negativo.

Significatività: un obiettivo deve riferirsi e discendere da un’area di risultato proporzionalmente

importante nell’economia complessiva della posizione organizzativa in questione, pertanto:

o si situa all’interno di aree critiche per la posizione e per l’Azienda,

o costituisce il frutto di un processo di definizione di priorità effettuato dal

Responsabile con il valutato


o è corredato di un peso, che sintetizza quanto il livello di conseguimento di ciascun

obiettivo concorrerà alla valutazione globale della performance. Il processo di

ponderazione deve essere l’attribuzione di un peso a ciascun obiettivo in funzione di

obiettivi/priorità dell’Unità Operativa di appartenenza e si esprime come percentuale

rispetto al peso totale (=100). Per quanto detto è importante ai fini di una corretta

focalizzazione del collaboratore che gli obiettivi non abbiano mai pesi inferiori al

10%.

Novità o innovazione: un obiettivo correttamente definito si differenzia dalle attività correnti,

essenzialmente in quanto contiene elementi di novità: indica cioè dei traguardi nuovi (in termini

di quantità/modalità/tempi/qualità). Tuttavia gli obiettivi di routine possono essere inseriti

individuando differenze quantitative e qualitative al loro interno.

Raggiungibilità: al fine di orientare efficacemente l’operato dei collaboratori occorre che

l’obiettivo sia formulato a seguito di una discussione sufficientemente analitica su cui

Responsabile e collaboratore abbiano potuto:

o confrontarsi sul contenuto dell’obiettivo,

o valutare modalità operative/attuative,

o discutere le condizioni entro cui l’obiettivo andrà conseguito.

Con riferimento ai comportamenti organizzativi, gli obiettivi assegnati avranno lo scopo di

comunicare al valutato le attese dell’Amministrazione e del valutatore rispetto a specifici

comportamenti ritenuti necessari ai fini dell’efficace presidio delle attività assegnate e dei livelli di

prestazioni richieste, promuovendo lo sviluppo delle qualità possedute del valutato direttamente

connesse agli obiettivi dell’Amministrazione.

7.4 Attribuzione dei punteggi e conseguente valutazione

Il sistema di valutazione prevede idonee garanzie per la partecipazione dei lavoratori al processo di

valutazione in tutte le fasi. Ciò deve verificarsi anche nella fase finale, nella quale si procede alla

valutazione vera e propria.

Le tappe della valutazione sono:

il Responsabile valuta il risultato degli obiettivi/prestazioni prefissate. Nel corso del colloquio il

soggetto valutato può fornire informazioni sui risultati raggiunti per consentire al valutatore di

disporre di ulteriori elementi per la decisione;

il Responsabile compila quindi la scheda attribuendo i punteggi e fornendone la motivazione

(non obbligatoria), l’esito della valutazione verrà poi notificato al valutato.

Il colloquio previsto prima dell’attribuzione del punteggio costituisce l’occasione per riassumere

l’andamento delle attività e il punto di vista dei due soggetti coinvolti (Valutatore - Valutato).

Al termine del periodo di riferimento per ogni soggetto valutato, il Responsabile compila la scheda

determinando la percentuale di realizzazione di ciascun obiettivo, il software moltiplicherà il fattore

di correzione (percentuale di raggiungimento) per il peso assegnato all’obiettivo e così si otterrà il

risultato.

La sommatoria dei risultati darà la percentuale di raggiungimento totale degli obiettivi.

Al raggiungimento degli obiettivi è strettamente collegata la retribuzione di risultato. (es:

raggiungimento obiettivi individuali 80% - raggiungimento obiettivi di struttura 90% percentuale

retribuzione di risultato 72%).


7.5 Sistema informatizzato per l’assegnazione e valutazione degli obiettivi ai dirigenti e alle

posizioni organizzative

Esempio di scheda di assegnazione e valutazione degli obiettivi

Part

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Tipo Obiettivo

Costo

Qualità

Attività

Il peso dell’obiettivo è in relazione all’importanza/ priorità

dello stesso rispetto agli altri . E’ bene che un obiettivo non

abbia mai un peso inferiore a 10

Descrizione Obiettivo

Descrizione sintetica dell’obiettivo che deve essere:

coerente con gli obiettivi programmatici dell’Azienda

coerente con le aree di responsabilità del dirigente

misurabile

significativo

innovativo

raggiungibile ma sfidante

Suggerimenti utili ai fini

della realizzazione

dell’obiettivo

Se si ritiene necessario si possono fornire suggerimenti su “come” raggiungere

l’obiettivo assegnato

Indicatori E’ necessario definire i criteri di misura attraverso:

gli indicatori (quantitativi o qualitativi) che consentono di verificare se gli obiettivi

sono conseguiti o meno

Part

e d

a c

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pil

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an

no

VALUTAZIONE RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVO

Giudizio parziale Fattore di correz. Peso Risultato

Non raggiunto 0 20 0

Parzialmente raggiunto 0,50 20 10

Parzialmente raggiunto 0,75 20 15

Raggiunto 1 20 20

Moltiplicando il fattore di correzione relativo al giudizio parziale per il peso

assegnato all’obiettivo si otterrà il risultato che dovrà essere riportato nella

“tabella riassuntiva raggiungimento obiettivi”.

Motivazione del giudizio

E’ possibile specificare la motivazione che ha portato a formulare il giudizio, in particolar modo se è negativo

Peso Obiettivo La sommatoria dei pesi attribuiti a ciascun obiettivo deve essere uguale a 100

20


8. LA VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

8.1 La scheda di valutazione

Nell’intento di sviluppare condivisione tra i principali attori, il sistema di valutazione dei

comportamenti è stato implementato attraverso un processo di sperimentazione degli strumenti di

valutazione. Dalla sperimentazione è scaturita la necessità di utilizzare il sistema di

autovalutazione ancor prima della valutazione affinché il valutato potesse esprimere (a se stesso e

al Valutatore)la percezione della propria performance e fornire utili elementi per un confronto

franco e diretto, oltre che verificare il percorso del dirigente nella realizzazione dei progetti e dei

risultati del proprio servizio.

Il delicato compito del Valutatore è quello di fornire al Valutato un ritorno sulla autovalutazione

espressa dallo stesso e di far emergere i punti di forza e quelli soggetti a miglioramento.

La scheda utilizzata in Azienda dal 2003 si compone di tre sezioni.

Sezione A dati anagrafici

Sezione B valutazione dei comportamenti

Sezione C colloquio di valutazione

1. Dati anagrafici

La prima sezione della scheda è destinata alla raccolta delle informazioni sull’anagrafica del

valutato e del valutatore oltre al numero di matricola, le posizioni dirigenziali e la struttura di

appartenenza.

2. Valutazione dei comportamenti:

La seconda parte della scheda prevede la valutazione dei comportamenti e della professionalità

espressa così come richiesto dal contratto Collettivo Nazionale delle Aree relative alla Dirigenza

Medica e Veterinaria, Sanitaria, Professionale, Tecnica e Amministrativa del SSN.

Tale valutazione deve essere intesa come un valore aggiunto per il singolo dirigente che può

beneficiare del ritorno che questo sistema gli fornisce in ordine al proprio posizionamento

nell’Azienda, alla misurazione delle proprie performance, ed alla possibilità di mettere in evidenza

le proprie capacità dirigenziali, rapportandosi costantemente con il proprio Responsabile.

La scheda di valutazione dei comportamenti è frutto della rielaborazione delle indicazioni fornite

dall’art. 32 del CCNL 08/06/2000 Dirigenza Medica e Veterinaria, Sanitaria, Professionale,

Tecnica e Amministrativa del SSN. Comprende per i Dirigenti Responsabili di Struttura

Complessa e Semplice cinque macroaree così ripartite:

A. Politiche e Strategie. L’obiettivo dei due item descritti in quest’area è di valutare da una parte

se il dirigente ha espletato la propria funzione di Responsabile in linea con le linee strategiche e

gli obiettivi dell’Azienda, dall’altra se abbia guidato l’attività della Struttura in modo flessibile in

relazione alle esigenze contingenti del servizio.

B. Gestione del Personale. Vengono valutate le azioni volte alla migliore integrazione del

personale della Struttura e alla distribuzione equilibrata dei carichi di lavoro di tutti i Dirigenti.

C. Capacità relazionali. Viene valutata la capacità di comunicazione, ascolto e comprensione

verso i collaboratori e verso l’utenza oltre che la capacità di favorire il lavoro di equipe.

D. Partnership e Risorse. I due item di questa area si riferiscono alla capacità del Dirigente di

creare condizioni favorevoli al miglioramento dei rapporti tra la propria Struttura e le altre

componenti organizzative dell’Azienda considerando anche le implicazioni economiche derivanti

dai propri comportamenti e da quelli dei propri collaboratori

E. Processi. In quest’ultima area il dirigente viene valutato su tre item relativi alla funzione di

guida della sua Struttura inerente l’efficacia clinica delle attività assistenziali e alla loro


appropriatezza clinica e organizzativa, ponendo attenzione alla qualità percepita e alla promozione

dell’innovazione tecnologica e sanitaria.

Per le schede di valutazione dei Dirigenti con incarico di direttore di Struttura Complessa e

Responsabili di Struttura Semplice è inserito anche l’item.

F. Leadership. In questa area vengono valutate le azioni di motivazione, sostegno e guida nei

confronti dei Dirigenti e le azioni volte al miglioramento continuo della qualità professionale,

organizzativa e relazionale messe in atto nella struttura di appartenenza. Questa area è contemplata

soltanto nella scheda dedicata ai Direttori di Struttura e ai Responsabili di Strutture Semplici.

“Il grado di raggiungimento” viene espresso con “valore nominale” e non numerico in quanto

l’attenzione è focalizzata sul confronto tra Responsabile e collaboratore e non alla stesura di una

graduatoria o di una votazione che potrebbe essere fonte di conflitti e poco utile ad indirizzare le

persone a migliorare le aree valutate come “critiche”(vedi pag. 9 scheda di valutazione).

Inoltre, è prevista la possibilità di non valutare il Dirigente su alcuni item (grado di

raggiungimento=NV) qualora l’item descritto non sia applicabile alla persona valutata.

Per i dirigenti con incarico di natura professionale e di alta specializzazione sono previste le stesse

macroaree con esclusione di quella relativa alla “leadership”.

3. Colloquio di Valutazione

L’ultima parte della scheda, relativa alla discussione dei risultati, riveste una importanza

fondamentale in quanto momento formale in cui il valutatore e il valutato discutono di ciò che è

stato scritto nella scheda.

E’ una situazione di confronto che si deve fondare sulla razionale comprensione dei punti di vista

espressi da ambo le parti, evitando chiusure difensive o negazioni di principio.

La discussione dei risultati è un processo circolare che non si esaurisce con la valutazione finale.

Infatti può essere d’aiuto per programmare gli obiettivi dell’anno successivo e per richiedere un

impegno particolare relativamente ad un area considerata critica (possibili aree di miglioramento)

e che verrà pertanto rivalutata.

Questa parte della scheda prevede che il valutato possa esprimere i suoi commenti sia nel caso in

cui si trovi in accordo con quanto descritto dal Responsabile sia nel caso in cui non sia d’accordo

con il giudizio espresso su di sé.

Il valutatore deve esprimere anche un “giudizio finale”.

Le firme richieste al valutatore e al valutato stanno a certificare la consapevolezza e l’accettazione

da parte dei soggetti di quanto riportato nella scheda.


8.2 Diagramma di flusso DIAGRAMMA DI FLUSSO

STRUMENTI DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

Il Valutato compila la

scheda di autovalutazione

prima del colloquio di

valutazione

Il Valutatore compila la

scheda di valutazione

prima o durante il

colloquio di valutazione

Colloquio di valutazione

Valutatore e Valutato

Nei soli casi di

sostanziali diversità di

valutazione su richiesta

del valutato può essere

inviata in allegato alla


Consegnata all’USSA Valutazione e

Gestione attività strategiche

La scheda di valutazione

deve essere compilata e

firmata sia dal valutato

sia dal valutatore

USSA Valutazione e Gestione Attività

Strategiche

Invia al Valutatore la Scheda di valutazione e la

Scheda di autovalutazione del valutato

Il Valutatore consegna la scheda di

autovalutazione al valutato

si

no

La scheda di valutazione è inserita

nel fascicolo del valutato archiviato

presso il Dipartimento Risorse

Umane


8.3 Esempio di scheda di valutazione dei comportamenti per dirigenti

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI PER DIRIGENTI CON

INCARICO DI DIRETTORE DI STRUTTURA COMPLESSA E RESPONSABILE DI

STRUTTURA SEMPLICE - AREA MEDICA E SANITARIA

DATI DEL VALUTATO

Cognome e Nome

Matricola

*Posizione Dirigenziale B2 B1 A3 A2 A1

Unità Strutturale

DATI DEL VALUTATORE

Cognome e Nome

Matricola

*Posizione Dirigenziale B2 B1 A3 A2 A1 DS DA

Responsabile di Struttura

* LEGENDA POSIZIONI DIRIGENZIALI: D Incarico attribuito all’atto della prima assunzione Dirigente di base < 5 anni C Dirigente di base avanzata

C4 Dirigente con elevata competenza di disciplina

C3 Dirigente con alta specializzazione professionale

C2 Dirigente con alta specializzazione di disciplina

C1 Dirigente di alta specializzazione a valenza aziendale

B2 Dirigente con incarico di Responsabile di Struttura Semplice di Base di Struttura Complessa

B1 Dirigente con incarico di Responsabile di Struttura Semplice a valenza Dipartimentale/Aziendale

A3 Dirigente con incarico di Direttore di Struttura Complessa

A2 Dirigente con incarico di Direttore di Presidio Ospedaliero

A1 Dirigente con incarico di Direttore di Dipartimento


Periodo a cui si riferisce la valutazione da ____/____/_____ a ____/____/_____

Grado di

raggiungimento

Definizioni

A L’attività non è stata svolta.

B L’attività è stata svolta sporadicamente o in modo incompleto ed è stato

necessario sollecitare il dirigente.

C Il dirigente ha svolto spontaneamente la sua attività senza la necessità di

essere sollecitato presidiandola in ogni momento.

D

Il dirigente ha costantemente assunto comportamenti propositivi e innovativi

per migliorare continuamente la sua performance ed ha sviluppato l’attività in

modo ottimale.

NV Attività non valutabile


LEADERSHIP

1. Il dirigente ha svolto una costante azione di motivazione, sostegno, guida e valutazione

di tutti i collaboratori assegnati alla sua struttura?

A B C D NV

2. Il dirigente ha promosso il miglioramento continuo della qualità professionale,

organizzativa e relazionale della sua struttura?

A B C D NV

POLITICHE E STRATEGIE

3. Il dirigente ha guidato l’attività della sua struttura coerentemente con le linee strategiche

e gli obiettivi dell’Azienda?

A B C D NV

4. Il dirigente ha guidato l’attività della sua struttura in modo flessibile rispetto alle

esigenze contingenti di servizio?

A B C D NV

GESTIONE DEL PERSONALE

5. Il dirigente ha creato le condizioni per una migliore integrazione del personale

assegnato alla sua struttura?

A B C D NV

6. Il dirigente ha distribuito in modo equilibrato i carichi di lavoro tra tutti i dirigenti

assegnati alla sua struttura?

A B C D NV

CAPACITA’ RELAZIONALI

7. Il dirigente ha mostrato capacità di comunicazione ascolto e comprensione verso i

collaboratori e verso l’utenza?

A B C D NV

8. Il dirigente ha promosso e favorito il lavoro di equipe dei propri collaboratori? A B C D NV


PARTNERSHIP E RISORSE

9. Il dirigente ha creato le condizioni per migliorare i rapporti tra la sua struttura e

le altre componenti organizzative dell’Azienda?

A B C D NV

10. Il dirigente ha guidato l’attività della sua struttura considerando le implicazioni

economiche derivanti dai propri comportamenti e da quelle dei propri

collaboratori?

A B C D NV

PROCESSI

11. Il dirigente ha guidato l’attività della sua struttura ponendo attenzione all’efficacia

clinica delle attività assistenziali e alla loro appropriatezza clinica e organizzativa?

A B C D NV

12. Il dirigente ha guidato l’attività della sua struttura ponendo attenzione alla qualità

percepita?

A B C D NV

13. Il dirigente ha promosso l’innovazione della tecnologia sanitaria (procedure

assistenziali e attrezzature) tenendo conto nella sua pianificazione dell’assistenza

sanitaria basata sulle prove di efficacia (Evidence-Based Health Care – EBHC) e della

valutazione della tecnologia sanitaria (Health Technology Assessment – HTA)?

A B C D NV


COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

Giudizio finale (campo obbligatorio)

Possibili aree di miglioramento (campo obbligatorio)

Data FIRMA DEL

VALUTATORE

Commenti del valutato

Data Firma del Valutato


9. REGOLAMENTO COLLEGI TECNICI

Art.1 Principi generali

Il Collegio tecnico, ai sensi dell’art.15 comma 5 del D.Lgs.229/99 e dell’art. 26 dei CC.CC.NN.LL.

3/11/2005 dell’Area della Dirigenza medica e dei ruoli sanitario, professionale, tecnico ed

amministrativo è l’organismo preposto alla verifica e valutazione dei risultati e delle attività dei

dirigenti.

Art.2 Ambiti di applicazione

Il Collegio tecnico procede alla verifica e valutazione:

a) di tutti i dirigenti alla scadenza dell’incarico loro conferito in relazione alle attività professionali

svolte ed ai risultati raggiunti;

b) di tutti i dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio;

c) dei dirigenti medici, biologi, fisici, chimici, psicologi e farmacisti con esperienza

ultraquinquennale in relazione all’indennità di esclusività.

Art.3 Organizzazione del Collegio Tecnico

I Collegi Tecnici delle diverse discipline vengono nominati dal Direttore Generale.

Il Collegio Tecnico si avvale del supporto del dirigente dell’USSA Valutazione e Gestione Attività

Strategiche che cura, tra l’altro, gli aspetti propedeutici e procedimentali necessari per la definizione

delle attività di valutazione. Gli esiti dei lavori dei Collegi tecnici devono risultare da apposito

verbale redatto, di norma, dal dirigente responsabile dell’USSA Valutazione e Gestione Attività

Strategiche (vedi pag. 27 verbale di valutazione).

La delibera di composizione del Collegio Tecnico e di presa d’atto del verbale, unitamente alla

documentazione utilizzata per la verifica del Dirigente, viene inviata al Dipartimento Risorse

Umane per l’inserimento nel fascicolo personale dello stesso. L'USSA Valutazione e Gestione

Attività Strategiche provvede a comunicare in forma scritta l'esito della valutazione al dirigente

valutato e al suo Responsabile.

Art.4 Composizione del Collegio Tecnico

Il Collegio Tecnico è composto da:

Presidente: Direttore del Dipartimento a cui appartiene il valutato fatti salvi i casi di impossibilità;

Componente: Direttore di struttura complessa della “disciplina”, di norma, equipollente o affine a

quella di appartenenza del valutato;

Componente: Direttore di struttura complessa della “disciplina”, di norma, equipollente o affine a

quella di appartenenza del valutato;

Componente esterno all’azienda “esperto in tecniche di valutazione”, componente anche del Nucleo

di valutazione;

Il Collegio Tecnico si avvale dell’apporto di un segretario con funzioni di verbalizzante.

I membri del Collegio tecnico dipendenti dell’Azienda svolgono il proprio ruolo in orario di

servizio; il componente esterno percepisce la somma di 230 € a giornata di presenza

indipendentemente dal numero di valutati sottoposti a verifica.

Art.5 Funzioni e poteri del Collegio Tecnico

Il Collegio Tecnico ha la funzione di verificare, con varie cadenze temporali stabilite dai Contratti

vigenti, le attività professionali svolte e i risultati raggiunti dei Dirigenti; inoltre ha il compito di


verificare che la proposta di valutazione sia stata redatta in conformità ai principi della trasparenza

dei criteri e dei risultati e, soprattutto, dell’adeguata informazione e partecipazione del valutato.

Nello specifico, il Collegio Tecnico, in seconda istanza, si esprime sulla base dei seguenti elementi:

- per i Direttori di Struttura Complessa e dei Responsabili di Struttura Semplice Dipartimentale:

valutazione annuale dei comportamenti professionali effettuata dal valutatore di prima

istanza,

valutazione degli obiettivi di Struttura effettuata dal Nucleo di Valutazione,

Curriculum Vitae del valutato relativo al periodo oggetto di valutazione.

- per tutti gli altri Dirigenti dell’Azienda:

valutazione di termine incarico dei comportamenti professionali effettuata dal valutatore di

prima istanza,

valutazione degli obiettivi individuali assegnati annualmente al Dirigente dal Direttore di

Struttura,

Curriculum Vitae del valutato relativo al periodo oggetto di valutazione.

Il Collegio Tecnico procede alla valutazione compilando il verbale e risponde dei risultati della

propria attività direttamente al Direttore Generale.

Art.6 Oggetto della valutazione

La valutazione del Collegio Tecnico riguarda tutti i dirigenti e tiene conto:

della collaborazione interna e livello di partecipazione multi-professionale

nell’organizzazione dipartimentale;

del livello di espletamento delle funzioni affidate nella gestione delle attività e qualità

dell’apporto specifico;

dei risultati delle procedure di controllo con particolare riguardo all’appropriatezza e qualità

delle prestazioni, dell’orientamento all’utenza, alle certificazioni di qualità dei servizi;

dell’efficacia dei modelli organizzativi adottati per il raggiungimento degli obiettivi;

della capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un

clima organizzativo favorevole alla produttività, attraverso una equilibrata individuazione

dei carichi di lavoro del personale, dei volumi prestazionali nonché della gestione degli

istituti contrattuali;

della capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e

procedimentali, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei tempi e modalità nelle

procedure di negoziazione del budget in relazione agli obiettivi affidati nonché i processi

formativi e la selezione de personale;

della capacità di promuovere, diffondere, gestire ed implementare linee guida, protocolli e

raccomandazioni diagnostico terapeutiche aziendali;

delle attività di ricerca clinica applicata, delle sperimentazioni, delle attività di tutoraggio

formativo, di docenza universitaria e nell’ambito dei programmi di formazione permanente

aziendale;

del raggiungimento del minimo di credito formativo di cui all’art.16 ter, comma 2 del d.lgs.

502 del 1992, tenuto conto dell’art.23, commi 4 e 5;

del rispetto del codice di comportamento.

Art.7 Effetti della valutazione

Gli effetti prodotti dalla valutazione positiva e negativa sono normati dagli artt. 28, 29, 30 e 31 dei

CC.CC.NN.LL. 3/11/2005 della Dirigenza medica e dei ruoli sanitario, professionale, tecnico ed

amministrativo.


L’esito della valutazione viene recepito dal Direttore Generale con delibera che verrà inserita nel

fascicolo personale del valutato.

Esito positivo della valutazione e effetti conseguenti.

L’esito positivo della valutazione affidata al Collegio Tecnico produce i seguenti effetti:

per i dirigenti con incarico di Direttore/Responsabile di struttura complessa o semplice, alla

scadenza dell’incarico realizza la condizione per la conferma nell’incarico già assegnato o

per il conferimento di altro della medesima tipologia di pari o maggior rilievo gestionale ed

economico. Per gli altri dirigenti realizza la condizione per la conferma o il conferimento di

nuovi incarichi di pari o maggior rilievo professionale ed economico o di struttura semplice;

per i dirigenti neo assunti, al termine del quinto anno, ai sensi degli artt. 3, comma 1, e 4,

comma 2 e art. 5, comma 5 del CCNL 8 giugno 2000, II biennio:

- l’attribuzione di incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di

consulenza, studio e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo, nonché di direzione di

strutture semplici;

- l’attribuzione dell’indennità di esclusività della fascia superiore al maturare

dell’esperienza professionale richiesta;

- la rideterminazione della retribuzione di posizione minima contrattuale;

per i dirigenti che hanno già superato il quinquennio, il passaggio alla fascia superiore

dell’indennità di esclusività al maturare dell’esperienza professionale richiesta (art. 5,

comma 5 CCNL 8 giugno 2000, II biennio).

Esito negativo della valutazione e effetti conseguenti.

L’esito negativo del processo di verifica e valutazione delle attività professionali svolte dai dirigenti

e dei risultati raggiunti affidato al Collegio tecnico è attuato con le procedure di cui all’art. 29. dei

CCNNLL 03/11/2005 della Dirigenza.

Il dirigente di struttura complessa che non superi positivamente la verifica alla scadenza

dell’incarico non è confermato. Lo stesso è mantenuto in servizio con altro incarico tra quelli

professionali ricompresi nell’art. 27, lett. b) o c) del CCNL 8 giugno 2000, congelando

contestualmente un posto vacante di dirigente. Il mantenimento in servizio comporta la perdita

dell’indennità di struttura complessa ove attribuita e l’attribuzione dell’indennità di esclusività della

fascia immediatamente inferiore.

Nei confronti dei restanti dirigenti, compresi quelli con incarico di direzione di struttura semplice, il

risultato negativo della verifica non consente la conferma nell’incarico già affidato e comporta

l’affidamento di un incarico tra quelli della tipologia c) dell’art. 27 del CCNL 8 giugno 2000 di

minor valore economico nonché il ritardo di un anno nella attribuzione della fascia superiore

dell’indennità di esclusività di cui all’art. 5, comma 5 del CCNL 8 giugno 2000, II biennio

economico, ove da attribuire nel medesimo anno.

Per i dirigenti con meno di cinque anni, il risultato negativo della verifica al termine del

quinquennio comporta il ritardo di un anno nell’eventuale conferimento di un nuovo incarico tra

quelli compresi nelle tipologie b) e c) dell’art. 27 del CCNL 8 giugno 2000 nonché

nell’applicazione degli artt. 4, comma 2 e 5, comma 5 del CCNL in pari data, relativo al II biennio.

I Dirigenti di cui ai commi 2 e 3 sono soggetti ad una nuova verifica l’anno successivo per la

eventuale rimozione degli effetti negativi della valutazione con riguardo alle indennità.


Art. 8 Criteri Generali per la valutazione dei dirigenti assenti

Dirigenti assenti alla scadenza del triennio

Nel caso in cui il valutato sia in comando si chiede la valutazione di prima istanza all’Azienda dove

il dirigente è “comandato” prima del suo rientro in servizio.

Dirigenti con scadenza esclusività e/o equiparazione

Nel caso di non coincidenza dei tempi tra la verifica per scadenza di incarico e la maturazione

ultraquinquennale dell’indennità di esclusività ed equiparazione si procede a valutazione se è

intercorso un periodo superiore a sei mesi dalla data prevista per effettuare la verifica

Art. 9 Norma finale

Per quanto non previsto nel presente regolamento si fa riferimento alla normativa contrattuale

vigente in materia e ai regolamenti licenziati dalla Direzione Aziendale.


VERBALE DELLA SEDUTA DEL COLLEGIO TECNICO

PER LA VALUTAZIONE DIRIGENTI

DATI DEL VALUTATO

Cognome e Nome

Matricola

Posizione Dirigenziale

Unità Strutturale

Presidente

Componente

Componente

Esperto in Tecniche di valutazione

Funzionario verbalizzante

IL COLLEGIO TECNICO PROCEDE ALLA VALUTAZIONE:

del dirigente di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio

del dirigente alla scadenza dell’incarico conferito in relazione alle attività professionali svolte

ed ai risultati raggiunti

del dirigente che raggiunge l'esperienza professionale ultraquinquennale in relazione

all'indennità di esclusività

PERCENTUALE RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI ULTIMO TRIENNIO/QUINQUENNIO:

Valutazione anno

%

Valutazione anno

%

Valutazione anno

%


VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

POSITIVA

NEGATIVA

VALUTAZIONE CURRICULUM

POSITIVO

NEGATIVO

VALUTAZIONE COMPLESSIVA ESPRESSA DAL COLLEGIO TECNICO

POSITIVA

NEGATIVA

FIRMA

Presidente

Componente

Componente

Esperto in Tecniche di valutazione

Funzionario verbalizzante

Motivazione

Data


10. REGOLAMENTO NUCLEO DI VALUTAZIONE

1. Composizione

Il Nucleo di Valutazione dell’Azienda OO.RR.BG è composta da tre membri esterni all’Azienda,

scelti e nominati dal Direttore Generale tra esperti in tecniche di pianificazione, programmazione,

sistemi di controllo di gestione e/o in metodologie e tecniche della valutazione di strutture sanitarie.

Essi operano in posizione di autonomia, supportati dal Direttore Sanitario, dal Direttore

Amministrativo e dagli uffici di staff con particolare riferimento dell’USSA Valutazione e Gestione

Attività Strategiche e del Controllo di Gestione. Il Nucleo di Valutazione risponde del proprio

operato al Direttore Generale.

Il Nucleo di Valutazione può richiedere, di volta in volta, e secondo necessità e competenza, la

partecipazione di Responsabili di Strutture Aziendali.

Le funzioni di Segretario del Nucleo di Valutazione sono svolte dal Dirigente dell’USSA

Valutazione e Gestione Attività Strategiche

2. Funzioni e compiti

Il Nucleo di Valutazione:

supporta la Direzione nella definizione degli obiettivi Aziendali nel rispetto delle indicazioni e

delle linee strategiche delineate dalla Direzione Aziendale nonché nella definizione dei progetti

di miglioramento con impatto sulla retribuzione di risultato;

verifica la realizzazione degli obiettivi prefissati, la corretta ed economica gestione delle risorse,

l’imparzialità e il buon andamento dell’azione delle Unità Strutturali dell’Azienda.

suggerisce alla Direzione gli interventi necessari, laddove siano rilevate azioni o condizioni che

portino al mancato raggiungimento del risultato previsto per le Unità Strutturali dell’Azienda.

procede alla verifica e valutazione annuale dei risultati di gestione del dirigente di struttura

complessa e semplice e dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi

affidati, anche ai fini dell’attribuzione della retribuzione di risultato (art.26 del CCCCNNLL

dell’area della dirigenza).

L’attività del Nucleo di Valutazione si concretizza attraverso:

l’analisi degli obiettivi aziendali, verificandone la chiarezza e la coerenza con gli strumenti di

programmazione aziendale, nonché le finalità di efficienza, efficacia ed economicità;

la definizione dei criteri di valutazione;

la verifica della congruenza delle risorse assegnate (umane, strumentali, organizzative e

finanziarie), utilizzate dall’azienda per il raggiungimento degli obiettivi, con particolare

riguardo per l’adeguatezza delle risorse impiegate, rispetto ai risultati che si intende

raggiungere;

la verifica delle autocertificazioni prodotte dai Responsabili di Struttura relativamente agli

obiettivi di qualità;

il monitoraggio periodico degli obiettivi strategici assegnati e dei risultati ottenuti rispetto ai

bisogni effettivi (efficacia) proponendo l’eventuale adeguamento degli obiettivi stessi;

il supporto alla Direzione Aziendale nella assegnazione degli obiettivi ai Dirigenti;

la verifica annuale dei risultati ottenuti dai dirigenti di struttura, di cui all’art.13 del D.Lgs. n.

229/1999;

l’attuazione delle funzioni previste dai Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro dell’area della

dirigenza medica, sanitaria, tecnica, professionale e amministrativa in materia di verifica degli

obiettivi e dei risultati di gestione;


il supporto tecnico-consulenziale alla Direzione Strategica Aziendale.

3. Svolgimento dell’attività

I componenti del Nucleo di Valutazione durante la prima seduta nominano il Coordinatore e il suo

sostituto, stabiliscono, nel rispetto del presente regolamento, il programma di svolgimento

dell’attività. La sedute sono valide con la partecipazione di almeno due componenti.

Le decisioni sono prese a maggioranza dai presenti e, in caso di parità, prevale il voto del

coordinatore. La convocazione di tutti i componenti, compresi i Dirigenti Aziendali chiamati in

caso di necessità, è fatta a cura della Segreteria dell’USSA Valutazione.

Il monitoraggio, la valutazione e il controllo strategico degli obiettivi e delle attività dell’Azienda,

nonché i verbali sono riservati secondo quanto disposto dall’Art. 1 commi 5 e 6 e dall’art.6 comma

2, del D.Lgs. n.286/1999 anche ai fini dell’applicazione della legge n. 241/1990.

Gli stessi sono tempestivamente trasmessi al Direttore Generale a cura della Dirigente dell’USSA

Valutazione e Gestione Attività Strategiche, nella sua veste di Segretario del Nucleo di Valutazione.

4. Funzioni del Coordinatore

Alla prima seduta del Nucleo viene nominato il coordinatore, il quale:

vigila sulla corretta applicazione del Regolamento e sulla regolarità delle procedure, mediante le

quali opera il Nucleo di Valutazione;

definisce il programma delle attività e le relative modalità di svolgimento;

fissa l’ordine del giorno delle sedute;

individua i Dirigenti Aziendali da convocare in caso di necessità;

in situazioni d’urgenza, al fine di consentire l’immediata operatività delle decisioni del Nucleo,

firma il verbale da trasmettere al Direttore Generale.

3. Durata e compensi

I membri nominati durano in carica, di regola, fino alla scadenza del mandato del Direttore

Generale, salvo dimissioni volontarie, o revoca dell’incarico fiduciario.

I compensi per l’attività svolta sono determinati dal Direttore Generale e fanno carico al bilancio

dell’esercizio di competenza.


La verifica del Personale

del Comparto:

Sperimentazione degli

strumenti di valutazione


ALLEGATO 1 DIPARTIMENTO RISORSE UMANE

Ufficio Valutazione e Sviluppo

Obiettivo dipartimentale anno 2004-2005

“Sperimentazione scheda di valutazione sul personale del comparto del Dipartimento Risorse

Umane”: relazione sull’attività svolta e proposta operativa

Dr.ssa Roberta Trapletti

8 Giugno 2005

Premessa

Durante il 2002 sono state predisposte schede specifiche per la valutazione del comparto del

Dipartimento Risorse Umane dell’Azienda per i seguenti profili professionali: A-C, D-Ds e

Posizione Organizzativa.

Tali schede, per vari motivi, non sono mai state utilizzate in Azienda.

All’inizio del 2004 il Direttore del Dipartimento Risorse Umane, in accordo con la Direzione

Aziendale, ha assegnato al personale del comparto del Dipartimento l’obiettivo di sperimentare la

scheda di valutazione individuale come attività propedeutica all’utilizzo generalizzato dello

strumento di valutazione. L’obiettivo sarebbe stato raggiunto dal personale aderendo attivamente

alla sperimentazione, in particolare con la partecipazione alle attività formative/informative, con

l’effettuazione della valutazione e con la compilazione di un questionario individuale (creato ad hoc

dalla Responsabile dell’Ufficio Valutazione e Sviluppo) per contribuire al miglioramento del

processo di valutazione. Contestualmente il Direttore del Dipartimento ha assegnato alla

Responsabile dell’Ufficio Valutazione l’obiettivo di “studio del processo di valutazione dell’area

del comparto con conseguente proposta operativa per l’estensione generalizzata dello strumento”.

Pertanto, in un primo incontro, il Direttore ha presentato e illustrato a tutto il personale del

Dipartimento l’obiettivo assegnato al personale rassicurando lo stesso sull’utilizzo esclusivamente

sperimentale dello strumento di valutazione. A seguire, sono stati organizzati due incontri formativi

con un Docente esterno all’Azienda inerenti ai modelli, ai processi e ai supporti metodologici di

valutazione. Infine, durante l’ultimo incontro, la Responsabile dell’ufficio Valutazione e Sviluppo

ha illustrato gli strumenti di valutazione aziendali oggetto di sperimentazione.

Descrizione delle schede di valutazione oggetto di sperimentazione

Le schede relative al profilo professionale A-C e D-DS (allegato a) sono costituite da una sezione

relativa ai dati del valutato e del valutatore con una descrizione sintetica delle funzioni del valutato.

La sezione successiva consiste nella scheda di valutazione vera e propria con il succedersi di item

specifici relativi alla sfera delle prestazioni e comportamenti (competenza lavorativa, impegno

manifestato e disponibilità, qualità delle prestazioni, grado di coinvolgimento nei processi aziendali

e capacità organizzativa/innovativa). Segue la terza sezione relativa al colloquio con il valutato

dove vengono sviluppati i commenti e le azioni di miglioramento, per concludersi con il giudizio

finale. Le valutazioni sono espresse in termini di punteggio da uno a cinque

(risultati/comportamenti non adeguati alle attese fino a risultati/comportamenti ottimi). La somma

dei punteggi ottenuti porta alla definizione del giudizio con una scala di valori da molto

insufficiente a ottimo.

Le schede relative al profilo professionale di Posizione Organizzativa, oltre ai dati anagrafici,

contengono invece una sezione dedicata alla assegnazione e valutazione degli obiettivi individuali e

un’altra alla valutazione dei comportamenti, attraverso la disamina di item relativi alla sfera della

leadership, delle politiche e strategie, della gestione della responsabilità. L’ultima parte della scheda è

riservata alla discussione dei risultati con il commento del valutato e il giudizio finale. Per questo

profilo professionale la valutazione è espressa in gradi di raggiungimento attraverso una scala di


valori da A a D, (da attività non svolta a attività sviluppata in modo ottimale). E’ previsto anche il

valore NV (attività non valutabile)..

Raccolta dei dati

Tutto il personale del dipartimento Risorse Umane ha partecipato alla valutazione in veste di

valutato e/o valutatore. Successivamente è stato distribuito a tutti un questionario specifico (allegato

b) per cercare di capire sia eventuali problematiche nella compilazione, ma soprattutto di cogliere

eventuali suggerimenti per azioni migliorative. La compilazione e la raccolta dei questionari era in

forma anonima per permettere alle persone di compilare il questionario in modo sereno e sincero. I

questionari distribuiti sono stati 40 e quelle compilati e restituiti sono stati 27. Ciò permette di

formulare una prima analisi adeguata dell’evento valutativo. Di seguito vengono riportate le analisi

preliminari di tali questionari.

Questionario compilato dai valutati relativo al profilo professionale A-C (n=13)

I questionari sono stati compilati correttamente dalla maggior parte dei valutati.

Tutti concordano nel ritenere completa la parte relativa ai dati anagrafici del valutato e del

valutatore, così come c’è pieno accordo sull’utilità della parte inerente alla “descrizione delle

funzioni del valutato”. Relativamente a questo aspetto è interessante rilevare che poco più della

metà dei valutati ritiene che la descrizione delle funzioni del valutato sia da attribuire a se stessi. Per

quanto riguarda il sistema relativo all’assegnazione del punteggio e della definizione del giudizio

parziale e del giudizio globale sono state espresse perplessità da taluni sul fatto che a volte il

punteggio è incongruente con il giudizio finale ed è anche stato proposto l’utilizzo di lettere anziché

numeri per la definizione del giudizio. Invece gli item utilizzati sono stati considerati da quasi tutti i

valutati numericamente sufficienti e descritti in modo chiaro e comprensibile. Un solo valutato

evidenzia che sarebbe opportuno valutare anche la capacità relazionale degli operatori rispetto

all’utenza interna ed esterna. Nessuno degli interpellati ha considerato di eliminare alcuni degli item

descritti nella scheda di valutazione. Infine vi è concordanza quasi totale nel ritenere opportuno

procedere con la valutazione ogni 12 mesi.

Questionario compilato dai valutatori relativo al profilo professionale A-C (n=6)

Anche in questo caso le schede sono state compilate correttamente dalla maggior parte degli attori

coinvolti. Interessante la condivisione da parte di quasi tutti i valutatori circa la necessità che la

parte relativa alla descrizione delle funzioni sia da compilare ad opera del valutato, concordando

così con la metà dei valutati come emerso dall’analisi del questionario sopra riportato.

Tutti i valutatori hanno poi concordato nell’esprimere la non esaustività del parametro punteggio-

giudizio parziale o globale, proponendo chi una maggiore descrizione di prestazioni e

comportamenti chi una nuova formulazione di giudizio con soli tre valori (insufficiente, buono,

ottimo), chi infine una valutazione non numerica ma in lettere, come previsto per le Posizioni

Organizzative. Anche i valutatori concordano nel sottolineare che gli item utilizzati sono

numericamente sufficienti e descritti in modo chiaro e comprensibile anche se alcuni fanno notare

che l’item 2.2 “Puntualità rispetto all’orario di servizio” potrebbe essere sostituito per l’area

amministrativa con “Rispetto dell’orario di servizio”. Inoltre alcuni evidenziano che servirebbe più

spazio per esprimere il “giudizio finale” e servirebbero più specificazioni relative al significato di

“attività di tutoraggio” e “corsi di formazione/aggiornamento”. Infine i valutatori ritengono che la

valutazione dovrebbe essere effettuata ogni 6-12 mesi.

Questionario compilato dai valutati relativo al profilo professionale D-DS, (n=3)

Nella parte relativa ai “Dati anagrafici” vengono forniti alcuni suggerimenti relativi alla data di

acquisizione della qualifica per poter valutare facendo riferimento al tempo trascorso nella

posizione; inoltre viene richiesto di specificare maggiormente la posizione (da D1 a D6) e, in

particolare se il valutato ha anche una funzione di coordinamento. Anche per questa scheda viene

ritenuto utile ai fini della valutazione la descrizione delle funzioni e tutti concordano che dovrebbe


essere compilata dal valutatore. Per quanto riguarda la parte relativa al punteggio e al giudizio viene

evidenziato che sarebbe più consono considerare i risultati secondo le funzioni e non le attese,

inoltre viene criticato il giudizio globale e viene consigliato di eliminarlo. Oltre a ciò viene

sottolineata la mancanza di un item che consideri la capacità relazionale concernente la

comunicazione e la capacità di collaborare con i colleghi. C’è abbastanza accordo con l’idea che la

valutazione debba essere effettuata ogni 6-12 mesi, riservando la valutazione a 6 mesi in caso di

valutazione non del tutto positiva per la verifica anzitempo di azioni migliorative.

Questionario compilato dal valutatore relativo al profilo professionale D-Ds, (n=1)

Il valutatore che ha compilato il questionario ha rilevato sostanzialmente le stesse criticità espresse

dai valutati. Oltre a ciò, suggerisce di considerare negli item di valutazione “la puntualità e rispetto

delle regole aziendali e istruzioni operative nello svolgimento del lavoro” e di posporre i commenti

del valutato dopo il giudizio finale.

Questionario compilato dai valutati relativo al profilo professionale Pos. Organizzativa, (n=3)

In questa scheda, nonostante fosse prevista una parte inerente all’assegnazione e valutazione degli

obiettivi individuali, in ambito sperimentale, non è stata svolta per mancanza del tempo necessario.

Ciò nonostante, i valutati ritengono utile questa attività chi per pianificare le esigenze del servizio,

chi perché lo ritiene valido riferimento per la valutazione. Viene proposto di aggiungere anche la

descrizione degli obiettivi raggiunti e non raggiunti (campo già presente nella scheda). Nel

complesso la scheda è ritenuta utile, chiara e comprensibile.

Questionario relativo al profilo professionale posizione organizzativa, valutatore (n=1)

Il valutatore pone enfasi all’aspetto dell’assegnazione degli obiettivi, in quanto strettamente

connessi a quelli del Dirigente responsabile. Propone di inserire un item relativo alle competenze

professionali delle prestazioni rese e un item relativo alla qualità delle prestazioni rese.

Conclusioni

Concludendo, la fase sperimentale della compilazione delle schede di valutazione del comparto

relative al Dipartimento Risorse Umane dell’Azienda ha sicuramente dato esiti positivi.

Il primo aspetto che merita menzione è quello di aver avvicinato il personale del Dipartimento,

inizialmente molto diffidente per esperienze negative vissute in passato, al tema e alla cultura della

valutazione. Inoltre, interpellare direttamente chi ha utilizzato, seppur in forma sperimentale, lo

strumento in veste di valutato o valutatore ha dato la possibilità di acquisire suggerimenti utili che

potrebbero essere considerati in futuro nell’ottica del miglioramento continuo del processo di

valutazione. Infine, il coinvolgimento diretto delle persone nella revisione/costruzione di uno

strumento delicato quale è la scheda di valutazione ha sicuramente dei risvolti positivi sulla

motivazione delle persone a collaborare in modo costruttivo.

Alla luce dei contributi forniti dal personale del Dipartimento Risorse Umane, per quanto riguarda

le schede per la valutazione dei titolari di Posizione Organizzativa non si ritiene di dover apporre

modifiche sostanziali; invece per le schede di valutazione A-C e D-Ds si propone di apporre delle

modifiche sul sistema di misurazione delle capacità, di eliminare il “giudizio globale” e di

aggiungere uno o più item sulle capacità relazionali. Alla relazione si allega la proposta delle nuove

schede (Allegato c). Tali schede potrebbero essere utilizzate nuovamente in forma sperimentale sul

personale del Dipartimento Risorse Umane (come previsto nell’obiettivo del personale del

comparto per l’anno 2005), e sottoposto nuovamente a verifica dello strumento.

Merita una riflessione particolare la programmazione futura dell’utilizzo dello strumento, in quanto

a seconda che venga collegato, direttamente o indirettamente, agli avanzamenti di carriera

orizzontale, oppure a politiche retributive oppure ancora a politiche gestionali di confronto e/o di

sviluppo dovrebbe seguire logiche evolutive diverse.


Allegato a

SPERIMENTAZIONE SCHEDA DI

VALUTAZIONE DEL PERSONALE DEL COMPARTO

VALUTAZIONE ANNO 2004/2005

1° PARTE

AZIENDA OSPEDALIERA Ospedali Riuniti di Bergamo

Ufficio Valutazione e Sviluppo Risorse Umane

Scheda di Valutazione delle competenze e prestazioni del personale

del comparto del ruolo sanitario, tecnico e amministrativo

appartenente alle categorie A, B, Bs e C

Premessa

La valutazione delle prestazioni e delle competenze costituisce un sistema fondamentale della

moderna gestione delle risorse umane e si caratterizza sempre più come uno strumento di

valorizzazione delle persone, oltre che di analisi e verifica della performance.

In presenza di scenari sempre più competitivi in ambito sanitario, legati soprattutto alla qualità delle

prestazioni fornite, diviene determinante lo specifico apporto del singolo, contributo che spesso

costituisce il più importante fattore di competitività dell’azienda. Da ciò nasce l’esigenza di

valutare, incoraggiare e valorizzare i comportamenti individuali, intesi come fattori qualificanti la

prestazione.

Finalità

La valutazione del personale dell’Azienda Ospedaliera viene focalizzata pertanto sulle persone in

rapporto al loro ruolo attuale. Il sistema di valutazione consente di analizzare e valutare la

performance individuale in relazione a quanto richiesto dalla sua posizione. Le finalità del sistema

di valutazione sono:

finalità organizzative: in quanto il sistema consente di mettere a fuoco gli obiettivi quantitativi e

qualitativi di ogni posizione definendo nello stesso tempo la rete di connessione tra gli obiettivi

di più posizioni;

finalità gestionali: in quanto il sistema consente di costruire uno strumento di rilevazione e

misura dell’azione del singolo per valutarne l’efficienza e l’efficacia rispetto alle aspettative

dell’organizzazione e definire dei parametri per ipotesi retributive;

finalità di sviluppo: per individuare gli attuali punti di forza del singolo (competenze e capacità)

per orientare la sua collocazione ottimale nel futuro;

finalità formative: per individuare le necessità formative individuali al fine di migliorare la

performance.

L’allegata scheda di valutazione delle competenze e delle prestazioni è lo strumento valutativo da

utilizzare per la valutazione del personale del comparto del ruolo sanitario, tecnico e

amministrativo.

Per svolgere correttamente il processo di valutazione, il valutatore deve:

1. raccogliere, durante il periodo in osservazione, i dati gestionali e comportamentali rilevanti per

formulare coerentemente il proprio giudizio;

2. informare il collaboratore del colloquio, invitandolo ad esaminare il lavoro svolto nel periodo di

riferimento soprattutto in considerazione dei suoi doveri e responsabilità;

3. chiedere al dipendente le proprie considerazioni sui risultati raggiunti ed eventualmente le

proposte che intende avanzare in merito;


4. chiarire il proprio punto di vista sul ruolo e sui risultati del dipendente correggendo

eventualmente aspetti del comportamento ai fini di migliorare le prestazioni future.


SEZIONE 1.

DATI ANAGRAFICI

DATI DEL VALUTATO

Cognome ______________________ Nome ___________________________

Matricola ____________

Titolo della posizione: ____________________________________________________

U.O./Ufficio: ___________________________________________________________

DATI DEL VALUTATORE

Cognome ______________________ Nome ___________________________

Matricola ____________

Posizione dirigenziale: _____________________________________________________

Dipartimento/U.O.: ________________________________________________________

DESCRIZIONE DELLE FUNZIONI

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

OSSERVAZIONI da parte del valutato

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Data___________________ Firma del valutatore _________________________

Data___________________ Firma per accettazione del valutato____________________


SEZIONE 2.

SCHEDA DI VALUTAZIONE

Periodo di osservazione __________________________________

PUNTEGGIO GIUDIZIO PARZIALE

1 Risultati comportamenti non adeguati alle attese

2 Risultati/comportamenti non del tutto adeguati alle attese

3 Risultati/comportamenti in linea con le attese

4 Risultati/comportamenti superiori alle attese

5 Risultati/comportamenti ottimi

PRESTAZIONI E COMPORTAMENTI 1 2 3 4 5

1. Competenza lavorativa.

Concerne la capacità di svolgere il proprio lavoro

1.1 Conoscenza dimostrata delle tecniche e delle procedure

appropriate per lo svolgimento del proprio lavoro

1.2 Capacità di realizzare autonomamente i compiti assegnati

2. Impegno manifestato e disponibilità.

Riguarda la tendenza a fare quanto richiesto o atteso dal ruolo

2.1 Assiduità e solerzia nello svolgimento del lavoro

2.2 Puntualità rispetto all’orario di servizio

3. Qualità delle prestazioni.

Riguarda la capacità di lavorare bene e di ricercare risultati di qualità

3.1 Capacità di svolgere in maniera accurata e completa

il proprio lavoro (applicando le procedure e i protocolli

previsti)

3.2 Capacità di migliorare le prestazioni individuali con particolare

riferimento ai rapporti con l’utenza

4. Grado di coinvolgimento nei processi aziendali.

Indica la capacità a lavorare con colleghi e superiori sia della propria che di altre Unità Operative.

4.1 Disponibilità ad accettare le modifiche inerenti

l’organizzazione e i processi organizzativi

4.2 Disponibilità a collaborare con colleghi e superiori


GIUDIZIO GLOBALE 1 2 3 4 totale

1. Competenza lavorativa

2. Impegno lavorativo

3. Qualità delle prestazioni

4. Coinvolgimento nei processi aziendali

PUNTEGGIO GIUDIZIO

Fino a 8 Molto insufficiente

da 9 a 16 Insufficiente

da 17 a 26 Sufficiente

da 27 a 34 Buono

da 35 a 40 Ottimo


SEZIONE 3.

COLLOQUIO CON IL VALUTATO

COMMENTI DEL VALUTATO

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

AZIONI DI MIGLIORAMENTO CONCORDATE

Corsi di formazione/aggiornamento

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Attività di tutoraggio:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Data di verifica delle azioni di miglioramento:

_____________________________________________________________________________

GIUDIZIO FINALE

(Formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

ALTRO

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Data________________ Firma del valutatore ______________________________

Firma per accettazione del valutato____________________


AZIENDA OSPEDALIERA Ospedali Riuniti di Bergamo


Scheda di Valutazione delle competenze e prestazioni del personale

del comparto del ruolo sanitario, tecnico e amministrativo

appartenente alla categoria D e Ds

Premessa

La valutazione delle prestazioni e delle competenze costituisce un sistema fondamentale della

moderna gestione delle risorse umane e si caratterizza sempre più come uno strumento di

valorizzazione delle persone, oltre che di analisi e verifica della performance.

In presenza di scenari sempre più competitivi in ambito sanitario, legati soprattutto alla qualità delle

prestazioni fornite, diviene determinante lo specifico apporto del singolo, contributo che spesso

costituisce il più importante fattore di competitività dell’azienda. Da ciò nasce l’esigenza di

valutare, incoraggiare e valorizzare i comportamenti individuali, intesi come fattori qualificanti la

prestazione.

Finalità

La valutazione del personale dell’Azienda Ospedaliera viene focalizzata pertanto sulle persone in

rapporto al loro ruolo attuale. Il sistema di valutazione consente di analizzare e valutare la

performance individuale in relazione a quanto richiesto dalla sua posizione. Le finalità del sistema

di valutazione sono:

finalità organizzative: in quanto il sistema consente di mettere a fuoco gli obiettivi quantitativi e

qualitativi di ogni posizione definendo nello stesso tempo la rete di connessione tra gli obiettivi

di più posizioni;

finalità gestionali: in quanto il sistema consente di costruire uno strumento di rilevazione e

misura dell’azione del singolo per valutarne l’efficienza e l’efficacia rispetto alle aspettative

dell’organizzazione e definire dei parametri per ipotesi retributive;

finalità di sviluppo: per individuare gli attuali punti di forza del singolo (competenze e capacità)

per orientare la sua collocazione ottimale nel futuro;

finalità formative: per individuare le necessità formative individuali al fine di migliorare la

performance.

L’allegata scheda di valutazione delle competenze e delle prestazioni è lo strumento valutativo da

utilizzare per la valutazione del personale del comparto del ruolo sanitario, tecnico e

amministrativo.

Per svolgere correttamente il processo di valutazione, il valutatore deve:

5. raccogliere, durante il periodo in osservazione, i dati gestionali e comportamentali rilevanti per

formulare coerentemente il proprio giudizio;

6. informare il collaboratore del colloquio, invitandolo ad esaminare il lavoro svolto nel periodo di

riferimento soprattutto in considerazione dei suoi doveri e responsabilità;

7. chiedere al dipendente le proprie considerazioni sui risultati raggiunti ed eventualmente le

proposte che intende avanzare in merito;

8. chiarire il proprio punto di vista sul ruolo e sui risultati del dipendente correggendo

eventualmente aspetti del comportamento ai fini di migliorare le prestazioni future.


SEZIONE 1.

DATI ANAGRAFICI

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola

Titolo della posizione:

Ufficio:

DATI DEL VALUTATORE

Cognome Nome

Matricola

Posizione dirigenziale:

Struttura:

DESCRIZIONE DELLE FUNZIONI

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

OSSERVAZIONI da parte del valutato

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________




SEZIONE 2.



PUNTEGGIO GIUDIZIO PARZIALE

1 Risultati comportamenti non adeguati alle attese

2 Risultati/comportamenti non del tutto adeguati alle attese

3 Risultati/comportamenti in linea con le attese

4 Risultati/comportamenti superiori alle attese

5 Risultati/comportamenti ottimi

PRESTAZIONI E COMPORTAMENTI 1 2 3 4 5


Concerne la capacità di svolgere il proprio lavoro e risolvere i problemi in maniera autonoma

1.1 Grado di conoscenza dimostrato delle tecniche e delle procedure



nel rispetto dei tempi previsti

1.3 Capacità di individuare e risolvere efficacemente i problemi

e superare gli ostacoli



2.1 Disponibilità a fronteggiare imprevisti ed emergenze


2.3 Disponibilità a gestire e risolvere i conflitti




il proprio lavoro (applicando le procedure e i protocolli

previsti)

3.2 Capacità di fornire un supporto tecnico-organizzativo a

collaboratori e colleghi


riferimento ai rapporti con l’utenza



Indica la capacità a lavorare con colleghi e superiori sia della propria che di altre Unità Operative.

4.1 disponibilità ad accettare le modifiche inerenti


4.2 Orientamento al lavoro di gruppo e disponibilità

a collaborare in modo costruttivo con colleghi e superiori

4.3 Disponibilità a collaborare con le Unità Organizzative esterne

al proprio settore di lavoro

5. Capacità organizzativa/innovativa.

Si intende la capacità di predisporre soluzioni innovative o migliorative dell’organizzazione del

lavoro

5.1 Attenzione e disponibilità all’attività di formazione/aggiornamento

professionale

5.2 Grado di collaborazione manifestato nel raggiungimento degli

obiettivi assegnati all’U.O.

5.3 Disponibilità e preparazione per l’attività di tutoraggio nei

confronti dei colleghi e dei neo-assunti

GIUDIZIO GLOBALE 1 2 3 4 5 totale

5. Competenza lavorativa

6. Impegno lavorativo

7. Qualità delle prestazioni

8. Coinvolgimento nei processi aziendali

9. Capacità innovativa

TOTALE

PUNTEGGIO GIUDIZIO

Fino a 15 Molto insufficiente

da 16 a 35 Insufficiente

da 36 a 50 Sufficiente

da 51 a 65 Buono

da 66 a 75 Ottimo


SEZIONE 3.


COMMENTI DEL VALUTATO

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________


corsi di formazione/aggiornamento

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Attività di tutoraggio:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________


_____________________________________________________________________________

GIUDIZIO FINALE

(Formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ALTRO

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Data_______________ Firma del valutatore___________________________________

Firma del valutatore di seconda istanza____________________

(solamente per il ruolo Ds)

Firma per accettazione del valutato ________________


AZIENDA OSPEDALIERA

Ospedali Riuniti di Bergamo


SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE DIMOSTRATE NELLA

REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ PROFESSIONALI

(POSIZIONE ORGANIZZATIVA)

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola

Titolo Posizione

Peso Posizione

Struttura

DATI DEL VALUTATORE

Cognome Nome

Matricola


Struttura

Data inizio di valutazione (data di attribuzione degli obiettivi)

Data prevista per il colloquio di valutazione (da stabilire al momento dell’assegnazione degli obiettivi)

Firma del Valutatore

Firma del Valutato


AZIENDA OSPEDALIERA



SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

Grado di raggiungimento Definizioni


B L’attività è stata svolta sporadicamente o in modo incompleto.

E’ stato necessario sostenere e sollecitare il responsabile di

posizione organizzativa.

C L’attività descritta è stata presidiata in ogni momento.

Il responsabile di posizione organizzativa ha svolto

spontaneamente la sua attività senza la necessità di essere

sollecitato.

D L’attività è stata sviluppata in modo ottimale.

Il responsabile di posizione organizzativa ha costantemente

assunto atteggiamenti propositivi e innovativi per migliorare

continuamente la sua performance.

NV

Attività non valutabile


AZIENDA OSPEDALIERA



SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI DEL

RESPONSABILE DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA

LEADERSHIP

A B C D NV

1 Il Responsabile di posizione organizzativa ha svolto una costante

azione promossa al miglioramento continuo della qualità

professionale, organizzativa e relazionale?

2 Il Responsabile di posizione organizzativa ha attivato iniziative

mirate al conseguimento di piu’ elevati livelli di efficienza,

efficacia ed economicità?


A B C D NV

3 Il Responsabile di posizione organizzativa ha promosso iniziative

per definire soluzioni idonee per ottimizzare l’utilizzo delle risorse

disponibili?


mirate al conseguimento di un piu’ elevato grado di soddisfazione

delle attese e delle esigenze dell’utenza?

GESTIONE DELLA RESPONSABILITA’

A B C D NV

5 Il Responsabile di posizione organizzativa ha utilizzato lo spazio

discrezionale nel rispetto delle direttive e delle disposizioni di

servizio impartite dal Responsabile della struttura di appartenenza?

6 Il Responsabile di posizione organizzativa ha dimostrato la

capacità di creare le condizioni per migliorare i rapporti tra la sua

struttura e le altre componenti organizzative dell’Azienda?

AZIENDA OSPEDALIERA



DISCUSSIONE DEI RISULTATI

Commenti del Valutato

Giudizio Finale (Il valutatore deve formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance del valutato).

Altro



A cura dell’USSA Valutazione e Gestione Attività Strategiche 50

Allegato b

QUESTIONARIO

da compilare a cura di chi ha utilizzato la scheda di valutazione

da A a Ds

Il presente questionario serve a comprendere quali difficoltà si incontrano nell’effettuare la

valutazione sia nella posizione di valutato che di valutatore.

Le domande sono formulate in base alle “sezioni” della scheda di valutazione.

Si ringrazia per la collaborazione.

Ha utilizzato la scheda in qualità di:

Valutato Valutatore

Ha utilizzato la scheda:

da A a C da D a Ds

Sezione 1 (Dati anagrafici)

1. La parte relativa ai dati anagrafici valutato – valutatore Le sembra completa?

SI NO

a) Se no, cosa aggiungerebbe o cambierebbe ?

2. Ritiene che la parte relativa alla “descrizione delle funzioni” possa essere utile ai fini della

valutazione?

SI NO

a) Secondo Lei da chi dovrebbe essere compilata

Valutato Valutatore Altro (specificare)

3. Ritiene che sia importante fare apporre la firma al valutato nel periodo di inizio valutazione

(solitamente dovrebbe essere a inizio anno)?

SI NO


Sezione 2 (scheda di valutazione)

4. Ritiene esaustiva la parte relativa al “punteggio” “giudizio parziale” e “giudizio globale ? ”

SI NO

a) se no, perché?

5. Se ha risposto no alla domanda n. 4, quali modifiche apporterebbe alla graduazione del risultato ?

6. Ritiene che siano numericamente sufficienti gli item di valutazione della scheda ?

SI NO

a) Se no, cosa aggiungerebbe?

7. Ritiene che gli item di valutazione siano descritti in modo chiaro e comprensibile ?

SI NO

a) Se no, quali item cambierebbe e come?


Sezione 3 (Colloquio con il valutato)

8 Ritiene che dovrebbe essere eliminato qualcosa da questa parte di scheda?

SI NO

a) Se si, cosa ?

9 Ritiene che dovrebbe essere aggiunto qualcosa in questa parte di scheda?

SI NO

a) Se si, cosa ?

10 Per quanto riguarda i tempi della valutazione ritiene che sarebbe opportuno effettuarla:

Ogni 6 mesi Ogni 12 mesi Altro (specificare)

Se lo ritiene opportuno può esprimere altre considerazioni relative ai tempi, modi e metodi relativi

alla valutazione non indagati con le precedenti domande.

Commenti:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


QUESTIONARIO

da compilare a cura di chi ha utilizzato la scheda di valutazione sulle

Posizioni organizzative

Ha utilizzato la scheda in qualità di: Valutato Valutatore

Sezione valutazione obiettivi

1 Ritiene utile e importante l’assegnazione degli obiettivi a inizio anno?

SI NO

a) Se si, perché?

___________________________________________________________________________________

b) Se no, perchè

___________________________________________________________________________________

2 Ritiene esaustiva la parte di scheda relativa all’assegnazione e valutazione degli obiettivi?

SI NO

Se no, cosa aggiungerebbe

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Sezione valutazione comportamenti

3 Per quanto riguarda la valutazione dei comportamenti, ritiene esaustiva la parte relativa “al grado di

raggiungimento e alle definizioni?”

SI NO

a) Se no, cosa aggiungerebbe o cambierebbe?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________


4 Ritiene gli item sufficientemente esaustivi?

SI NO

5 Aggiungerebbe altri item?

SI NO

Se si, quali?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

6 Ritiene esaustiva la parte relativa alla “discussione dei risultati?”.

SI NO

Se no, cosa aggiungerebbe o cambierebbe?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Se lo ritiene opportuno può esprimere altre considerazioni relative ai tempi, modi e metodi relativi

alla valutazione non indagati con le precedenti domande.

Commenti:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


ALLEGATO 2



VALUTAZIONE ANNO 2004/2005

2° PARTE DIPARTIMENTO RISORSE UMANE


Obiettivo Dipartimentale anno 2005

“Utilizzo della scheda di valutazione sperimentale sul personale del comparto del Dipartimento

Risorse Umane”: relazione sull’attività svolta

Dr.ssa Roberta Trapletti

2 Febbraio 2006

Premessa

All’inizio del 2005 il Direttore del Dipartimento Risorse Umane, in accordo con la Direzione

Aziendale, ha assegnato al personale del comparto del Dipartimento l’obiettivo di proseguire nella

sperimentazione della scheda di valutazione individuale già sperimentata e modificata nell’anno

precedente come attività propedeutica all’utilizzo generalizzato dello strumento di valutazione.

L’obiettivo sarebbe stato raggiunto dal personale aderendo attivamente alla sperimentazione, in

particolare con la partecipazione alle attività formative/informative, con l’effettuazione della

valutazione e con la compilazione del questionario individuale per contribuire al continuo

miglioramento del processo di valutazione. Contestualmente il Direttore del Dipartimento ha

assegnato alla Responsabile dell’Ufficio Valutazione l’obiettivo individuale di “proseguimento

dello studio del processo di valutazione dell’area del comparto”.

Pertanto, in un primo incontro, il Direttore ha presentato e illustrato a tutto il personale del

Dipartimento l’obiettivo assegnato al personale, e la Responsabile dell’Ufficio Valutazione ha

presentato i dati scaturiti dallo studio del processo di valutazione relativi alla sperimentazione

effettuata l’anno precedente e le relative variazioni applicate alla nuova scheda di valutazione.

Attuazione del lavoro di sperimentazione

A novembre sono state consegnate ai valutatori le nuove schede di valutazione (Allegato c) con

richiesta di restituirle entro il 20 Gennaio 2006 all’Ufficio Valutazione. Contemporaneamente è

stato consegnato a tutto il personale del Dipartimento il questionario appositamente creato per

stabilire il “gradimento” della scheda di valutazione sia dal punto di vista dei valutatori che dei

valutati.

Dai questionari raccolti emergono risultati decisamente positivi; infatti, per quanto riguarda la

sezione 1 della scheda di valutazione “dati anagrafici”, tutti la considerano completa e non sono

stati formulati suggerimenti in merito. La sezione 2 relativa alla “scheda di valutazione”, quella cioè

comprendente gli item di valutazione, è ritenuta da tutti esaustiva rispetto alla chiarezza e

comprensibilità degli stessi, al loro numero e anche rispetto alla definizione del punteggio e del

giudizio parziale.

Infine, nella sezione 3, inerente al colloquio con il valutato, nessuno tra valutati e valutatori

aggiungerebbe o eliminerebbe qualcosa da questa porzione di scheda. L’unico commento scritto

rilevabile su un questionario evidenzia che il lavoro di studio della scheda di valutazione è stato

condotto con un sufficiente grado di dettaglio, adeguato per la fase di avvio del sistema.


Conclusioni

Il lavoro di sperimentazione della scheda di valutazione del comparto sul personale del

Dipartimento Risorse Umane quest’anno è risultato meno complesso rispetto all’anno precedente in

quanto la scheda di valutazione utilizzata era il frutto di un lavoro di collaborazione e confronto

iniziato l’anno scorso con i fruitori del sistema stesso, pertanto i risultati di condivisione scaturiti

dai questionari sono il prodotto del lavoro di squadra. Inoltre, l’utilizzo dello strumento di

valutazione in forma sperimentale, teso al confronto tra valutato e valutatore, “sganciato” da

significati di premio (economico o di carriera) ha fatto in modo che la componente emotiva legata

alla valutazione sia stata canalizzata positivamente.

Resta pertanto sempre l’interrogativo di fondo sull’utilizzo dello strumento di valutazione

sperimentato, ovvero se l’uso dello stesso come strumento di confronto e di crescita dei valutati (e

anche dei valutatori), nonché come mezzo attraverso il quale avere preziose informazioni per poter

progettare il piano di formazione, possa ottenere gli stessi effetti qualora venga utilizzato come

sistema premiante per il personale dell’area del comparto.


Allegato c

SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E PRESTAZIONI

DEL PERSONALE DEL COMPARTO DEL RUOLO SANITARIO, TECNICO

E AMMINISTRATIVO APPARTENENTE ALLA CATEGORIA

A – B – BS - C

1) DATI ANAGRAFICI

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola


Data di acquisizione della posizione:

Ufficio:

DATI DEL VALUTATORE

Cognome

Matricola


Struttura:


DESCRIZIONE DELLE FUNZIONI (Da compilare a cura del VALUTATO)

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EVENTUALI INTEGRAZIONI DEL VALUTATORE

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2) SCHEDA DI VALUTAZIONE


PUNTEGGIO

GIUDIZIO PARZIALE

A

Risultati comportamenti non adeguati alle funzioni

B

Risultati/comportamenti non del tutto adeguati alle funzioni

C

Risultati/comportamenti in linea con le funzioni

D

Risultati/comportamenti superiori alle funzioni

NV

Risultati/comportamenti non valutabili


PRESTAZIONI E COMPORTAMENTI

1. Competenza lavorativa. Concerne la capacità di svolgere il proprio lavoro

1.1 Conoscenza dimostrata delle tecniche e delle procedure


A B C D NV

1.2 Capacità di realizzare autonomamente i compiti assegnati A B C D NV

1.3 Capacità di individuare quali tra vari problemi operativi

devono essere affrontati con priorità e saper agire di conseguenza A B C D NV

2. Impegno manifestato e disponibilità. Riguarda la tendenza a fare quanto richiesto o atteso dal ruolo

2.1 Assiduità e solerzia nello svolgimento del lavoro A B C D NV

2.2 Rispetto dell’orario di servizio A B C D NV

2.3 Capacità di sviluppare la propria attività lavorativa al fine di

raggiungere i risultati attesi anche in assenza di precise disposizioni

operative.

A B C D NV

3. Qualità delle prestazioni. Riguarda la capacità di lavorare bene e di ricercare risultati di qualità


il proprio lavoro (applicando le procedure e i protocolli previsti). A B C D NV

3.2 Capacità di migliorare le proprie prestazioni individuali A B C D NV

3.3 Saper ascoltare i propri interlocutori, capirne le esigenze e

cercare di soddisfarle nei limiti delle competenze e conoscenze A B C D NV


4. Grado di coinvolgimento nei processi aziendali. Indica la capacità a lavorare con colleghi e superiori sia della propria che di altre Strutture

4.1 Disponibilità ad accettare le modifiche inerenti l’organizzazione e

i processi organizzativi A B C D NV

4.2 Disponibilità a collaborare con colleghi e superiori A B C D NV

4.3 Conoscenza degli obiettivi della propria struttura A B C D NV

5. Qualità comunicative e relazionali Indica la capacità di comportarsi in modo corretto e trasmettere messaggi in modo chiaro, tempestivo e adeguato alle

diverse situazioni

5.1 Capacità di fornire una sintesi efficace e veritiera di situazioni e

fatti. A B C D NV

5.2 Saper comunicare in modo chiaro e tempestivo sia con l’utenza

interna che con quella esterna alla propria struttura Struttura. A B C D NV

5.3 Capacità di comportarsi in modo corretto con gli altri,

contribuendo alla creazione di un ambiente positivo di lavoro ed

adottando atteggiamenti di disponibilità ed ascolto nei confronti

dell’utenza.

A B C D NV





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Attività di tutoraggio (intesa come attività affiancamento da parte del superiore o di un collega):

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_____________________________________________________________________________


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GIUDIZIO FINALE

(Formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance) ______________________________________________________________________________________________

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OSSERVAZIONI E COMMENTI DEL VALUTATO

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SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E PRESTAZIONI

DEL PERSONALE DEL COMPARTO DEL RUOLO SANITARIO, TECNICO

E AMMINISTRATIVO APPARTENENTE ALLA CATEGORIA

D -DS

1) DATI ANAGRAFICI

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola


Data di acquisizione della posizione:

Ufficio:

DATI DEL VALUTATORE

Cognome Nome

Matricola


Struttura:


DESCRIZIONE DELLE FUNZIONI (Da compilare a cura del VALUTATO)

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EVENTUALI INTEGRAZIONI DEL VALUTATORE

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PUNTEGGIO

GIUDIZIO PARZIALE

A

Risultati comportamenti non adeguati alle funzioni

B

Risultati/comportamenti non del tutto adeguati alle funzioni

C

Risultati/comportamenti in linea con le funzioni

D

Risultati/comportamenti superiori alle funzioni

NV

Risultati/comportamenti non valutabili




Concerne la capacità di svolgere il proprio lavoro e risolvere i problemi in maniera autonoma

1.1 Grado di conoscenza dimostrato delle tecniche e delle procedure


A B C D NV


nel rispetto dei tempi previsti A B C D NV

1.3 Capacità di individuare e risolvere efficacemente i problemi

e superare gli ostacoli A B C D NV



2.1 Disponibilità a fronteggiare imprevisti ed emergenze A B C D NV

2.2 Assiduità e solerzia nello svolgimento del lavoro A B C D NV

2.3 Disponibilità a gestire e risolvere i conflitti

A B C D NV



3.1 Capacità di svolgere in maniera accurata e completa il proprio

lavoro (applicando le procedure ed i protocolli previsti) A B C D NV

3.2 Capacità di fornire un supporto tecnico - organizzativo a

collaboratori e colleghi A B C D NV


riferimento ai rapporti con l’utenza A B C D NV



Indica la capacità a lavorare con colleghi e superiori sia della propria che di altre Strutture

4.1 Disponibilità ad accettare le modifiche inerenti l’organizzazione

ed i processi organizzativi A B C D NV

4.2 Orientamento al lavoro di gruppo e disponibilità a collaborare

in modo costruttivo con colleghi e superiori A B C D NV

4.3 Disponibilità a collaborare con le Strutture esterne al proprio

settore di lavoro. A B C D NV

5. Capacità organizzativa/innovativa

Si intende la capacità di predisporre soluzioni innovative o migliorative dell’organizzazione del

lavoro

5.1 Attenzione e disponibilità all’attività di

formazione/aggiornamento professionale A B C D NV

5.2 Grado di collaborazione manifestato nel raggiungimento degli

obiettivi assegnati alla Struttura. A B C D NV

5.3 Disponibilità e preparazione all’attività di tutoraggio nei

confronti dei colleghi e dei neo – assunti. A B C D NV

6. Capacità comunicative e relazionali

Indica la capacità di comportarsi in modo corretto e di trasmettere messaggi in modo chiaro e

pertinente alle diverse situazioni.

6.1 Saper comunicare in modo chiaro e tempestivo sia con l’utenza

interna che con quella esterna alla propria Struttura A B C D NV

6.2 Capacità di fornire una sintesi rapida ed efficace di fatti e

situazioni. A B C D NV

6.3 Capacità di dare ai propri collaboratori risposte e consigli utili

al miglioramento dei risultati e dell’ambiente lavorativo. A B C D NV





____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Attività di tutoraggio (intesa come attività di affiancamento da parte di un superiore o di un

collega):

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GIUDIZIO FINALE

(Formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance) ______________________________________________________________________________________________

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OSSERVAZIONI E COMMENTI DEL VALUTATO

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Dipartimento Risorse Umane


SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE DIMOSTRATE NELLA

REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ PROFESSIONALI

(POSIZIONE ORGANIZZATIVA)

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola

Titolo Posizione

Data di acquisizione dell’attuale posizione

Peso Posizione

Struttura

DATI DEL VALUTATORE

Cognome Nome

Matricola


Struttura

Data inizio di valutazione (data di attribuzione degli obiettivi)

Data prevista per il colloquio di valutazione (da stabilire al momento dell’assegnazione degli obiettivi)


Firma del Valutato



Grado di raggiungimento Definizioni


B L’attività è stata svolta sporadicamente o in modo incompleto.

E’ stato necessario sostenere e sollecitare il responsabile di

posizione organizzativa.

C L’attività descritta è stata presidiata in ogni momento.

Il responsabile di posizione organizzativa ha svolto

spontaneamente la sua attività senza la necessità di essere

sollecitato.

D L’attività è stata sviluppata in modo ottimale.

Il responsabile di posizione organizzativa ha costantemente

assunto atteggiamenti propositivi e innovativi per migliorare

continuamente la sua performance.

NV

Attività non valutabile


LEADERSHIP

A B C D NV

1 Il Responsabile di posizione organizzativa ha svolto una costante

azione promossa al miglioramento continuo della qualità

professionale, organizzativa e relazionale?

2 Il Responsabile di posizione organizzativa dimostra di possedere

capacità di coinvolgimento, di saper indirizzare i comportamenti

dei propri collaboratori verso il raggiungimento di obiettivi

comuni e di sapersi porre quale figura trainante e punto di

riferimento del gruppo.


A B C D NV


per definire soluzioni idonee per ottimizzare l’utilizzo delle risorse

disponibili al fine di raggiungere più elevati livelli di efficienza,

efficacia ed economicità.


mirate al conseguimento di un più elevato grado di soddisfazione

delle attese e delle esigenze dell’utenza?

GESTIONE DELLA RESPONSABILITA’

A B C D NV

5 Il Responsabile di posizione organizzativa ha utilizzato lo spazio

discrezionale nel rispetto delle direttive e delle disposizioni di

servizio impartite dal Responsabile della struttura di appartenenza?


capacità di creare le condizioni per migliorare i rapporti tra la sua

struttura e le altre componenti organizzative dell’Azienda?


COMPETENZE PROFESSIONALI

A B C D NV

7 Il Responsabile di posizione organizzativa è consapevole delle

connessioni tra il proprio ruolo e quello degli altri e ha dimostrato

di conoscere i vincoli organizzativi ed operativi della struttura di

appartenenza?

8 Il Responsabile di posizione organizzativa ha mostrato autonomia e

sicurezza decisionali adottando, al bisogno, piani d’azione

alternativi a quelli previsti per il raggiungimento degli obiettivi?

QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI RESE

A B C D NV


capacità di sapersi immedesimare nelle diverse situazioni, di saper

comprendere le esigenze della propria utenza, interna ed esterna, e

di agire per facilitarne la soddisfazione?

10 Il Responsabile di posizione organizzativa ha dimostrato di saper

cogliere sviluppi e opportunità anche di medio-lungo periodo e di

saper valorizzare i diversi punti di vista .


DISCUSSIONE DEI RISULTATI

Commenti del Valutato

Giudizio Finale (Il valutatore deve formulare il giudizio che esprime la valutazione della performance del valutato).

Altro




ALLEGATO 3



(3 Dipartimenti)

VALUTAZIONE ANNO 2008

FASI Azioni

30/10/2008 Presentazione schede alle Organizzazioni Sindacali del comparto

Entro il 10/11/2008 Informativa: (Preparazione lettera)

Personale Amm.vo

Ai Direttori di Dipartimento e USC

Entro il 15/11/2008 Convocazione ai valutati per la presentazione della sperimentazione

Entro il 20/11/2008 Presentazione schede al personale amministrativo (Riunione per

dipartimento) con materiale e questionario

Consegna delle schede dei comportamenti alle Responsabili di Area

Inizio Dicembre Valutazione e colloqui di valutazione sull'anno 2008 (gennaio - ottobre)

Dicembre 2008 Consegna questionari sull'utilizzo dello strumento di valutazione (anonimi)

Gennaio 2009 Raccolta risultati schede di valutazione e questionari - Studio dei risultati

Gennaio 2009 Presentazione dei risultati a tutto il personale dei Dipartimenti (Riunione per

Dipartimento)


SPERIMENTAZIONE SCHEDA DI VALUTAZIONE

COMPETENZE E PRESTAZIONI DEL PERSONALE DEL COMPARTO

ADDETTO ALLE SEGRETERIE AREA SANITARIA

Anno 2008

DATI DEL VALUTATO

Cognome Nome

Matricola

Qualifica

Struttura Struttura certificata si no

Data di assegnazione alla struttura

DATI DEL VALUTATORE

Cognome Nome

Matricola

Ruolo

Struttura

Cognome Nome

Matricola

Ruolo

Struttura


GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEFINIZIONI a - non adeguato Mancato soddisfacimento dei requisiti di base. Necessità di

colmare ampie lacune o punti di debolezza gravi. b - appena adeguato Presenza di spazi di miglioramento nella prestazione per

soddisfare i requisiti. Necessità di migliorare alcuni punti per

arrivare ad una prestazione e/o competenza sufficiente. c - adeguato Prestazioni professionali e/o competenze soddisfacenti. d - più che adeguato Prestazioni professionali e/o competenze più che soddisfacenti. e - eccellente Prestazioni professionali e/o competenze ottime. Raggiungimento

dei risultati attesi con contributi determinanti per lo svolgimento

dell'attività nr - non rilevabile Item non rilevabile



1. Competenza Lavorativa

1.1 Conosce le tecniche appropriate per lo svolgimento del

proprio lavoro

a b c d e nr

Area di attenzione: conosce i programmi informatici aziendali, gli strumenti tecnologici, le normative

1.2 Capacità di migliorare le proprie prestazioni individuali

a b c d e nr

Area di attenzione: Conosce i propri limiti e i propri punti di forza ed agisce di conseguenza

1.3 Conosce le procedure appropriate per lo svolgimento del

proprio lavoro

a b c d e nr

Area di attenzione: Conosce le procedure

1.4 Conosce l’organizzazione e i processi

a b c d e nr

Area di attenzione: conosce organigramma e funzionigramma

1.5 Ha capacità di realizzare autonomamente i compiti di

pertinenza dell’ufficio

a b c d e nr

Area di attenzione: Si attiva per trovare le risposte e le soluzioni efficaci

1.6 Ha capacità di individuare quali tra vari problemi operativi

devono essere affrontati con priorità

a b c d e nr

Area di attenzione: Privilegia l’obiettivo rispetto all’adempimento

1.7 Sa ascoltare i propri interlocutori e ne capisce le esigenze

a b c d e nr

Area di attenzione: Recepire con immediatezza le richieste degli interlocutori (utenti interni ed esterni)


1.8 Ha la capacità di negoziare

a b c d e nr

Area di attenzione: capacità di argomentare i propri si e i propri no, di cambiare il punto di vista, evitare e risolvere il conflitto

1.9 Conoscenza degli obiettivi della propria struttura

a b c d e nr

Area di attenzione: conoscenza degli obiettivi

NOTE__________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________



a b c d e nr

Area di attenzione: Presenze/assenze, precisioni ed errori, rispetto delle scadenze (solleciti, mancata consegna)

2.2 Rispetto dell’orario di servizio

a b c d e nr

Area di attenzione: timbratura ed effettiva entrata in servizio, durata e quantità delle pause

2.3 Flessibilità in relazione a: situazioni di emergenza,

sostituzioni di colleghi, necessità di lavoro straordinario

a b c d e nr

Area di attenzione: sostituzioni di colleghi, necessità di lavoro straordinario, variazioni orario di servizio

2.4 Capacità di sviluppare la propria attività lavorativa al fine

di raggiungere i risultati attesi

a b c d e nr

Area di attenzione: Rispetto del profilo di attività, rispetto degli obiettivi della struttura

NOTE__________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


3 Qualità delle prestazioni

3.1 Capacità di svolgere in maniera accurata e completa il

proprio lavoro (applicando le procedure e i protocolli previsti).

a b c d e nr

Area di attenzione: Applicazione delle procedure e i protocolli previsti secondo una logica di priorità

3.2 Applica le tecniche appropriate per lo svolgimento del

proprio lavoro con efficienza

a b c d e nr

Area di attenzione: Tempo rispetto alla media, errori rispetto alla media

3.3 Applica le tecniche appropriate per lo svolgimento del

proprio lavoro con efficacia

a b c d e nr

Area di attenzione: Reclami, complimenti

3.4 Applica le procedure appropriate per lo svolgimento del

proprio lavoro

a b c d e nr

Area di attenzione: Errori o scostamenti

3.5 Individuate le priorità, agisce di conseguenza

a b c d e nr

Area di attenzione: capacità di risolvere i problemi

3.6 E’ capace di ottenere consenso e collaborazione

a b c d e nr

Area di attenzione: Clima, relazione con l’utente interno/esterno, risultati

3.7 Sceglie la risposta giusta in funzione del contesto

a b c d e nr

Area di attenzione: empatia

NOTE__________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


4 Grado di coinvolgimento nei processi aziendali

4.1 Disponibilità ad accettare le modifiche inerenti


a b c d e nr

Area di attenzione: Polemiche con colleghi o utenti, ricerca del cambiamento, grado di interesse mostrato per la nuova organizzazione

4.2 Disponibilità a collaborare con i colleghi

a b c d e nr

Area di attenzione: Clima, disponibilità a cambiare turno, aiutare il collega anche se non di competenza, lasciare gli strumenti e gli spazi in ordine

4.3 Disponibilità a collaborare con superiori

a b c d e nr

Area di attenzione: Clima, parla dei suoi problemi e non di quelli degli altri, talvolta porta soluzioni

5 Qualità comunicative e relazionali

5.1 Capacità di fornire una sintesi efficace e veritiera di

situazioni e fatti.

a b c d e nr

Area di attenzione: Sintetico o prolisso, le sue sintesi si rilevano statisticamente efficaci.

5.2 Saper comunicare in modo efficace con l’utenza esterna

a b c d e nr

Area di attenzione: La comprensione e il comportamento della media dell’utenza esterna

5.3 Saper comunicare in modo efficace con l’utenza interna

a b c d e nr

Area di attenzione: La comprensione e il comportamento della media dell’utenza interna

5.4 Capacità di contribuire alla costruzione di un clima

positivo

a b c d e nr

Area di attenzione: clima



Azioni di miglioramento concordate


Attività di tutoraggio (intesa come attività di affiancamento da parte di un superiore o un collega)

Altro



Note alla valutazione

Data Ora inizio colloquio Ora fine colloquio

Firma Valutatore

Firma Valutato

Osservazioni e commenti del valutato

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SPERIMENTAZIONE

QUESTIONARIO

SULLA SCHEDA DI VALUTAZIONE COMPETENZE E PRESTAZIONI DEL

PERSONALE DEL COMPARTO

ADDETTO ALLE SEGRETERIE AREA SANITARIA

ANNO 2008

da compilare a cura di chi ha utilizzato la scheda di valutazione

e inviare compilato dopo il colloquio di valutazione

all'USSA Valutazione e Gestione Attività Strategiche

Il presente questionario serve a comprendere quali difficoltà si sono incontrate nell’effettuare la

valutazione sia nella posizione di valutato che di valutatore.

Si ringrazia per la collaborazione.

Ha utilizzato la scheda in qualità di:

Valutato Valutatore


Dati anagrafici

1. La parte relativa ai dati anagrafici valutato – valutatore Le sembra completa?

SI NO

a) Se no, cosa aggiungerebbe o cambierebbe ?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

2. Ritiene che la scala di valutazione su 5 livelli (non adeguato - appena adeguato - adeguato - più

che adeguato - eccellente) sia completa ?

SI NO

a) Se no, perché?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

b) Quali modifiche apporterebbe?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________



3. Ritiene che gli ambiti di valutazione ( Competenza lavorativa - Impegno manifestato e

disponibilità ecc) siano numericamente sufficienti?

SI NO

a) Se no, perché?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

4. Ritiene che siano numericamente sufficienti gli item di valutazione della scheda ?

SI NO

a) Se no, cosa aggiungerebbe?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5: Ritiene che gli item di valutazione siano descritti in modo chiaro e comprensibile ?

SI NO

a) Se no, quali item cambierebbe e come?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


Colloquio con il valutato

6. Ritiene che dovrebbe essere eliminato qualcosa da questa parte di scheda?

SI NO

a) Se si, cosa ?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

7. Ritiene che dovrebbe essere aggiunto qualcosa in questa parte di scheda?

SI NO

a) Se si, cosa ?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

8: Per quanto riguarda i tempi della valutazione ritiene che sarebbe opportuno effettuarla:

Ogni 6 mesi Ogni 12 mesi Altro (specificare)

Se lo ritiene opportuno può esprimere altre considerazioni relative ai tempi, modi e metodi

relativi alla valutazione non indagati con le precedenti domande.

Commenti:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

AZIENDA OSPEDALIERA OSPEDALI RIUNITI DI BERGAMO SPERIMENTAZIONE QUESTIONARIO SULLA SCHEDA DI VALUTAZIONE COMPETENZE E PRESTAZIONI DEL PERSONALE DEL COMPARTO ADDETTO

ALLE SEGRETERIE AREA SANITARIA ANNO 2008

N° VALUTATI 56 N. QUESTIONARI COMPILATI 35= 62%

Il presente questionario ha l'obiettivo di comprendere quali difficoltà si sono incontrate nell'effettuare la valutazione sia nella posizione di valutato che di valutatore

DATI ANAGRAFICI

1 Domanda SI NO

NON RISPOSTO

NOTE SI NO NON

RISPOSTO

La parte relativa ai dati anagrafici valutato valutatore Le sembra completa? 28 6 1

28 6 1

2 Domanda SI NO

NON

RISPOSTO NOTE

34 0 1

Ritiene che la scala di valutazione su 5 livelli (non adeguato - appena adeguato più

che adeguato - eccellente) sia completa? 34 0 1

62 6 2


3 Domanda SI NO NON RISPOSTO SI NO NON

RISPOSTO

Ritiene che gli ambiti di valutazione (competenza lavorativa - Impegno manifestato

e disponibilità ecc) siano numericamente sufficienti? 33 0 2 33 0 2

4 Domanda SI NO NON RISPOSTO 32 1 2

Ritiene che siano numericamente sufficienti gli item di valutazione della scheda ? 32 1 2 31 2 2

5 Domanda SI NO NON RISPOSTO 96 3 6

Ritiene che gli item di valutazione siano descritti in modo chiaro e comprensibile? 31 2 2



6 Domanda SI NO NON

RISPOSTO SI NO

NON RISPO

STO

Ritiene che dovrebbe essere eliminato qualcosa da questa parte di scheda? 6 26 3 6 26 3

7 Domanda SI NO NON

RISPOSTO 5 27 3

Ritiene che dovrebbe essere aggiunto qualcosa in questa parte di scheda? 5 27 3 11 53 6

8 Domanda Ogni 6

mesi

Ogni

12 mesi

Ogni 24

mesi

3

ANNI

NON

RISPOSTO

Per quanto riguarda i tempi della valutazione ritiene che sarebbe opportuno

effettuarla: 1 24 3 1 6

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE … di misurazio… · e Sviluppo Risorse Umane...

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