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Commissione pianificazione e controllo di gestioneSeminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella

Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Roma

Commissione pianificazione e controllo della gestione

Roma, 8 ottobre 2014

Rag. Domenico Fedele

Il Reporting per variabili chiave


IL REPORTING IN GENERALE E IL REPORTING TRADIZIONALE

Parte prima


Reporting: insieme strutturato di report

� Reporting: sintesi di tutte le rilevazioni finalizzate al controllo digestione.

� Logiche di costruzione dei reports per consentire al managementdi intervenire per raggiungere gli obiettivi di propria competenzae dell’azienda nel suo insieme.

Contenuto del report

Indicatori con cui misurare le variabili rilevanti per il destinatario

Meccanismo di controllo utilizzato (modalità di confronto delle quantità rilevate)

1

2

La scelta degli indicatori è argomento delicato, connesso all’articolazione in centri di responsabilità che formano il budget.


Meccanismo di controllo

Confronto tra quantità effettive e quantità di budget (standard interni)

1

Confronto tra quantità effettive attuali e quantità di periodi precedenti

2

Confronto tra quantità prevedibili (forecast, preventivi aggiornati, ecc.) e budget

3

Confronto tra quantità “interne” e quantità “esterne”

4

Il più caratteristico : Scaturiscono scostamenti che indicano le deviazioni già avvenute rispetto al modello di comportamento predefinito

Il più tradizionale : Le prestazioni passate non costituiscono necessariamente un buon modello di riferimento perché nascondono deviazioni di varia natura

Feed - forward: Non solo i risultati già raggiunti ma segnala anticipatamente i possibili risultati futuri e scostamenti corrispondenti.Forecast = consuntivo alla data + preventivo a finire

Benchmarking: Esigenza reale, confrontarsi con i concorrenti o addirittura con aziende che non hanno nessun rapporto con la nostra per verificare il posizionamento aziendale


Informazioni non alternative ma complementari

Esempio semplificato di Report

Indicatori Bdg da inizio annoConsuntivo da

inizio annoScostamento ∆

…

Reddito operativo 2.200 2.000 200 (N) …

Cash Flow 3.100 2.800 300 (N) …

… … … … …

Il report è una tabella in cui:� Le righe sono dedicate agli indicatori prescelti� Le colonne sono dedicate ai vari termini di confronto e dal risultato del confronto

(scostamento)

VociConsAP

BdgBdg

1/1 -31/3

Cons1/1 –31/3

∆1/1 –31/3

BdgMarzo

ConsMarzo

∆Marzo

ForecastAC

∆Previsto

anno…

(1) (2) (3) (2-3) (4) (5) (4-5) (6) (1-6)

Mod 900 1.000 300 310 10 (N) 100 105 5 (N) 1.050 50 (N)

Stipendi … … … … … … … … … …

Materiali … … … … … … … … … …

En. El. … … … … … … … … … …

Totale … … … … … … … … … …

Es. 1

Es. 2


Best Trend S.r.l.

Agosto Ep Bdg Cons Scost S EP Bdg Cons Mese S Fwd Variaz. Totale

Totale azienda

Ricavi delle vendite e delle prestazioni 4.191 5.651 514 (5.137) N 160.245 236.187 203.286 (32.900) N 242.483 - 445.770 478.670

Variazione rimanenze prod/L.C. - - - - - - - - - - - - - -

Subtotale ricavi netti 4.191 5.651 514 (5.137) N 160.245 236.187 203.286 (32.900) N 242.483 - 445.770 478.670

Incrementi di immobil izzazioni per lav. - - - - - - - - - - - - - -

Altri ricavi e proventi - - 70 70 P 33 - 1.596 1.596 P - - 1.596 -

Totale valore della produzione 4.191 5.651 584 (5.067) N 160.278 236.187 204.883 (31.304) N 242.483 - 447.366 478.670

Costi variabili esterni

Acquisti di materie prime/Merci - 25.981 17.964 (8.017) P 88.051 168.710 125.050 (43.660) P 177.745 (8.038) 294.757 346.455

Variazione Rimanenze Mat. Prime/merci - (22.591) (163.287) (140.696) P - (26.998) 4.960 31.958 N (32.255) - (27.295) (59.253)

Subtotale costi per Mat. Prime/Merci - 3.391 (145.323) (148.713) P 88.051 141.712 130.010 (11.702) P 145.490 (8.038) 267.462 287.202

(%) Incidenza - 60,0 (28.259,2) 2.895,1 N 54,9 60,0 64,0 35,6 N 60,0 - 60,0 60,0

Lavorazioni di terzi - - - - - - - - - - - - - -

(%) Incidenza - - - - - - - - - - - - - -

Personale dipendente - - - - - - - - - - - - - -

(%) Incidenza - - - - - - - - - - - - - -

Altri costi esterni variabili 351 113 2.374 2.261 N 4.619 4.724 4.664 (60) P 4.850 - 9.514 9.573

(%) Incidenza 2,0 2,0 461,6 (44) P 3 2 2 0 N 2 - 2 2

Totale costi variabili esterni 351 3.504 (142.949) (146.453) P 92.670 146.436 134.674 (11.762) P 150.340 (8.038) 276.975 296.775

Margine di contribuzione 3.840 2.147 143.534 141.386 N 67.608 89.751 70.209 (19.542) P 92.144 8.038 170.391 181.895

(%) Incidenza 91,6 38,0 27.911,2 (2.752,5) P 42,2 38,0 34,5 59,4 N 38,0 - 38,2 38,0

Costi fissi diretti

Personale dipendente 4.105 5.044 15.806 10.762 N 29.153 40.356 40.006 (350) P 20.178 (8.714) 51.470 60.534

Altri costi fissi diretti 4.225 6.738 (1.138) (7.876) P 56.464 53.907 51.673 (2.233) P 26.953 - 78.627 80.860

Ammortamenti Imm. Material i - 76 614 538 N - 606 614 8 N 303 - 917 910

Ammortamenti Imm. Immat.l i - 283 2.167 1.884 N - 2.264 2.167 (97) P 1.132 - 3.298 3.396

Altri acc.ti e sval. Crediti - 4.805 11.532 6.727 N - 11.532 11.532 - - - - 11.532 11.532

Totale costi fissi diretti 8.331 16.946 28.981 12.034 N 85.617 108.664 105.991 (2.673) P 48.567 (8.714) 145.844 157.231

Margine semilordo di contribuzione (4.491) (14.799) 114.553 129.352 N (18.009) (18.913) (35.782) (16.869) P 43.577 16.752 24.547 24.663

Costi indiretti - (0) - 0 N - (0) - 0 N (0) - (0) (1)

Margine Op. Netto Gest.Car. (Ebit) (4.491) (14.799) 114.553 129.352 N (18.009) (18.913) (35.782) (16.869) P 43.577 16.752 24.547 24.664

Gestione finanziaria - (515) (1.406) (891) P (798) (4.118) (7.962) (3.845) P (2.059) 2.000 (8.021) (6.176)

Reddito operativo netto (4.491) (15.314) 113.147 128.461 N (18.806) (23.030) (43.744) (20.714) P 41.519 18.752 16.526 18.488

Gestione straordinaria - - (287) (287) P (173) - 158 158 N - - 158 -

Utile ante imposte (4.491) (15.314) 112.860 128.174 N (18.979) (23.030) (43.587) (20.556) P 41.519 18.752 16.684 18.488

Imposte sul reddito - (827) - 827 N - (6.614) - 6.614 N (3.307) (8.172) (11.479) (9.921)

Risultato d'esercizio (4.491) (16.140) 112.860 129.001 N (18.979) (29.644) (43.587) (13.943) P 38.212 10.580 5.205 8.567

BdgPrechiusuraMese Progressivo


Tipologie di indicatori

Indicatori economico - finanziaria

Indicatori successo nei rapporti con la clientelab

Indicatori eccellenza dei processi internic

Indicatori apprendimento e sviluppo organizzativod


L’Albero del ROE

Assume particolare rilievo tra gli indicatori economico finanziari, scomponibile in sub indicatori

ROE

ROI

ROS

Incidenza costi variabili sui

ricavi

Incidenza costi fissi sui ricavi

Rotazione capitale investito

Rotazione capitale fisso

Rotazione capitale

circolante

Crediti commerciali

Magazzino

Debiti commerciali

Indice indebitamento

Indice incidenza gestione extra

operativa

X

X

X

Ro

tazio

ne


Responsabile divisione

Obiettivi Parametri

1 Risultato economico di competenza Margine controllabile di divisione

2 Attinenti alla gestione scorte Indice di giacenza media delle scorte

3 Attinenti alla gestione crediti Vs. clienti Indice di giacenza media credito Vs. clienti

4 Attinenti ad investimenti di capitale fisso Spesa consuntivata approvata

5 Livello di servizio al cliente Indicatore tempestività consegne

6 Qualità Indicatore puntualità consegne

7 Portafoglio prodotti/mercati % scarti di lavorazione

8 Profilo organico % resi per difetti qualitativi

9 Progetti rilevanti Quota di mercato ( o volumi di vendita)

Copertura posizioni chiave 2° livello

Risultati attesi


Responsabile produzione

Obiettivi Parametri

1 Efficienza Costi variabili industriali

2 Attinenti alla gestione scorte semilavorati Costi fissi industriali

3 Attinenti a investimenti di capitale fisso Indice giac. media delle scorte di semilavorati

4 Livello di servizio: rispetto a programmi di produzione

Spesa consuntivata approvata

5 Qualità N. Ponderato giorni ritardo/anticipo versamento produzione rispetto al previsto

6 Clima aziendale % scarti e rilavorazioni

7 Profilo organico % assenteismo

8 Progetti rilevanti % ore perse per infortuni

Mix operari diretti/indiretti

Risultati attesi


Responsabile Acquisti

Obiettivi Parametri

1 Efficienza «interna» Costi del centro

2 Efficienza «esterna» Incidenza costi del centro sul totale acquisti

3 Attinenti alla gestione di scorte di materiali

Prezzo di acquisto per classe merceologica

4 Attinenti alla gestione debiti Vs., fornitori Incidenza di giacenza media materiali

5 Livello di servizio forniture Indice di dilazione media di pagamento

6 Qualità forniture Tempi di consegna

7 Portafoglio fornitori % Rilavorazioni o scarti per difettosità del materiale

8 Progetti rilevanti Audit fornitori per omologazione

N. Fornitori alternativi su acquisti strategici

Risultati attesi


Responsabile Personale - organizzazione

Obiettivi Parametri

1 Efficienza «interna» Costi del centro

2 Efficienza «esterna» Livelli retributivi per categoria

3 Gestione liquidazioni Fabbisogno finanziario liquidaz. normali ed incentivate

4 Clima aziendale % assenteismo

5 Profilo organico aziendale % ore perse per scioperi

6 Progetti rilevanti Turnover posizioni chiave

Turnover neo inserimenti

Rispetto programmi di formazione

Indice copertura posizioni chiave

Risultati attesi


Responsabile Amministrativo - finanziario

Obiettivi Parametri

1 Efficienza Costi del centro

2 Attinenti alla gestione del circolante Indice giacenza media crediti Vs. clienti

3 Attinenti all’indebitamento finanziario (composizione e costo)

Indice dilazione media debiti Vs. fornitori

4 Attinenti alla gestione fiscale % debiti finanziaria breve sul tot. Debiti finanziari

5 Attinenti alla gestione della liquidità Tasso di interesse «reale»

6 Livello del servizio Incid. % carico fiscale sul risultato ante imposte

7 Progetti rilevanti Rendimento impieghi di liquidità

Valutazione strutturata utenti su parametri predefiniti

Risultati attesi


Finalità del reporting

Valutare le performance dei manager1

Informare i manager sull’andamento della gestione2

Reporting valutativo

Reporting informativo

Differenze di contenuto e frequenza

Contenutoa

Scopi difficilmente separabili

Informativo: Accoglie indicatori di variabili non controllabili dall’unità organizzativa purché rilevanti per le decisioni del managerValutativo: contiene solo indicatori di risultato controllabili in modo significativo in relazione alle deleghe

Frequenzab

Informativi: frequenza diversa a seconda della variabile da controllare. (alcuni anche più frequenti)Valutativi: trimestrali o semestrali e fungono da check intermedio in vista della consuntivazione annua.


Report informativo: Contenuto tipico del report tradizionale

di derivazione contabile1Trae la maggior parte delle informazioni dalla contabilità intesa in senso lato

si basa sugli indicatori2Espressi in valore assoluto ed idonei a monitorare le condizioni di equilibrio economico finanziario della gestione

Pone l’accento sulla redditività della gestione

3

In particolare sul risultato operativo che si basa su:� ricavi di vendita� costi variabili� costi fissi

Evidenzia gli scostamenti rispetto al budget

4li scompone ulteriormente per macro cause (prezzo di vendita, volume di vendita, mix di vendita, prezzo di acquisto, efficienza di impiego, ecc..)

Articolato per sistemi e sub sistemi via via più piccoli

5Per azienda, business, direzioni funzionali, sub funzioni, ecc…


Enfasi sull’analisi del ROI: Indicatore di sintesi della redditività della gestioneoperativa scomposto nelle sue variabili esplicative

Modello contabile di reporting basato sull’analisi degli scostamenti economici

Profitto programmato a

Budget

Profitto rilevato a consuntivo

∆ profitto

∆ Ricavi e vendite

∆ Costi variabili

∆ Costi fissi

∆ Margine di

contribuzione


Critiche al modello

Prevalenti informazioni sulla redditività di breve periodo e sulle macro variabilia

Scarsa attenzione alle cause (driver) dei risultati, in ombra le variabili criticheb

Scarsa capacità di monitoraggio precoce, a cose avvenute senza segni premonitoric

Non riflette la struttura strategica (articolaz. per business o aree strat. Affari (ASA)d

Scarsa attenzione ai processi (Abc) e

Scarsamente orientato all’esterno (performance concorrenti – benchmarking)f

Limiti legati alla forma, cadenza temporale scarsa selettività dei datig

Non guida i manager verso obiettivi di lungo periodoh


Soluzioni

Gli indicatori contabili sono necessari ma non sufficienti. Vanno integrati con opportuni indicatori fisici o non monetari

1

Quadro di controllo caratterizzato dal tentativo di leggere i vari indicatori individuando i nessi di causa ad effetto per costringere i destinatari a concentrarsi sui risultati e sulle cause più significative

2

La ricerca dei driver deve dare congruo spazio alle variabili non direttamente controllabili sia endogene che esogene

3

Strumento utile: � tale da evitare che il destinatario debba compiere per conto proprio lunghi sforzi per

risalire alle variabili critiche o alle cause determinanti dei risultati;� Minimizzare gli sforzi di analisi dei manager� Non da soluzioni ma le agevola producendo informazioni rilevanti e mirate� Reporting per variabili chiave o per fattori critici di successo


LOGICA DEL REPORTING PER VARIABILI CHIAVE

Parte seconda


Il CDG per assolvere il suo ruolo deve:

Saper individuare i tipi di indicatori più adatti a monitorare in modo completo le performance dell’azienda e dei vari centri di responsabilità

1

Consentire di risalire alle vere cause dei risultati che misura. Modelli di business performance chiari ed affidabili, capaci di esplicitare le relazioni tra risultati di gestione (effetto) e le variabili più influenti (causa) dando il necessario risalto al fattore tempo

2

Contenuti

Indicatori coincidenti con i parametri obiettivo che responsabilizzano i capi centroa

Indicatori corrispondenti a variabili controllabili dal centro in questione che rispetto ai parametri obiettivo rappresentano dei “performance driver”

b

Indicatori corrispondenti a variabili “interne” influenti sui risultati del centro non controllabili da quest’ultimo ma da altri centri

c

Indicatori di variabili esogene influenti sui risultati del centro ma non controllabili dall’azienda.d

Un buon sistema di controllo deve mettere in condizioni i manager di capire checosa è veramente critico per l’ottenimento di performance proprie e aziendalisia che si tratti di variabili controllabili o non controllabili, sia un fattore internoche esterno


Indicatori coincidenti con i parametri obiettivo che responsabilizzano i capi centroa

Gli stessi descritti nella lezione 6 – Controllo dei centri di responsabilità e indicatori di performance. Includono sia misure economico finanziarie di gestione corrente, sia indicatori di gestione strategica idonei a segnalare che cosa si stia facendo per ottenere favorevoli performance economico finanziarie future.

Indicatori corrispondenti a variabili controllabili dal centro in questione che rispetto ai parametri obiettivo rappresentano dei “performance driver”

b

Tempo medio di giacenza dei crediti verso clienti “critici” (condizionabile il cash flow del centro XY)

Indicatore controllabile dal responsabile del centro XYNon è su esso che il manager viene valutato (il suo parametro è il cash flow) ma un buon report deve dirigere l’attenzione dal capo centro sull’efficiente gestione dei crediti nei riguardi dei clienti che sono critici per ottimizzare il proprio cash flow.


Indicatori corrispondenti a variabili “interne” influenti sui risultati del centro ma non controllabili da quest’ultimo ma da altri centri

c

Indicatori di variabili esogene (esterne) influenti sui risultati del centro ma non controllabili dall’azienda.

d

Prezzo di acquisto di materie approvvigionate “centralmente” (condizionante la politica dei prezzi di vendita di una divisione o business unit)

Variabile controllabile solo a livello di direzione centrale dell’azienda. E’ opportuno che appaia nel report della business unit perché ne condiziona i risultati espresso in termini di ROI. Anche se il manager divisionale non può influenzare tali prezzi, deve conoscerne ammontare e dinamica per poter agire meglio sulle altre variabili del ROI che controlla.

Andamento delle vendite raggiunte da clienti “critici” (condizionante il risultato della Direzione Commerciale

Si tratta di un caso in cui è bene che il report accolga informazioni su risultati di gestione di “terzi” ( i clienti più critici) perché se questi navigano in brutte acque (es. il loro fatturato è in forte declino) anche i risultati del centro di responsabilità (il suo fatturato) saranno deludenti


Numerosità degli indicatori di reporting

Si corre il rischio di sovraccaricare il destinatario di informazioni con il risultato di vanificarne l’utilità o di ridurla grandemente

Lista di parametri obiettivo:

� Economico finanziari� Di successo verso i clienti� Di eccellenza nei processi interni� Di capacità di apprendimento e sviluppo organizzativo� Driver dei parametri obiettivo controllabili� Driver dei parametri obiettivo non controllabili� Variabili esterne

E’ necessario esplicitare il modello di business performance sottostante.Più sono chiari i nessi causali esistenti tra gli obiettivi, e azioni occorrenti

per raggiungerli, più il numero degli indicatori diventa meno rilevante.


Esempio di contenuti del reporting per indicatori chiave ad uso alta direzione

Variabili gestionali ed esterne Indicatori chiave di misura

Entità di riferimento

Periodicità

1Efficienza approvvigionamenti strategici

Numero indice complessivo di variazione prezzi

F Mensile

Prezzo acquisto materie prime principali

F Mensile

2Efficienza gestione scorte materie prime

Quantità Di scorte materie prime a magazzino

F - D Mensile

Valore

Giorni

3Efficienza gestione scorte prodotti finiti

Quantità Di scorteprodotti finiti a magazzino

F – D - C Mensile

Valore

Giorni

4Efficienza trasporti materie prime

Costo medio per tonn. F Mensile

Costo medio per tonn. Per mat. prima strategica

F Mensile

D = DivisioniF = Funzioni centraliS = Cicli (corrispondenti ai prodotti)

1





Periodicità

5Efficienza trasporti prodotti finiti

Costo medio per tonn./Km via terra mare aria

F Mensile

Indice di riempimento mezzi F - D Mensile

6Efficienza gestione strutturale

Organico totale F - D Mensile

Costi fissi (non di lavoro) F - D - C Mensile

7 Efficienza gestione utilitiesIndice di variazione prezzo dei ciclo utilities

F Trimestrale

8 Portafoglio prodottiFatturato prodotto X/Fatturato divisione A

D (A) Trimestrale

9Gestione investimenti in capitale fisso

Sintesi avanzamento progetti

F Trimestrale

10 Gestione progetti R&SSintesi avanzamento progetti

F Trimestrale

11 Efficacia commerciale

Fatturato (quantità e valore) C Mensile

Prezzo medio ponderato in € per paese chiave

C Mensile

D = DivisioniF = Funzioni centraliS = Cicli (corrispondenti ai prodotti)

2





Periodicità

12 Qualità Reclami per difettiqualitativi in totale per i principali clienti

C Trimestrale

13 Livello di servizio Indice di ritardo spedizioni C Mensile

14 Evoluzione del mercato Tasso di crescita di eventuali prodotti/Paesi/Applicazioni

C Semestrale

D = DivisioniF = Funzioni centraliC = Cicli (corrispondenti ai prodotti)

3


REPORTING DIREZIONALE E SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI

Parte terza


DSS Decision Support

System

Attività strategiche

Attività tattiche

Attività Operative

MISManagement Information

System

Il reporting ad uso direzionale si collega al sistema informativo aziendale

Difficilmente strutturabili

Parzialmente strutturabili

Completamente strutturabili

Sistemi di supporto alle decisioni

Sistemi di budgeting e reporting direzionale

Sistemi operativi di elaborazione dati

Sistema informativo automatizzato

Sistema informativo Operativo


Recepimento dei dati dai sistemi informativi

� Sistemi meno evoluti: si riportano, spesso manualmente, le informazioni tratte da tabulati prodotti dai sistemi operativi su altri supporti elettronici (foglio elettronico)

� Sistemi più evoluti: collegamento attuato tramite la “datawarehouse”

Dati elementari (sistemi informativi

operativi)

Reportingdirezionale

(sistema informativo direzionale)

DWHDatawarehouse

sottosistema del sistema informativo aziendale avente il compito di raccogliere e organizzare i dati per le applicazioni ad uso direzionale sia quelle tipiche del

reporting, sia quelle per i sistemi di supporto alle decisioni DSS


Collegamento tra sistema informativo direzionale ed operativi

Archivi Operativi

DataWarehouse

Reportingindividuale

DSS

Reporting ufficiale

Dati esterni

Estratti dati

Rielaborazioni individuali

Sistemi Erp

Sistemi Legacy

Procedure e linguaggi di analisi

di dati prestrutturate e libere (Olap, Sql,

Data mining. Ecc..

Area dei sistemi

informativi operativi

Area dei sistemi

informativi direzionali


Moderne tecnologie informatiche

Olap«On Line Aanalytical

process»

Navigare tra i dati del report

secondo percorsi guidati

Di tipo relazionale

Di tipo verticale

Relazioni causa effetto esistenti tra fenomeno analizzato e fattori

condizionantiAlbero del ROI

Analisi dettagliata di uno stesso fenomeno: ricavi di vendita

secondo viste diverse (clienti, canale, zona, ecc..)

Se è vero che i supportidell’Information tecnologyconsentono di elaborare masse di datienormi, è altrettanto vero che se nonè chiaro quali sono i modelli dibusiness e le specifiche esigenzeconoscitive di ciascuno di essi, leopportunità espresse dai migliorisistemi informativi più o menointegrati rischiano di rimanerequanto meno inespresse.

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