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Un cliente sempre più erratico, tra un canale e l’altro,spinge le realtà del retaila dare risposte in chiave di massima fruibilità

della consumer experience.

MULTICANALITÀ

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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CONSUMATORI

l cliente si aspetta di trovare informazioni e assistenza pri-ma, durante e dopo l’acquisto, confrontare prodotti e prez-zi, comprare, pagare dove e quando gli conviene: è clientedi un’unica azienda. E le imprese? Sono in grado di ri-

spondere a queste richieste e che cosa devono fare per riu-scirci? Largo Consumo ha riunito in una tavola rotonda mo-derata dal nostro giornalista Armando Garosci, dal titolo“Il nuovo customer journey del consumatore multicanale”,professionisti qualificati di aziende di vari settori che hannoportato la loro esperienza di multicanalità, dall’e-commerceall’uso crescente dei social network e delle app.Sono emerse difficoltà comuni, primi risultati importanti e

I

alcuni risvolti non scontati. Su due punti in particolare tuttisembrano d’accordo: che sono sempre le persone a fare la dif-ferenza e che l’omnicanalità è un’opportunità da cogliere.

SDA BOCCONI:OMNICANALITÀ IN NOVE PASSIIolanda D’Amato, Iolanda D’Amato, professor of Opera-tions & Technology Management di SDA Bocconi, ha presen-tato i risultati di una ricerca recente condotta sull’omnicanali-tà da un gruppo di ricercatori di SDA Bocconi School of Ma-nagement (Iolanda D’Amato, Marco Bettucci, Elisa Pozzoli eAngela Perego). Il valore del commercio elettronico continue-rà a crescere nel mondo con un tasso di crescita del 13% annosu anno (Source: Euromonitor Intern. 2016), in particolarenei settori dell’abbigliamento e del food & beverage. Il canaleonline, inoltre, svolge un ruolo rilevante anche come “genera-tore di traffico” verso i negozi fisici: Forrester prevede che il40% delle vendite in Europa nei negozi fisici sarà influenzatodal comportamento digitale delle aziende e che, dal 2015 al2020, le web-influenced sales cresceranno del 9%. L’omnica-nalità rappresenta una sfida alla quale le aziende non possonopiù sottrarsi: per i clienti ormai è naturale utilizzare contem-poraneamente, in modo interscambiabile e complementare, icanali online e fisici, per raccogliere le informazioni sulle ca-ratteristiche dei prodotti, paragonare i prezzi, verificare i feed-back di altri clienti e acquistare i prodotti. Il processo di cam-biamento e di adattamento delle aziende a questa realtà è piùlento: molte aziende hanno aperto l’e-commerce come un ca-nale parallelo, con prodotti, prezzi, processi e obiettivi speci-fici di canale. Successivamente hanno iniziato a interrogarsisu come garantire un livello minimo di coordinamento tra i va-

I nuovi percorsi dello shoppingMULTICANALITÀ

Un cliente sempre più erratico, tra un canale e l’altro, spinge le realtà del retaila dare risposte in chiave di massima fruibilità della consumer experience.

di Daniela Basile e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/MarketingMulticanale

Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

• Qual è la relazione tra insegna e cliente nel contesto multi-canale?

• Come convivono i canali: sono sinergici o ancora competitivi?• L’impatto sulla cultura organizzativa dell'azienda retail:resistenze e opportunità.

• Dal Crm al Crm 2.0: come integrare i dati del cliente giàall'interno dell'azienda retail con quelli nuovi provenientida web, social e dalle tecnologie in store?

• Mobile e proximity marketing per i clienti, ma anche perpotenziare gli assistenti di vendita.

• Operation in store: come cambiano i processi?• Tradizionali clusterizzazioni socio-demo messe alla prova.Dalle meccaniche promozionali basate sui prodotti a quel-le sui comportamenti di acquisto.

• “Unified commerce”: quanto siamo lontani dall'avere unavista unica del cliente, per esempio quando è sul social equando è nel negozio?

• Big data... o big storage? Dalla disponibilità della tecnolo-gia alla competenza di lettura del dato.

I temi della tavola rotonda

LARGO CONSUMO n. 11/2016

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CONSUMATORI

ri canali mentre oggi il cliente richiede un’esperienza di ac-quisto omnichannel. Omnicanalità indica la capacità diun’azienda di definire, progettare, implementare e gestire inmodo armonico e coerente la customer experience, dando aipropri clienti la possibilità di muoversi, durante le diverse fasidi uno stesso processo d’acquisto, tra i diversi canali messi adisposizione dall’azienda. Dare la possibilità al cliente di sce-gliere, conoscere, comprare, ritirare o ricevere e, nel caso, re-stituire o cambiare quanto si è comprato nel momento e nelluogo ritenuti più comodi. Le attività cross-channel devonopermettere al consumatore di sfruttare i punti di forza di ognicanale, di compensare quelli di debolezza per migliorare lacustomer experience, connettendo i canali fisici e quelli digi-tali attraverso le funzionalità di “click & collect”, “showroo-ming”, “webrooming”, “store to web”, “reso al negozio”, etc.L’omnicanalità implica una trasformazione radicale dell’or-ganizzazione e il ripensamento dei processi di marketing, sup-ply chain e sistemi informativi. La ricerca condotta ha per-messo di identificare le nove aree che le aziende devono assi-curarsi di presidiare per intraprendere il percorso di cambia-mento verso l’omnicanalità. Primo passo è la single customerview: essere in grado di identificare il cliente, a prescinderedal canale utilizzato. Successivamente, è necessario definire iruoli dei negozi fisici e di quelli digitali e utilizzare le tecnolo-gie per collegare le due esperienze (totem, camerini virtuali,ipad nei negozi fisici), applicazioni, commessi digitali, stockvisibility nei siti online. Cruciale è la presenza sui social net-work per coinvolgere, comunicare e raccogliere dati su prefe-renze e comportamento d’acquisto dei propri clienti e la capa-cità di integrare, analizzare e utilizzare i dati provenienti davarie fonti interne e esterne all’azienda (Data analysis). Particolarmente rilevanti sono le scelte riguardanti l’assor-timento prodotti, il coordinamento di prezzi e promozioni trai vari canali, il sistema di incentivi per evitare di innescareconflitti tra canali o lungo la supply chain tra produttori e di-stributori. Infine, definire il modello organizzativo adeguatoper cogliere le sfide e le opportunità del mondo omnichannele i modelli di supply chain management e reverse logisticsche permettono di soddisfare il cliente, evitando duplicazionidi asset, di processi e aumento della complessità.

GAMESTOP: RITORNI DALLA CROSS-CANALITÀAlessandro Barchetti èsenior marketing managerdi Gamestop, distributoredi videogiochi con quasi400 negozi, da 8 a 10 mi-lioni di clienti in transitol’anno e 8,5 milioni navi-ganti sul sito. È un merca-to di prodotti con un ciclodi vita breve: quelli fisicistanno perdendo impor-tanza e sopravvivono gra-zie a “collector edition” earticoli complementari. L’arrivo di Amazon èstato accolto con preoccu-pazione, ha ammesso, masi è riusciti a trasformarloin una sfida positiva.«Amazon ha creato un

mercato, tutti si sono attivati, io ho pensato di sfruttare l’op-portunità dello sviluppo del web differenziandomi». Ama-zon ha un catalogo infinito, battaglia sul prezzo, ma mancadi negozi e servizi. «Noi abbiamo curato sin dall’inizio, nel2007, l’origine, la veridicità e la completezza del dato. Ama-zon offre informazioni povere, noi abbiamo arricchito l’in-formazione». Si consulta il sito GameStop per avere indicazioni: su datadi uscita, prezzo, titolo delle confezioni. Poi capita che l’ac-quisto avvenga altrove, a prezzi più bassi. Il successo è lega-to alla conoscenza dei clienti, che comprano sia nuovo cheusato. L’usato viene infatti spesso ritirato, ricondizionato erimesso sul mercato con nuovi packaging e garanzia: assicu-ra margini che il nuovo non rende più possibile. GameStopha attivato un progetto di loyalty a 4 livelli, basato su van-taggi e non su premi, quindi a zero costi fiscali, non richie-dendo accantonamenti di denaro. I 4 livelli corrispondono a vantaggi diversi: il primo, gratis,prevede servizi base; il secondo aggiunge opzioni come lapossibilità di prenotare sul sito; il terzo, anche a pagamento,offre sconti importanti, ritiro dell’usato a condizioni di favo-re e partecipazione a eventi. Il più alto, EPIC, si raggiunge solo a fronte di soglie eleva-te di acquisto, ha massimi benefici e prevede inviti a eventichiusi cui non si potrebbe altrimenti partecipare. «Abbiamooltre 2 milioni di iscritti, circa un terzo paganti», l’apparte-nenza a una community ha un impatto positivo sulle vendite.

Su 25.000 item attivi il ne-gozio ne ha in genere circa10.000. Gli altri sono a ca-talogo: il cliente può ordi-narli in negozio o prenota-re on line, e riceverli dovepreferisce, a casa o in ne-gozio. I ritorni economicidelle prenotazioni on linesono positivi, come lo è ingenere l’effetto delle atti-vità cross-canale. GameStop mantieneprezzi uniformi on e offli-ne, ma ha dovuto superarel’iniziale competizione tranegozi e e-commerce. «Lemeccaniche sono piuttostocomplicate per la gestionedi queste attività.

I partecipanti alla tavola rotondaazienda

SDA Bocconi BennetCarrefour Gallerie Commerciali ItaliaGameStop Miroglio Self Sephora Sephora

funzione

Professor - Operations & Technology UnitDirettore Sistemi InformativiHead of E-Commerce Marketing Manager

Senior Marketing ManagerHead of E-commerce, Digital & CRMHead of E-CommerceCRM & Digital managerCRM Specialist

nome

Iolanda D’AmatoAlessandro VolpatoEnrico FantiniTiziana Pittia

Alessandro BarchettiAlberto BrentaAndrea BraggioHermeline YthierGiulia Sansone

Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

Da sinistra, Iolanda D’Amato (SDA Bocconi), Alberto Brenta (Miroglio),Alessandro Barchetti (GameStop) e Enrico Fantini (Carrefour). ��

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CONSUMATORI

Dove abbiamo potuto abbiamo tenuto l’incasso e il margi-ne della vendita sullo store da cui era partita, ma talvolta cisono problemi amministrativi o fiscali: in questi casi si fannoriconciliazioni a fine anno». Infine, un cenno alle app. «L’app era stata fortemente vo-luta all’inizio, poi ci si è resi conto delle problematiche digestione e della sua efficacia pari a zero, nonostante i400.000 download». Oggi si sta riprogettando con logichediverse, puntando a dare informazioni e a dematerializzare lecarte fedeltà.

CARREFOUR: DAL NEGOZIO LA SPINTA ALL’E-COMMERCEEnrico Fantini è head of e-commerce in Carrefour, nuo-vo ruolo nato (con lui) nell’ottobre 2015, quando l’azienda,dopo esperienze limitate a 4 punti di vendita con il servizioclick & collect, decise di investire in una vera funzione di e-commerce, completandola con l’home delivery. L’e-com-merce si inserisce nell’architettura da sempre multicanale diCarrefour, che già si traduceva in vari format (iper, super,prossimità, integrati da canali specializzati e dal b2b): è sta-ta quindi naturale conseguenza di una vision aziendale cheha sempre messo al centro il cliente. L’e-commerce è anco-ra basato sul click & collect, esteso a 200 negozi. È disponibile anche l’home delivery, con consegne nelluogo prescelto, anche non domiciliari: «anche farsi porta-re la spesa in ufficio non è un servizio da trascurare», pre-cisa Fantini. Il catalogo ha 21.000 referenze, per lo più fo-od e fresco. I negozi si sono dovuti organizzare con nuoviprocessi. Carrefour crede da tempo nel digitale; ha fortepresenza sui social e un CRM unificato che raccoglie datida tutti i canali, consentendo un marketing mirato e infor-mazioni di supporto alla vendita. Il consumatore è visto co-me unico cliente di un’unica azienda con cui interagisce indiversi momenti e “luoghi” e, in base al contesto, riceve (efornisce) indicazioni ad hoc.Il punto di vendita serve a vendere ma anche creare altri

momenti di contatto col consumatore. Fantini ha ricordatoun evento creato su Facebook a fine 2015: un “Capodannoalternativo”, annunciato come una grande festa presso lostore di Benevento con migliaia di adesioni. «Grazie allalungimiranza del dipartimento social media abbiamo con-tattato l’utente che l’aveva or-ganizzato e lo abbiamo portatoa bordo». La festa, spostata ainizio gennaio, è stata un suc-cesso, hanno partecipato anchenon clienti abituali, giovani in-teressati a usufruire dello storein maniera nuova: «il punto divendita può assumere un ruolodiverso dal solito. Il consuma-tore è pronto». È partita anchela sperimentazione dell’h24,quasi in competizione con l’e-commerce. Del resto «il nostro modello die-commerce nasce dando unruolo chiave al punto di vendi-ta». E Amazon? «Un’esperienzainteressante di business: credia-mo di poterci distinguere in areagrocery per l’assortimento e la

presenza del negozio fisico e delle relazioni con personale difiducia».

SEPHORA: UN PERCORSO TRA CRM E MOBILEHermeline Ythier, CRM & digital manager di Sephora, haricordato che la prima innovazione della catena di profumerie -130 negozi diretti in Italia, 300 in Francia e altri in Europa - èstata far provare alle clienti i prodotti in totale libertà. Da 5 an-ni funziona l’e-commerce, da un anno il database ecommercee CRM sono stati unificati con un investimento IT rilevante,segno che oggi la mentalità è cambiata all’interno e si ricono-sce l’importanza di questo tipo di spesa. L’e-commerce ha unfatturato ancora in via di sviluppo ma destinato a crescere.«Vorremmo arrivare a raggiungere con l’e-commerce il fattu-rato di uno dei negozi flagship, come quello di corso VittorioEmanuele a Milano». Sephora crede nel CRM, nel marketingpersonalizzato e nel mobile. Negli store si sta cercando di for-nire un supporto efficace alle assistenti di vendita e sono giàpartiti test con varie tecnologie. Un’applicazione dedicataconsente alle venditrici, scannerizzando la carta fedeltà, di ac-cedere al profilo della cliente, per vedere che cosa ha acqui-stato e le può interessare: si può così suggerire di ricomprarela crema abituale, perché dalla data dell’ultimo acquisto si ca-pisce che sta finendo, e offrire un servizio personalizzato, dal-la variante di prodotto alla nuance corretta di fondotinta giàcomprato o solo provato. La commessa viene istruita a teneretraccia di tutto, per fornire al cliente al momento giusto infor-mazioni che non ricorda. In alcuni negozi questo dispositivoha anche la funzionalità di pagamento. Circa infine socialnetwork e blogger, «Il nostro settore punta molto su Insta-gram, il più adatto al mondo beauty, e su Snapshot, perché ciconsente di avvicinarsi alla nuova generazione zeta». Leblogger sono un canale interessante per il settore della profu-meria, ma per seguirle ci si deve affidare a un’agenzia digita-le che le sappia gestire, occorre un’esperienza specifica.

GALLERIE COMMERCIALI ITALIA: DAL COMMERCIO ALLA COMUNITÀ Tiziana Pittia, marketing manager di Gallerie Commer-

ciali Italia, parte di Immochan, Auchan Holding, che gestisce43 centri, con 2.200 negozi e 180milioni di visitatori all’anno, pro-viene dal mondo della pubblicitàe 3 anni fa ha deciso di cambiareprospettiva, mettendo a disposi-zione la propria professionalitàcome cliente. Il settore dei centricommerciali finora si è dimostra-to piuttosto conservativo. Oggiguida un progetto di marketingevoluto con l’obiettivo di incre-mentare i visitatori, fidelizzarli eregalare loro una ottima shoppingexperience. Il digitale offre grandiopportunità, consentendo di ade-guarsi con maggiore flessibilitàalle esigenze, sempre variabili deivisitatori dei centri commerciali.Per Pittia innovare significa parla-re di community center anziché dicentri commerciali: «Community

Da sinistra, Giulia Sansone (Sephora) e Hermeline Ythier(Sephora).

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center è una piazza vera, che per ragioni di evoluzione delmercato e delle varie socialità si affianca ai “vecchi” centristorici: perché i consumatori amano gli spazi fisici, e i centricommerciali sono sempre più frequentati per motivi diversidall’acquisto». Gallerie, con un’azienda partner che l’ha so-stenuta nel progetto di rinnovamento, ha creato una sofistica-ta architettura che ha al centro un potente CRM e nei negoziwi-fi, app, totem di nuova generazione, radio in store, fino aloghi olfattivi: la conversione delle Gallerie in communitycenter è avviata. «Riusciremo a conoscere meglio i nostriclienti e a comunicare con loro, ma con equilibrio, non dob-biamo stressarli. Cercheremo di informare i singoli visitatoricon poche notifiche automatiche (un benvenuto, un evento ouna promozione dedicata). Poi il cliente potrà scegliere se ri-ceverne altre, sempre mirate rispondendi alle proprie prefe-renze. I consumatori non dovranno sentirsi sorvegliati o pres-sati e il sistema viene basato sul concetto di fiducia».Il sistema è flessibile e i tenant potranno veicolare le loropromozioni all’interno delle Gallerie, con la massima sempli-cità; il visitatore riceverà messaggi solo da quelli interessantiper il suo profilo. In conclusione, ha affermato Pittia, «la regiaè assolutamente fondamentale, se non c’è una regia che orga-nizza il lavoro è difficile portare avanti tutte le attività necessa-rie»: esperienze come quella delle Gallerie e di Miroglio, incui chi coordina il cambiamento ha un obiettivo al di sopra del-le singole funzioni, confermano quanto ciò sia vero.

BENNET: CATALOGHI ON LINE PIÙ COMPLETIAlessandro Volpato, direttore sistemi informativi di Bennet,ha aperto una parentesi sul progetto di GS1, punto di riferimen-to per l’industria e la gdo, che ha compilato e tiene aggiornatoun catalogo unificato, con foto e anagrafiche dei prodotti, contutte le informazioni necessarie per legge di cui la distribuzionepuò disporre per creare i propri cataloghi on line. Un servizioinsostituibile, anche se la gdo reclama più contenuti di quelliobbligatori, dalle modalità d’uso alle ricette: un valore aggiuntoche oggi il consumatore pretende. Volpato ha raccontato che cir-ca 2 anni fa Bennet ha sentito l’esigenza di sviluppare un pro-getto di e-commerce. I margini del settore sono bassi e la do-manda di e-commerce nel grocery è ancora limitata. Perciò si è deciso di puntare su massima efficienza e sosteni-bilità, basandosi solo su risorse espazi preesistenti: «Quindi sonogli stessi category manager ebuyer che creano l’assortimentodei negozi a decidere quali pro-dotti faranno parte anche del ca-talogo on line», mentre prezzi epromozioni sono allineati. «Sonooccorsi circa 4 mesi per definireun business model, coinvolgendoi vertici del management», men-tre il progetto complessivo ha ri-chiesto quasi un anno, speso inbuona parte per realizzare il sito eil catalogo esteso a fresco e ga-stronomia locale. La formulascelta è stata il click & collect,con ordine on line e ritiro nelpunto di vendita. Non sono statesviluppate app, ma un sito re-sponsive in cui il cliente può in-

serire l’ordine e scegliere quando e dove ritirare. La prepara-zione dell’ordine è a cura del personale del negozio. Volpatosegnala alcuni imprevisti, poiché «tra teoria e pratica possonoesservi differenze»: per esempio i dipendenti, girando per lecorsie del supermercato per raccogliere la merce per gli ordinion line, ogni tanto vengono fermati dai clienti abituali per ri-chieste di informazioni. Si perde un po’ in produttività, ma sioffre un servizio di solito atteso dai consumatori solo nei re-parti specializzati. Inoltre, la rilevazione delle rotture di stockin fase di prelievo, aiuta a rilevare errori di esposizione del-l’assortimento e anticipare mancate vendite.

SELF: UN PROGETTO MULTICANALESelf Italia è un’azienda italiana operante nel mondo del faida te con 30 negozi in Italia e un’origine lontana nell’Otto-cento come produttore di legname. Andrea Braggio, head ofe-commerce di Self, ha spiegato come ad inizio 2014 l’azien-da abbia sentito necessario rivedere e rafforzare il proprio po-sizionamento digitale, internalizzando funzioni e competenzespecifiche e iniziando un processo di profonda trasformazio-ne. È così stato avviato un progetto totalmente improntato al-la multicanalità che in primis, all’interno della revisione delsito corporate, ha visto l’implementazione dell’e-commerce,con un catalogo in crescita che oggi conta circa 20.000 artico-li in vendita. Per ottenere schede prodotto complete, precise efruibili dai clienti sono stati coinvolti nella compilazione deidati (e lo sono tuttora) tutti i fornitori, circa 300; una squadradi specialisti ha poi effettuato sui dati un controllo di secondolivello. La sfida ora è rendere fruibile il catalogo digitale an-che nei negozi, «sia per i colleghi come supporto alla venditasia per i clienti come strumento di informazione e leva all’ac-quisto: oggi è il mondo online ad avere le informazioni piùcomplete e aggiornate e stiamo cercando il modo di portarleanche al punto di vendita». In fase di costruzione del progetto, una delle difficoltà mag-giori è stata trovare un partner logistico in grado di consegna-re prodotti di dimensioni completamente diverse, «dal tassello,alla casetta per il giardino», con tempistiche da corriereespresso e offrendo al cliente servizi su misura. «D’altra parte,la comodità di farsi consegnare al piano oggetti di grandi di-mensioni è uno dei vantaggi competitivi maggiori dell’e-com-

merce nel nostro settore». Nonci sono state resistenze interne alnuovo canale: tutti i livelli azien-dali sono stati subito coinvoltinel progetto e per i negozi è sta-to anche concepito un sistema diincentivi, a riconoscimento dellavoro svolto nelle vendite“click & collect” che oggi pesa-no per Self circa il 40% del tota-le e-commerce. Proprio il perso-nale dei negozi è la risorsa dapotenziare di più: «La sfida –spiega Braggio – è integrare tec-nologie che lavorino al postodelle persone, liberando lorotempo da dedicare alla relazionecon il cliente, e strumenti di mar-keting e CRM integrati tra cana-le online e fisico per migliorarequesta relazione». �

Da sinistra, Tiziana Pittia (Gallerie Commerciali Italia), Alessan-dro Volpato (Bennet) e Andrea Braggio (Self Italia).

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