Il percorso verso la sostenibilità Risultati 2009 · 2017-04-13 · 4 Barilla Il percorso verso la...

Il percorso verso la sostenibilitàRisultati 2009

2 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

Il percorso verso la sostenibilitàLettera dell’Amministratore Delegato ......4Guida alla lettura .....................................5Sfide, impegni e obiettivi da raggiungere entro il 2014 .............................................6

NutrizioneBenessere di tutti i giorni ..........................8Prodotti per le esigenze specifichedelle persone .............................................9

FilieraPartnership con i fornitori .......................10Standard .................................................12

AmbienteRiduzione dell’ “Impronta Ecologica” ......13Efficienza energetica ...............................15Gestione delle risorse idriche ..................16

Risorse UmaneCura e sviluppo delle persone .................17Responsabilità individuale e diffusa ......19

Persone Sicurezza e qualità .................................20 Comunicazione .......................................21

Comunità Sviluppo ..................................................22 Educazione .............................................23

StakeholderRapporto con gli stakeholder ..................24 Approccio innovativo allarendicontazione ......................................25

Il percorso continua ................................26Bibliografia e Glossario ...........................27Appendice: tavola degli indicatori di performance ............................................28

Sommario

3Risultati 2009

Fatturato 2009: 4,2 miliardi di euro

Barilla nasce a Parma nel 1877

Barilla opera

nei mercati dei prodotti da forno, della pasta, dei sughi pronti, dei prodotti funzionali e dei frullati di frutta

Barilla possiede

54 siti produttivi in 10 paesi diversi in cui vengono prodotti 2,5 milioni di tonnellate di prodotto all’anno

Barilla impiega

15.000 dipendenti

Barilla offre

oltre 1.000 prodotti per tutti i momenti di consumo quotidiano,

venduti in oltre 150 paesi

Barilla è leader del mercato

della pasta, dei sughi pronti in Europa,dei prodotti da forno in Italia e dei pani

croccanti in Scandinavia

Profilo dell’azienda


Formalizzato nel 2008 su base più organica e strut-

turata, continua e si arricchisce nel 2009 il nostro

percorso di sostenibilità, basato sui valori fondanti

di responsabilità che da sempre hanno caratterizza-

to la vita e lo sviluppo della nostra azienda.

Abbiamo fissato nuovi obiettivi concreti e misura-

bili sempre più integrati con le strategie dell’azien-

da, abbiamo continuato a promuovere modelli nu-

trizionali e di consumo rispettosi dell’ambiente e

positivi per la salute delle persone.

I lusinghieri risultati raggiunti, da un lato ci con-

fortano sulla validità delle scelte fatte, dall’altro ci

spronano a fare di più e meglio nella convinzione

che “il fare” sia la strada migliore per contribuire

allo sviluppo economico, sociale e ambientale del

nostro pianeta.

Il nostro credo è fare bene ogni giorno il nostro la-

voro, utilizzando al meglio le nostre competenze,

consci delle nostre responsabilità.

I nostri prodotti hanno e continueranno ad avere

un valore nutrizionale positivo, frutto della ricer-

ca e innovazione continua e della qualità sempre

migliore degli ingredienti che utilizziamo nei nostri

processi produttivi. Le nostre marche continuano a

comunicare i valori nutrizionali e sociali in cui cre-

diamo.

Nel 2009 abbiamo continuato a proporre, attra-

verso sapere scientifico e modelli comunicativi ed

informativi, stili di vita e di consumo orientati al

benessere delle persone, delle famiglie e delle co-

munità in cui operiamo.

Con le attività del Barilla Center for Food & Nu-

trition, al suo secondo anno di attività, intendia-

mo continuare a raccogliere, rielaborare e propor-

re conoscenze e informazioni ai nostri pubblici di

riferimento. Vogliamo contribuire a orientare nella

giusta direzione le scelte socio-economiche e nu-

trizionali-alimentari dei paesi in cui operiamo.

Abbiamo continuato a migliorare la sostenibilità

dei nostri processi fondamentali cercando, nel con-

tempo, di rendere ancora più solide, stabili e co-

struttive le relazioni con tutti i nostri stakeholder.

I positivi risultati ottenuti non faranno venir meno

il nostro impegno, consapevoli del nostro ruolo di

attori sociali ed economici condiviso all’interno

della nostra organizzazione e legittimato sempre

più dai nostri interlocutori.

Continueremo a mettere a disposizione delle per-

sone e di tutti i nostri stakeholder le capacità della

nostra organizzazione al fine di contribuire a gene-

rare valore per le generazioni future.

Massimo Potenza, Amministratore Delegato

Lettera dell’Amministratore Delegato

5Risultati 2009

Per comunicare in modo trasparente i nostri obietti-

vi e le azioni legate alla sostenibilità, riteniamo fon-

damentale rendere conto a tutti gli stakeholder in

maniera costante dei risultati delle nostre attività.

In questa ottica il presente documento raccoglie i

dati sulla sostenibilità del Gruppo relativi al 2009,

aggiornando quelli resi pubblici nel primo Rappor-

to di Sostenibilità 2008. Non è da considerare un

effettivo Rapporto di Sostenibilità, ma un aggior-

namento dei dati presentati nel Rapporto 2008 che

non ha la pretesa di essere conforme alle linee guida

internazionali del GRI (Global Reporting Initiative),

per quanto si collochi senza soluzione di continuità

nel nostro processo di rendicontazione.

I dati 2009 sono stati raccolti avendo come punto di

riferimento gli indicatori di performance che abbia-

mo scelto di rendicontare nel precedente Rapporto.

In vista di un continuo sviluppo del nostro impegno

e così da renderci sempre più conformi alle sfidan-

ti richieste degli standard internazionali, abbiamo

in previsione per il Rapporto di Sostenibilità 2010

di selezionare ulteriori indicatori ambientali, eco-

nomici e sociali che possano misurare gli impatti e

guidare il business verso traguardi futuri. Lavoriamo

quotidianamente per questo.

Tuttavia, riteniamo sia corretto in itinere comuni-

care agli stakeholder quanto è accaduto nel 2009,

per dare loro la possibilità di conoscere e valutare i

progressi del percorso che stiamo seguendo.

In questo aggiornamento, come nel Rapporto 2008,

non includiamo la società Lieken, leader in Germa-

nia nel mercato del pane fresco di giornata, a causa

delle caratteristiche e delle peculiarità del business

di riferimento rispetto al nostro e dei processi di

cambiamento ancora in atto.

Anche nel corso del 2009 ci siamo avvalsi della col-

laborazione di un partner esterno per proseguire il

nostro approccio alla rendicontazione.

FONDACA – fondazione per la cittadinanza attiva

– in qualità di ente di ricerca e formazione specia-

lizzato sui temi della cittadinanza d’impresa, ci ha

accompagnato in questo nostro percorso di ricerca

e operatività.

Per il futuro intendiamo fare in modo che tutte le

aree aziendali di tutte le filiali del Gruppo siano al-

lineate sull’obiettivo comune di rendere il nostro

operare giornaliero concretamente sostenibile per le

generazioni future, e che quindi siano parti attive del

processo di rendicontazione.

Quello che riportiamo in questo documento rappre-

senta ciò che è stato fatto nel corso di un anno. Pur

essendo convinti che si può e si deve fare sempre di

più, abbiamo anche la certezza che i risultati otte-

nuti siano una buona traccia della nostra volontà a

continuare con determinazione il percorso verso la

sostenibilità.

Nelle pagine che seguono troverete rappresentato

in una tabella il nostro “Modello di sostenibilità” co-

stituito da Sfide, Impegni e Obiettivi.

Il presente documento rispecchia questo Modello:

per ogni sfida e per ogni impegno vengono riportate

le attività e i risultati raggiunti nel 2009.

In appendice vengono presentati gli indicatori utiliz-

zati: quelli che misurano il raggiungimento dei sin-

goli obiettivi e quelli generali che rendicontano le

altre importanti attività. In corrispondenza di ogni

indicatore vengono riportati i risultati raggiunti nel

2008, per dare la possibilità al lettore di confrontare

i progressi effettuati nel 2009.

Per avere ulteriori informazioni riguardo alle azioni

compiute si suggerisce di consultare il seguente sito:

http://www.barillagroup.com/corporate/en/home/

responsabilita/modello-di-sostenibilita.html

Guida alla lettura


SFIDE IMPEGNIN

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Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:- incremento della longevità e crescita dell’età media della popolazione- enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi metaboliche a partire dall’infanzia nelle ultime generazioni- crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative di prevenzione delle malattie dovute a scorretta alimentazione.Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e modelli nutrizionali più favorevoli alla salute delle persone.

BENESSERE DITUTTI I GIORNI

Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i propri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla dieta mediterranea.

PRODOTTI PER LE ESIGENZE SPECIFICHE DELLE PERSONE

Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a specifici bisogni alimentari.

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I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle aziende alimentari, di farsi garanti della qualità e sicurezza dei prodotti offerti, della sostenibilità economica, sociale e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei mercati.

PARTNERSHIPCON I FORNITORI

Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.

STANDARD Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.

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Viviamo in un contesto problematico:- le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana generano cambiamenti climatici- si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non rinnovabili, tra cui i combustibili fossili- produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e animale e a usi energetici si contendono risorse sempre più limitate quali la terra coltivabile e l’acqua- i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo sono più che raddoppiati.È indispensabile che le imprese adottino modalità sostenibili di operare, anche per la sopravvivenza del loro stesso business.

RIDUZIONEDELL’ “IMPRONTA ECOLOGICA”

Ridurre l’ “Impronta Ecologica” attraverso due impegni prioritari: diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del protocollo di Kyoto e minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.

EFFICIENZA ENERGETICA

Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili quali petrolio e carbone.

GESTIONE DELLERISORSE IDRICHE

Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera filiera.

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La trasformazione internazionale delle aziende genera la necessità di riformulare i loro valori distintivi per adeguarlia contesti globali e multiculturali.

CURA E SVILUPPODELLE PERSONE

Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti all’identificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.

RESPONSABILITÀ INDIVIDUALE E DIFFUSA

Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.

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In un mondo veloce e complesso:- le persone vivono in un clima di grande insicurezza- il consumatore è sommerso da un mare di prodotti, pubblicità e messaggi- le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei confronti dell’offerta e della comunicazione delle imprese. Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima aspirazione alla crescita con il doveroso e proattivo rispetto delle regole della buona alimentazione, improntando la comunicazione con le persone a una grande chiarezza e alla promozione di un corretto stile di vita.

SICUREZZA E QUALITÀ

Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.

COMUNICAZIONE Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.

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Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici comunità in cui operano ad assumere il ruolo di attori sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili della soddisfazione di interessi di carattere generale.

SVILUPPO Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e la cooperazione con le istituzioni.

EDUCAZIONE Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuovere uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie, nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute delle comunità in cui operiamo.

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Le aziende:- in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti dei propri stakeholder (scandali finanziari, bancarotta fraudolenta, disastri ambientali, incidenti sul lavoro)- così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile.Le aziende sono ora chiamate a raccogliere quelle sfide che hanno a lungo rimandato e per le quali è necessario il supporto degli stakeholder.

RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER

Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l’azienda stessa.

APPROCCIO INNOVATIVO ALLA RENDICONTAZIONE

Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai nostri stakeholder

7Risultati 2009

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014

1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

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3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

FILIERA

5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.

1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali. 2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008). 3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

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5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target. 7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.2. Incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque. 3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

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4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.

1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

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2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale: • la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata; • i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano; • i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.

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2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

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3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

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Benessere di tutti i giorniIL NOSTRO APPROCCIOGli stili di vita profondamente mutati negli ultimi decenni hanno comportato delle mo-difiche dei reali fabbisogni nutrizionali delle persone. Anche le abitudini alimentari sono cambiate, ma spesso non in modo adeguato ai rinnovati fabbisogni, favorendo la diffusio-ne di diete sbilanciate e disturbi derivanti da una alimentazione scorretta. Per questo oggi è necessario proporre modelli alimentari che siano maggiormente in linea con i nostri stili di vita e offrire prodotti che permettano di adottare una dieta corretta. In Barilla consideriamo queste nuove esigenze come una sfida e, per questo, proponia-mo ogni anno prodotti sempre più vicini alle rinnovate aspettative di gusto, nutrizione, sicurezza e semplicità d’uso. Ispirandoci al modello alimentare della Dieta Mediterranea, di cui Barilla è leader, promuoviamo un equilibrato consumo di alimenti a base di cere-ali - di cui la pasta e i pani rappresentano i pilastri fondamentali -, di frutta e di verdure, proponendo prodotti come sughi e bevande creati secondo ricette tradizionali pronte per essere gustate.

IL NOSTRO PORTAFOGLIO PRODOTTI La maggior parte dei prodotti del nostro portafoglio si colloca alla base del modello ali-mentare proposto dalla Dieta Mediterranea. Il loro consumo quotidiano è quindi adegua-to a una dieta bilanciata. Oltre il 75% dei prodotti, infatti, è costituito da pasta, pani mor-bidi e secchi, cereali e fette biscottate, salse e sughi a base vegetale. Peraltro, oltre 450 prodotti (pari al 34% del totale) riportano claim nutrizionali o salutistici sulla confezione. Il nostro obiettivo è migliorare continuamente il profilo nutrizionale dei prodotti, ridu-cendo il contenuto di sale, grassi saturi e zuccheri e aumentando, ad esempio, l’utilizzo di cereali integrali, naturalmente ricchi di fibre e micronutrienti. Nel corso del 2009 sono state riformulate tre bevande della gamma Alixir, realizzando una significativa riduzione del contenuto di zucchero. Inoltre è stato completamente ridisegnato il Pan Bauletto Integrale, impiegando farina integrale al 100%. I nostri prodotti sono progettati escludendo l’utilizzo di ingredienti contenenti OGM, di grassi idrogenati e di coloranti artificiali. Per applicare queste regole a tutti i marchi del Gruppo, attuiamo specifici interventi di riformulazione per i prodotti dei brand di recente acquisizione che non sono ancora corrispondenti alle nostre direttive. Nel 2009 sono stati riformulati 10 prodotti della gamma Brioche e Pani a marchio Harry’s in Francia. Questa continua azione di miglioramento del nostro portafoglio prodotti ha fatto sì che in nessun prodotto siano impiegati grassi od oli idrogenati, e che in oltre il 99% dei pro-dotti non vengano usati coloranti artificiali.

PROGRAMMI PER LA BUONA NUTRIZIONENel 2009 è proseguito l’attivo impegno dell’azienda a sostegno di numerose iniziati-ve volte all’approfondimento e alla divulgazione di corretti comportamenti alimentari. Possiamo citare un incontro patrocinato dall’Associazione Dossetti presso la Camera dei Deputati sul modello alimentare mediterraneo, e diversi convegni incentrati sulla corretta alimentazione dei bambini e dei ragazzi, e sull’importanza di una prima colazione equili-brata. Continua, inoltre, l’adesione al programma del Ministero della Salute “Guadagnare in salute”, che, da un lato, cerca di rendere più facili le scelte salutari promuovendo il mi-glioramento dei profili nutrizionali dei prodotti alimentari e, dall’altro, sostiene campagne informative che mirano a modificare comportamenti scorretti.

EDUCAZIONE ALIMENTAREUn’informazione trasparente e completa pensiamo sia essenziale per offrire prodotti che contribuiscono al benessere quotidiano. Cerchiamo, per questo, di essere scrupolosi nella comunicazione delle caratteristiche della nostra offerta, in particolare su ingredienti e tabelle nutrizionali. Indichiamo, su molti prodotti, anche le porzioni, le ricette, i momenti e le modalità di consumo al fine di consigliare stili alimentari salutari. Sosteniamo, infine, programmi educativi per bambini in età scolare sul bilanciamento di sana alimentazione e corretta attività fisica: negli ultimi tre anni abbiamo promosso 15 iniziative per un to-tale di 1,1 milioni di euro investiti, confermando il significativo impegno dell’azienda, in ulteriore crescita rispetto alle 7 iniziative per 0,8 milioni di euro stimati nel 2008.

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Si raccomanda di associare sempre l’uso dei prodotti Alixir a un’alimentazione varia ed equilibrata e a uno stile di vita sano. Per esempio, si consiglia di consumare 4-5 porzioni di frutta e verdura al giorno, di diversa qualità. Alixir è una marca di

Intestino pigro?Risveglialo con gusto!Scopri un biscotto buonissimo, ricco di

FIBRE PREBIOTICHE che nutrono la flora batterica

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Prodotti per le esigenze specifiche delle personePRODOTTI PER ESIGENZE NUTRIZIONALI SPECIFICHEL’insorgere di particolari bisogni alimentari, determinati da ritmi di vita nuovi, richiede in alcuni casi il ricorso a un’alimentazione nutrizionalmente progettata. Per alcune persone, infatti, non è semplice disporre di cibi fondamentali, ma facilmente deperibili quali frutta fresca, verdura e legumi. Considerando il mutamento delle abitudini alimentari e la presenza di nuove esigenze nutrizionali, ci impegniamo a offrire prodotti con caratteristiche sempre più aderenti alle esigenze delle persone. In particolare, cerchiamo di proporre prodotti disegnati per avere uno specifico apporto nutrizionale, senza penalizzare il gusto e il piacere di mangiare bene. Tra questi, in particolare:• la linea di pasta Integrale Barilla, ricca in fibre del grano;• la linea di prodotti Mulino Bianco Integrali e Grancereale, ricchi in fibre e cereali

integrali di diversa tipologia;• la linea di pani croccanti e cereali Wasa, ricchi in fibre e cereali integrali;• la linea di prodotti da forno Mulino Bianco Liberi per Natura con contenuto ridotto

di grassi, zucchero e sale; • la linea di prodotti Alixir, disegnati per soddisfare specifici bisogni nutrizionali. Come

comunicato dai “claim sulla salute”, ad esempio: aiutano a controllare il colesterolo, a migliorare le funzioni intestinali, a rallentare l’invecchiamento cellulare contrastando i radicali liberi in eccesso e a rinforzare le difese immunitarie.

Nel 2009 lo straordinario impegno dell’azienda si è concretizzato con il lancio di ben 33 nuovi prodotti con particolari valenze nutrizionali. La gamma di prodotti integrali si è arricchita nel settore Bakery con 13 lanci nelle categorie dei pani croccanti e morbidi, e dei cereali da colazione, così come nel settore della Pasta con 11 lanci tra Italia, Europa e Stati Uniti. Questo anche in relazione ai recenti studi epidemiologici che correlano il consumo di cereali integrali e la prevenzione di una serie di malattie croniche diffuse. Da segnalare anche il lancio di nuove tipologie di prodotto ad alto contenuto di verdure. La gamma Alixir Regularis, inoltre, si è arricchita di un nuovo “Snack croccante cereali e nocciole” con fibre probiotiche attive che aiutano a migliorare le funzioni intestinali.

NUTRITION ADVISORY BOARDNel 2009 il Nutrition Advisory Board ha svolto il suo ruolo di orientamento delle strate-gie aziendali a tutela della salute e del benessere delle persone. Ha proposto importanti obiettivi di miglioramento dei profili nutrizionali di alcune categorie di prodotto, indi-viduando aree di intervento prioritarie: riduzione del contenuto di sodio, riduzione del tenore di grassi saturi, aumento del contenuto di fibre. Sulla base di tali raccomandazioni, è in corso di definizione un rilevante piano che prevede importanti interventi di migliora-mento su numerosi prodotti che saranno immessi sul mercato nei prossimi 5 anni.

NUTRITION NETWORKLa collaborazione con università e centri di ricerca nazionali e internazionali è preziosa per verificare gli effetti metabolici dei nostri prodotti e per la progettazione e verifica degli stessi. Negli ultimi tre anni l’impegno dell’azienda per la nutrizione si è mantenuto molto elevato, investendo globalmente 4,8 milioni di euro. Nel corso del 2009 sono stati condotti 39 nuovi studi sperimentali e approfondimenti nutrizionali.Sono particolarmente significativi quelli volti alla comprensione dell’interazione tra dieta e salute; alla valutazione dell’efficacia di alimenti funzionali che aiutano a controllare il colesterolo; alla messa a punto di modalità di preparazione dei cibi per conservare i prin-cipi nutritivi degli ingredienti.

PUBBLICAZIONI E CONVEGNILa partecipazione attiva a rilevanti Convegni incentrati sulla nutrizione ha caratterizzato l’ultimo periodo, durante il quale l’azienda ha avviato alcune importanti iniziative. In parti-colare, la qualità dell’impegno nella ricerca è testimoniata dalla pubblicazione di 2 articoli scientifici su rilevanti riviste internazionali (Scazzina e altri, 2009; Rosselli e altri, 2009).

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FILIERA INTEGRATA DEL GRANO DUROA differenza della classica struttura lineare della filiera, con il susseguirsi a cascata dei diversi operatori, il modello Barilla di filiera integrata è di tipo circolare.

Si tratta di un modello in cui, attraverso relazioni di partnership, vengono coinvolti in un progetto comune i diversi attori presenti lungo l’intera filiera di produzione delle nostre materie prime strategiche come il grano duro. Esempi applicativi sono il progetto SIGRAD (Società Interprofessionale Grano Duro) e il progetto Grano Duro di Alta Qualità in Emilia Romagna.

PROGETTO SIGRADNel caso di SIGRAD si è creata una struttura interprofessionale con lo scopo di migliorare la competitività dell’intera filiera nazionale. All’interno di SIGRAD si sono sviluppati diversi progetti di ricerca volti ad approfondire problematiche di food safety e a migliorare la sostenibilità della filiera.Si sono conclusi nel 2009 i progetti di valutazione dell’eventuale presenza di alcune tos-sine prodotte da funghi parassiti del grano duro (T e HT2), oggi in discussione a livello europeo, e lo studio della loro riduzione nel processo di macinazione. Le analisi effettuate nell’arco di due anni hanno dimostrato che la produzione italiana è sicura sotto questo aspetto. Inoltre, qualora queste tossine fossero presenti, il processo di macinazione ne consente un abbattimento di oltre il 90%.Per quanto riguarda gli aspetti di sostenibilità abbiamo affrontato la valorizzazione delle biomasse normalmente prodotte lungo la filiera del grano duro (paglia, scarti di pulitura, cruscami, etc), solitamente non destinate ad alimentazione umana e smaltite o talvolta bruciate. I risultati hanno dimostrato la possibilità di applicare le tecniche di produzione di energia tramite pirolisi (combustione in assenza di ossigeno): i residui di combustione co-stituiscono un ottimo ammendante per il terreno. Vantaggi e procedimenti di tale tecnica sono in fase di approfondimento.

PROGETTO GRANO DURO DI ALTA QUALITÀ IN EMILIA ROMAGNAUn’altra applicazione del modello di filiera integrata è l’accordo siglato con la Regione Emilia Romagna, le organizzazioni dei produttori, i consorzi agrari e le cooperative agricole per la produzione di grano duro di alta qualità in Emilia Romagna. L’accordo ci consente di produrre grano duro destinato al Mulino di Parma, riducendo l’impatto ambientale dei tra-sporti di materia prima e consolidando la nostra presenza sul territorio. Nel 2009 abbiamo acquistato 70.000 tonnellate di grano proveniente da tale filiera integrata. All’interno di questo progetto sono stati avviati studi sulla messa a punto delle migliori tecniche agro-nomiche per la produzione di grano duro in regione.

GRANO DURO AUREONel 2009, inoltre, è stata iscritta la varietà Aureo, derivata da una collaborazione con Pro-duttori Sementi Bologna, nostro partner da oltre vent’anni. Questa varietà ci consentirà di produrre in Italia, all’interno del nostro modello di filiera integrata, grano duro con ca-

Partnership con i fornitori

Filiera integrata Barilla

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11Risultati 2009

ratteristiche qualitative eccellenti in grado di sostituire produzioni di importazione e che richiedono la coltivazione in irriguo.

L’ANALISI LCA DEL GRANO DUROAbbiamo realizzato uno studio Life Cycle Assessment (LCA) sul grano e sugli impatti asso-ciati alle diverse aree di produzione.• Il calcolo dell’Ecological Footprint del grano duro è il seguente:

• Il calcolo del Carbon Footprint del grano duro è il seguente:

ORIGINE DEL GRANO DUROIl 63% del grano duro utilizzato per produrre la pasta Barilla in Blu Box viene coltivato localmente, ossia nel paese di produzione della pasta.Nello specifico, le percentuali di grano duro coltivate in ciascuno dei paesi di produzione della pasta sono le seguenti:

STUDIO SPECIFICO SUI FERTILIZZANTI E SULLE TECNICHE DI COLTIVAZIONE DEL GRANOLo studio LCA sulla pasta dimostra che uno dei principali impatti è quello associato alla fase di campo e, in particolare, all’uso di fertilizzanti, che influenzano le rese di produzio-ne nonché le lavorazioni del terreno. Barilla ha deciso di avviare uno specifico progetto di approfondimento dedicato all’analisi e al confronto dei diversi sistemi di coltivazione applicabili in Italia, al fine di individuare modalità colturali più sostenibili per la produzione di grano duro.

Sud

Italia

Nor

d USA

Canad

a

Mes

sico

Austra

lia

Grecia

Centro

Itali

a

Turc

hia

Fran

cia

Spag

na

Nor

d Ita

lia

Sud-

Ove

st U

SA

13,0 12,7 12,0 11,8 11,6 11,4

9,38,4

6,1 5,44,6 4,4

Ecological Footprint del grano duro (m2 global / kg)

Austra

lia

Spag

na

Nor

d USA

Nor

d Ita

lia

Canad

a

Sud

Italia

Centro

Itali

a

Fran

cia

Sud-

Ove

st U

SA

Grecia

Turc

hia

Mes

sico

1.225

843 818 814 758 731 720598 582 539 528 471

Carbon Footprint del grano duro (g CO² eq / kg)

63%Grano duro per pasta

di semola coltivato localmente

Blu Box: % di grano duro coltivato nei paesi di produzione della pasta

TurchiaGreciaUSA

Spagna2%

Grecia10%

Italia

Canada4%

Messico 6%

Francia7%

Grecia2%

Australia8%

USA12%

Turchia1%

Canada35%65% 60% 100% 88%

Fil

iera


StandardPROGETTO DI RISK ASSESSMENT DELLE MATERIE PRIMEPer valutare ed estendere il presidio alle filiere delle materie prime agricole più rilevanti è stato adottato e utilizzato un modello di Risk Assessment. Il modello ha consentito l’individuazione delle filiere critiche in termini di sicurezza alimentare, di sicurezza dei lavoratori, di impatti ambientali, di animal welfare. E’ stata costruita, a tal proposito, una matrice che incrocia gli impatti ambientali, sociali e reputazionali e di food safety con ogni filiera relativa a materie prime, packaging o ser-vizi. In questo modo si sono evidenziati le filiere e i temi su cui è necessario intervenire e investire, creando in alcuni casi partnership e collaborazioni con i fornitori.

FILIERA DELL’OLIO DI PALMALe filiere dell’olio di palma e del cacao sono considerate tra le più critiche in termini di sostenibilità. Per questo concentriamo maggiormente su di esse le nostre attenzioni e azioni. Nel 2009 il fabbisogno di olio di palma è stato soddisfatto per il 100% da fornitori che sono membri della RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil). Tale percentuale nel 2008 era del 90%.Attualmente il 70% dell’olio di palma utilizzato proviene da Malesia e Papua-Nuova Gui-nea, paesi che offrono maggiori garanzie di rispetto ambientale, ma si stanno pianifican-do azioni per incrementare decisamente la gestione sostenibile della filiera.

FILIERA DEL CACAOPer quanto riguarda la filiera del cacao, continuiamo a svolgere, in collaborazione con i nostri fornitori di cacao, audit basati sul Codice di Condotta Barilla: essi vengono attuati presso gli stabilimenti di trasformazione nei paesi di produzione delle materie prime. Nel 2009 sono state chiuse con successo tutte le non conformità rilevate negli audit svolti negli anni precedenti presso il nostro maggiore fornitore di cacao, che nel 2009 copriva più del 75% dei volumi di cacao acquistati.

PROGETTI DI PARTNERSHIP CON I FORNITORIAl fine di rendere più sostenibile la filiera di produzione dei nostri prodotti, è stato avviato nel 2009 un progetto con i nostri copacker strategici. Il progetto prevede l’implementa-zione e la certificazione di un Sistema di Gestione Ambientale, in conformità alla norma internazionale UNI EN ISO 14001. Esso consente di approcciare in un’ottica di migliora-mento continuo i processi aziendali, realizzando, dove necessario e possibile, progetti di riduzione degli impatti ambientali. In questa prima fase del progetto sono stati individua-ti quattro copacker strategici che producono per Barilla prodotti da forno.

70%Olio di palma proveniente

da piantagioni della Malesia e Papua-Nuova Guinea

100%Olio di palma proveniente da fornitori membri RSPO

Am

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13Risultati 2009

Riduzione dell’ “Impronta Ecologica”

Cos’è LCA (Life Cycle Assessment)

Metodo di valutazione oggettiva dei carichi energetici e ambientali relativi a un processo, lungo l’intera filiera.

LCA dei prodotti Barilla

· Pasta di sola semola di grano duro confezionata in cartoncino, in Italia e all’estero

· Sughi Pomodoro e Basilico, Pesto alla Genovese e Arrabbiata

· Wasa Original, Wasa Solruta Sesam e Wasa Havreknacke, Husman

· Saccottino, Crackers, Tarallucci, Pan di Stelle, Pan Bauletto, Fette Biscottate, Storie di Frutta Mulino Bianco

· Togo Classic e Noir Pavesi

Cos’è l’EPD (Environmental Product Declaration)

Etichettatura ambientale soggetta a verifica da parte terza, consistente in una quantificazione dei potenziali impatti ambientali associati al ciclo di vita del prodotto. Barilla sarà la prima industria alimentare, la seconda al mondo, ad avere un “Sistema EPD” certificato da un ente terzo.

Impatti ambientali dei principali prodotti analizzati (dati 2009)

LIFE CYCLE ASSESSMENTPer ridurre l’impronta ecologica occorre prima di tutto una misurazione puntuale degli impatti relativi ai processi, lungo tutta la filiera. Barilla ha adottato la metodologia Life Cycle Assessment (LCA), al fine di rendicontare tre indicatori - Carbon Footprint, Eco-logical Footprint e Water Footprint -, e la Dichiarazione Ambientale di Prodotto (EPD-Environmental Product Declaration), allo scopo di certificare e comunicare gli impatti ambientali di tutti i prodotti. Quanto rilevato dagli studi LCA costituisce un punto di partenza per le successive valutazioni, in modo da stimare l’andamento degli impatti nel tempo per singolo prodotto. Nella figura viene mostrato un estratto dei principali impatti relativi ai prodotti analizzati.

Le principali differenze tra gli impatti dipendono essenzialmente dalla complessità dei prodotti, dalla tipologia di cereali utilizzati e dalle modalità di produzione dell’energia elettrica. In particolare:• la pasta viene prodotta utilizzando un’unica materia prima, il grano duro, la cui

coltivazione comporta delle rese differenti da quelle delle altre materie prime; • i prodotti Mulino Bianco implicano l’uso di diverse materie prime combinate in una

ricetta più complessa. Inoltre, nel calcolo è compresa (a differenza della pasta) anche la fase di cottura (Bakery);

• la produzione svedese di WASA è quella caratterizzata dai minori impatti per kg di prodotto, perché associa a una ricetta relativamente semplice l’uso di energia elettrica proveniente perlopiù da fonti rinnovabili, con emissioni di gas serra molto basse;

• per quanto riguarda i sughi, il minor dato di Ecological Footprint dipende dalle alte rese di produzione del pomodoro, mentre il Carbon Footprint maggiore è legato al packaging primario, il vetro.

Nel 2009 è stato aggiornato lo studio LCA sulla pasta di semola, prodotta in Italia e con-fezionata in astuccio, con l’EPD (la pubblicazione è disponibile sul sito www.environdec.com); è stato quindi possibile confrontare le prestazioni ambientali del 2008 e del 2009. La riduzione del 12% dell’Ecological Footprint è dovuta prevalentemente alle rese di col-tivazione del grano duro, che nei due anni di riferimento sono cambiate.Per quanto riguarda il Carbon Footprint, si assiste a una riduzione delle emissioni del 15%. Tale variazione è dovuta prevalentemente alle fasi di coltivazione del grano duro

EcologicalFootprint

10,9 11 119 10 8 7 7

global m2 - kg di cibo

1.592

792 1.054614

1.029585

202 203WaterFootprint

litri - kg di cibo

g CO2 eq - kg di cibo

1.332 1.710 1.652

8171.457 1.229

2.600 2.560

CarbonFootprint

Am

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Adesione al The Prince of Wales’s Corporate Leaders Group on Climate Change (EU CLG)

Nel 2009 Barilla ha aderito al The Prince of Wales’s Corporate Europe Leaders Group on Climate Change (EU CLG), che raggruppa le maggiori aziende internazionali interessate a sviluppare urgentemente nuove politiche di lungo termine per contrastare i cambiamenti climatici. Il gruppo è stato costituito dal Prince of Wales ed è gestito dalla University of Cambridge Programme for Sustainability Leadership.

Sistema di Gestione Ambientale (ISO 14001)

Il 73% delle nostre produzioni è realizzato in stabilimenti che possiedono un Sistema

di Gestione Ambientale certificato

73%

e al processo di produzione della pasta: esso ha beneficiato dell’avvio dell’impianto di cogenerazione nel pastificio di Parma.Sempre nel 2009 è stato esteso il modello di calcolo LCA alle diverse produzioni di pasta del mondo. Prendendole in considerazione separatamente è stato possibile confrontare il dato italiano con la media mondiale. Per tutte le nazioni in cui avviene la produzione della pasta sono oggi disponibili i tre indicatori. Di seguito i dati di Ecological Footprint.

IMBALLAGGILe azioni riferite al packaging sono le seguenti:• aumento della percentuale di packaging tecnicamente riciclabile dall’85% nel 2008

al 92% nel 2009;• ideazione di speciali icone da inserire sulle confezioni dei prodotti per aiutare i

consumatori finali a smaltire in modo differenziato e corretto gli imballi. In particolare, sono state create cinque differenti simbologie;

• modifiche alla confezione di Ringo Tubo e Ringo Snack, per renderle monomateriali e quindi tecnicamente riciclabili al 100%, riducendo gli imballi complessivi di 36,9 tonnellate (totale/anno);

• ottimizzazione degli imballaggi di Plumcake e Cornetti Mulino Bianco per ridurre la quantità di materiale utilizzato e saturare lo spazio fisico occupato; questo ha permesso la riduzione di 31 tonnellate di polipropilene, 140 tonnellate di cartoncino, 233 tonnellate di cartone ondulato e 11.500 pallet, vale a dire 352 camion (tutti i dati sono totale/anno).

Carbon Footprint pasta italiana(g CO² equivalente/kg)

1.564

2008

1.332

2009

-15%

Ecological Footprintpasta italiana (m2 globali/kg)

12,4

10,9

2008 2009

-12%

Ecological Footprint della pasta prodotta nei vari paesi (gm2/kg)

11,4

Turchia

11,3

MondoItaliaper consumo

interno

10,9

Italiaper esportazione

11

Grecia

13,8

USA

12,5

Am

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15Risultati 2009

RIDUZIONE DEI CONSUMI ENERGETICILa riduzione assoluta dei consumi energetici (energia elettrica + energia termica) è stata dell’1,9% tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione dello 0,8%: pertanto i consumi energetici per unità di prodotto finito si sono ridotti del 2,7%.Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di pasta che hanno registrato la minore incidenza di consumi energetici in rapporto al prodotto finito sono stati Bolu, Foggia e Thiva, Tal-mont e La Malterie per i prodotti da forno. Mentre gli stabilimenti che hanno registrato la maggiore riduzione (rispetto al 2008) sono stati Avon e Thiva per la pasta e Rubbiano e Gauchy per i prodotti da forno. Riguardo all’estensione del progetto Energy Saving Worldwide, nel 2009 è stato realizza-to il sistema di controllo elettronico della combustione delle caldaie nello stabilimento di Foggia; l’ottimizzazione dei consumi a macchina ferma delle isole di confezionamento nello stabilimento di Castiglione; l’installazione di lampade a basso consumo energetico a Thiva e Rubbiano; l’installazione di un compressore oil free a velocità variabile a Pedri-gnano; la sostituzione parziale con motori ad alta efficienza a Rubbiano.

RIDUZIONE DEL GWP (CO2 EQUIVALENTE)Barilla ha ridotto il GWP del 7,8% (in valore assoluto dal 2008 al 2009) a fronte di un aumento della produzione dello 0,8%: pertanto il GWP per unità di prodotto finito è diminuito dell’ 8,5%.

ENERGY SAVING PROJECT (ESP)Il risultato è stato ottenuto grazie ai progetti di Energy Saving (ESP) di alcuni stabilimenti produttivi, all’avvio dell’impianto di cogenerazione del nostro più grande pastificio e alla copertura dell’energia elettrica utilizzata da Mulino Bianco con certificati RECS.Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di prodotti da forno hanno ridotto le emissioni di CO²eq (GWP) per unità di prodotto finito del 4,2%.

RECSA partire da settembre 2009, Barilla ha siglato con ENEL Energia un accordo commer-ciale pluriennale di fornitura da fonti rinnovabili, per coprire tutta la domanda relativa alle produzioni di Mulino Bianco con Certificati “Renewable Energy Certificate System” (RECS – www.recs.org). Al riguardo si veda anche www.mulinobianco.it. Ciò ha permesso di portare fino al 14% la riduzione, nelle fornerie, delle emissioni di CO² eq (GWP) per unità di prodotto finito.

COGENERAZIONEA febbraio 2009 è stato messo a regime l’impianto di cogenerazione di Pedrignano e, a luglio 2009, è stata ultimata la costruzione dell’impianto di trigenerazione dello stabili-mento di Caserta. Grazie all’impianto di cogenerazione lo stabilimento di Pedrignano ha ridotto le emissioni di GWP per unità di prodotto finito del 13% rispetto al 2008.

GLI STABILIMENTI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSINel 2009 lo stabilimento di produzione di pasta che ha il migliore indice di emissioni di CO² (GWP) rispetto al prodotto finito è stato Foggia. Quelli che hanno ridotto maggior-mente le emissioni di CO² (GWP) per unità di prodotto finito rispetto al 2008 sono stati Avon e Pedrignano.

Efficienza energetica

Cos’è il GWP

È un indicatore che esprime le emissioni di anidride carbonica; si misura in massa di CO² equivalente, convertendo le emissioni dei vari gas serra in emissioni di CO² sulla base dei fattori definiti dall’IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change).

Consumi energetici per unità di prodotto finito (GJ/ton)

Anno Consumi energetici totali (Mln di GJ)

2006 4,8

2007 4,7

2008 4,7

2009 4,6

2006 2007 2008 2009

3,38

3,24 3,223,13

Carburanti per laproduzione di elettricità Produzione di elettricità Impianto Barilla Produzione di gas naturale

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

Disaccoppiamento del GWPrispetto ai volumi di prodotto finito

2006 20082007 2009

0,451 0,450 0,4610,425

1,40

1,43 1,471,46

• PF (Mln ton)

• CO² eq (Mln ton)

-8%GWP (CO2 eq) per tonnellata

di prodotto finito

Am

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IL METODO DI CALCOLO DEL WATER FOOTPRINTGli studi LCA sono stati integrati utilizzando il modello di calcolo del Water Footprint relativamente alla pasta di semola di grano duro, ai prodotti da forno e ai sughi Barilla.

Di seguito sono presentati i dati di Water Footprint della pasta di semola prodotta nei vari paesi.

Questo progetto ha portato a misurare anche il Water Footprint del grano duro nei diver-si paesi dove esso viene coltivato. Al riguardo è bene sottolineare che i maggiori o minori consumi di acqua nella coltivazione del grano duro sono riconducibili all’evapotraspira-zione (dovuta prevalentemente al clima) e all’irrigazione in quelle aree in cui questa è necessaria (ad esempio la zona Sud Ovest degli Stati Uniti). Come si evince dal grafico che riporta gli impatti in termini di litri di acqua per kg di grano duro nelle varie aree del mondo, la situazione varia sensibilmente nei diversi paesi.Di seguito la tabella con i valori.

RIDUZIONE DEI CONSUMI DI ACQUA PRESSO I PASTIFICI E LE FORNERIELa riduzione dei consumi di acqua impiegata per la produzione dei prodotti è stata del 3% in valore assoluto tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione del +0,8%: pertanto i consumi di acqua per unità di prodotto finito si sono ridotti del 4%.

I SITI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSINel 2009 gli stabilimenti di pasta con la maggiore riduzione dei consumi idrici su prodot-to finito (rispetto al 2008) sono stati Thiva (Grecia) e Bolu (Turchia), mentre gli stabili-menti per i prodotti da forno sono stati Novara, Ascoli e Cremona, con cali in alcuni casi molto superiori al 10%. Tra i principali progetti di riduzione realizzati negli stabilimenti di produzione meritano di essere segnalati: il montaggio di regolatori di flusso e portata con sistemi elettronici (Foggia e Bolu); la riduzione dei circuiti di raffreddamento a perdere (ad esempio Pedrignano e Novara); la sostituzione di gruppi frigo raffreddati ad acqua con gruppi raffreddati ad aria (Ascoli Piceno); la riduzione dei cicli di lavaggio (Thiva); l’otti-mizzazione del funzionamento delle torri evaporative in tutti gli stabilimenti.

Gestione delle risorse idriche

Cos’è il Water Footprint

Per analogia con il concetto di Ecological Footprint, esprime l’incidenza di una popolazione, di un paese o di un’azienda sulle risorse idriche rinnovabili. L’unità di misura con cui si rappresenta è il volume (m³) di acqua utilizzata. Abbiamo calcolato il Water Footprint dei nostri prodotti sommando l’acqua di superficie o sotterranea (blue water) con quella persa per evapotraspirazione dalle piante (green water). Quest’ultima è l’acqua piovana che le coltivazioni Barilla hanno rimandato direttamente in atmosfera, senza che abbia rifornito i serbatoi naturali costituiti dalle falde. Per ulteriori informazioni: www.waterfootprint.org, www.waterneutral.org.

Water Footprint del grano duro (litri/kg)

Austra

lia

Spag

na

Grecia

Fran

cia

Sud-

Ove

st U

SA

Sud

Italia

Canad

a

Mes

sico

Centro

Itali

a

Nor

d USA

Turc

hia

Nor

d Ita

lia

3.536

2.652

2.309 2.240 2.1161.878

1.6881.426

1.318 1.270

647 607

Calcolo del Water Footprint della pasta (litri/kg)

1.693

Mondo

1.532

Turchia

1.592

Italia

2.202

USA

2.232

Grecia

Consumi totali di acqua(milioni di m³)

3,73,3

2,93,0

2007 2008 20092006

-3%

Riduzione del 2009 rispetto al 2008

Consumi di acqua suprodotto finito (m³/ton)

2,61 2,32

2,012,10

2007 2008 20092006

-4%

Riduzione del 2009 rispetto al 2008

Ris

ors

e U

ma

ne

17Risultati 2009

Cura e sviluppo delle personeLA “GENTE BARILLA”Nel 2009 hanno lavorato per Barilla oltre 9.100 persone (non sono compresi i 6.025 dipen-denti di Lieken in quanto, al momento, questa società non è inclusa nel perimetro di rendi-contazione), valore in calo rispetto a quello riportato nel 2008 prevalentemente per effetto della cessione della società La Bella Easo. La “Gente Barilla” è distribuita nei vari paesi come indicato nel grafico seguente.

Il tasso di turnover in Italia calcolato sul numero di cessazioni su organico a tempo inde-terminato (dimissioni, licenziamento, pensione, morte) è stato in Italia dell’11,5% per gli executive, del 4,6% per i manager, del 15,1% per gli impiegati e dell’1,2% per gli operai. In America abbiamo un tasso medio dell’8,1%. Il costo del lavoro ripartito per qualifica è stato stimato in Italia del 10% per executive, 16% per manager, 24% per gli impiegati e 50% per gli operai. Mentre in America è il 21% per executive, il 28% per manager, il 19% per gli impiegati e il 32% per gli operai. Anche nel 2009 abbiamo perseguito il nostro impegno sistematico e integrato a livello internazionale nella ricerca e sviluppo dei talenti, nella va-lutazione e sviluppo della performance e nello sviluppo della leadership e delle competenze tecniche dell’organizzazione, basandoci sul pilastro fondante dei nostri sistemi ovvero il Modello di Leadership creato nel 2008.

LA RICERCA DEI TALENTINel 2009 abbiamo continuato a ricercare e attrarre persone con doti di leadership e capaci di porsi alla guida del cambiamento verso gli obiettivi strategici futuri dell’azienda. Persone con un mindset internazionale, che siano ispirate dai nostri valori che sono: passione, co-raggio, curiosità intellettuale, fiducia, integrità. Abbiamo instaurato rapporti con le migliori università e scuole di management nazionali e internazionali.Per favorirne l’ingresso in azienda e permettere una crescita dall’interno, abbiamo inserito giovani neolaureati con contratti di stage: tra questi il 52,2% è stato assunto a tempo de-terminato o indeterminato.

PERFORMANCE MANAGEMENTIl sistema di performance management individuale Barilla ha origine dagli obiettivi del bu-siness complessivo e li declina in relazione alle diverse aree organizzative aziendali in obiet-tivi di business individuali. Il modello si diffonde a cascata dall’Amministratore Delegato a tutti i nostri manager. Come nel 2008, infatti, il 100% della nostra popolazione manageriale globale risulta coperto da un unico sistema che prevede un’interazione strutturata e con-tinua tra capi e collaboratori, al fine di permettere sia la crescita interna dei singoli, sia il raggiungimento complessivo degli obiettivi strategici del Gruppo.

FORMAZIONENel corso del 2009 è proseguita l’attività di progettazione del nuovo LAB, il Barilla Labora-tory for Food Culture, con l’obiettivo di trasformare l’azienda in una knowledge based com-pany e in un’organizzazione tesa all’apprendimento continuo con una prospettiva unica a livello di Gruppo. Contemporaneamente al lavoro di progettazione del nuovo LAB, per le attività di formazione sono stati spesi 2,1 milioni di euro in Italia e 434.244 $ in America, pari rispettivamente allo 0,07% e all’1% dei ricavi netti. Il numero di ore di formazione, ri-partito per i dipendenti in base alla qualifica, è pari al 10,1% delle attività per gli executive, al 33,9% per i manager, al 37% per gli impiegati e al 18,9% per gli operai.

Distribuzione delle persone all’interno di Barilla G. e R. Fratelli

Italia

Germ

ania

Svez

ia

Nor

vegia

Fran

cia

Russ

ia

Turc

hia

4.755

1.539

629

527

428350

264 249 223

70 46 19 14 11 9 6 6 3 1 1 1

Grecia

Stat

i Uni

ti

Mes

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Austra

lia

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Canad

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Bras

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Svizz

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Bene

lux

Giappo

ne

Polo

nia

Popolazione aziendale in Italia

Executive & Manager: percentuale uomini = 73,6% percentuale donne = 26,4% Impiegati: percentuale uomini = 69,8% percentuale donne = 30,2% Operai:percentuale uomini = 79% percentuale donne = 21%

Popolazione aziendale USA

Executive: percentuale uomini = 71,4% percentuale donne = 28,6% Manager: percentuale uomini = 50,6% percentuale donne = 49,4% Impiegati: percentuale uomini = 41,2% percentuale donne = 58,8% Operai: percentuale uomini = 85,9% percentuale donne =14,1%

Distribuzione delle attività formative

Executive: ore uomini = 3.722 ore donne = 422 % formazione sul totale =10,1% Manager: ore uomini = 9.291 ore donne = 4.583 % formazione sul totale = 33,9% Impiegati: ore uomini = 9.413 ore donne = 5.730 % formazione sul totale = 37% Operai: ore uomini = 7.499 ore donne = 247 % formazione sul totale =18,9%

Ris

ors

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ma

ne


CURA DELLE PERSONEDal 1947 è stato istituito congiuntamente dall’azienda e dai dipendenti un Fondo Sanitario Integrativo che copre le spese mediche dei dipendenti e delle loro famiglie. Dei nostri dipen-denti in Italia 2.645 sono coperti da polizza sanitaria integrativa in linea con la percentuale del 2008. Nel corso del 2009 sono continuati gli studi per l’allargamento del Fondo a tutta la popolazione italiana e i progetti per la fondazione di un nuovo welfare aziendale. Le spese di People Care nel 2009 incidono sul costo del lavoro per il 3,9% in Italia e per il 12% in America. Questa differenza è determinata dalla natura prevalentemente privata del sistema sanitario americano; la percentuale include infatti anche i costi relativi alle assicurazioni sanitarie.La percentuale di dipendenti coperti da polizza previdenziale integrativa in Italia (Alifond) è stabile rispetto a quella 2008: 64,1%.

DIVERSITÀLe differenze di genere, cultura, idee ed età sono una filosofia aziendale. Nel corso del 2009 in Italia i contratti “innovativi”, quali part time e telelavoro, hanno costituito il 4% dei contratti totali. È stata avviata una collaborazione di telelavoro con quattro lavoratori disa-bili. Barilla è impegnata a non effettuare alcuna discriminazione delle donne all’ingresso in azienda e a sostenere il loro sviluppo attraverso metodologie di valutazione formalmente strutturate, volte a valorizzare il merito professionale. La percentuale di management fem-minile continua a crescere.

RAPPORTI CON LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI Nel corso degli anni abbiamo sviluppato relazioni industriali tra organismi e organizzazioni sindacali e direzione aziendale ai vari gradi sia a livello locale e nazionale, sia a livello euro-peo, attraverso il CAE (Comitato Aziendale Europeo). Nel 2009 il 38,2% dei nostri dipendenti italiani è risultato iscritto al sindacato, in linea con la percentuale 2008. Nel corso dell’anno, inoltre, si sono registrati in Italia 52 contenziosi di natura lavoristica e 2 in America, che sono stati chiusi nel periodo di riferimento. Il dato, in Italia, è generato, in un arco temporale tra il 2007 ed il 2009, dalla dinamica del contenzioso che ha insistito in particolar modo su un sito produttivo, dove sono stati promossi, da ex dipendenti, proce-dimenti aventi a oggetto specifico aspetti di natura giuslavoristica relativi all’instaurazione del pregresso rapporto di lavoro.La media per tutti gli stabilimenti italiani del tasso di assenteismo è stata nel 2009 del 6,5%, mentre in quelli americani è stata pari all’1,3%.

SICUREZZA SUL LAVORONel 2009 sono state erogate circa 40.000 ore di formazione sui temi di Salute e Sicurezza, che hanno giocato un ruolo importante nella riduzione degli infortuni. Inoltre, sono stati attivati gruppi di lavoro interfunzionali per l’aggiornamento delle Linee Guida riguardanti le macchine (Direttiva CE), la Prevenzione Incendi, la Gestione del Rischio da Atmosfere Esplo-sive (Atex), la Sicurezza degli Impianti in Pressione (PED) ed Ergonomia dei posti di lavoro.

CERTIFICAZIONI SALUTE E SICUREZZAIN ACCORDO CON IL BRITISH STANDARD OHSAS 18001Nel 2009 Barilla ha proseguito il progetto di estensione del Sistema di Gestione secondo il British Standard Occupational Health and Safety Management System 18001 (Salute e Sicurezza), certificando il comprensorio di Pedrignano (Italia) nel quale, oltre al settore indu-striale, sono presenti gli uffici direzionali, le linee sperimentali e gli impianti pilota, nonché il più grande mulino di grano duro d’Europa. Nel 2009 i volumi prodotti negli stabilimenti con un Sistema di Gestione sulla Salute e Sicurezza certificato OHSAS 18001 hanno rappresentato il 46% della produzione totale del Gruppo.

ATTIVITÀ DI AUDITINGNel 2009 è stata intensificata l’attività di auditing presso le strutture produttive sui temi di sicurezza, prevenzione incendi e ambiente, eseguendo ben 87 audit (il 24% in più rispetto al 2008) secondo un piano strutturato che ha riguardato molti dei paesi nei quali Barilla è presente.

I RISULTATI DELLA PREVENZIONENel 2009 a livello di Gruppo il numero delle giornate di assenza per infortunio si è quasi dimezzato rispetto al 2008, con una conseguente riduzione dell’Indice di Gravità del 41% rispetto al 2008. Inoltre l’Indice di Frequenza degli infortuni si è ridotto del 5%.

Sistema di Gestione Sicurezza e Ambiente

Lingue in cui è stato tradotto il Modello di Sistema di Gestione HSE: italiano, inglese, francese, tedesco, greco, turco, russo, svedese, spagnolo

2829

24

23

Indice di Frequenzadegli infortuni

Numero Infortuni

Ore lavorate dai dipendenti* 1.000.000

2006 20082007 2009

-5%

Indice di Gravitàdegli infortuni

Giornateassenza per infortunio

Ore lavorate dai dipendenti* 1.000

2006 20082007 2009

0,87

0,97 0,97

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-41%

Produzioni con Sistema diGestione sulla Salute certificato

Il 46% delle nostre produzioni è realizzatoin stabilimenti che possiedono un Sistema

di Gestione sulla salute e sicurezza certificato OHSAS 18001

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-50% Giornate di assenza per

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Responsabilità individuale e diffusaLE PERSONE E I VALORILe nostre persone sono chiamate a seguire e promuovere responsabilmente i valori che guidano la nostra azienda da generazioni. Tali valori sono proposti e diffusi nel Codice Etico, che nel corso del 2009 è stato integrato con due parti speciali riguardanti i reati contro l’industria e il commercio e i delitti in materia di violazione dei diritti d’autore. L’osservanza e la salvaguardia del Codice è affidata all’Organismo di Vigilanza aziendale, che sorveglia anche il rispetto del Decreto Legislativo 231/2001, quello che promuove nelle aziende la cultura dei controlli interni come strumento di prevenzione dei reati. Nel 2009 non è stato richiesto nessun intervento dello stesso Organismo, in quanto non si sono presentati casi né di violazione del Codice Etico, né di conflitto d’interessi.

CORPORATE GOVERNANCELa struttura di corporate governance di Barilla Holding SpA, società che consolida il bi-lancio di tutte le società del gruppo da essa direttamente o indirettamente controllate, si basa sui seguenti organi sociali: CdA, Collegio Sindacale (CS) e Soggetto incaricato della Revisione Legale dei Conti. Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello di organizzazione, gestione e controllo della Società di cui al D. Lgs. 231/2001 (di seguito “Modello”). Il Modello comprende il Codice Etico, che esprime i principi e i valori in cui Barilla si identifica e dei quali chiede l’osservanza ai componenti dei propri organi sociali, ai dipendenti, ai collaboratori esterni, fornitori e clienti. Il CdA è investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione di adeguatezza dell’as-setto organizzativo, amministrativo e contabile.A differenza del 2008 la società non esercita direzione e coordinamento delle società operative del Gruppo Barilla Iniziative, che nel 2009 è invece esercitata da quest’ultima società. Per verificare l’efficace e corretto funzionamento del Modello di Barilla Holding, il CdA ha nominato l’Organismo di Vigilanza (OdV), composto dai responsabili delle direzioni Group Legal and Corporate Affairs e Group Internal Audit, nonché da un membro esterno. Il CS vigila sull’osservanza della legge e dello statuto, e sul rispetto dei principi di corretta amministrazione. Il Soggetto incaricato del Controllo Legale dei Conti è la società di revisione Price-Waterhouse-Coopers S.p.A.Barilla Holding controlla all’85% Barilla Iniziative S.r.l. (già Finba Iniziative S.r.l.), per il rimanente 15% controllata da Gafina BV. Barilla Iniziative S.r.l. possiede i seguenti organi sociali: CdA, CS e Soggetto incaricato della Revisione Legale dei Conti. Il CdA è l’organo investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile. Il CdA è composto da 6 amministratori, di cui 4 esecutivi.La struttura organizzativa del Gruppo si basa su due sub-holding operative, controllate da Barilla Iniziative S.r.l: Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. e Lieken AG. La struttura di governance di Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. è in buona parte speculare a quella di Barilla Holding S.p.A.: la società è dotata di un CdA, di un CS e il Soggetto inca-ricato della Revisione Legale dei Conti.Il CdA è composto da 9 amministratori di cui 4 esecutivi, 2 non esecutivi e 3 indipendenti. Sono componenti del CdA i quattro fratelli Barilla (di cui 3 amministratori esecutivi), l’Amministratore Delegato del Gruppo, un amministratore espressione del socio di mino-ranza Gafina BV, oltre a 3 amministratori indipendenti. Al CdA sono riservate decisioni di valenza strategica quali investimenti di società del Gruppo al di sopra di una certa soglia di valore, acquisizioni e dismissioni di pacchetti azionari o rami d’azienda, atti di disposi-zione di diritti reali anche parziari. Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello.

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LE MATERIE PRIMENel rispetto delle persone e nella piena consapevolezza dei possibili impatti derivanti da una sana e corretta alimentazione, prestiamo particolare attenzione alla sicurezza e qualità dei nostri prodotti. Per questo ci impegniamo a gestire ogni possibile rischio connesso all’approvvigionamento di materie prime e materiali di confezionamento, alla realizzazione e distribuzione dei prodotti.Per ogni acquisto, un dettagliato Capitolato della Qualità delle Forniture definisce le ca-ratteristiche organolettiche, chimico-fisiche, igieniche e l’area di provenienza di ciascuno dei 300 tipi di materie prime e dei 50 tipi di materiali di confezionamento che utiliz-ziamo. Il lavoro di 200 persone, che effettuano ispezioni periodiche presso i fornitori, garantisce il rispetto di tali specifiche. Al momento della consegna di ciascun lotto allo stabilimento produttivo o al mulino, preleviamo e analizziamo un campione. Nel 2009 abbiamo analizzato 54.913 lotti, dei quali il 96% è risultato pienamente conforme ai nostri standard. Tale dato è allineato con la percentuale di conformità registrata nel 2008 (96%). Nei casi di non conformità viene subito attivato con il fornitore un percorso di analisi per risolvere i problemi ed evitare il loro ripetersi.

FOOD SAFETY DI FILIERAIl Progetto Food Safety di Filiera ha permesso di migliorare il livello di sicurezza degli approvvigionamenti (materie prime e materiali di confezionamento). Le competenze ac-quisite e gli approfondimenti effettuati sulle diverse filiere hanno consentito di definire nuove regole di gestione che oggi sono in corso di implementazione in tutta la Company. Considerata la complessità dei nostri approvvigionamenti, il processo di sviluppo delle competenze è in continua evoluzione e coinvolge tutte le funzioni aziendali responsabili di garantire la sicurezza di ogni fornitura.

CONTROLLI SUI PRODOTTI FINITITutti i nostri prodotti, prima della commercializzazione, sono sottoposti a controlli or-ganolettici (tra cui gli assaggi), microbiologici e chimico-fisici, per verificarne qualità e sicurezza. Nel 2009 abbiamo analizzato 117.308 lotti di prodotto e il 93,2% è risultato pienamente conforme. Tale dato è in deciso aumento rispetto alla conformità registrata nel 2008 (92%), e in linea con le aspettative aziendali. I casi di non conformità sono nella maggior parte dei casi relativi a lievi difetti qualitativi.Per garantire la qualità e la sicurezza dei nostri prodotti, nel 2009 abbiamo investito in attività di prevenzione e controllo 28,5 milioni di euro, con un aumento di 0,5 milioni di euro rispetto al 2008.Nello specifico le voci di costo più rilevanti sono riferite alle attività di pulizia e sanifica-zione di tutte le linee produttive del Gruppo (quasi il 60% dell’ammontare totale), alle attività di monitoraggio e prevenzione dei rischi di contaminazione del prodotto e alle risorse presenti nei Team Q&FS di Business Unit, di sede e nelle strutture del Controllo Qualità degli stabilimenti e dei mulini del Gruppo.

TRACCIABILITÀ E RINTRACCIABILITÀIl nostro sistema di tracciabilità e rintracciabilità, informatizzato e presente in modo capillare in tutte le strutture, permette di correlare i lotti di materie prime e di materiali di confezionamento utilizzati con i fornitori da cui provengono e con i prodotti finiti con essi realizzati. Tale sistema consente inoltre di risalire ai clienti ai quali è stato consegnato ciascun lotto di prodotto finito. In presenza di problemi, siamo in grado di intervenire tempestivamente, sia per individuarne l’origine e risolverli, sia per tutelare i consumatori in caso di gravi difettosità.

CONSUMER CONTACTAnche nel 2009, attraverso le unità di consumer service, siamo stati in contatto con i no-stri consumatori e i nostri clienti: il 28% delle loro richieste sono state relative a informa-zioni su iniziative promozionali, il 21% per informazioni sui prodotti (in particolare shelf-life, disponibilità nei punti vendita e prezzi), il 29% per motivi di insoddisfazione, il 6% per richieste nutrizionali e food safety, e il 16% per richieste di tipo generico sull’azienda.

Sicurezza e qualità

Nota relativa ai dati riportati

Rispetto al 2008 (anno durante il quale non erano disponibili i dati di Harry’s Francia e Harry’s Russia), oggi tutti gli indicatori sono calcolati avendo come perimetro di rendicontazione l’intera Barilla GeR Fratelli. Ciò ha richiesto un grosso impegno in termini di capillare diffusione degli indicatori, di loro utilizzo e uno sforzo notevole in termini di armonizzazione di regole e linee guida per la raccolta e gestione dei dati.

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ComunicazioneI NOSTRI PRINCIPIBarilla commercializza attraverso 13 marchi oltre 1.000 referenze, dedicate a diversi mo-menti di consumo quotidiani. È importante che tutti i prodotti siano diffusi seguendo i principi di una buona comunicazione. Siamo infatti consapevoli che comunicare bene i nostri prodotti sia basilare per essere scelti dalle persone. Tuttavia, riteniamo di non doverci solo attenere al rispetto delle norme di legge, ma di dover offrire informazioni aggiuntive. Abbiamo due principi ai quali ci atteniamo: • le qualità attribuite ai prodotti devono essere sempre verificate scientificamente; • la comunicazione pubblicitaria, a seconda del mezzo utilizzato, deve essere

accompagnata da indicazioni relative a stili di vita sani, associabili al prodotto.

LA CONFEZIONE La confezione dei prodotti non solo ha un impatto visivo di grande efficacia presso gli ac-quirenti, ma consente anche all’azienda di dare consigli sulle quantità ideali di consumo, sugli aspetti nutrizionali, sui suggerimenti di preparazione dei contenuti e smaltimento dei contenitori. Le confezioni rappresentano il luogo d’incontro tra le esigenze del consumo e l’offerta dei produttori; per questo pensiamo debbano essere il più possibile chiare e trasparenti. Vo-gliamo cercare di indurre le persone ad adottare, compatibilmente con stili di vita diversi, abitudini alimentari corrette. Nel 57% dei casi indichiamo quantità ideali di consumo; nel 2008 eravamo al 41%. Ci stiamo impegnando nella progettazione di confezioni di pro-dotto che riportino consigli per uno stile di vita salutare o una dieta bilanciata, in quanto abbiamo registrato un calo delle stesse (22% contro il 25% del 2008). Inoltre, sull’87% dei nostri pacchi è presente una tabella nutrizionale dettagliata.

LA PUBBLICITÀ CLASSICADa sempre puntiamo a diffondere i nostri prodotti attraverso televisione, radio e stampa. È nostra cura cercare di mantenere uno stile comunicativo creativo ed emozionale, ma che inviti – soprattutto i bambini – a un consumo moderato degli alimenti di nostra pro-duzione. Riteniamo che un ruolo fondamentale nell’educazione alimentare lo detengano genitori e famigliari più prossimi. Per questo cerchiamo di ambientare i nostri messaggi pubblicitari in contesti di vita quotidiana e possibilmente in luoghi naturali all’aria aperta.

INTERNETNegli ultimi anni la comunicazione tradizionale ha incontrato una nuova leva: Internet. Anche Barilla ha sviluppato modalità comunicative che sono in linea con le nuove esi-genze digitali. La rete, infatti, rappresenta un’eccellente occasione per veicolare messaggi che altrimenti non troverebbero spazio su confezioni o richiederebbero troppo tempo per i normali spot pubblicitari. Abbiamo raccolto i dati relativi a 9 dei nostri 13 marchi (Ba-rilla, Mulino Bianco, Alixir, Harry’s, Filiz, Misko, Voiello, Pavesi, Wasa): 9 su 9 hanno un sito web, 7 di questi riportano tabelle nutrizionali dettagliate, 7 danno suggerimenti per uno stile di vita sano o una dieta bilanciata, 3 suggeriscono quantità massime di consumo e 5 danno indicazioni su come preparare il prodotto. È possibile accedere a questi siti da www.barillagroup.com.

NUOVE FORME DI COINVOLGIMENTONel corso del 2009 sono state utilizzate nuove forme di comunicazione che hanno cerca-to di coinvolgere direttamente i consumatori in percorsi educativi e interattivi:• “Colazione all’italiana” e “Tour del risveglio”, progetto dedicato da Mulino Bianco

al momento della prima colazione, con attività educative e informative, svolte in piccoli mulini allestiti nelle piazze italiane;

• Pasta Party, manifestazioni dedicate alla pasta, basate su svariati assaggi di ricette del primo piatto della tradizione italiana.

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Sviluppo

Pasta

Prodotti da forno

Mulini

Magazzini e depositi5 1

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BARILLA NEL MONDOL’attività del nostro Gruppo non ha solo impatti diretti sull’alimentazione delle persone, ma anche sui territori nei quali sono ubicate le nostre strutture produttive, molitorie e distribu-tive. Barilla possiede 25 impianti, 9 mulini e 8 piattaforme logistiche, distribuite in 10 paesi del mondo. Spesso la nostra struttura è la maggiore impresa sul territorio, e questo influisce notevolmente sugli impatti delle economie locali di riferimento.

POSTI DI LAVOROOgni giorno sono impiegate nei nostri stabilimenti direttamente 7.037 persone, non con-siderando coloro che lavorano negli uffici amministrativi. Gli occupati indiretti (attraverso società appaltatrici) ammontano a 719 persone. La forza vendite solo in Italia conta 211 dipendenti e 16 agenzie, che impiegano 332 subagenti di vendita. Un network di imprese in appalto impiega 1.245 persone che operano per noi nel settore logistico, in calo rispetto alle 1.375 persone del 2008: è un effetto della congiuntura economica nazionale e internazio-nale, che ha determinato una risposta aziendale volta a recuperare efficienza nel processo distributivo.

DONAZIONI DI PRODOTTO Visto il nostro business, una delle modalità più efficaci per avere impatto sulle comunità lo-cali è la donazione di prodotti. Come nel corso del 2008, quasi tutti i nostri centri produttivi hanno devoluto parte della loro produzione a sostegno di organizzazioni e attività. Le dona-zioni del 2009 ammontano a 1.119 tonnellate di prodotti, comprese le donazioni devolute in Italia a Banco Alimentare e a Feeding America negli Stati Uniti.

SALUTE DELLE COMUNITÀ LOCALINel 2009 Barilla ha portato un contributo di assistenza e aiuto alle popolazioni abruzzesi colpite dal sisma. Attraverso la collaborazione con le istituzioni locali e i dirigenti della Prote-zione Civile, abbiamo delineato un’area d’intervento: la costruzione del comprensorio scola-stico di San Demetrio Ne’ Vestini. Abbiamo ritenuto importante intervenire al più presto per permettere ai bambini aquilani di tornare velocemente sui banchi di scuola. Il 5 agosto 2009 ha avuto inizio il progetto, con la firma del protocollo d’intesa tra Barilla e il Comune di San Demetrio Ne’ Vestini. La collaborazione tra pubblico e privato ha permesso di completare l’intero complesso scolastico in meno di 100 giorni. L’investimento complessivo è stato pari a un 1 milione di euro. In particolare, sono state ristrutturate la scuola elementare e media ed è stata ricostruita ex novo la scuola materna. Il 19 settembre 2009, con l’inizio dell’anno scolastico, i bambini hanno potuto inaugurare la Cittadella Scolastica e usufruire dei nuovi spazi. Nel corso del 2010 il progetto è proseguito con la realizzazione della Palestra annessa alla scuola che verrà utilizzata dalle comunità locali e dagli allievi stessi. Le attività a favore della comunità, tuttavia, non si limitano a questo. Quasi tutti gli stabilimenti del Gruppo, a livello nazionale e internazionale, hanno contribuito al benessere delle comunità in cui operano attraverso contributi a iniziative sociali e manifestazioni culturali, sportive e artisti-che. Tra queste ricordiamo la donazione dello stabilimento di Ascoli Piceno alla fondazioneONLUS Albero della Vita per l’adozione a distanza di bambini, vari contributi a manifestazio-ni enogastronomiche per la promozione dei prodotti locali e diverse attività sportive.

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23Risultati 2009

GIOCAMPUSDall’anno scolastico 2009-2010 abbiamo promosso una versione permanente del pro-getto educativo “Giocampus”. L’idea di fondo, nata da un’analisi sul territorio svolta nel 2001, è stata quella di offrire un’esperienza multidisciplinare a giovani di età compresa tra i 5 e i 14 anni, costruita attorno a un intenso calendario di attività formative e ludiche, sia di contenuto sportivo che alimentare con l’obiettivo di diffondere stili di vita corretti per le future generazioni.L’impianto iniziale, sviluppato nel periodo 2002-2009 in due distinti interventi, prevedeva l’educazione al movimento nella scuola primaria, da ottobre a maggio, in collaborazione con il Comune di Parma, il CONI e l’USR, e il campus estivo a Parma, da giugno a luglio, volto alla promozione di nozioni di base di contenuto alimentare e alla sperimentazione di numerose discipline sportive, in collaborazione con l’Università e il Centro Universita-rio Sportivo. Nell’anno scolastico 2009-2010 “Giocampus” è stato riformulato in modo da coprire l’intero anno solare e offrire una proposta ludico-formativa unica e continuati-va. È stata, infatti, elaborata una versione permanente svolta presso la scuola primaria di Parma, integrata con la normale attività didattica e nel rispetto dell’autonomia scolasti-ca. Si è così costituita un’alleanza pubblico-privata, i cui partner dell’attività, oltre a Baril-la, sono il Comune di Parma, il CONI, il CUS, l’Università degli Studi e l’Ufficio Scolastico Regionale per l’Emilia Romagna. Le linee guida del programma e il loro contenuto sono validati da un Comitato Scientifico composto da esperti dell’età evolutiva: nutrizionisti, medici dello sport, psicologi dell’età evolutiva, pedagogisti, pediatri, auxologi.

“Giocampus” si presenta come un modello di riferimento nel panorama educativo na-zionale e si compone di tre ambiti: l’educazione motoria, l’educazione alimentare e la promozione della ricerca scientifica. Il programma è stato articolato in tre fasi:• “Giocampus Scuola” - la normale attività didattica nella scuola primaria è integrata

con un duplice programma di educazione motoria e alimentare.Educazione motoria: gli insegnanti sono affiancati da diplomati ISEF e/o laureati in Scienze Motorie, che permettono agli alunni il regolare svolgimento in palestra di 60 ore di educazione motoria per anno scolastico.Educazione alimentare: gli insegnanti svolgono un programma di venti ore nel corso dell’anno scolastico, supportati da sussidi didattici appositamente predisposti, da corsi di formazione teorico-pratica nella sede di Academia Barilla, e in classe sono affiancati da laureati in Scienze Gastronomiche che permettono agli alunni di sperimentare con laboratori e strumenti dedicati i contenuti appresi.

• “Giocampus Neve” - settimana di attività in località montane, un’esperienza di pratica sportiva invernale e sperimentazione alimentare.

• “Giocampus Estate” - campus estivo polisportivo che, attraverso un approccio ludico, insegna a seguire una sana alimentazione e una corretta attività motoria.

I RISULTATI DI GIOCAMPUSDal 2005 a “Giocampus Estate” stiamo monitorando le abitudini dei bambini riguardanti la prima colazione. A seguito di una costante promozione della stessa, siamo già in grado di verificare una stabilizzazione della tendenza all’incremento del sovrappeso e una legge-ra riduzione dell’obesità in tutti quei soggetti, tra gli 8 e gli 11 anni, che hanno usufruito in maniera completa e ottimale del programma. Nel 2010, dopo cinque anni dall’inizio di questa rilevazione, saranno disponibili ulteriori dati scientificamente significativi. A partire dall’esperienza di “Giocampus”, nel 2009 è stata discussa una tesi di laurea dal titolo “Attività fisica e scelte nutrizionali in soggetti normopeso e sovrappeso”. Sono stati, inoltre, pubblicati sulla rivista Acta Biomed i seguenti articoli: “Sedentary lifestyle in active children admitted to a summer sport school” e “Sport injuries prevention strategy in active children. The Giocampus Barilla experience”.

“BARILLA 1…2…3…VIA!” Nel giugno 2009 si è concluso il progetto “Barilla 1…2…3…VIA!” a Parma. Il progetto si è sviluppato intorno al concetto di continuità e sinergia tra attività motoria e principi di sana alimentazione. Dall’anno scolastico 2009-2010, “Barilla 1…2…3…VIA!” e “Giocam-pus” sono stati uniti nella versione permanente descritta precedentemente.

Educazione

I numeri di Giocampus

Nel 2009 sono stati coinvolti 7.500 studenti di scuola primaria, di cui 2.540 ragazzi tra i 5 e i 14 anni nella fase estiva, 350 docenti di scuola primaria e 300 tra esperti ed educatori. L’indagine qualitativa sottoposta ai genitori dei 2.540 ragazzi che hanno partecipato al campus estivo ha rilevato un grado di soddisfazione tra “buono” e “ottimo” in linea con quanto emerso nel 2008.

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COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTINel 2009 sono proseguite le attività di coinvolgimento e interazione. Grazie alla mappatura è stato possibile indirizzare i nostri sforzi verso le differenti catego-rie in modo più mirato e organico. L’obiettivo principale di questi contatti era l’esposizio-ne delle caratteristiche fondamentali del nostro “Modello di Sostenibilità” in previsione di un sempre maggiore coinvolgimento nel percorso verso la sostenibilità.L’azienda si è mossa su più fronti. All’interno è proseguita l’opera di divulgazione tramite gli strumenti di comunicazione interna. L’house organ aziendale è stato inviato a tutti i di-pendenti delle varie sedi. Gli stessi contenuti sono stati diffusi attraverso forme di comu-nicazione elettronica utilizzando la Intranet aziendale. Per fornire supporti professionali ai leader della nostra organizzazione, il Gruppo Operativo Sostenibilità ha organizzato 15 incontri formativi con i manager di tutte le famiglie professionali. Il principale si è svolto il 29 maggio 2009 presso la Sede dell’azienda e ha visto la partecipazione, in qualità di testimonial, di docenti universitari, manager di grandi gruppi industriali, associazioni am-bientaliste e di volontariato sociale, che hanno portato le loro esperienze di eccellenza in ambito di sostenibilità.

DIALOGO INTERNAZIONALEAll’esterno abbiamo partecipato a molte iniziative a livello internazionale e in Italia. Il Vice Presidente Paolo Barilla ha illustrato il nostro approccio a un modello alimentare sostenibile per la salute delle persone e dell’ambiente nell’ambito del cosiddetto World Pasta Day, giornata mondiale della pasta svoltasi a New York il 26 ottobre, che riunisce in una conferenza congiunta i principali produttori mondiali di pasta. Inoltre, il Vice Presidente ha presentato il Modello di Sostenibilità Barilla alla City Univer-sity of New York e al Boston College, in occasione degli incontri annuali del programma “Colloqui Euro-Americani sulla cittadinanza” organizzato da FONDACA – fondazione per la cittadinanza attiva.Altro evento di presentazione del Modello ha avuto luogo a Barcellona il 5 giugno in occasione della conferenza congiunta tra le grandi aziende della produzione e della distri-buzione dei beni di largo consumo (ECR-Efficient Consumer Response). In Italia abbiamo aderito a diverse iniziative: Consumer Forum di Roma, Indagine Forum Solidarietà su strategie di collaborazione profit - non profit, Premio Sodalitas Milano che ha visto premiato nell’ambito dei rapporti con le comunità locali il progetto Giocampus Barilla, Premio Socialis Roma, le giornate di studio di Politeia a Milano e altri ancora.

BARILLA CENTER FOR FOOD & NUTRITIONL’evento di coinvolgimento degli stakeholder più importante dell’anno in Italia è stato senza dubbio la prima edizione del “Barilla Center for Food & Nutrition International Fo-rum” a Roma, in cui si sono alternati i rappresentanti di istituzioni italiane e internaziona-li, ONG, i massimi esperti in tema di salute, economia, società e ambiente, per discutere e dare ascolto alle esigenze attuali ed emergenti sui grandi temi legati al mondo dell’ali-mentazione e della nutrizione. In concomitanza col Forum è stato pubblicato il quarto volume del BCFN dal titolo “ Le sfide della Food Security”. Mentre in settembre al “Mee-ting Ambrosetti” a Cernobbio il Presidente Guido Barilla, insieme ai membri dell’AdvisoryBoard del BCFN stesso, aveva presentato il terzo position paper relativo ad “Alimentazio-ne e Salute”. L’evento di Roma ha avuto una larga eco mediatica non solo in Italia.

ALTRI EVENTI RILEVANTIDa segnalare anche due eventi presso gli importanti centri produttivi di Parma e di Melfi; nel primo caso uno dei più rilevanti risultati è stato stimolare il confronto tra istituzioni e società civile sui temi ambientali.Il secondo ha consentito di presentare alla comunità locale il risultato di uno studio condotto dall’Università di Milano, che ha mostrato quali risorse immateriali hanno per-messo allo stabilimento di Melfi di raggiungere livelli di produttività e qualità di assoluta eccellenza.

Rapporto con gli stakeholder

Antitrust

L’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, nel 2009, ha emesso una decisione secondo la quale diversi pastifici appartenenti a UNIPI (Associazione Pastai Italiani) avrebbero posto in essere un’intesa anticoncorrenziale volta a concertare i prezzi di vendita della pasta ai rivenditori. Tale decisione ha coinvolto anche Barilla G. e R. Fratelli Società per Azioni, le cui ragioni difensive esposte nel corso della procedura non sono state accolte. La decisione dell’AGCM è stata impugnata dalla maggior parte dei pastifici coinvolti avanti il Tribunale Amministrativo Regionale del Lazio, che nel corso dello stesso anno ha emesso una sentenza di conferma del provvedimento AGCM. Tale sentenza è stata impugnata avanti il Consiglio di Stato, chiedendone la riforma almeno parziale; il relativo procedimento è pendente.

Visite 2009 di stakeholder ai nostri stabilimenti

Stabilimenti Visite Persone

Castiglione 7 249

Cremona 3 86

Melfi 8 204

Pedrignano 119 2.000

Rubbiano 12 413

Galliate 15 20

Francia 30 300

Grecia (Volos e Tebe) 3 75

Turchia 2 80

Russia 10 200

Messico 6 150

Ames (USA) 11 180

Avon (USA) 3 59

Svezia 6 53

Germania 4 82

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25Risultati 2009

Approccio innovativo alla rendicontazione

Società del gruppo epercentuali di indicatori utilizzati

Harry’s (Francia) 55%

Harry’s (Russia) 35%

Barilla (USA) 62%

Yemina e Vesta (Messico)

45%

Wasa (Germania e Paesi Scandinavi)

56%

Wasa (Norvegia) 46%

Filiz (Turchia) 56%

Misko (Grecia) 56%

Number1 (Italia) 88%

PARTECIPAZIONE DELL’INTERA AZIENDALa rendicontazione e la trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder è un elemento fondamentale del nostro approccio alla sostenibilità. Ci impegniamo in continuità a im-plementare il modello elaborato e a perseguire gli obiettivi fissati, mantenendo costan-temente aggiornati gli stakeholder sui risultati delle nostre attività. Il coinvolgimento dell’intera azienda è un elemento fondamentale del nostro percorso verso la sostenibilità. Infatti, la rendicontazione si palesa sempre più come uno strumento di cambiamento; perciò è fondamentale che ogni area aziendale sia coinvolta e partecipi allo sviluppo delle attività legate alla sostenibilità.La struttura organizzativa creata nel 2008 per coordinare e sviluppare il percorso è rima-sta invariata, con la sua articolazione in tre team. Il primo formato dall’Amministratore Delegato e dai Direttori delle aree aziendali, con il ruolo di fornire l’indirizzo strategico. ll secondo composto dal Direttore Comunicazione, dal coordinatore del progetto e dal team di FONDACA, che ha fornito il proprio supporto scientifico e metodologico a tutto il processo. Il terzo formato dai responsabili diretti delle aree aziendali, che hanno offerto il proprio contributo operativo.Il prossimo passo è consolidare e intensificare il network internazionale, per rendere age-vole l’estensione del perimetro di rendicontazione del Rapporto di Sostenibilità.

IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER Nel 2009 la mappa degli stakeholder è stata elaborata e utilizzata per individuare in maniera sistematica tutti i soggetti interessati potenzialmente agli impatti delle nostre attività. A tutti è stato inviato il Rapporto di Sostenibilità, in modo da renderli partecipi dei risultati e stimolare considerazioni e giudizi sul nostro lavoro.Da questa azione è scaturita una serie di osservazioni che saranno tenute in conto nella redazione del prossimo Rapporto di Sostenibilità.Nel 2009 le attività di coinvolgimento sono state rivolte in particolar modo all’interno dell’azienda.Un piano strutturato di incontri con le singole aree ha diffuso la cultura della sostenibilità e raccolto feedback in grado di migliorare il processo di rendicontazione, il Rapporto di Sostenibilità e il metodo di raccolta dati. Un altro momento molto importante di coin-volgimento degli stakeholder interni è stato il workshop del 29 maggio 2009, in occasio-ne del quale tutto il gruppo dirigente ha potuto raccogliere importanti suggerimenti da parte degli stakeholder interni.

STANDARD INTERNAZIONALI E PERIMETRO DI RENDICONTAZIONEIn seguito alla pubblicazione del primo Rapporto di Sostenibilità il nostro lavoro è stato subito orientato al miglioramento.Il perimetro di rendicontazione per i dati relativi al 2009 rimane invariato a eccezione di alcuni indicatori per cui siamo riusciti a includere un numero maggiore di sussidiarie; nella tabella a lato vengono riportate le percentuali di indicatori utilizzate dalle società del Gruppo.L’azienda controllata Lieken rimane per il momento non inclusa nel perimetro.Stiamo attuando azioni per poter ampliare il perimetro e rispettare gli impegni presi di estendere gli standard di rendicontazione a tutte le filiali di Barilla nel mondo. Inoltre, stiamo lavorando per migliorare il processo con azioni che ci consentano l’adozione di nuovi indicatori e il miglioramento del livello di applicazione delle linee guida del GRI.Nella tabella in appendice è possibile consultare gli indicatori che sono stati utilizzati con i rispettivi risultati ottenuti nel 2009, confrontati con quelli del 2008. Inoltre, per ogni dato è indicato il perimetro di rendicontazione applicato.


Il presente aggiornamento riporta le attività e i ri-

sultati più rilevanti del nostro percorso verso la so-

stenibilità nel 2009.

È sostenibile ciò che anno dopo anno si rinnova e

non esaurisce le risorse di cui si nutre. Tutte le no-

stre iniziative cercano di essere più sostenibili per

garantire il rispetto dei diritti di chi verrà domani

e agendo in modo responsabile nel rispetto di chi

vive oggi.

Per questa ragione nulla di ciò che è stato fatto nel

corso di questi anni si è perso o perderà nei pros-

simi. Nel 2010 abbiamo cercato di perseguire gli

obiettivi fissati con grande impegno e determina-

zione. Abbiamo continuato a produrre alimenti che

garantiscono il benessere delle persone, nell’atten-

zione al rispetto dell’ambiente e di tutta la nostra

filiera a monte e a valle della produzione, nell’ado-

zione di azioni responsabili sui territori e nelle co-

munità per noi rilevanti, nel consolidamento di una

comunicazione che ci permetta di offrire un’infor-

mazione trasparente e diretta e che inviti famiglie,

giovani, anziani a un corretto stile alimentare, nella

crescita dei nostri dipendenti, nell’incremento del

loro senso di responsabilità e nel consolidamento

dei rapporti con i nostri stakeholder. In particolare

il nostro impegno si è concretizzato nella costru-

zione della palestra a San Demetrio Ne’ Vestini in

Abruzzo, nella promozione degli eventi e delle pub-

blicazioni del Barilla Center for Food & Nutrition e

nell’istituzione di un panel permanente di stake-

holder.

Di questo e di tutte le nostre azioni, dei nostri suc-

cessi e delle nostre difficoltà nel 2010 renderemo

conto nel 2011, pubblicando un nuovo Rapporto

di Sostenibilità, il secondo della storia del Gruppo

Barilla.

Il percorso continua

27Risultati 2009

Bibliografia relativa ai capitoli Educazione e Nutrizione

1. Valentina Fainardi, Ivonne Sponzilli, Giorgia Monti, Elio Volta - Sport injuries prevention strategy in active children. The Giocampus Barilla experience, ACTA BIOMED 2009;80: 301-303

2. Valentina Fainardi, Chiara Scarabello, Brunella Iova-ne, Maria Katrin Errico, Alessandra Mele, Chiara Gelmetti, Giorgia Monti, Ivonne Sponzilli, Giovanni Chiari, Elio Volta, Marco Vitale and Maurizio Vanelli - Sedentary lifestyle in active children admitted to a summer sport school, ACTA BIOMED 2009; 80: 107-116

3. Roberto Pregevole - Attività fisica e scelte nutrizionali in soggetti normopeso e sovrappeso - Tesi di Laurea Universi-tà di Parma, Relatore Prof. Marco Vitale, Presidente Corso di Laurea in Scienze delle attività motorie

4. M. Rosselli et al - Prevention of TNBS induced colitis by different Lactobacillus and Bifidobacterium strains isassociated with an expansion of T and regulatory T cells of intestinal intraepithelial lymphocytes - InflammatoryBowel Diseases (2009): 15,1526-1536

5. F. Scazzina, D. Del Rio, L. Benini, C. Melegari, N. Pelle-grini, E. Marcazzan, F. Brighenti - The effect of breakfasts varying in glycemic index and glycemic load on dietaryinduced thermogenesis and respiratory quotient - Nutrition,Metabolism & Cardiovascular Diseases DOI: 10.1016/j.numecd.2009.08.00816 October 2009

Glossario

CO² equivalenteI coefficienti utilizzati per determinare le emissioni di CO² equivalente associate al consumo di energia elettrica, sono stati calcolati attraverso la banca dati Ecoinvent e i report dell’International Energy Agency (IEA). Da Ecoinvent pro-vengono i dati di emissione per ogni singola tecnologia di conversione elettrica nei vari paesi, mentre dai report IEA derivano i mix energetici, ovvero la ripartizione tra le va-rie tecnologie per paese. I dati Ecoinvent sono riferiti alla produzione energetica del 2004, quelli IEA alla produzio-ne 2008. I coefficienti di conversione utilizzati per il cal-colo sono quelli definiti dall’Intergovernmental Panel onClimate Change (IPCC) nel 2007 (fonte PAS 2050).

EPD (Environmental Product Declaration)Etichetta ambientale di tipo III, soggetta a verifica di par-te terza, consistente in una quantificazione dei potenziali impatti ambientali associati al ciclo di vita del prodotto. Questi impatti devono essere valutati in conformità con le Specifiche di Prodotto e presentati in una forma che faciliti il confronto tra di essi, attraverso la standardizzazione di alcuni parametri. ll Sistema EPD è gestito a livello interna-zionale dallo Swedish Environmental Management Council.

LCA (Life Cycle Assessment) Metodo di valutazione oggettiva dei carichi energetici e ambientali relativi a un processo (sia esso un’attività o un servizio); tale valutazione include l’analisi dell’intera filiera, comprendendo l’estrazione o coltivazione e il trattamento delle materie prime, la fabbricazione, il confezionamento, il trasporto, la distribuzione, l’uso, il riuso, il riciclo e lo smal-timento finale.

RECSIl sistema RECS (Renewable Energy Certificate System) è uno strumento internazionale creato al fine di stimolare l’uso delle energie rinnovabili, che funziona su base volon-taria. Per ogni MWh di energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili viene emesso un certificato. Acquistando i cer-tificati, le imprese possono attestare che l’energia da loro utilizzata proviene da fonti rinnovabili. Per maggiori infor-mazioni: www.recs.org.

Bibliografia e Glossario


Appendice: tavola degli indicatori di performance

Benessere - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone

Obiettivo al 2014: lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

Indicatori legati all’obiettivo Risultati 2008 Per. Risultati 2009 Per.

Numero di nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali

8 D 41 D

Indicatori generali Risultati 2008 Per. Risultati 2009 Per.

Risorse economiche dedicate alla ricerca nutrizionale, a studi scientifici nutrizionali e a convegni e divulgazione dei risultati scientifici

4,6 milioni di euro D 4,8 milioni di euro D

Filiera - Partnership con i fornitori

Obiettivo al 2014: estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.


N° di filiere di materie prime agricole più rilevanti su cui è stato esteso il presidio

Filiera del grano duro C Filiera del grano duro (avvio progetto “analisi sistemi di coltivazione”)

C

Obiettivo al 2014: reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.


N° di progetti di miglioramento Creazione e selezione di varietà dedicate, filiera integrata

C Creazione e selezione della varietà Aureo C

Obiettivo al 2014: aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.


% fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione

30% di grano duro acquistato in Italia proveniente da filiera integrata

C 30% di grano duro acquistato in Italia proveniente da filiera integrata

C

Obiettivo al 2014: estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.


N° aree in cui il modello è esteso Italia C Italia C


Numero delle filiere critiche 2 B 2 B

Elenco delle filiere critiche Olio di palma e cacao B Olio di palma e cacao B

% di materie prime strategiche acquistate da filiera integrata su totale per paese

30% di grano duro acquistato in Italia proveniente da filiera integrata

B 30% di grano duro acquistato in Italia proveniente da filiera integrata

B

Motivo per il quale la filiera è considerata critica Pratiche di deforestazione, perdita di biodiversità, temi sociali (es. retribuzione, sicurezza e lavoro minorile)

B Pratiche di deforestazione, perdita di biodiversità, temi sociali (es. retribuzione, sicurezza e lavoro minorile)

B

Filiera - Standard

Obiettivo al 2014: misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).


N° filiere rilevanti per le quali è stato misurato l’impatto ambientale Filiera del grano duro B Analisi LCA su grano duro B

Obiettivo al 2014: definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.


N° di progetti di miglioramento - C Avvio progetto di supporto ai copacker strategici per l’implementazione e certificazione di un sistema di gestione ambientale

C

Obiettivo al 2014: soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.


% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO

90% del fabbisogno soddisfatto da fornitori RSPO, 70% olio di palma proveniente da piantagioni della Papua-Nuova Guinea”

B 100% del fabbisogno soddisfatto da fornitori RSPO, 70% olio di palma proveniente da piantagioni della Papua-Nuova Guinea

B

Nutrizione - Benessere di tutti i giorni

Obiettivo al 2014: attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.


Numero di prodotti riformulati per migliorarne il profilo nutrizionale 3 D 7 D

Obiettivo al 2014: progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.


% dei prodotti in portafoglio che non contengono coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati

98% D 99% D


Numero di iniziative per la buona nutrizione 7 D 15 D

29Risultati 2009

Risorse Umane - Cura e sviluppo delle persone

Obiettivo al 2014: incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.


Incidenza del costo delle attività di People Care sul costo del lavoro 4% dell’intero costo del lavoro C 3,9% (Italia); 12% (USA) I

Obiettivo al 2014: incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque.


Numero di giorni medi di formazione per dipendente 2 C 2,4 C

Ambiente - Riduzione dell’ “Impronta Ecologica” (Ecological Footprint)

Obiettivo al 2014: sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.


% di volumi coperti da EPD 30% B 50% B

Obiettivo al 2014: ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).


Carbon Footprint 1.564 g di CO2 per kg di pasta B 1.332 g di CO2 per kg di pasta (-15%) B

Obiettivo al 2014: ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.


GWP 0,461 [mil ton CO2 eq] B 0,425 [mil ton CO2 eq] (-7,8%) B

Obiettivo al 2014: incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).


% di packaging riciclabile immesso sul mercato 85% B 92% B


Ecological Footprint (con suddivisione in Crop Land, Energy Land e Forest)

12,4 [m2 globali/kg]. 75% Crop Land, 24% Energy Land, 1% Forest

E 11,2 [m2 globali/kg] L

Stabilimenti certificati ISO 14001: % stabilimenti certificati sul totale degli stabilimenti

57% F 57% F

Ambiente - Gestione delle risorse idriche

Obiettivo al 2014: sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.


% di volumi coperti da EPD 30% F 50% F

Obiettivo al 2014: ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).


Consumo di acqua su tonnellata di prodotto finito 2,10 [m3/ton] F 2,01 [m3/ton] (-4%) F


Consumo totale di acqua 3 [Mln di m3] F 2,9 [Mln di m3] F

Riduzione del consumo totale di acqua 9% F 3% F

Riduzione consumo di acqua su prodotto finito 9,5% F 4% F

Ambiente - Efficienza energetica

Obiettivo al 2014: ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).


Consumo Energetico su tonnellata di prodotto finito 3,22 [Gj/ton] F 3,13 [Gj/ton] F


Consumo Totale di Energia (EE+ET) 4,7 [Mln di Gj] F 4,6 [Mln di Gj] F

Emissioni di CO² in GWP - Global Warming Potential 1,46 [mil ton CO2 eq] F 1,47 [mil ton CO2 eq] F

Obiettivo al 2014: acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.


% audit effettuati su filiere critiche 50% delle strutture africane B 50% delle strutture africane. Chiuse con successo tutte le non conformità rilevate negli audit svolti presso il nostro maggiore fornitore di cacao (77% dei volumi acquistati)

B

% fornitori aderenti a ICCO e WCF 80% cacao acquistato da fornitori ICCO e WCF B 80% cacao acquistato da fornitori ICCO e WCF B


% di materie prime garantite “sostenibili” sul totale della singola filiera critica per temi di sostenibilità

80% cacao acquistato da fornitori ICCO e WCF B 80% cacao acquistato da fornitori ICCO e WCF B


Risorse Umane - Responsabilità individuale e diffusa

Obiettivo al 2014: accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.


Numero di violazioni del Codice Etico 3 casi B nessun caso B

Numero conflitti di interesse 2 casi B nessun caso B

Persone - Sicurezza e qualità

Obiettivo al 2014: estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. W piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.


Numero di lotti di materie prime analizzati e % di lotti pienamente conformi

47.500 lotti analizzati, di cui 96% pienamente conformi

H 54.913 lotti analizzati, 96% pienamente conformi B

Numero di lotti di prodotto finito analizzati e % di lotti pienamente conformi

87.400 lotti analizzati, di cui 92% conformi H 117.308 lotti analizzati, di cui 93,2% pienamente conformi

B


Suddivisione % dei motivi di contatto dei consumatori (richieste per info su iniziative promozionali, richieste nutrizionali, informazione sui prodotti, motivi di insoddisfazione)

38% richieste relative a iniziative promozionali, 16% domande su prodotti, 8% questioni nutrizionali e 38% motivi di insoddisfazione

C 28% richieste relative a iniziative promozionali, 21% domande su prodotti, 6% questioni nutrizionali e food safety, 29% motivi di insoddisfazione, 16% per richieste di tipo generico sull’azienda

B

Risorse economiche (inclusi pulizie, sanificazioni e Integrated Pest Management) investite per iniziative relative alla qualità e allasicurezza del prodotto

28 milioni di euro B 28,5 milioni di euro. Risorse in gran parte destinate al personale che si occupa di qualità, food safety, e attività di pulizia e sanificazione

B

Persone - Comunicazione

Obiettivo al 2014: migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale:• la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata;• i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano;• i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).


Numero di prodotti con dettagliate indicazioni nutrizionali (sulla confezione e sul sito Internet coerentemente alle norme vigenti) e % sul totale dei prodotti commercializzati

85% dei pacchi riporta una tabella nutrizionale dettagliata

D 87% dei pacchi riporta una tabella nutrizionale dettagliata

D

Numero di prodotti che riportano indicazioni per uno stile di vita salutare/dieta bilanciata, sulla confezione e sul sito Internet

25% dei prodotti D 22% dei prodotti D

Numero di prodotti che riportano indicazioni di consumo (quantità da consumare ideale o massima), sulla confezione e sul sito Internet

41% dei prodotti indica la quantità ideale di consumo

D 57% dei prodotti indica la quantità ideale di consumo

D

Obiettivo al 2014: ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).


Indice di Frequenza degli infortuni 24 [n. infortuni/h lavorate dai dipendenti* 1.000.000]

F 23 [n. infortuni/h lavorate dai dipendenti* 1.000.000] (-5%)

F

Indice di Gravità degli incidenti 0,97 [g. di assenza per infortunio/h lavorate dai dipendenti*1.000]

F 0,56 [g. di assenza per infortunio/h lavorate dai dipendenti* 1.000] (-41%)

F

Programmi formativi funzionali alla sicurezza sul lavoro Diagnosi della cultura di prevenzione, formazione dei formatori e formazione degli operatori

F 6 ore di formazione per dipendente, attivati gruppi di lavoro interfunzionali per l’aggiornamento delle Linee Guida sulla sicurezza

F


Numero persone coperte da polizza sanitaria integrativa 2.000 C 2.645 C

% persone coperte da polizza previdenziale integrativa 67% C 64,10% C

Numero di dipendenti e loro distribuzione territoriale per paese 9.500 + 6.500 (Lieken) A 9.100 + 6.025 (Lieken) A

Tipologia e diffusione contratti innovativi in essere Part time e orario flessibile (4% dei contratti totali) C Part time e orario flessibile (4% dei contratti totali) C

Numero di contenziosi registrati 40 C 52 (Italia); 2 (USA) I

Tasso trasformazione contratti di ingresso 47% C 52,2% C

% di manager donne su totale manager 25% C 26,4% manager (Italia); 49,4% (USA) I

% dipendenti iscritti al sindacato 39% C 38,2% C

Stabilimenti con sistema di gestione certificato OHSAS 18001 4 F 5 + uffici, linee sperimentali, impianti pilota e mulino (Pedrignano)

F

Distribuzione delle attività formative 32% manager, 42% quadri C 10,1% executive, 33,9% manager, 37% impiegati, 18,9% operai

C

Investimento in formazione 1,7 milioni di euro C 2,1 milioni di euro C

% di dipendenti coperti da un sistema di performance management annuale

100% G 100% G

Tasso di turnover N.D. 11,5% executive, 4,6% manager, 15,1% impiegati, 1,2% operai (Italia); 8,1% tasso medio (USA)

I

Tasso di assenteismo N.D. 6,5% (Italia); 1,3% (USA) I

31Risultati 2009

Comunità - Sviluppo

Obiettivo al 2014: realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.


Posti di lavoro, numero impianti e loro localizzazione 25 impianti di produzione, 9 mulini, 8 piattaforme logistiche. 7.450 impiegati diretti

B 25 impianti di produzione, 9 mulini, 8 piattaforme logistiche. 7.037 impiegati diretti

B

Analisi e descrizione dei principali impatti indiretti considerando le esternalità generate (occupazione indiretta e fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative)

Oltre 750 impiegati indiretti. In Italia la forza vendite conta 225 dipendenti e 399 subagenti di vendita. Nel settore logistico lavorano indirettamente 1.375 persone

B 719 impiegati indiretti. In Italia la forza vendite conta 211 dipendenti e 16 agenzie, che impiegano 332 subagenti di vendita. Nel settore logistico operano per noi 1.245 persone

B

Impatti sulle comunità dei progetti di dialogo, collaborazione e partnership (tipo, numero, risorse dedicate, effetti) comprese le liberalità

359 ton donazioni di prodotto; 334 ton a Feeding America e 1.414 ton a Banco Alimentare. Collaborazione con il territorio a Castiglione delle Stiviere

B 1.119 ton di prodotti donati, comprese le donazioni devolute a Banco alimentare e a Feeding America

B


Impatti del business sulle infrastrutture e sui servizi Nessuno B Nessuno B

Comunità - Educazione

Obiettivo al 2014: far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.


Progetti educativi orientati all’adozione di corretti stili di vita (corretta educazione alimentare e pratica motoria) implementati in partnership con istituzioni locali

Giocampus; 1..2..3..VIA Parma; 1..2..3..VIA Bari C Giocampus come modello educativo che copre tutto l’anno scolastico

C

Indagini qualitative su base annuale del grado di soddisfazione dell’utenza dei progetti educativi e degli altri stakeholder presenti sul territorio

Risultati di gradimento tra “buono” e “ottimo” dei 15.000 partecipanti di Giocampus

C Risultati di gradimento tra “buono” e “ottimo” dei 2.540 genitori dei ragazzi che hanno partecipato al campus estivo

C

Risultati di studi epidemiologici e/o altre indagini sui protocolli scientifici relativi ai progetti implementati.

Riequilibrio del rapporto tra energie a disposizione e quelle consumate durante la giornata dei bambini di Giocampus. Misurazioni degli effetti positivi delle attività sulla salute dei ragazzi di 1..2..3..VIA!

C Stabilizzazione delle tendenze all’incremento del sovrappeso e leggera riduzione dell’obesità

C


Principali evidenze o miglioramenti dei comportamenti che i progetti implementati hanno indotto sull’utenza

Risultati di Giocampus: il 22% dei bambini per 5 volte alla settimana non consuma la prima colazione

C Risultati di Giocampus: aumentato il numero di bambini che consuma regolarmente la prima colazione

C

Numero di persone coinvolte nei programmi educativi Giocampus: 150 educatori, 2.800 ragazzi C Giocampus: 7.500 studenti di scuola primaria, di cui2.540 ragazzi tra i 5 e i 14 anni nella fase estiva, 350 docenti di scuola primaria e 300 tra esperti ed educatori

C

Pubblicazioni e testimonianze all’interno di convegni scientifici su studi epidemiologici e/o altri studi e indagini

Articoli pubblicati sulla rivista scientifica “Scandinavian journal of medicine & science in sports”

C Tesi di laurea: “Attività fisica e scelte nutrizionali in soggetti normopeso e sovrappeso”. Articoli: “Sedentary lifestyle in active children admitted to a summer sport school” e “Sport injuries prevention strategy in active children. The Giocampus Barilla experience”, rivista Acta Biomed

C


Numero di procedimenti legali e/o multe assegnateci in seguito a casi di informazione non corretta, mancato rispetto di regolamenti riguardo a comunicazione ed etichette sui prodotti

1 (Caso Alixir) D Nessuno D

Stakeholder - Rapporto con gli stakeholder

Obiettivo al 2014: consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.


Criteri e procedure di analisi utilizzati per l’identificazione degli stakeholder e risultati

Mappa degli stakeholder C Mappa degli stakeholder C

Numero, contenuti (temi, argomenti, contenuti critici), tipologia (informazione, dialogo, coinvolgimento) delle attività per la gestione dei rapporti con gli stakeholder e gruppi di stakeholder che vi hanno partecipato

Processo di rendicontazione. Attività di coinvolgimento, dialogo e informazione. Dipendenti, Clienti (Distribuzione), Comunità scientifica, Fornitori, Comunità locali, ONG e Associazioni

C Modello di Sostenibilità e Rapporto di Sostenibilità. Attività di coinvolgimento, dialogo e informazione. Focalizzazione sui dipendenti

C

Presenza di una metodologia formalizzata e consolidata per la gestione degli stakeholder

Mappa degli stakeholder come strumento di gestione

C Mappa degli stakeholder come strumento di gestione

C

Obiettivo al 2014: rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.


Gruppi di stakeholder coinvolti dalle attività /totale gruppi distakeholder individuati

66% C Percentuali costanti con focalizzazione sugli stakeholder interni

C

Azioni intraprese a seguito del coinvolgimento Tabelle nel Bilancio C Gli input ricevuti saranno tenuti in conto nella redazione del prossimo Rapporto di Sostenibilità

C


LEGENDAPerimetro A Barilla Holding, azienda capogruppo che controlla Barilla GeR Fratelli e Lieken (Germania)Perimetro B Barilla GeR Fratelli, che raggruppa i seguenti marchi e società: Mulino Bianco (Italia), Pavesi (Italia), Voiello (Italia), Academia Barilla (Italia), Alixir (Italia), Harry’s (Francia), Harry’s (Russia), Barilla (USA), Yemina e Vesta (Messico), Wasa (Paesi Scandinavi, Germania), Number1 (Italia), Filiz (Turchia), Misko (Grecia)Perimetro C Italia: Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Barilla (USA), Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, MiskoPerimetro D Barilla GeR Fratelli esclusa Harry’s RussiaPerimetro E Filiera pasta di sola semola (Italia)Perimetro F Barilla GeR Fratelli esclusi Wasa (N), Harry’s Russia, Yemina, Vesta, mulini, Number1Perimetro G Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta Perimetro H Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s Russia e Harry’s FranciaPerimetro I Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, MiskoPerimetro L Filiera pasta di semola (Italia, Turchia, USA, Grecia)N.D. Non disponibile

Stakeholder - Approccio innovativo alla rendicontazione

Obiettivo al 2014: giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.


Numero filiali (perimetro) incluse nella rendicontazione/totale filiali 9/10 B 9/10 B

% di indicatori utilizzati da ogni società del gruppo/totale indicatori utilizzati per la rendicontazione

Harry’s (Francia) 52%, Harry’s (Russia) 29%, Barilla (USA) 56%, Yemina e Vesta (Messico) 38%, Wasa (Germania e Paesi Scandinavi) 56%, Wasa (Norvegia) 40%, Filiz (Turchia) 56%, Misko (Grecia) 56%, Number1 (Italia) 60%

B Harry’s (Francia) 55%, Harry’s (Russia) 35%, Barilla (USA) 62%, Yemina e Vesta (Messico) 45%, Wasa (Germania e Paesi Scandinavi) 56%, Wasa (Norvegia) 46%, Filiz (Turchia) 56%, Misko (Grecia) 56%, Number1 (Italia) 88%

B

Numero e % di suggerimenti migliorativi provenienti dal coinvolgimento degli stakeholder che sono stati accolti/totale suggerimenti espressi

Tabelle Bilancio, 64 input raccolti C Gli input raccolti saranno tenuti in conto nella redazione del Rapporto di Sostenibilità 2010

C

Numero e descrizione momenti di coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione

Due Forum C Incontri con stakeholder interni C


% di feedback positivi degli stakeholder coinvolti riguardo al processo di rendicontazione seguito e al documento prodotto

N.D. C N.D. C

Sistema di rendicontazione di riferimento utilizzato GRI B - B

Numero e descrizione tipologie di stakeholder coinvolti nel processo 10: realtà associative, sindacati, associazioni di categoria, media, comunità scientifica, comunità locale, clienti, fornitori, dipendenti, consumatori

C 11: realtà associative, sindacati, associazioni di categoria, media, comunità scientifica, comunità locale, clienti, fornitori, dipendenti, consumatori, istituzioni

C


Numero di conflitti e tipo (attacchi di opinion leader, campagne di boicottaggio, asimmetrie, etc.)

1 C Nessuno C

Strumenti utilizzati e numero di attività effettuate per la soluzionedei conflitti e risultati ottenuti

Procedure legali C - C

Numero conflitti non risolti/numero di conflitti 1/1 C - C

Prodotto realizzato con carta Revive riciclata 100%.

BARILLA G. e R. Fratelli – Società per Azioni con Socio Unico Sede Legale: Via Mantova 166 – 43122 ParmaCapitale Sociale Euro 180.639.990,00= i.v.Codice fiscale e numero d’iscrizione al Registro Imprese di Parma 01654010345R.E.A. (Repertorio Economico Amministrativo) di Parma n. 169.146PARTITA IVA 01654010345

Tel. +39 (0) 521 2621Fax +39 (0) 521 262083e-mail relazioniesterne@barilla.itwww.gruppobarilla.itwww.barillagroup.com

A cura diDirezione Comunicazione Barilla in collaborazione con FONDACA

Coordinamento editorialeMS&L Italia

Progetto GraficoArmando Chitolina

Fotografie Archivio BarillaLuca CepparoMasiar PasqualiLuca RossiMarco VasiniStefano ZardiniCorbis

Fotolitografia e StampaGrafiche Step, Parma

Il percorso verso la sostenibilità Risultati 2009 · 2017-04-13 · 4 Barilla Il percorso verso la...

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