IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION 2000.testo] BINI Sergio... · Tecniche e strumenti per il...

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION 2000. (*)

Sergio BINI

4.0 Premesse.

“Ogni impresa che continui ad essere semplicemente gestita ed amministrata,

sia pure con la massima competenza, se non si trasforma continuamente e

non si adatta a nuovi compiti ed a nuove situazioni, perde con il tempo qualsiasi significato ed alla fine è destinata a scomparire”.

[Joseph Alois Schumpeter]

In uno degli ultimi Rapporti sulla situazione sociale del Paese, il Censis registrava che la quasi totalità delle aziende di servizi aveva maturato l’esigenza convinta di conoscere puntualmente l’opinione, la percezione ed i comportamenti della clientela diffusa, al fine di conquistare spazi di mercato sempre più ampi. Tale “comportamento” è rappresentato da Peter Hartz, in un suo recente libro, con la metafora della impresa che respira. Per impresa che respira deve intendersi quell’azienda in grado di ascoltare gli stimoli che provengono dal contesto in cui opera e, quindi, nelle condizioni di confrontare continuamente il proprio servizio (migliorandolo e/o adeguandolo) con l’evoluzione della domanda, considerata a tutti i livelli.

(*) capitolo tratto dal Manuale Pratico UNI: CONOSCERE LE ISO 9000:2000 - cambiamento, cliente, processi e miglioramento continuo. Edizioni Diffusione UNI, Milano, 2001.

4.0 Premesse 4.1. Gestire le organizzazioni in scenari sempre più complessi 4.2. Il miglioramento continuo nella gestione delle organizzazioni 4.3. La ISO 9000:2000 ed i principi di gestione per la qualità 4.4. Il miglioramento continuo e la ISO 9000:2000 4.5. Pianificare il miglioramento 4.6. Misurare per migliorare 4.7. Il ruolo delle persone nei processi di miglioramento 4.8. Conclusioni 4.9 Schede: A. Schematizzazione del processo di miglioramento nella logica kaizen/PDCA B. I principi di gestione per la qualità ed il miglioramento C. Approccio per processi e la norma ISO 9000:2000: la politica per la qualità, la pianificazione della qualità, il riesame da parte della direzione D. Risultati conseguibili da una organizzazione eccellente, secondo il modello di autovalutazione ISO 9004:2000 E. Tecniche e strumenti per il miglioramento della qualità F. Liste di controllo delle attività KAIZEN G. Alcuni indicatori per misurare l’andamento della gestione di una organizzazione 4.10 Appendice: Sintesi degli strumenti e delle tecniche per il miglioramento della qualità, proposte da ISO 9004-4: applicazioni, descrizioni e procedure.

Sergio BINI IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.

La capacità di entrare in sintonia con il mercato (e quindi con il sistema di aspettative, esigenze, bisogni e desideri delle diverse famiglie di clienti) rende vincente una qualsiasi organizzazione chiamata ad affrontare le sfide quotidiane della competizione. In questo percorso di potenziamento della competitività delle aziende, un ruolo cruciale è chiamato a svolgerlo proprio la gestione per la Qualità, con i suoi strumenti, le sue tecniche e le sue metodologie per: capire i bisogni, le esigenze, le aspettative ed i desideri della clientela, assieme alle dinamiche temporali e

spaziali; conoscere, dalla clientela, i giudizi e le valutazioni nella percezione dei livelli qualitativi dei prodotti posti sul

mercato e/o dei servizi erogati; misurare i diversi scostamenti rispetto al variegato sistema delle aspettative della clientela (con i rispettivi

obiettivi prefissati), per programmare le azioni di miglioramento, sui passaggi critici dei processi di “produzione” dei prodotti e/o dei servizi;

governare i processi di progettazione e di realizzazione del prodotto/servizio, coerentemente con gli indirizzi del principio guida:“la valutazione del cliente è la misura finale della qualità di un prodotto o di un servizio, pertanto, l’organizzazione dovrebbe istituire valutazioni e misure continue della soddisfazione del cliente. Questi accertamenti dovrebbero appurare sia le reazioni positive, sia quelle negative, ed il loro probabile effetto sugli affari futuri”.

In questi ultimi vent’anni è intervenuta una progressiva e significativa accelerazione nel mutamento dei modelli di consumo e degli stili di vita, da parte dei cittadini. Queste modificazioni hanno prodotto pesanti condizionamenti dei modelli di domanda in tutti i principali settori del mercato, che hanno subito radicali mutazioni, in relazione alle modificazioni intervenute nei diversi modelli di aspettative del cliente/cittadino. Di contro, le imprese fanno registrare tempi e modalità di allineamento (qualitativo e quantitativo) alla mutata tipologia d'offerta non sempre adeguati. Il cittadino non vuole più essere considerato come un soggetto passivo, ma esige di scegliere, continuando a conservare tutti i requisiti propri dello stile di vita quotidiano che ha adottato. Per non rimanere emarginati dal mercato occorre, quindi, che le organizzazioni abbiano la convinta consapevolezza di dover progettare ed offrire un ampio ventaglio di prodotti/servizi che riescano a rendere l'offerta proposta più competitiva rispetto alle soluzioni offerte dai competitori. In particolare, nel complesso mondo dei servizi, la competitività di una impresa finisce per fondarsi soprattutto sulle componenti "intangibili" del servizio. Sono queste, difatti, le uniche che fanno la differenza, soprattutto perché il cliente non mette minimamente in discussione che gli aspetti materiali non riescano a raggiungere elevati livelli di performance e di affidabilità (che sono dati per scontati). Nei nuovi modelli di consumo il cittadino-consumatore tende a personalizzare il proprio rapporto con i servizi ed i prodotti; infatti, il potenziale cliente si appropria di questi solo dopo aver provveduto a semantizzarli (cioè, a caricarli di senso). In particolare, viene posta una grandissima attenzione al rapporto con il personale di front-line e, nel suo insieme, al pacchetto delle componenti accessorie che vengono offerte con il prodotto/servizio-base. Nell'attuale cultura corrente, quindi, un prodotto/servizio viene consumato solo se risulta compatibile con lo "style symbol" (il modello di stile di vita) che ciascuno di noi ha prescelto per distinguersi da un sistema massificante. Nel proprio approccio individualistico (una via di mezzo tra l'egoistico ed il narcisistico), il cittadino-cliente si pone al centro del sistema-mercato con la consapevolezza di disporre degli strumenti necessari per operare la scelta migliore tra più soluzioni concorrenti (come una sorta di "zapping"). Oggi, pertanto, non sono accettate tipologie di offerta riconducibili ad un modello massificante di mercato.1

1 BINI Sergio, MODELLI PER SINTONIZZARE LE IMPRESE DI TRASPORTO CON IL MERCATO DELLA MOBILITA’, in Atti del XX Convegno

Nazionale AICQ “Qualità: cultura per il 2000; competizione globale e progresso civile”, Bologna, 15, 16, 17 maggio 2000.

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Aspettative del cliente e dinamica dei consumi. Una impresa che voglia essere e mantenersi competitiva deve pensare, progettare e garantire prodotti e/o servizi che risultino in grado di rispondere totalmente al sistema di aspettative della propria clientela. Tale scelta diventa vitale soprattutto per le imprese di servizi che non possono "immagazzinare" i servizi rimasti invenduti. Allora, per l’organizzazione diviene indispensabile una adeguata conoscenza: sia del modello di aspettative della clientela (attuale e potenziale, appartenente ai segmenti di mercato ai

quali fa riferimento), sia delle dinamiche evolutive della domanda.

Per i servizi la completa conoscenza delle aspettative della clientela deve essere estesa, necessariamente, ad un ampissimo ventaglio di investigazioni che comprendano anche gli aspetti sociologici, psicologici, antropologici e culturali. Quindi, nel mondo "allargato" dei servizi le aspettative sono dei desideri e/o dei bisogni che il cliente ritiene gli siano "dovuti" dal fornitore in cambio del corrispettivo pagato. Di conseguenza, pertanto, le aspettative della clientela possono essere ricondotte schematicamente, ai seguenti tre principali rapporti bipolari: esigenze esplicite/implicite; bisogni (funzioni principali del servizio)/desideri (funzioni secondarie del servizio); componenti tangibili/intangibili .

Inoltre, nel mondo dei servizi occorre tenere in evidenza che il "prodotto" è spacchettato nelle due componenti: tangibile (l'insieme degli elementi materiali) e intangibile (l'insieme degli aspetti immateriali del servizio, legati esclusivamente all'immagine ed al

comportamento del personale che entra in contatto con la clientela). Ma il cliente non è solo quello "finale". Infatti, l'intera struttura aziendale potrebbe essere schematizzata in una unica lunga catena fornitore/cliente, nella quale si devono succedere armonicamente, sincronicamente e costruttivamente tutti i rapporti tra i soggetti (gli anelli) che si vengono a trovare nello scenario strutturale come tante "aziende elementari" (anche individuali), ognuna delle quali, per una parte delle proprie attività, risulterà "fornitore" e per altre "cliente". Modelli per misurarsi e migliorare. Non basta più leggere le indagini, classificare i consumatori, costruire i target, ipotizzare i posizionamenti. Occorre fare uno sforzo creativo, intimo, mettersi nei panni del consumatore come individuo, identificasi con lui, pensare di vivere la sua vita, immaginare cosa può essergli utile, cosa può fargli piacere, cosa può tranquillizzarlo, cosa può sorprenderlo. In effetti, i giapponesi dicono che bisogna amare i clienti. "Thinking customers", dice Kotler. “... non abbiamo più bisogno di prodotti, non abbiamo più bisogno di consumare, non abbiamo più bisogni.... occorre coinvolgere l'individuo, il cliente, sorprenderlo e avvolgerlo con una storia in cui egli si ritrovi ed interpreti uno dei ruoli...” Occorre, quindi riorganizzare l'impresa in modo tale che risulti guidata dalle idee e dai valori per rispondere tempestivamente ed in modo vincente alle nuove sfide che pone il mercato, condizionato da rapidi mutamenti del modello dei consumi e delle abitudini della società . Infatti, all'interno delle organizzazioni iniziano a prendere il giusto spazio una serie di "valori" che consentono una maggiore efficienza e un maggiore coinvolgimento convinto di tutte le risorse umane impegnate. Ma sono le “misurazioni” ad alimentare il circolo virtuoso tra le diverse componenti del modello di approccio globale alla Qualità, utile per pervenire ad un salutare allineamento dell’offerta e delle performance aziendali alle esigenze/aspettative del mercato.2

2 BINI Sergio, LA QUALITA’ DOPO LA CARTA DEI SERVIZI: LA CARTA DELLA MOBILITA’, LA QUALITA’ E LA CUSTOMER SATISFACTION, in

CISPEL (a cura di ) “GUIDA ALLA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI LOCALI”, Editore D’Anselmi-HOEPLI, Milano, 1997.

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4.1 Gestire le organizzazioni in scenari sempre più complessi.

“il futuro non è più quello di una volta” [Arthur C. Clarke]

L’orizzonte che si apre oltre il 2000 obbliga le organizzazioni a misurarsi con urgenze complesse, impetuose e spesso imprevedibili; nonostante la grande rapidità con la quale si susseguono gli sconvolgimenti del mercato è necessario interpretare tempestivamente quei “segnali deboli” che in qualche modo riescono ad anticipare i cambiamenti. Lo scenario competitivo dei mercati diviene sempre più articolato e meno nitido, infatti, alle regole che guidano le modificazioni della competizione (e dell’offerta) si sovrappongono altrettanto rapide modificazioni nei modelli di riferimento culturali, negli stili di vita e dei modelli dei consumi di merci e servizi. Per operare le migliori scelte strategiche e gestionali occorre, quindi, essere in grado di “prevedere”; a tal fine può risultare utile formulare alcune riflessioni: l’economia è il modo in cui le persone utilizzano le risorse per soddisfare i propri desideri; il valore è racchiuso sempre di più nelle informazioni e nelle relazioni (fattori che non si possono vedere, che

non è facile tradurre in specifiche e che è molto difficile misurare); il valore immateriale dei servizi e delle informazioni sta crescendo in modo esplosivo, riducendo l’importanza

delle componenti tangibili; le tradizionali catene del valore si sono trasformate in intricate ragnatele economiche.

La penna di Italo Calvino3, con lungimiranza, è riuscita a tracciare uno scenario possibile per il terzo millennio, prevedendo, in prospettiva alcuni valori, qualità o specificità significative: la leggerezza, la rapidità, l’esattezza, la visibilità, la molteplicità, l’inizio e la fine.

Più recentemente, Stan Davis e Christofer Meyer4 sono pervenuti alla definizione di un loro paradigma, che hanno denominato Blur (che si può tradurre in “macchia” o “forma indistinta”) che traccia il cambiamento dei sistemi di riferimento:

DA: A: tempo velocità ogni aspetto del business e dell’organizzazione opera e si modifica in tempo reale; spazio interconnessione oggi tutto è collegato elettronicamente: persone, prodotti, aziende, paesi e così via; massa immaterialità ogni offerta ha in sé un valore economico tangibile ed uno intangibile. La componente immateriale sta crescendo molto più in fretta di quella immateriale; realtà zona indistinta un nuovo mondo in cui vivere e lavorare. La letteratura internazionale, riguardante le tematiche connesse con la gestione aziendale ha consolidato un quadro di teorie manageriali da sviluppare ed applicare in modo “personalizzato” alle organizzazioni per consentire loro di competere, in modo vincente, nei mercati sempre più ampi, globalizzati e mutevoli. Tra i fattori chiave per il successo5 vengono solitamente individuati i seguenti principali: differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già dei leader, puntare sulle discontinuità offerte dal mercato o dalle tecnologie, allearsi con fornitori, clienti o persino con concorrenti per innovare,

4

3 CALVINO Italo, LEZIONI AMERICANE, Mondadori, 1985. 4 DAVIS Stan e MEYER Christofer, BLUR – le zone indistinte dell’economia interconnessa, Edizioni Olivares, 1999. 5 GIBSON Rowan (a cura di), RIPENSARE IL FUTURO – I NUOVI PARADIGMI DEL BUSINESS, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1998.


localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, unità organizzative/operative in luoghi tendenzialmente più convenienti,

ridurre i costi ed i tempi al limite, focalizzare le risorse sui propri fattori distintivi.

Ma per rispondere alle nuove sfide occorre lavorare con grande impegno per il miglioramento e l’innovazione; filosofie gestionali, queste, che trovano spazio solo in quelle organizzazioni in cui il top management ci crede seriamente ed in modo convinto e, soprattutto, le vive in prima persona. Solo un management di questa levatura -perché etico, preparato, competente ed autorevole- è capace di assumere rischi, non ha remore a mettere “in crisi” le burocrazie organizzative tradizionali, per assegnare significative risorse ed autorità a delle persone “diverse”, competenti, fortemente motivate ad innovare e capaci di essere lealmente ed intimamente legate all’organizzazione ed al suo futuro. La nuova famiglia di norme internazionali ISO 9000:2000 -la materializzazione ufficializzata della “Vision2000” della qualità- ha tutti i presupposti per divenire uno strumento indispensabile per orientare in modo equilibrato e positivo la direzione delle organizzazioni verso una gestione competitiva. Recependo positivamente i risultati dell’esperienza mondiale nel campo dell’approccio normativo alla gestione per la qualità la nuova norma segna il passaggio: da un paradigma della conformità (rispetto freddo e burocratico delle procedure e delle decisioni aziendali,

troppo spesso autoreferenziali, e sorde alla voce della clientela); ad un paradigma della strategia (le decisioni e le scelte dell’organizzazione si assumono prestando

attenzione alle esigenze della clientela ed agli scenari economici dei mercati). Il miglioramento continuo, la sintonizzazione con le aspettative, i bisogni e le esigenze della clientela (e delle altre parti in causa), la velocizzazione dei cambiamenti, il coinvolgimento attivo delle risorse umane (al punto da farle sentire delle “organizzazioni individuali”) sono sicuramente tra i punti di forza del nuovo quadro normativo. Le organizzazioni sono, quindi, chiamate: a confrontarsi con gli altri competitori, non solo “i migliori della classe”, ma anche quelli che realizzano aspetti

del prodotto/servizio confrontabili con quelli posti sul mercato; ad “autovalutarsi” rispetto a modelli di eccellenza, al fine di tracciare un percorso di miglioramento della

propria posizione, che si alimenti con i risultati di una severa valutazione del proprio posizionamento; si hanno, così elementi utili sia per la conoscenza dei propri limiti e delle proprie criticità, sia per tracciare una pianificazione migliorativa (dove, entità, con quale velocità, con quali metodologie, con quali strumenti, con quali scelte, con quali tempi, con quali risorse e, soprattutto, con quali modalità);

a misurare esattamente e compiutamente le aspettative ed i bisogni della clientela (e/o delle parti interessate) al fine di tradurle correttamente in “requisiti” per la progettazione e lo sviluppo dei prodotti/servizi;

a misurare il livello di soddisfazione dei clienti (e/o delle parti interessate) al fine di registrare i possibili scostamenti tra i diversi livelli di qualità (attesa, percepita, erogata, progettata, comunicata, e così via);

monitorare i livelli di performance dei principali processi nei quali è possibile segmentare l’organizzazione, onde intervenire per mantenerli sotto controllo;

ad avere l’ossessione del miglioramento continuo, dell’orientamento iterativo al “fare meglio tutto quello che serve”; ma il miglioramento non riguarda solo ed esclusivamente le classiche variabili di processo, i costi della non-qualità, i fattori che generano la soddisfazione dei clienti e delle parti interessate, ma soprattutto il tempo: la velocità di miglioramento;

ad investire nella crescita, nella motivazione, nella responsabilizzazione e nella valorizzazione delle risorse umane, che costituiscono il vero patrimonio dell’organizzazione;

a porre concreta attenzione sull’orientamento all’efficienza dell’organizzazione e sui “risultati, piuttosto che sulla documentazione” ;

ad assegnare ai clienti il ruolo principale nell’organizzazione, a fare in modo che si realizzino forme di dialogo costruttivo con essi e per entrare in stretta sintonia con loro, soprattutto per ricevere rapidi feed back.

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4.2 Il miglioramento continuo nella gestione delle organizzazioni.

“La Qualità è un viaggio, non una destinazione; più si ottengono risultati positivi, più servono miglioramenti”

[A. Parasuramann] Per miglioramento della qualità 6, normalmente si intende l’insieme di attività programmate che, attraverso l’utilizzazione di tecniche e strumenti specifici, consente l’introduzione di cambiamenti positivi per migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi, riducendo nel contempo i costi dovuti alla non-qualità. Il processo di miglioramento risulta, solitamente costituito dai seguenti principali elementi-base: formazione sui concetti fondamentali; definizione di strategie e politiche per la qualità, elaborazione di un programma annuale di miglioramento della qualità (segmentato in progetti,

azioni/iniziative ed attività specifici e/o settoriali), formazione sulle metodologie, creazione di gruppi di progetto per sviluppare il programma di miglioramento della qualità.

Insieme con la pianificazione ed il controllo, il miglioramento della qualità fa parte della trilogia di Juran. Un modello di analisi del cambiamento. Come si è osservato, nell’attuale scenario socio-economico, si registra una fortissima tendenza alla smanifatturizzazione dei prodotti che, nel tempo, si arricchiscono progressivamente di componenti e valenze immateriali; queste ultime vengono, così, a costituire per il cliente l’elemento determinante per le proprie scelte di acquisto. Le organizzazioni produttive sono così chiamate a gestire significativi “cambiamenti” (anche organizzativi) al fine di migliorare, con continuità, prodotti/servizi, processi e risultati economici. I cambiamenti sono progressivi ed avvengono attraverso una sequenza di “movimenti” lenti -che passano attraverso successive “situazioni di equilibrio”- verso assetti più idonei per “rispondere al cambiamento esterno, saperlo utilizzare e, sempre più spesso, saperlo provocare”. Sulle tematiche connesse alla interpretazione del cambiamento (e/o del miglioramento) delle organizzazioni vi sono diverse scuole di pensiero. In questa sede, in quanto più prossima all’argomento affrontato, si vuole accennare alla teoria teleologica. La scuola si rifà a quella dottrina filosofica, la teleologia, secondo la quale “ogni entità si muove e cambia per raggiungere un determinato fine ultimo”.7 La teoria teleologica sostiene che l’entità oggetto del cambiamento individua uno “stadio finale” e determina il suo agire al solo fine di raggiungerlo, monitorando l’avanzamento. Lo sviluppo è quindi una sequenza continua di: 1. fissazione di obiettivi; 2. implementazione; 3. valutazione dei risultati raggiunti; 4. modifica degli obiettivi. Il raggiungimento dell’obiettivo non implica per l’organizzazione il conseguimento di uno stato di equilibrio stabile, poiché le influenze provenienti dall’ambiente esterno, o dall’interno della medesima, possono spingere verso un nuovo obiettivo e quindi verso un nuovo percorso di sviluppo. Inoltre, la traiettoria di cambiamento e la sequenza degli eventi non sono predefinite ma possono essere influenzate dall’ambiente esterno e dalle risorse che agevolano o frenano il raggiungimento degli obiettivi.8

6 ONNIAS Arturo, IL LINGUAGGIO DELLA QUALITA’ TOTALE, Edizioni TPOK, 1991. 7 A questa scuola fanno capo diverse teorie: il funzionalismo; il decision making; l’epigenesi; il volontarismo; la costruzione sociale; modelli di

pianificazione strategica e di determinazione di obiettivi. 8 CERCOLA Raffaele e BONETTI Enrico, IL CAMBIAMENTO NELLA PRODUZIONE DEI SERVIZI, ETAS, 1999.

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A tal proposito, il professor Cercola, propone un modello di analisi multilivello dei processi di cambiamento nelle organizzazioni, prendendo in considerazione tutte le diverse componenti del cambiamento (tabella n. 1). Tabella n. 1. – Le componenti del modello di analisi multilivello dei processi di cambiamento. Componenti del cambiamento Aspetti/casi perché si cambia IL CONTESTO esterno

interno politico

cosa cambia IL CONTENUTO identità coordinamento interno controllo

come avviene il cambiamento

IL PROCESSO strategia fasi ruoli leve

chi cambia I LIVELLI sistema socio-economico settore network impresa gruppo/unità persona

quando e quanto cambia LA FREQUENZA incrementale radicale

Nel passaggio dall’approccio teorico alla concretezza della realtà gestionale, all’interno delle organizzazioni si delinea un processo decisionale legato al miglioramento della qualità, strutturato come segue.

RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI STRUTTURAZIONE DELLE INFORMAZIONI

RICERCA DEL PROBLEMA

DEFINZIONE DEL PROBLEMA ANALISI DEL PROBLEMA ANALISI DELLE CAUSE GENERAZIONE DELLE CONTROMISURE REALIZZAZIONE CONTROMISURE

SOLUZIONE DEL PROBLEMA

VERIFICA CONTROMISURE STANDARDIZZARE I MIGLIORAMENTI

E RICOMINCIARE IL CICLO L’ossessione del miglioramento continuo. In questa ottica, si può quasi affermare che le organizzazioni che vogliono vivere e prosperare sono in qualche modo “vittime” di una sorta di sindrome da miglioramento continuo (figura 1), che le costringe a fare sempre meglio. Potrebbe essere considerata come una estensione della teoria della evoluzione della specie di Darwin alle organizzazioni operanti in ambienti in continua evoluzione. Figura n. 1 – Schema di massima dell’azione di miglioramento continuo.

feed back

monitoraggio

bisogni ed aspettative

prodotti

e/o servizi

offerti dalla organizzazione

monitoraggio

OUTPUTS: prodotti servizi

INPUTS: persone metodi materiali attrezzature bi

P R O C E S S I

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Il miglioramento tra kaizen e kairyo. Come noto, esistono essenzialmente due tipi di approccio al miglioramento, che sono di fatto legati alla differenza tra la cultura occidentale e quella orientale. La cultura orientale più attenta al rispetto degli aspetti umani ed alla costruzione progressiva di situazioni durature nel tempo si materializza nel kaizen, termine che sintetizza un lavoro di squadra continuo ed incrementale che si fonda sulla centralità delle persone e sull’attaccamento etico di queste alla propria organizzazione ed alla collettività. Con il termine kairyo, invece, si rappresenta la tipologia occidentale (essenzialmente statunitense) del miglioramento ottenuto per “grandi innovazioni”, decise dai vertici delle organizzazioni in grande autonomia e, quindi, in qualche modo subite dalle persone (molto spesso queste innovazioni sono attivate proprio a prescindere dalle persone coinvolte). Le differenze che intercorrono tra le due modalità di approccio al miglioramento sono molteplici, come sintetizzato nella tabella n. 2. Mutuando alcuni principi della Scienza delle Costruzioni si potrebbe affermare che: l’approccio kairyo è analogo alla “applicazione dinamica delle forze” che sottopone le strutture anche ad

elementi dinamici che, oltre ad incrementare i carichi, introducono imprevedibili turbolenze, durante il transitorio;

l’approccio kaizen è in qualche modo riconducibile alla “applicazione statica delle forze”, che oltre a richiedere un lavoro inferiore (pari alla metà della soluzione “dinamica”) non stressa la struttura, perché la chiama a rispondere con una successione discreta di stati di equilibrio.

Tabella n. 2. - Le principali differenze tra kaizen e kairyo. KAIZEN KAIRYO effetto

di lungo termine, ma tranquillo

di breve termine, ma emozionante

velocità a piccoli passi a grandi passi periodo di tempo continuo ed in aumento intermittente e non in aumento cambiamento graduale e costante improvviso e incostante coinvolgimento tutti pochi “campioni” scelti approccio collettivo, sforzi di gruppo, approccio sistemico individualismo spinto, idee e sforzi individuali modalità manutenzione e miglioramento smantellamento e costruzione catalizzatore know-how convenzionali e stato dell’arte progressi tecnologici, nuove invenzioni, nuove teorie esigenze pratiche pochi investimenti, ma grandi sforzi per il

progredire grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli

orientamento dello sforzo alle persone alla tecnologia criteri di valutazione processo e sforzi per migliori risultati risultati e profitti vantaggi buon funzionamento in una economia a lenta

crescita si addice meglio ad una economia in crescita veloce

in sintesi richiede tanti sforzi e limitati investimenti; può e deve coinvolgere tutto il personale

dell'organizzazione; richiede il riconoscimento degli sforzi,

prima ancora dei risultati; si ottiene con il raffinamento delle idee

e con l'applicazione del PDCA.9

nessun vero sforzo, ma significativi investimenti;

coinvolge una ristretta "élite" di persone; viene attuato e realizzato esclusivamente in

base ai risultati attesi; si ottiene con breakthrough10 tecnologici od

organizzativi. Il modello di miglioramento introdotto con una metodologia di tipo kaizen è quello che merita i giudizi più benevoli in quanto sembra più naturale e più rispettoso sia delle organizzazioni, sia delle persone che operano al loro interno.

9 Il PDCA -detto anche ruota di Deming- è quella metodologia che consente di realizzare il miglioramento continuo, attraverso la successione delle

quattro fasi principali Plan (pianifica) - Do (esegui) - Check (controlla) – Act/Action (agisci). Nella Scheda A viene illustrata una possibile schematizzazione del processo di miglioramento continuo nella logica kaizen/PDCA. 10 Il termine significa letteralmente "sfondamento" viene impiegato per indicare un notevole salto prestazionale, tale da rappresentare un grosso salto

rispetto alle performance precedenti.

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La logica degli equilibri successivi richiama un importante principio della chimica, che si può estendere tranquillamente alla gestione delle organizzazioni: “se ad un sistema in equilibrio si impone una variazione, esso si modifica in modo da opporsi a tale variazione” (principio di Henry Le Chatelier). 4.3 ISO 9000:2000 ed i principi di gestione per la qualità.

“Qualità significa anticipare i bisogni dei clienti, trasferire questi bisogni in un prodotto utile e rispondente,

nonché creare un sistema che possa produrre al prezzo più basso possibile, in modo da risultare un affare per il cliente ed un profitto per l’impresa”

[W. Edwards Deming]

Le tre norme del nuovo standard internazionale ISO 9000:2000 11 -la materializzazione della cosiddetta Vision 2000- hanno rivoluzionato in maniera significativa il quadro di riferimento logico e metodologico che ha guidato sino al 14 dicembre 2000 l’approccio normativo alla Qualità all’interno delle diverse organizzazioni. Essenzialmente la nuova normativa: ha radicalmente cambiato il “sistema di riferimento” rispetto al quale traguardare le prospettive

dell’applicazione, da “procedura-centrico” a “cliente-centrico”, ha inglobato le nuove frontiere della Qualità, sino a ieri oggetto di sperimentazioni da parte di avanguardie di

studiosi impegnati a cercare nuove risposte vincenti (soprattutto “non burocratiche”) sia per situazioni esasperatamente competitive, sia per domande stringenti relative alle esigenze di far quadrare i conti delle organizzazioni (tagliando sui costi della non-qualità), sia per concrete e progressive richieste provenienti dalla clientela tendenti a rivendicare un “maggior peso” per intervenire direttamente nei processi di progettazione e di fornitura del prodotto (consumerismo);

ha registrato che non è sufficiente solo fare bene le “cose” (prodotti e/o servizi) progettate -pur rispettando puntualmente le previste specifiche, elaborate spesso con modalità troppo autoreferenziali- ma è indispensabile porre sul mercato (nei modi e nei tempi attesi) “cose” che siano in grado di incontrare la piena soddisfazione del cliente (la customer satisfaction).

La risposta è stata data, grazie ad una architettura innovativa che, poggiando su basi solide, ha grandissime probabilità di risultare prodromica alla realizzazione di accelerazioni vincenti nei processi di miglioramento continuo, decisivi per l’avvenire delle organizzazioni. Si ritiene che i principali aspetti basilari siano costituiti da: i principi di gestione per la qualità (organizzazione orientata al cliente; leadership; coinvolgimento del

personale; approccio per processi; approccio sistemico alla gestione; miglioramento continuo; decisioni basate su dati di fatto; rapporti di reciproco beneficio con i fornitori). Nell’allegata Scheda B sono sia sintetizzati gli aspetti salienti degli otto principi di gestione per la qualità, sia esaminati -con un maggiore grado di dettaglio- i benefici, le azioni e le definizioni relativi al miglioramento continuo.

11 Le tre norme dello standard internazionale ISO9000:2000 sono:

ISO 9000:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: Fondamenti e terminologia; ISO 9001:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ : Requisiti; ISO 9004:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.

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Una impostazione logica basata sul principio dell’autosimilitudine (proprio della teoria dei frattali); infatti, al cambiare del livello e/o della scala tutto viene ricondotto sempre e comunque ad un’ottica di processo. Anche il modo di gestire l’intera organizzazione (e/o parti di essa) ed il connesso sistema di relazioni ed interconnessioni con i clienti e/o le parti interessate viene ricondotto alla logica del processo attraverso un opportuno “modello di processo per il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità” (nella figura n. 2 viene proposta una rielaborazione del modello riportato nella norma ISO 9000:2000). Il modello si compone di due “circoli virtuosi”: - uno INTERNO (che, partendo dal vertice dell’organizzazione, si appoggia ai processi operativi

attraverso: la definizione/individuazione delle risorse adeguate, la realizzazione dei prodotti/servizi, lo sviluppo della puntuale azione di misura e monitoraggio, l’analisi dei dati/informazioni/elementi raccolti, la creazione delle condizioni per realizzare il miglioramento continuo);

- l’altro ESTERNO (che parte dalla conoscenza e dall’analisi delle esigenze/bisogni/desideri del cliente, li rielabora trasformandoli in “requisiti” rappresentativi. Il “circolo” è proteso al conseguimento della soddisfazione del cliente; la capacità o meno di realizzare questo obiettivo fornisce elementi al vertice dell’organizzazione per alimentare tutte le scelte strumentali al positivo sviluppo dei processi di miglioramento continuo).12

Figura n. 2. - Modello di approccio, basato sui processi, per il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità.

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risorse

La stessa struttura della norma ISO 9001, conseguentemente, segue la logica del macro-processo

gestionale, organizzato secondo le fasi del ciclo di Deming (PDCA): - responsabilità della direzione [capitolo 5], - gestione delle risorse (per la ISO 9001: persone, infrastrutture, ambiente; per la ISO 9004 alle

precedenti si aggiungono: informazioni e partner, risorse naturali, aspetti economici e finanziari) [capitolo 6],

- processi operativi per la realizzazione del prodotto e del servizio [capitolo 7],

10

12 CARNEVALE Angelo, CERINI Grazia, CONTI Tito, MATTANA Giovanni, NICOLOSO Ennio, STANGHELLINI Ettore, NOVITA’ ED IMPLICAZIONI

DELLE FUTURE ISO 9001:2000 E ISO 9004:2000, AICQ, 1999.


- misurazioni, analisi e miglioramento [capitolo 8].

Le norme ISO 9001:2000 (i requisiti) e ISO 9004:2000 (guida per il miglioramento delle prestazioni) sono state strutturate come coppia coerente (“a consistent pair”), al fine di conseguire una visione unitaria del sistema di gestione per la qualità, pur mantenendo distinti i rispettivi campi di applicazione; più precisamente: - ISO 9001, individua gli elementi del sistema di gestione per la qualità, significativi per la capacità

dell’organizzazione di fornire prodotti/servizi che soddisfino i requisiti dei clienti ed i requisiti di legge, - ISO 9004, considera le esigenze anche delle altre parti interessate, nonché gli elementi occorrenti per

conseguire il miglioramento sia dell’efficienza, sia delle performance dell’organizzazione stessa.

Una serie di altri aspetti che si ritengono importanti, tra i quali si evidenziano i seguenti: - il superamento del puro approccio “contrattuale” che ha caratterizzato l’applicazione delle norme della

precedente edizione del 1994, passando dalla focalizzazione sugli aspetti di “assicurazione” alla focalizzazione sugli aspetti di “gestione”. Infatti le organizzazioni non potranno più limitarsi -come per l’ISO 9001:1994- a dare evidenza del sistema qualità all’esterno; esse dovranno dare evidenza dell’efficacia dei sistema ai fini della soddisfazione dei bisogni correlati con i prodotti/servizi realizzati13;

- il via all’adozione del sistema di gestione per la qualità, potrà discendere solo ed esclusivamente da una formale decisione strategica del vertice dell’organizzazione. In questo modo si auspica di avere la certezza di ottenere una maggiore responsabilizzazione del vertice delle organizzazioni per assicurare tutto il supporto necessario alla corretta e completa adozione del sistema di gestione per la qualità;

- l’obiettivo dell’organizzazione diventa la “soddisfazione” del cliente e delle parti interessate, che quindi, divengono le figure centrali dell’organizzazione stessa;

- la progettazione e l’attuazione del sistema di gestione per la qualità devono essere coerenti con obiettivi, prodotti/servizi, processi, dimensioni e struttura dell’organizzazione;

- l’approccio alla gestione dovrà essere sistemico ed orientato sui processi; - la norma introduce anche una visione più ampia delle fasi di verifica e controllo; oltre alle misurazioni,

essenzialmente tecniche, vanno previste forme di monitoraggio sui vari aspetti attinenti il sistema di gestione per la qualità, dalle sue modalità gestionali (attraverso audit interni), ai processi in cui si sviluppano le attività dell’organizzazione, ai prodotti realizzati, ai servizi erogati. Da questi riscontri e dalle misura di soddisfazione del cliente nascono le informazioni che devono formare oggetto di analisi. L’analisi dei dati, cui è dedicato uno specifico punto delle norme, rappresenta un momento di concentrazione e riflessione richiesto all’organizzazione perché riesamini ed approfondisca i dati disponibili ed acquisisca elementi utili su cui basare il richiesto miglioramento continuo. 14

- l’esigenza di misurare/monitorare i livelli di soddisfazione della clientela diventa un impegno significativo da parte dell’organizzazione sia per alimentare il processo di miglioramento continuo dei livelli delle proprie prestazioni, sia per dimostrare la capacità di fornire prodotti/servizi che incontrino realmente la piena soddisfazione del cliente, coerentemente con gli impegni assunti in tal senso dalla direzione dell’organizzazione.

13 CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO 9001:2000 , Documento

SINCERT, 2000. 14 NICOLOSO Ennio, SISTEMI GESTIONE QUALITA’ E VISION 2000, in Atti del XX Convegno Nazionale AICQ “Qualità: cultura per il 2000;

competizione globale e progresso civile”, Bologna, 15, 16, 17 maggio 2000.

11


4.4 Il miglioramento continuo e la ISO 9000:2000.

“la qualità non è mai un caso, è sempre il risultato di uno sforzo intelligente”

[John Ruskin]

Il miglioramento diventa realmente continuo. Per focalizzare e contestualizzare con maggiore chiarezza e precisione la filosofia gestionale che presidia il principio/concetto/attività di miglioramento, sembra utile richiamare le “motivazioni alla base dei sistemi di gestione per la qualità” illustrati al punto 2.1. della norma ISO 9000:2000: “I sistemi di gestione per la qualità possono aiutare le organizzazioni ad accrescere la soddisfazione dei clienti. I clienti richiedono prodotti con caratteristiche in grado di soddisfare le loro esigenze ed aspettative. Tali esigenze ed aspettative sono espresse in specifiche di prodotto che, nel loro complesso, costituiscono i cosiddetti “requisiti del cliente”. I requisiti del cliente possono essere specificati contrattualmente dal cliente stesso, ma possono essere stabiliti anche dalla stessa organizzazione. In entrambi i casi, è il cliente che, in definitiva, determina l’accettabilità del prodotto. Dato che le esigenze e le aspettative del cliente si modificano, date anche le pressioni della concorrenza e del progresso tecnico, le organizzazioni sono spinte a migliorare continuamente i loro prodotti ed i loro processi. L’approccio suggerito dai sistemi di gestione per la qualità incoraggia le organizzazioni ad analizzare i requisiti del cliente, a definire i processi che contribuiscono ad ottenere un prodotto accettabile per il cliente ed a tenere questi processi sotto controllo.

Un sistema di gestione per la qualità può fornire la struttura per il miglioramento continuo e per accrescere la probabilità di soddisfare il cliente e le altre parti interessate. Tale sistema dà fiducia, all’organizzazione ed ai suoi clienti, di essere in grado di fornire prodotti che rispondono sistematicamente ai requisiti.” La sistematicità del quadro di azioni mirate ad “aumentare la probabilità di accrescere la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate” fa divenire il miglioramento una attività continua (punto 2.9 della norma ISO 9000:2000). Quindi, in relazione alla continuità delle attività finalizzate al miglioramento, si deve presupporre che maggiori livelli di soddisfazione dei clienti e delle parti interessate vengano raggiunti attraverso una successione di “piccoli gradini” (comunque visibili e significativi); questa modalità non lineare fa superare l’utilizzazione, in senso stretto, dell’aggettivo continuo. Infatti, questi “piccoli incrementi” migliorativi costituiscono una evidente discontinuità, in successione continua nel tempo, a differenza della teorica azione continua che viene rappresentata graficamente con una linea continua in un diagramma che vede in ascissa il tempo ed in ordinate il livello qualitativo.15 Definizioni. La norma UNI ISO 9004-416 per miglioramento della qualità dava -mutuandola dalla norma ISO 8402- la seguente definizione:

15 COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS 9001:2000, supplemento a “De Qualitate”, n. 3 – marzo 2000. 16 UNI ISO 9004-4:1995 – GESTIONE PER LA QUALITÀ ED ELEMENTI DEL SISTEMA QUALITÀ: guida per il miglioramento della qualità.

12


“le azioni intraprese nell’ambito di una organizzazione per accrescere l’efficienza e l’efficacia delle attività e dei processi a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti” . Con la terminologia introdotta dalla norma ISO 9000:2000 vengono fornite ben due definizioni collegate con il miglioramento: 3.2.12 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’

Parte della gestione per la qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità. I requisiti possono riguardare aspetti quali l’efficacia, l’efficienza o la rintracciabilità.

3.2.13 MIGLIORAMENTO CONTINUO

Attività ricorrente [con una propria dinamica incrementale – N.D.A.] mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti. Il processo di definizione degli obiettivi e di individuazione delle opportunità di miglioramento è un processo continuo che utilizza le risultanze della verifica ispettiva e le conclusioni della verifica ispettiva, l’analisi dei dati, i riesami da parte della direzione o altri mezzi e generalmente comporta azioni correttive o azioni preventive.

Premesse per il miglioramento. Il miglioramento continuo, come emerge chiaramente dalle riflessioni già svolte, risulta essere la chiave di volta dell’intero quadro normativo risultato del progetto Vision 2000. Infatti, sin dalle prime righe della ISO 9000:2000 viene sottolineato che “il successo può derivare dall’attuazione e dall’aggiornamento di un sistema di gestione progettato per migliorare con continuità le prestazioni tenendo conto delle esigenze di tutte le parti interessate” Per guidare e far funzionare con successo una organizzazione bisogna dirigerla e tenerla sotto controllo mediante l’attuazione e l’aggiornamento di un sistema di gestione progettato per migliorare con continuità le prestazioni venendo incontro alle esigenze di tutte le parti interessate (paragrafo 0.2). Tra gli otto principi di gestione per la qualità -identificati come quadro di riferimento per il miglioramento delle prestazioni di una organizzazione- figura, in particolare, il miglioramento continuo; viene puntualizzato che “il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione”. Con la politica per la qualità la direzione stabilisce gli indirizzi per guidare le organizzazioni ad accrescere la soddisfazione dei clienti e delle parti interessate. Coerentemente con la politica per la qualità tracciata, vengono determinati degli obiettivi che siano misurabili e che siano compatibili con la logica del miglioramento continuo. Per favorire una rapida consultazione della norma, sono stati evidenziati nella tabella n. 4 i punti della norma nei quali è trattato esplicitamente il tema del miglioramento.

13


tabella n. 4. – punti delle norme della famiglia ISO9000:2000 nei quali ricorre il termine o il concetto di miglioramento.

§ ISO 9000:2000 ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 0.2. Principi di gestione per la qualità 2.1. Motivazioni alla base dei S.G.Q. 2.3. Approccio dei S.G.Q. 2.5. Politica ed obiettivi per la qualità 2.6. Ruolo del vertice dell’organizzazione

nell’ambito del S.G.Q.

2.8. Valutazione dei S.G.Q. 2.9. Miglioramento continuo

2.10. Ruolo delle tecniche statistiche 2.11. Relazione tra S.G.Q. e modelli di eccellenza

0.1. Generalità 0.2. Approccio basato sui processi

4. S.G.Q (sistema di gestione per la qualità) Linee guida del S.G.Q.

4.1. Requisiti generali Gestire i sistemi ed i processi 5. Responsabilità della direzione Responsabilità della direzione

5.1. Impegno della direzione Guida generale 5.2. Attenzione focalizzata al cliente Esigenze ed aspettative delle parti

interessate 5.3. Politica per la qualità Politica per la qualità 5.4. Pianificazione Pianificazione 5.5. Responsabilità, autorità e comunicazione Conduzione 5.6. Riesame da parte del vertice

dell’organizzazione Riesame da parte della direzione

6. Gestione delle risorse Gestione delle risorse 6.1. Messa a disposizione delle risorse Guida generale 6.2. Risorse umane Personale

7. Realizzazione del prodotto Realizzazione del prodotto

7.1. Pianificazione della realizzazione del prodotto

Guida generale

7.2. Processi relativi al cliente Processi relativi alle parti interessate 7.3. Progettazione e sviluppo Progettazione e sviluppo 7.4. Approvvigionamento Approvvigionamento 7.5. Attività di produzione e di erogazione di

servizi Attività di produzione e di erogazione di servizi

7.6. Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

8. Misurazioni, analisi e miglioramento Misurazione, analisi e miglioramento 8.1. Generalità Guida generale 8.2. Monitoraggi e misurazioni Monitoraggi e misurazioni 8.3. Gestione dei prodotti non conformi Gestione delle non conformità 8.4. Analisi dei dati Analisi dei dati per il miglioramento 8.5. Miglioramento Miglioramento

8.5.1. Miglioramento continuo Generalità 8.5.2. Azioni correttive Azioni correttive 8.5.3. Azioni preventive Prevenzione delle perdite 8.5.4. Miglioramento continuo dell’organizzazione

APP.

“A” Linee guida per l’autovalutazione

APP. “B”

Metodologia di processo per il miglioramento

14


Il miglioramento continuo, come ripetuto più volte, costituisce uno degli otto principi di gestione per la qualità posti a base per “il miglioramento delle prestazioni di una organizzazione” allo scopo di aiutarla ad ottenere un successo duraturo. Analizzando con attenzione la struttura dei principi, nella realtà il miglioramento continuo (pur essendo stato collocato in “sesta posizione”) viene a costituire una sorta di “super principio” che attraversa trasversalmente e condiziona fortemente i restanti sette. 17 Infatti, se la soddisfazione del cliente e delle parti interessate costituisce l’obiettivo vero di una organizzazione, il miglioramento continuo svolge, senza ombra di dubbio, il ruolo di “motore” vero della gestione complessiva di una qualsiasi organizzazione che voglia competere guidando (e/o mantenendo sotto controllo) i propri processi, in modo tale da conseguire risultati che siano sistematicamente in sintonia con le mutevoli modificazioni delle esigenze e delle aspettative dei diversi clienti. Si comprende, allora, la scelta adottata nella definizione del testo dell’intero quadro normativo dello standard internazionale ISO9000:2000 di “farcire” i passaggi principali con il concetto di miglioramento continuo e di collegare quest’ultimo, intimamente, con tutti gli aspetti chiave più volte evidenziati. Infatti, le organizzazioni non possono, per nessuna ragione, lasciare né al caso, né a forme di attenzione episodica e/o occasionali il miglioramento continuo, esso deve essere, quindi, sempre e comunque il risultato di specifici ed appropriati processi -pianificati, realizzati, monitorati e riesaminati- utilizzando in logica sistemica: la politica per la qualità, gli obiettivi, i risultati delle verifiche ispettive interne, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive, il riesame della direzione.

In questa logica che permea l’intera norma emerge nitidamente che “le attività finalizzate al miglioramento devono trarre origine dalla considerazione che attività, processi o sistemi, anche in assenza di non conformità presenti o potenziali, sono comunque migliorabili, aumentandone l’efficienza e/o l’efficacia, anche quando queste vengano già giudicate positive”. Quindi il concetto di miglioramento non deve essere necessariamente associato a: una non conformità accaduta, da evitare per il futuro (azioni correttive), una non conformità potenziale, da prevedere e scongiurare (azioni preventive).

Il miglioramento continuo che diventa l’elemento di trascinamento dell’intera organizzazione per consentirle di rispondere al crescente e mutante sistema di aspettative/bisogni/desideri del cliente; il processo di miglioramento troverà una naturale forma di alimentazione con i risultati delle attività di misurazione e di monitoraggio (che, conseguentemente, andranno opportunamente definite, pianificate ed effettuate).18 il miglioramento continuo e la norma ISO9001:2000. La norma ISO9001:2000 enfatizza l’esigenza che l’organizzazione provveda sia ad assimilare tutti gli aspetti innovativi della filosofia relativa alla gestione per la qualità scaturente dal nuovo quadro normativo, sia a dimostrare concretamente la capacità di: fornire prodotti/servizi conformi alle richieste del cliente ed ai requisiti di legge, migliorare la soddisfazione del cliente, attraverso l’efficace applicazione del sistema di gestione per la

qualità, compreso il miglioramento continuo.

17 Nell’allegata Scheda B sono riportati gli aspetti salienti degli otto principi di gestione per la qualità, insieme con i benefici, le azioni e le definizioni

relativi al miglioramento continuo. 18 COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS 9001:2000, supplemento a “De Qualitate”, n. 3 – marzo 2000.

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In particolare vi è un superamento dell’approccio manifatturiero storico (troppo spesso autoreferenziale), circa il modo di rispondere adeguatamente al modello di aspettative dei clienti. La norma, infatti, sottolinea più volte l’esigenza di conseguire la soddisfazione del cliente non solo attraverso una adeguata risposta tecnica/tecnologica dei prodotti (le componenti tangibili della prestazione), ma anche e, (forse, soprattutto) facendo riferimento a tutti gli aspetti e le fasi che costituiscono il rapporto con lo stesso cliente. Non si può lasciare al rito, quasi feticistico, della predisposizione di manuali, documenti, procedure, piani e così via l’alibi di aver “fatto il possibile” per orientare la gestione dell’organizzazione verso la qualità. E’, innanzitutto, indispensabile che la direzione dell’organizzazione assuma per intero (formalmente, fattualmente e con conseguenti comportamenti coerenti) la propria “precisa responsabilità in merito alla soddisfazione del cliente”.19 Lo scopo del miglioramento continuo di un sistema di gestione per la qualità è quello di aumentare la probabilità di accrescere il grado di soddisfazione dei clienti. (paragrafo 2.9) Nella tabella n. 5 si riporta una sintesi dei punti della norma ISO9001 che si soffermano in modo più significativo sul miglioramento continuo, insieme ai principali passaggi del testo. tabella n. 5. – punti della norma ISO9001:2000 nei quali ricorre il concetto di miglioramento continuo.

§ principali passaggi del testo 1.1. Lo scopo della norma include “accrescere la soddisfazione dei clienti attraverso una efficace gestione del sistema, ivi inclusi i processi per

migliorare in continuità il sistema ed assicurare la conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili”. 4.1. “L’organizzazione deve:

f) attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il miglioramento continuo dei processi … 5.1. Il vertice dell’organizzazione deve dare evidenza del suo sviluppo nello sviluppo e miglioramento del sistema di gestione per la qualità e nel

miglioramento continuo della sua efficacia. 5.3. La politica per la qualità, che deve essere stabilita dal vertice, deve:

b) includere l’impegno all’ottenimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità. 5.5.2. Il Rappresentante della direzione (designato dal vertice) ha “la responsabilità e l’autorità per:

a) assicurare che i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati; b) riferire al vertice sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità e su ogni esigenza per il miglioramento; c) assicurare la promozione della consapevolezza dei requisiti del cliente nell’ambito di tutta l’organizzazione.

5.6. Il vertice deve, ad intervalli pianificati, riesaminare il sistema di gestione per la qualità dell’organizzazione per assicurarsi della sua continua idoneità, adeguatezza ed efficacia. Questo riesame deve prevedere di valutare le opportunità di miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi… In occasione del riesame, il miglioramento è confermato come requisito degli elementi in ingresso e (al primo posto) degli elementi in uscita.

6.1. L’organizzazione deve individuare e mettere a disposizione le risorse necessarie per: a) attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorare in modo continuo la sua efficacia; b) accrescere la soddisfazione dei clienti, rispettando i requisiti del cliente.

8.1. L’organizzazione deve pianificare ed attuare i processi per monitorare, misurare, analizzare e migliorare per quanto è necessario a: a) dimostrare la conformità dei prodotti, b) assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità, c) migliorare in modo continuo l’efficacia del sistema di gestione per la qualità. Questo deve comprendere l’individuazione dei metodi applicabili, incluse le tecniche statistiche e l’estensione delle relative applicazioni.

8.5.1. L’organizzazione deve migliorare in modo continuo l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione.

Le azioni per il miglioramento previste sono: 1. analisi e valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento; 2. individuazione degli obiettivi di miglioramento; 3. ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi obiettivi;

19 Sarà, quindi, prioritario, accertarsi con grande attenzione e sensibilità, in sede di verifica, della reale portata e della concretezza di tale impegno

“formale”. Occorrerà, pertanto, riscontrare la coerenza tra politica, obiettivi e strategia. Sarebbe utile vi fosse una procedura (ove possibile documentata) per la gestione dei requisiti da parte della direzione dell’organizzazione che si vada ad affiancare alla procedura per la gestione delle azioni correttive ed alla procedura per la gestione delle azioni preventive. La norma evidenzia, inoltre, che qualora la responsabilità complessiva del prodotto/servizio faccia carico completamente ad una organizzazione, anche i processi (progettazione, sviluppo, fabbricazione o altri) affidati in outsourcing completamente all’esterno non potranno essere esclusi, per nessuna ragione dal sistema di gestione per la qualità, in quanto ne condizionano i risultati finali.

16


4. valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di loro; 5. attuazione della soluzione prescelta; 6. misura, verifica, analisi e valutazione dei risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi prefissati sono

stati raggiunti; 7. formalizzazione delle modifiche. Per individuare ulteriori opportunità di miglioramento oltre a “riesaminare” i risultati conseguiti andranno presi in esame: - le informazioni di ritorno dai clienti e dalle parti interessate, - le verifiche ispettive, - i riesami del sistema di gestione per la qualità. Dagli elementi contenuti nel capitolo 8 (misurazioni, analisi e miglioramento) si evince che le attività di monitoraggio, misura, analisi e miglioramento sono soggette alle stesse prescrizioni proprie di qualsiasi altro processo [vedasi apposito capitolo del presente testo] ed in particolare relativamente alla: identificazione, individuazione di sequenza e interazione con altri processi, assicurazione dell’efficacia, garanzia della disponibilità delle risorse e delle informazioni, attuazione delle azioni di miglioramento delle caratteristiche.

Le suddette attività sono finalizzate al conseguimento dei seguenti obiettivi: dimostrare la conformità dei prodotti/servizi, assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità, migliorare l’efficacia del sistema di gestione per la qualità.

Nel paragrafo 8.5.1. dedicato al miglioramento continuo viene specificato che è necessario utilizzare alcuni degli elementi del sistema di gestione per la qualità ai fini del miglioramento continuo dell’efficacia dello stesso ed in particolare: la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive interne, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive, il riesame della direzione.

Pertanto, l’organizzazione, tramite i suddetti elementi, dovrà fornire evidenza delle metodologie adottate per perseguire il miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.20 Ad esempio, tramite: adeguamenti e sviluppi progressivi della politica e degli obiettivi per la qualità, valorizzazione dei risultati delle verifiche ispettive interne, potenziamento delle metodologie di analisi dei dati, rafforzamento e perfezionamento delle azioni preventive, ampliamento ed intensificazione dei riesami da parte della direzione, e così via.

il miglioramento continuo e la norma ISO9004:2000. Un discorso tutto a parte lo merita, ovviamente, la norma ISO 9004-2000, che ha proprio come finalità specifica il miglioramento delle prestazioni complessive dell’organizzazione. Infatti, a partire dal suo titolo: Linee guida per il miglioramento delle prestazioni, il “miglioramento” -come termine, come concetto e come filosofia- compare in tutti i punti più significativi della norma. Esso si presenta, però, con un maggiore grado di dettaglio soprattutto:

20 CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO 9001:2000 , Documento

SINCERT, 2000.

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nelle responsabilità del management, nella politica per la qualità, negli obiettivi, 21 nella pianificazione, nel riesame della direzione, nelle misurazione, nelle verifiche ispettive, nel miglioramento.

Praticamente tutti i punti (capitoli, paragrafi e sottoparagrafi) comprendono il termine miglioramento, che viene essenzialmente riferito al: miglioramento delle prestazioni del sistema: cioè gli effetti; miglioramento dei fattori elementari che rendono efficiente il sistema: cioè le cause.

Ovviamente, l’introduzione al capitolo 8 (misurazioni, analisi e miglioramento) precisa con grande chiarezza che cosa debba essere il miglioramento e cosa si debba farsi per gestirne il relativo processo: “I dati ottenuti dalle misurazioni sono importanti per poter prendere decisioni basate sui fatti. L’alta direzione dovrebbe assicurare misurazioni efficaci ed efficienti nonché la raccolta e la validazione dei dati onde assicurare le prestazioni dell’organizzazione e la soddisfazione delle parti interessate. Ciò dovrebbe prevedere il riesame della validità e della finalità delle misure per assicurare valore aggiunto all’organizzazione. Esempi di misure delle prestazioni dei processi dell’organizzazione comprendono: la misura e la valutazione dei suoi prodotti, la capacità dei processi, il conseguimento degli obiettivi di progetto, la soddisfazione del cliente e della altre parti interessate.

L’organizzazione dovrebbe monitorare con continuità le azioni di miglioramento delle prestazioni e registrarne l’attuazione, in quanto questo può fornire dati per futuri miglioramenti. 22 I risultati dell’analisi dei dati derivanti dalle attività di miglioramento dovrebbero costituire uno degli elementi in entrata per il riesame da parte della direzione in modo da fornire informazioni utili per migliorare le prestazioni dell’organizzazione.” Ma, la norma ISO9004:2000 provvede anche a fornire alle organizzazioni quegli elementi gestionali utili per muoversi meglio all’interno dello scenario competitivo del mercato. Infatti, il sistema di riferimento, solidale all’organizzazione, rispetto al quale andranno rapportati i processi interni, si muove con un movimento di “rotazione” rispetto alle regole del mercato e della competizione (le altre organizzazioni) e con un movimento di “rivoluzione” rispetto al cliente ed alle altre parti interessate. Occorre quindi disporre ed adottare strumenti idonei:

21 Sahiro Honda, uno dei grandi maestri dell’imprenditoria nipponica, teorizzava che “occorre fissare sempre degli obiettivi ambiziosi, ma mai superiori

alle proprie possibilità e capacità (cioè raggiungibili)”. 22 La norma ISO9000:2000 non pone limitazioni nella adozione delle metodologie da utilizzare per realizzare il miglioramento continuo; va ben oltre gli

undici proposti dalla norma ISO9004-4 (riportati schematicamente nella Scheda E e sintetizzati nell’Appendice). Attualmente, la letteratura della Qualità propone un numero considerevole di metodologie sperimentate positivamente per il miglioramento. La norma pone una giusta enfasi sull’esigenza di approfondire la conoscenza delle metodologie disponibili per valutarne sia l’applicabilità all’organizzazione, sia le modalità di “personalizzazione”; infatti, emerge chiaramente che “tutto ciò è solo limitato dall’immaginazione e dall’ingegnosità delle persone dell’organizzazione che mirano ad ottenere l’eccellenza”.

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per autovalutarsi, 23 per rapportarsi ai cambiamenti che intercorrono negli scenari economici delle organizzazioni, per rapportarsi ai cambiamenti che intervengono nelle esigenze, nei bisogni e nei desideri dei clienti e delle

altre parti interessate. In questo modo l’organizzazione è in grado di sapere, dinamicamente, come sta procedendo, come e dove si colloca rispetto sia alle altre organizzazioni, sia rispetto al mercato di riferimento; così può definire le azioni gestionali per accorciare le eventuali possibili distanze. Il paragrafo 8.5, dedicato al tema del miglioramento, si apre (punto 8.5.1. della norma ISO9004:2000) con un principio forte che è sicuramente basilare: “I responsabili dovrebbero cercare con continuità di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi dell’organizzazione, invece di attendere che sia qualche problema ad evidenziare le opportunità di miglioramento. I miglioramenti possono collocarsi in un campo che va da quelli effettuati a piccoli passi in maniera continuativa, fino a progetti innovativi di tipo strategico. L’organizzazione dovrebbe attivare un processo per individuare e gestire le attività di miglioramento. Questi miglioramenti possono comportare modifiche ai prodotti o ai processi, ma anche al sistema di gestione per la qualità o alla stessa organizzazione”. Per realizzare questo obiettivo strategico è necessario, però, che l’organizzazione adotti un processo per individuare e gestire progetti di miglioramento e lo gestisca con le regole di tutti i processi. La conseguente adozione di azioni di miglioramento -che dovranno dare il giusto risalto all’efficacia24 e all’efficienza25- andrà opportunamente monitorata, in modo tale che l’organizzazione sia in grado di accertarsi che vengano raggiunti gli obiettivi prefissati, nei tempi stabiliti. Ovviamente, successivamente alla individuazione delle cause che provocano problemi può rendersi necessario apportare modificazioni ai prodotti/servizi, ai processi, nonché il riesame del sistema di gestione per la qualità. Per individuare le aree per il miglioramento, l’organizzazione è chiamata ad analizzare i dati provenienti da tutte le fonti disponibili per valutare le prestazioni a fronte dei piani e degli obiettivi. L’analisi dei dati è indispensabile per individuare le cause dei problemi e per adottare, quindi, adeguate azioni correttive e preventive. Per fare questo le persone che operano nell’organizzazione devono essere in grado di utilizzare i metodi statistici per l’analisi dei dati (vedere Scheda E). Le tecniche statistiche costituiscono una indispensabile “cassetta degli attrezzi” per la gestione delle attività di miglioramento; esse costituiscono uno strumento utile per le organizzazioni al fine di: - misurare, - descrivere, - analizzare, - interpretare,

23 Nella Scheda D, vengono schematizzati i risultati conseguibili da una organizzazione eccellente, secondo il modello di autovalutazione ISO9004:2000. Nell’Appendice A della ISO9004:2000 (linee guida per l’autovalutazione) viene proposto uno schema per valutare i “livelli di maturità delle prestazioni”:

LIVELLO MATURITÀ LIVELLO DI PRESTAZIONE GUIDA 1 NESSUN APPROCCIO FORMALE Nessun approccio sistematico evidente.

Risultati assenti, scarsi o imprevedibili. 2 APPROCCIO REATTIVO Approccio sistematico basato sulla risoluzione o prevenzione dei problemi.

Disponibilità di dati ridotti sui risultati del miglioramento. 3 APPROCCIO DI SISTEMA FORMALE STABILE Approccio sistematico basato sui processi; fasi iniziali dei miglioramenti sistematici.

Disponibilità di dati sulla conformità agli obiettivi ed esistenza di tendenze al miglioramento. 4 MIGLIORAMENTO CONTINUO ENFATIZZATO Processo di miglioramento in essere.

Buoni risultati e significative tendenze al miglioramento. 5 PRESTAZIONI DA “PRIMO DELLA CLASSE” Processo di miglioramento fortemente integrato.

Risultati documentati, da primi della classe, anche in confronti tipo benchmarking 24 L’efficacia è la misura del rapporto tra i risultati raggiunti e gli obiettivi prefissati. 25 L’efficienza è la misura del rapporto tra le prestazioni effettive e lo standard fissato.

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- controllare, le possibili variabilità, anche con un numero relativamente limitato di dati. Di seguito sono poste in relazione, tra di loro, le tematiche da affrontare nell’azione finalizzata al miglioramento continuo e le tecniche e gli strumenti (base) da adottare: COME CI SI DOCUMENTA

FOGLIO DI RACCOLTA DATI

COME SI LEGGONO I DATI

ISTOGRAMMA

COME SI CERCANO LE CAUSE REALI DEL PROBLEMA

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (di Ishikawa)

COME SI CERCANO LE PRIORITA’

DIAGRAMMA DI PARETO

COME SI FANNO PARLARE I DATI

ANALISI DI STRATIFICAZIONE

COME SI STUDIANO I LEGAMI TRA I FATTORI

DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

COME SI STA COMPORTANDO IL PROCESSO

CARTA DI CONTROLLO (di Shewhart)

Nella Scheda F, invece, vengono illustrati in modo sintetico i sistemi di controllo per lo sviluppo del miglioramento, secondo le metodologie del Kaizen; più precisamente: 1. lista di controllo delle attività kaizen (o delle 3 Mu); 2. il metodo delle cinque esse; 3. chi, cosa, dove, quando, come, perché; 4. lista di controllo uomo-macchine-materiali-metodi; 5. il metodo dei cinque perché; 6. i metodi di problem finding.

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5. pianificare il miglioramento.

“… se non sai dove stai andando, nessuna strada ti ci porterà …”

[Lewis Carrol] una metodologia di processo per il miglioramento. Il testo dell’Appendice B alla norma ISO9004:2000 è dedicato interamente alla individuazione di una metodologia di processo per il miglioramento. Anche in questa parte dello standard internazionale viene sottolineato che il conseguimento del miglioramento continuo deve costituire un “obiettivo strategico” dell’organizzazione al fine di: migliorare le prestazioni, fornire benefici alle parti interessate (clienti, dipendenti, azionisti, fornitori e collettività).

Per lo sviluppo delle attività di miglioramento, vengono proposte le due modalità classiche di approccio, riconducibili in qualche modo al “kaizen” ed al “kairyo” . In particolare, si fa riferimento a: PROGETTI INNOVATIVI (FORZANTI), che sono finalizzati alla riprogettazione dei processi esistenti od alla definizione di nuovi processi all’interno dell’organizzazione attraverso le seguenti fasi: definizione di obiettivi e di linee generali del progetto di miglioramento; analisi dei processi esistenti ed individuazione delle “opportunità per i cambiamenti innovativi”; definizione e pianificazione del miglioramento dei processi; attuazione del miglioramento.

Viene suggerito che queste attività vengano sviluppate/coordinate da appositi “gruppi interfunzionali” specializzati. MIGLIORAMENTO CONTINUO, sono -come più volte sottolineato nel testo- il risultato di azioni mirate al conseguimento di miglioramenti per piccoli passi, attraverso le seguenti fasi: motivazioni per il miglioramento: selezionare un’area per il miglioramento ed individuare le motivazioni

che giustificano la scelta di impegnarsi in quella direzione; situazione attuale (presente): valutare l’efficienza del processo esistente preso in considerazione;

raccogliere ed analizzare i dati per individuare i tipi di problemi che si presentano con maggiore frequenza;

analisi: individuare e verificare le cause che sono alla base (radice) dei problemi individuati;

individuazioni di possibili soluzioni: esplorare le possibili alternative ed adottare le soluzioni in grado di eliminare alla radice le cause dei problemi e di prevenire il loro ripetersi;

valutazione degli effetti: confermare che i problemi e le cause alla loro radice siano stati affrontati, che le soluzioni adottate abbiano funzionato e che gli obiettivi prefissati per il miglioramento siano stati raggiunti;

consolidamento delle nuove soluzioni: al fine di evitare il ripetersi dei problemi individuati e delle loro cause è necessario sostituire i vecchi processi con dei nuovi appositamente studiati;

valutazione dell’efficienza del processo e l’efficacia delle azioni di miglioramento: - riesaminare l’efficacia del processo di miglioramento, - pianificare le soluzioni per i restanti problemi, - pianificare gli obiettivi per gli ulteriori miglioramenti.

Viene suggerito che queste attività vengano svolte da “gruppi di lavoro normali”, operanti all’interno dei processi esistenti.

21


la pianificazione per il miglioramento. E’ la norma ISO9001:2000 al paragrafo 8.5.1. che si sofferma sul tema della pianificazione per il miglioramento continuo, sottolineando che: “L’organizzazione deve migliorare con continuità l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando: la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione”.

Nell’accezione incrementale del miglioramento continuo, per processo di miglioramento si intende la successione di piccoli e visibili miglioramenti, nella quale ogni miglioramento è costituito dall’effetto di ciascun progetto portato a termine con successo. Nell’ambito della Qualità, secondo la definizione data da W. Edwards Deming, “un progetto è un problema di cui si è programmata la soluzione”; la definizione sottintende lo sviluppo di una sequenza logica di singole fasi: definizione del tema da affrontare, fissazione dell’obiettivo che si vuole raggiungere, individuazione della scadenza (o tempo limite) entro la quale conseguire l’obiettivo prefissato, individuazione (qualitativa e quantitativa) delle persone, che dovranno verranno chiamate a sviluppare le

singole attività, e delle risorse loro necessarie. Con queste premesse logiche lo sviluppo delle attività componenti il progetto non può che avvenire secondo lo schema metodologico insegnato a giapponesi proprio da Deming (e, per questo motivo, denominato la “ruota di Deming” o ciclo P.D.C.A.). La metodologia di Deming applicata alla gestione dei progetti di miglioramento, prevede lo sviluppo ripetitivo (e iterativo) nel tempo di quattro fasi-base: P (plan): pianificare bene prima di iniziare, D (do): fare ciò che si è deciso, C (check): verificare i risultati attraverso criteri pianificati, A (action): standardizzare e ripartire con un nuovo ciclo PDCA.

Nella tabella n. 6 viene proposta una elencazione dettagliata di attività elementari nelle quali è possibile segmentare le singole fasi del ciclo P.D.C.A.

22


tabella n. 6. – principali attività delle componenti delle fasi del ciclo PDCA, nella gestione di un progetto di miglioramento26.

1. impostazione del progetto definire (identificare) il tema da affrontare motivare le ragioni per cui si affronta la scelta definire (chiaramente e quantitativamente) gli obiettivi ed i

vantaggi ottenibili con il loro raggiungimento (effetti economici, tangibili ed intangibili) programmare le attività

2. documentazione sulla situazione di partenza utilizzare solo dati e fatti raccogliere i dati necessari verificarne la validità/attendibilità stratificarli in vari modi per renderli significativi

3. analisi del problema individuare gli effetti negativi o gli aspetti che si vogliono migliorare definire la loro importanza ed individuare le priorità di

analisi/intervento ricercare tutte le possibili cause individuare le cause (ipoteticamente) più probabili verificare le cause più probabili (raccolte dati,

elaborazioni, sperimentazioni, e così via) iterazione sino a pervenire alla individuazione dimostrata

delle vere cause

PLAN

4. progettazione delle azioni correttive ricercare ed analizzare i rimedi possibili individuare i rimedi più efficaci progettare le azioni correttive decise (in particolare

modalità e tempi) definire i criteri di valutazione dei risultati

1. addestrare le persone incaricate della realizzazione dei rimedi

2. preparare tutto ciò che serve per l’intervento

DO

3. eseguire 1. verificare che l’azione sia stata condotta nei termini

previsti e/o progettati

2. confrontare i dati ottenuti con la situazione di partenza, secondo i criteri definiti

3. confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi fissati all’inizio

4.a. se si è raggiunto l’obiettivo, confermare l’efficacia del rimedio

quantificare individuare gli eventuali altri vantaggi e svantaggi

connessi ( passare quindi al punto “a” di Action)

CHECK

4.b. se non si è raggiunto l’obiettivo passare subito al punto “b” di Action a. obiettivo raggiunto standardizzare le azioni correttive in modo da renderle

consolidate ed irreversibili effettuare un addestramento specifico ed approfondito

sugli operatori programmare verifiche sulla validità delle azioni (modalità

e tempi) procedere ad un eventuale P.D.C.A., per un ulteriore

miglioramento sullo steso tema o per passare ad un altro tema.

ACTION

b. obiettivo non raggiunto riprendere un nuovo ciclo P.D.C.A. sullo stesso problema

26 MERLI Giorgio, I CIRCOLI DELLA QUALITA’: filosofia, organizzazione, gestione ed esperienze italiane, EL – Edizioni Lavoro, 1986

23


programmare il miglioramento della qualità. Per programma di miglioramento della qualità (P.M.Q.) si intende l’insieme dei progetti elementari di miglioramento armonizzati e raccordati tra di loro, al fine di rendere gli obiettivi parziali coerenti con l’obiettivo generale dell’organizzazione. Il programma di miglioramento della qualità (P.M.Q.) -che può essere denominato anche piano o processo di miglioramento della qualità- è sicuramente il primo strumento al quale occorre porre mano per realizzare forme di miglioramento della qualità all’interno di una organizzazione; esso infatti consente di tradurre le visioni e le strategie (e le relative politiche per la qualità) in obiettivi misurabili da raggiungere e, soprattutto, in azioni elementari da sviluppare all’interno dei diversi ambiti di responsabilità/competenza dell’organizzazione.27 il miglioramento attraverso i processi. Come si è più volte sottolineato, con la norma ISO9000:2000, l’approccio per processi ha assunto una connotazione innovativa rispetto al passato; infatti, i processi non vengono più considerati come qualcosa di astratto (quasi fossero delle entità fini a sé stesse). I processi, a partire da Vision 2000, andranno considerati -come nella realtà sono- elementi costituenti una sequenza di fasi/attività che pongono in relazione il Cliente generatore di requisiti, con il Cliente percettore dei prodotti/servizi che vuole essere soddisfatto, attraversando l’intera organizzazione. (figura n. 3) figura n. 3. – la dinamica di un processo.

ELEMENTI IN INGRESSO ELEMENTI IN

USCITA

FEED BACK : misure e monitoraggi

P R O C E S S O

Quindi, per avviare il percorso virtuoso del miglioramento continuo è buona norma partire proprio dall’esame del macro-processo che ricomprende l’insieme delle attività dell’organizzazione. Mediante passaggi successivi sarà opportuno provvedere a segmentare e disaggregare il macro-processo (coincidente con l’intera organizzazione) in una serie di processi elementari e, successivamente, ciascuno di questi nelle fasi/attività componenti. Per ciascuno dei processi e/o delle fasi/attività andranno individuati: obiettivi, responsabilità, risultati attesi, rapporti con altre aree dell’organizzazione.

Nella figura n. 4 si propone una ipotesi di struttura delle schede da predisporre per la segmentazione dei processi.

24

27 LABOUCHEIX Vincent (a cura di), TRATTATO DELLA QUALITA’ TOTALE, Franco angeli Editore, 1991.


figura n. 4. – segmentazione degli elementi costituenti i processi. processi dell’organizzazione n processo

dell’organizzazione obiettivo di processo responsabilità risultati attesi rapporti con altre aree

dell’organizzazione 1

i - 1 I

fasi/attività del processo i-esimo

n fase/attività del processo

obiettivo di fase/attività responsabilità risultati attesi rapporti con altre aree dell’organizzazione

1 j - 1

j progressione iterativa dei Programmi di Miglioramento della Qualità. I risultati conseguiti da una organizzazione devono essere confrontati -sistematicamente e con continuità- con: le aspettative, i bisogni e le esigenze dei clienti (e delle parti interessate), le valutazioni in termini di soddisfazione/insoddisfazione dei clienti (e delle parti interessate) per i

prodotti/servizi offerti, le performance, le scelte e l’offerta dei competitori.

I P.M.Q., quindi, dovranno avere una definizione temporale non superiore all’anno, al termine del quale andranno riscontrati i risultati conseguiti e confrontati con gli obiettivi prefissati e definiti nuovi obiettivi/azioni, in relazione alle nuove esigenze dei clienti/parti interessate, ai livelli di performance aziendali conseguiti, nonché ai nuovi scenari competitivi del segmento mercato al quale ci si rivolge. I P.M.Q., una volta a regime dovranno porre la massima enfasi possibile sulla variabile “tempo”: pervenendo, ove possibile, ad individuare come ulteriore obiettivo “la velocità dei miglioramenti programmati/conseguiti”. governo “centrale” dello sviluppo dei Programmi di Miglioramento della Qualità. Il programma di miglioramento della qualità è -in relazione alla complessità dell’organizzazione ed all’ampiezza delle ambizioni pianificate- la sommatoria di “sotto-programmi” di settore e di un numero discreto di progetti e, quindi, di azioni che solitamente coinvolgono (trasversalmente e verticalmente) i diversi livelli di responsabilità e le diverse unità organizzative. Perché il P.M.Q. si sviluppi con buone probabilità di riuscita è indispensabile un forte, determinato e concreto (fattuale) commitment del vertice massimo dell’organizzazione sia nei confronti del programma stesso, sia nei confronti del rappresentante della direzione 28. Infatti, il “rappresentante della direzione” o responsabile della Struttura/Funzione/Direzione Qualità è chiamato a coordinare lo sviluppo del progetto, ad assicurare il monitoraggio dei risultati conseguiti e della puntuale attuazione delle attività/azioni pianificate, nonché a gestire un tableau de bord generale del programma, in modo da governare la realizzazione della attività collaterali di supporto relative alla formazione ed alla comunicazione interna.

28 il “rappresentante della direzione” (paragrafo 5.5.2. della norma ISO9001:2000 e paragrafo 5..5.3 ISO9004:2000) nelle organizzazioni focalizzate al

mercato ed alla soddisfazione del cliente e delle altre parti interessate è, solitamente il responsabile della Direzione/Funzione Qualità, struttura che dipende direttamente dalla massima autorità dell’organizzazione. Spesso, soprattutto nelle organizzazioni estere, la responsabilità viene assegnata ad un Vice Presidente o ad un Consigliere di Amministrazione delegato.

Nei circuiti della Qualità circola un detto “per comprendere quale sia il reale livello di attenzione assicurato da una organizzazione al miglioramento della qualità e la convinzione reale del vertice sulla tematica può essere sufficiente osservare quale sia il trattamento riservato al responsabile della struttura Qualità”. Philip Crosby asserisce che nelle aziende nelle quali non si crede nella qualità il direttore della qualità, solitamente, ha il proprio ufficio sistemato in un sottoscala.

25


personalizzare i principi. I principi, le metodologie, le tecniche e gli strumenti della qualità hanno, come noto, una loro valenza generale; per provvedere alla loro applicazione a casi reali è necessaria la preliminare definizione degli elementi caratterizzanti dell’organizzazione, per costruire un approccio “personalizzato” alla realtà in esame. E’ questo il momento “critico” nel quale, solitamente, la direzione dell’organizzazione effettua la scelta sul “con chi sviluppare il programma”, tra le due seguenti opzioni: affidarsi alla consulenza, optando per l’esternalizzazione della funzione Qualità; favorire la creazione di una squadra di portatori di competenze e di conoscenze; cioè, di persone

dell’organizzazione in grado di rispondere puntualmente alle esigenze e/o ai problemi che dovessero emergere (in questo modo la Qualità diventa un investimento destinato ad “arricchire” e a dare valore aggiunto al know how aziendale, fertilizzando le conoscenze e le competenze interne).

Su questo tema il dibattito è aperto e si preferisce non esprimere opinioni, anche perché esulano dalle finalità del presente scritto. Comunque, qualunque siano le scelte adottate dalla direzione, il miglioramento continuo della qualità passa necessariamente attraverso: il coinvolgimento convinto del maggior numero di persone dell’organizzazione; una efficiente diffusione di una corretta cultura d’impresa (dando enfasi ai valori chiave: attenzione al cliente,

approccio etico, quantificazione degli obiettivi, misurazione dei risultati, miglioramento delle performance, prevenzione dei problemi),

la definizione di obiettivi collaterali (capacità di rispondere alle aspettative dei clienti, aumento della reattività e della flessibilità dell’organizzazione, coinvolgimento/motivazione del personale, riduzione dei costi della non-qualità).

L’approccio alla definizione del P.M.Q. passa attraverso la valutazione di alcuni fattori critici: inserimento del programma di miglioramento all’interno della strategia di medio termine dell’organizzazione; capacità di assicurare il convinto e forte coinvolgimento -professionale ed emozionale- del top

management, dei dirigenti e dei quadri; conoscenza completa di elementi—base come: gli obiettivi dell’organizzazione, il quadro delle esigenze,

delle aspettative e dei bisogni dei clienti (attuali e potenziali), la preparazione professionale e lo stato d’animo (ed il clima interno) del personale, le potenziali capacità di risposta dell’organizzazione, il confronto con lo stato dei principali competitori;

conoscenza degli elementi e degli aspetti utili per promuovere la mobilitazione, il coinvolgimento del personale, nonché il suo attaccamento all’organizzazione stessa;

individuazione di azioni che consentano di conseguire, in tempi brevi, dei primi risultati visibili (i cosiddetti quick wins o early wins);

educare le persone dell’organizzazione a considerare il cliente al centro dell’attenzione delle diverse attività quotidiane;

governare lo sviluppo del programma, misurando in modo continuo l’avanzamento ed i risultati provvisori, al fine di aggiornare il programma se necessario e/o promuovere correzioni di rotta, se necessario.

La definizione del P.M.Q. presuppone, quindi: la definizione di una politica per la qualità (principi, linee di sviluppo, orientamenti principali, priorità, tempi); la individuazione delle risorse necessarie per lo sviluppo del programma; la formale e tangibile definizione della priorità assegnata al P.M.Q., rispetto ad altre iniziaitive.

Nella tabella n. 7 sono riportate le principali attività da seguire per avviare e sviluppare un programma di miglioramento della qualità.

26


tabella n. 7. – principali attività da seguire per avviare un programma di miglioramento della qualità. DECLINARE LA POLITICA PER LA QUALITA’ IN PROGETTI ELEMENTARI

Analisi della politica per la Qualità, per individuare quei punti (o quelle aree) meritevoli di essere interessati da un programma di miglioramento. Quando si vuole predisporre, per la prima volta, un P.M.Q. occorre fare una ricognizione di tutti i progetti, azioni ed attività in qualche modo riconducibili al miglioramento della qualità e che risultino coerenti con le linee di politica per la qualità dell’organizzazione. Individuare, quindi, i PROGETTI ELEMENTARI da sviluppare con il P.M.Q.

PER CIASCUN PROGETTO, ELABORARE UN CAPITOLATO DETTAGLIATO

Per ogni PROGETTO elementare stabilire: il responsabile del progetto, la tipologia delle azioni e delle attività che si prevede di porre in essere

durante lo sviluppo del progetto, graficazione di una ipotesi di pianificazione temporale, con

l’individuazione delle eventuali fasi con risultati parziali, la previsione di prevedibili criticità, la segnalazione dell’esigenza di coinvolgimento di altre differenti realtà dell’organizzazione; l’elenco delle persone che è necessario coinvolgere nel progetto (ed in

particolare, se a tempo pieno o parziale; per prestazioni individuali o in quanto componenti di un gruppo di lavoro); obiettivi qualitativi e quantitativi che si intendono conseguire ed i relativi

tempi (se possibile, sarebbe auspicabile definire anche degli obiettivi parziali); definizione degli indicatori da inserire nel sistema di monitoraggio,

assieme alle procedure che si intendono seguire per la raccolta e la elaborazione dei dati elementari; stima delle risorse occorrenti (investimenti, attrezzature/mezzi necessari

e strumenti occorrenti per la sperimentazione delle soluzioni individuate. VALUTARE LA FATTIBILITA’ DEL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO DELLA .QUALITA’

Occorre accertarsi che ciascun progetto del P.M.Q. risulti: coerente (con obiettivi strategici e la politica per la qualità), realistico (in base alle risorse economiche ed umane disponibili), concreto (che consenta di ottenere anche dei risultati visibili in un

tempo relativamente breve).

AZIONI COLLATERALI Per consentire lo sviluppo positivo di un P.M.Q. è indispensabile, inoltre: mettere ciascuna persona nelle condizioni di responsabilizzazione

(empowerment) tali da sentirsi un “motore all’approccio d’insieme”; riconoscere a ciascuna persona coinvolta di disporre dell’autorità e delle

competenze e necessarie per svolgere pienamente il proprio ruolo; creare un ambiente lavorativo favorevole; valorizzare i risultati che si raggiungono con i progetti di miglioramento; attivare una coinvolgente azione di comunicazione interna per

focalizzare l’attenzione nei confronti dell’importanza del P.M.Q. FORMAZIONE Occorre predisporre uno strumentale piano di formazione del personale,

differenziato per livello di responsabilità all’interno dell’organizzazione: top management, dirigenti, quadri, personale operativo.

COMUNICAZIONE INTERNA In una organizzazione si possono avere quattro tipologie di comunicazione: la comunicazione istituzionale occasionale (realizzata in occasione di

particolari avvenimenti); la comunicazione istituzionale sistematica (il giornale aziendale, le news

interne); la comunicazione sul posto di lavoro ( riunioni di lavoro, avvisi, istruzioni

interne); la comunicazione simbolica (sono i comportamenti reali posti in essere

dal top management e dai dirigenti che costituiscono una sorta di “modello esemplare di riferimento” che le persone tendono ad imitare).

SUPERVISIONE E COORDINAMENTO DELLO SVILUPPO DEL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’

E’ importante che si materializzi un “centro” di supervisione e coordinamento dello sviluppo del P.M.Q.” che assicuri, assieme ad un Comitato Guida, le condizioni per: seguire lo sviluppo dei progetti favorire lo scambio di informazioni tra i project leader, affrontare le criticità e/o le situazioni che impediscono l’avanzamento

delle attività, al fine di adottare le iniziative necessarie, responsabilizzare “i personaggi-forti” dei diversi gruppi di lavoro, predisporre dei documenti e dei rapporti che siano in grado di

fotografare lo sviluppo dei progetti del P.M.Q. (per seguire l’evoluzione dei risultati parziali conseguiti, accertarsi che i progetti siano portati avanti bene, acquisire nel patrimonio dell’organizzazione i risultati ottenuti).

27


Il miglioramento e gli aspetti economici della qualità. Nell’ambito delle scelte che una organizzazione si trova a dover affrontare per realizzare il proprio “viaggio verso la Qualità”, può risultare utile avere qualche rapida informazione circa la linea guida ISO/TR 10014 dedicata alla gestione degli effetti economici della qualità. La linea guida presenta concetti e metodologie da utilizzare per supportare le scelte di quelle organizzazioni la cui gestione è orientata, contemporaneamente, sia al miglioramento della soddisfazione del cliente, sia alla riduzione dei costi della non-qualità; in quanto gli sforzi e le azioni di ogni sana organizzazione devono essere traguardati all’aumento della redditività aziendale ed all’incremento delle quote di mercato. La ISO10014 fornisce elementi per consentire a tutte le organizzazioni una corretta determinazione delle più rispondenti tecniche per: la classificazione dei costi; il monitoraggio della “soddisfazione del cliente”.

Quindi, la norma si prefigge essenzialmente lo scopo di mettere un’organizzazione nelle condizioni di trarre benefici economici dalla applicazione dei principi di gestione per la qualità. Infatti, una corretta gestione aziendale per la qualità condiziona positivamente i risultati economici sia nel breve, che nel medio/lungo termine. In questa prospettiva, occorre guardare con particolare attenzione soprattutto a quelle azioni attivate per conseguire delle riduzioni di costi nel breve periodo. Infatti, queste azioni che sembrano produrre miglioramenti immediati nei conti, non di rado in tempi più o meno lunghi generano “effetti negativi sulla fedeltà del cliente, sulla reputazione del prodotto o sulla fiducia dell’utilizzatore”. Al fine di massimizzare i propri risultati economici, un’organizzazione può realizzare le condizioni per pianificare attività a valore aggiunto ed a costi ridotti solo dopo aver definito chiaramente, documentato e condiviso al suo interno: il proprio scopo primario, la propria politica per la qualità, i propri obiettivi per la qualità.

Attraverso una opportuna metodologia per la gestione degli effetti economici della qualità, l’organizzazione viene chiamata a raggiungere il proprio scopo primario, mentre migliora continuativamente i risultati economici. La metodologia proposta dalla norma ISO/TR 10014 si sviluppa, come schematizzato nella figura 5, partendo dalla identificazione dei processi (o dal loro riesame), al fine di: individuare le attività che costituiscono i processi, monitorare i costi associati alle singole attività, predisporre un apposito Rapporto sui costi di processo;

nonché di: individuare i fattori che influenzano la soddisfazione della clientela, monitorare il grado di soddisfazione della clientela, predisporre un Rapporto sul livello di soddisfazione della clientela.

Il Rapporto sui costi di processo (RCP) ed il Rapporto sulla soddisfazione della clientela (RSC) andrebbero sottoposti all’esame della direzione aziendale perché questa possa definire correttamente le opportunità: per migliorare i processi, per migliorare la soddisfazione del cliente.

Infatti, sulla base dei suddetti Rapporti la direzione di una organizzazione potrebbe sviluppare un esame documentato per valutare se debba essere attivata una precisa azione di miglioramento e se la stessa risulti giustificata da una analisi costi-benefici (sia a breve, che a medio/lungo periodo). Dopo l’approvazione dell’azione di miglioramento prescelta, la direzione dell’organizzazione dovrebbe: pianificare l’azione di miglioramento, implementare il miglioramento, monitorare i risultati, sviluppare il feed back sul processo, ripetere la metodologia per il miglioramento continuo.

28


Mentre si rinvia al testo della ISO/TR 10014 per l’esame di dettaglio dei principali passaggi metodologici, in questa sede ci si vuole soffermare essenzialmente su alcuni aspetti che riguardano il miglioramento della qualità e la “visione del cliente”, partendo dall’individuazione dei fattori che influenzano la soddisfazione dei clienti. Nella linea guida viene sottolineato che andrebbero definiti dei macro-livelli per la scala da utilizzare per il monitoraggio della soddisfazione dei clienti, che possono andare dalla completa insoddisfazione, sino alla delizia. Viene sottolineato, inoltre, che il livello di soddisfazione dei clienti può essere influenzato da uno dei tre seguenti fattori (satisfaction driver) che producono: insoddisfazione, soddisfazione, delizia.

La ISO/TR 10014 richiama esplicitamente che “la soddisfazione dei clienti non può essere prevista con precisione, ma che dovrebbe essere monitorata per riuscire a scorgere le opportunità di miglioramento. La soddisfazione dei clienti è importante, ma il fattore decisivo sugli effetti economici della qualità è la fedeltà dei clienti. I clienti potrebbero essere soddisfatti eppure non riacquistare. Il beneficio economico continuo è ottenuto tramite la soddisfazione dei clienti ed è dimostrato dalla fedeltà dei clienti29 ”. In occasione della pianificazione delle azioni di gestione per la Qualità, ogni organizzazione dovrebbe individuare i fattori più rappresentativi, rispetto ai quali monitorare la soddisfazione della clientela. FATTORI CHE CAUSANO: C A R A T T E R I S T I C H E INSODDISFAZIONE Possono essere processi o caratteristiche del prodotto/servizio indesiderabili.

La loro presenza produce una significativa diminuzione della soddisfazione della clientela; la loro mancanza, però, non produce miglioramenti. Solitamente questi fattori vengono considerati più significativi dal cliente di quanto li possa apprezzare tali l’organizzazione.

SODDISFAZIONE

Sono quei processi o quei caratteri attesi del prodotto/servizio. Tanto più ci sono questi fattori, tanto più la soddisfazione del cliente aumenta. I fattori che causano soddisfazione non compensano necessariamente i fattori che causano insoddisfazione.

DELIZIA Sono quei processi o quei caratteri del prodotto/servizio che o non erano attesi o non erano specificati e che sono considerati positivamente dal cliente nel momento dell’uso/consumo.

L’organizzazione aziendale dovrebbe valutare i risultati contenuti nei due Rapporti (RCP e RSC) in modo da: avviare il “riesame della direzione”, coerentemente con la normativa ISO 9000, confrontare i risultati conseguiti con le pianificazioni elaborate, analizzare gli scenari che si aprono (o che si modificano), tenendo conto dei possibili mutamenti nelle aree

di business e/o negli elementi che aiutano a costruire l’offerta. Il riesame della direzione andrebbe finalizzato alla definizione di tutte quelle azioni che potrebbero rendersi opportune per realizzare i miglioramenti/adeguamenti necessari, dopo aver valutato i possibili effetti sulle pianificazioni formulate (sia a lungo, che a breve termine). L’esame e la valutazione approfondita dei dati contenuti nei due Rapporti (RCP e RSC) potrebbero fornire alle organizzazioni aziendali una serie di elementi utili per valutare l’esistenza di opportunità da sviluppare per promuovere la realizzazione di miglioramenti nelle seguenti aree: correzione delle non conformità, prevenzione delle non conformità, miglioramento continuo, prodotti/servizi o processi completamente nuovi.

In particolare, andrebbero previste due tipologie di pianificazione: piano di lungo termine, nel quale dovrebbero trovare spazio sia gli obiettivi di valore aggiunto migliorato,

sia le risorse necessarie per conseguirli;

29 Il ciclo di acquisto è composto dalle seguenti fasi: Attenzione, Interesse, Desiderio, Acquisto, Riacquisto, Fedeltà, Cliente promotore.

29


piano di breve termine per il miglioramento, nel quale si dovrebbe provvedere a tradurre quanto previsto nel “piano di lungo termine” in azioni misurabili (e scadenzate) che portino ad un valore aggiunto migliorato.

Inoltre, l’organizzazione aziendale è chiamata a valutare, opportunamente, gli effetti economici connessi alle diverse azioni possibili individuate per il miglioramento. Conseguentemente, per individuare le priorità e per determinare le conseguenti decisioni, andranno confrontati i costi preventivati con i benefici attesi. Alcuni esempi di possibili effetti di azioni di miglioramento della qualità vengono evidenziati nella matrice del miglioramento (figura 6). Tutte le organizzazioni aziendali “orientate al profitto” dovrebbero provvedere, nei limiti del possibile, anche alla stima dell’incremento di reddito generato dalla fedeltà del cliente (inteso come risultato di una azione di miglioramento della qualità).30 La ISO/TR 10014, per l’effettuazione di una possibile analisi costi/benefici, propone la seguente sequenza di passaggi: 1. assicurarsi che l’azione di miglioramento proposta sia chiaramente definita, pianificata e preventivata, in

linea con lo scopo primario dell’organizzazione; 2. prevedere l’impatto sulla soddisfazione del cliente, incrementando i fattori che generano delizia e

soddisfazione, e riducendo i fattori che causano insoddisfazione; 3. stimare l’incremento di reddito dovuto ad ordini ripetuti e/o a nuove attività, come risultato del miglioramento

della soddisfazione del cliente; 4. identificare i benefici meno tangibili per i clienti e per le altre parti interessate; 5. stimare i cambiamenti nei costi di conformità e di non conformità, sia interni che esterni ai processi; 6. controllare l’impatto finanziario complessivo dell’azione di miglioramento proposta; 7. comparare i benefici complessivi agli investimenti richiesti per l’azione di miglioramento e decidere se

procedere o meno. Una volta approvate le azioni di miglioramento, l’organizzazione aziendale dovrebbe provvedere alla loro pianificazione ed alla loro successiva implementazione. Il monitoraggio continuo dei risultati conseguiti ed il confronto di questi con gli obiettivi (anche intermedi) attesi potrebbe, quindi, consentire di intervenire, in sede di implementazione, per far si che si possano prendere le decisioni più opportune per imprimere gli eventuali necessari aggiustamenti di rotta.

30 Sarebbe interessante individuare un modello in grado di quantificare il possibile reddito extra generato dai nuovi clienti attratti dalle “raccomandazioni”

formulate da quei clienti fedeli, in quanto soddisfatti o deliziati; cioè la redditività del passa parola positivo. In situazioni del genere il cliente soddisfatto/deliziato si trasforma in un vero e proprio promotore.

30


figura 5. - METODOLOGIA PER LA GESTIONE DEGLI EFFETTI ECONOMICI DELLA QUALITÀ

INIZIO

IDENTIFICARE/ RIESAMINARE I PROCESSI (6.0)

INDIVIDUARE LE ATTIVITA’

DEI PROCESSI (7.1) INDIVIDUARE I FATTORI CHE

INFLUENZANO LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE (8.1)

MONITORARE I COSTI DELLE ATTIVITA’ (7.2)

MONITORARE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE (8.2)

PRODURRE IL RAPPORTO

SUI COSTI DI PROCESSO (7.3) PRODURRE IL RAPPORTO SULLA

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE (8.3)

RIESAME DELLA DIREZIONE (9.1)

INDIVIDUARE LE OPPORTUNITA’ (9.2)

NOSONO STATE INDIVIDUATE OPPORTUNITA’

DI MIGLIORAMENTO ?

SI

EFFETTUARE UNA ANALISI COSTI/BENEFICI (9.3)

IL MIGLIORAMENTO PROPOSTO E’ GIUSTIFICATO ?

NO

SI

PIANIFICARE ED IMPLEMENTARE IL MIGLIORAMENTO (9.4)

N.B.: i numeri tra parentesi corrispondono alla numerazione dei paragrafi, come previsto dalla linea guida ISO/TR 10014

31


figura 6. – ESEMPIO DI POSSIBILI EFFETTI DI AZIONI DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’.

ESEMPI DI AZIONI DI MIGLIORAMENTO

PRINCIPALI EFFETTI POSSIBILI

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INCREMENTARE I FATTORI CHE CAUSANO DELIZIA DEL CLIENTE

INCREMENTARE I FATTORI CHE CAUSANO SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

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DIMINUIRE I COSTI DI NON CONFORMITA’

potenziale “effetto forte” prodotto dalle azioni di miglioramento.

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6. misurare per migliorare.

“ciò che misuri è ciò che ottieni” [R. S. Kaplan e D.P. Norton]

“What you measure is what you get” è il principio base attorno al quale ruota il ragionamento di Robert S. Kaplan e di David P. Norton 31 nell’illustrare il balanced scorecard: un nuovo modo di rappresentazione dei più moderni indicatori di performance (che nelle organizzazioni competitive non sono limitati ai soliti “aridi” indicatori finanziari). Lo strumento è importante perché riesce a raggruppare, in un unico “cruscotto”, un insieme di elementi che possono rappresentare il punto di riferimento gestionale e competitivo dell’intera organizzazione. In particolare, questo “cruscotto bilanciato ed integrato” può costituire lo strumento adatto per valutare se i miglioramenti conseguiti dai diversi settori dell’organizzazione siano stati raggiunti a vantaggio dell’organizzazione di appartenenza o, semplicemente, ai danni di una altra area. Sino a qualche anno fa i risultati della gestione di una organizzazione venivano “misurati” favorendo in via esclusiva le performance riconducibili agli aspetti economico-finanziari. Con lo strumento del “balanced scorecard”, invece, diventa possibile rapportare sia i diversi processi chiave, sia i diversi interventi adottati ad alcuni indicatori di performance specifici (semplici da misurare) che non siano limitati a quelli economici ed a quelli quantitativi. Ad esempio, l’indice di soddisfazione della clientela, se lo si riesce a collegare intimamente ai processi dell’organizzazione (attraverso la logica del “drill down”), può diventare un indicatore significativo in grado di rappresentare la qualità dell’intero ciclo produttivo. Altro aspetto cruciale riguarda la modalità di misurazione dei risultati conseguiti; il controllo non può concentrarsi nel momento finale, cioè a consuntivo, quando è ormai troppo tardi perché in questo modo si conterebbero solo i prodotti/servizi “vittime” dei processi fuori controllo ed i clienti insoddisfatti passati alla concorrenza. Una organizzazione che vuole porsi positivamente in competizione in un mercato complesso deve essere in grado di sviluppare il controllo in modo continuo ed integrato; va data, cioè, grandi enfasi al monitoraggio, sia della posizione competitiva dell’organizzazione, sia dell’efficacia gestionale. Nella scheda G sono evidenziati alcuni possibili indicatori da adottare per misurare l’andamento della gestione di una organizzazione, recependo i suggerimenti forniti dai più avanzati studi internazionali sulla materia. Per completezza di informazione si vuole rappresentare che la letteratura tecnica del settore individua sette buoni motivi per giustificare l’esigenza di attivare una modalità continua ed organizzata di misurazione della qualità e della soddisfazione della clientela32: a. per conoscere le impressioni dei clienti sui prodotti/servizi offerti; b. per determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative del cliente; c. per superare gli scostamenti (i cosiddetti “gap”) fra:

tra ciò che l’organizzazione pensa essere il bisogno del cliente e ciò che questo vuole realmente; tra ciò che l’organizzazione ritiene sia stato acquistato da un cliente e ciò che questi percepisce di aver

ricevuto nella realtà; tra qualità del servizio che il fornitore crede di dare e ciò che il cliente percepisce di ricevere; tra aspettative dei clienti sulla qualità del prodotto/servizio e performance reale espressa; tra promesse commerciali fatte e livello reale dei prodotti/servizi offerti;

d. per controllare l’andamento dei programmi/progetti di miglioramento della qualità e della soddisfazione del cliente;

31 KAPLAN Robert S. e NORTON David P., THE BALANCED SCORECARD – Measures that drive performance, in “Harward Business Review,

january-february 1992. 32 Richard F. GERSON, MEASURING CUSTOMER SATISFACTION. A GUIDE TO MANAGING QUALITY SERVICE – CRISP Publications, Inc. Los

Altos, Cal. USA, 1993.

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e. perché performance superiori portano profitti maggiori rispetto ad una offerta con bassi livelli di performance; f. per scoprire come sta andando l’organizzazione ed in quale direzione, invece, dovrebbe puntare; g. per avviare (ed alimentare) processi di miglioramento continuo per la Qualità. la misura e la cultura d’impresa. Il noto sociologo prof. Francesco Alberoni, nella “prefazione” ad un recente studio sulla Customer Satisfaction33 , si sofferma sulla utilità della misurazione e sul cambiamento della cultura d’impresa con parole molto interessanti, che meritano di essere riportate per le opportune riflessioni: “…per sopravvivere, l’impresa deve tener nel massimo conto tutte le osservazioni del cliente, deve cercare di rispondere tempestivamente alla sua domanda. Anzi, deve cercare di capire in anticipo le sue esigenze e preoccuparsi dell’opinione che ha di lei. Con il fallimento catastrofico dei sistemi statalizzati e la mondializzazione dell’economia, le esigenze della concorrenza hanno costretto tutte le imprese a rivedere la loro organizzazione e la loro filosofia. Sono perciò balzati alla ribalta i tre grandi filoni della politica aziendale contemporanea: il marketing, la qualità totale e la soddisfazione del consumatore.

Questa nuova filosofia impone un ribaltamento completo dell’organizzazione e del modo di pensare. A partire dalla leadership. Capo non può essere solo il titolare di un potere formale. Deve essere un leader, capace di immaginare, di creare, di ascoltare e di motivare. Nessuna impresa può reggere nella concorrenza moderna se i capi si impigriscono nel loro ruolo di potere. Essi devono dare continuamente dimostrazione delle loro capacità, sono continuamente in discussione. La legge della domanda e dell’offerta si estende all’organizzazione dell’impresa. Ogni ufficio che produce beni e servizi per altri uffici viene considerato un “fornitore” e deve soddisfare il suo “cliente”. Ogni funzione, ogni prestazione viene giudicata, valutata con appositi metodi. Tutto diventa così trasparente. Ciascuno impara a valutare, ad autovalutarsi e ad accettare la valutazione degli altri. L’impresa si trasforma in sistema organico, in cui ciascuno sa che il proprio risultato avvantaggia o danneggia tutti. Il giudizio finale dipende dal consumatore, dalla sua soddisfazione dalla sua fiducia, dalla sua lealtà. L’azienda lo ascolta in continuazione e gli chiede se le sue esigenze sono state soddisfatte, perché suo scopo è stabilire con lui un rapporto fiduciario, trasparente, una vera e propria partnership. E non basta nemmeno questo. Ogni impresa si confronta con le altre, secondo parametri obiettivi, in un continuo sforzo di conoscenza e di miglioramento …” le misure e le analisi per il miglioramento. Il capitolo 8 della coppia coerente ISO9001:2000/9004:2000 ha introdotto, come più volte sottolineato, una serie di innovazioni significative, non solo lessicali, rispetto alla precedente edizione della norma. Oltre a quelle già evidenziate, ci si vuole soffermare all’adozione della formula terminologica “misura e monitoraggio”, infatti, essa vuole sottolineare che oltre al concetto classico di misura dei prodotti (solitamente realizzata attraverso prove, controlli e collaudi), la misurazione deve riguardare anche i servizi; andrà adottata, invece, la “formula” del monitoraggio per le prestazioni del sistema di gestione per la qualità e per i processi operativi. Ovviamente, anche le misure e le analisi andranno considerate come un altro processo dell’organizzazione, tenendo ben in evidenza che “è il cliente che determina l’accettabilità del prodotto/servizio” (paragrafo 2.1

33 CUSTOMER SATISFACTION. La Customer Satisfaction in Telecom Italia: metodologie e tecniche di gestione. Volume a cura della Linea

Centrale Customer Satisfaction di TELECOM ITALIA S.p.A. – Roma, maggio 1997.

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della norma ISO9000:2000); è, quindi, la misura del livello di soddisfazione del cliente ad assumere una sorta di ruolo guida in tutto il quadro delle misure e dei monitoraggi pianificati che devono alimentare l’altro processo leader del sistema: il miglioramento continuo. L’organizzazione, pertanto, è chiamata a “misurare e valutare, ad intervalli appropriati” ed a mantenere sotto controllo: la soddisfazione del cliente; [che viene affrontata in un apposito capitolo del presente testo] il sistema di gestione per la qualità; i processi; il prodotto/servizio.

Queste attività -opportunamente definite, pianificate ed effettuate- possono essere segmentate nelle seguenti azioni elementari, relativamente ai dati: registrazione, raccolta, analisi, sintesi, comunicazioni.

Occorre, ancora una volta sottolineare che le misurazioni ed i monitoraggi sono finalizzati ad ottenere il miglioramento della qualità, superando l’obsoleta e limitativa destinazione di “verifica della conformità ai requisiti”. Oltre alla misurazione della soddisfazione del cliente sono previsti i seguenti momenti dei misura/monitoraggio: verifiche ispettive interne processi prodotto/e/o servizio gestione delle non conformità analisi dei dati

Nella tabella n. 8 vengono sintetizzati alcuni aspetti peculiari della norma ISO9001:2000, relativamente ai diversi punti del capitolo 8 “misurazioni, analisi e miglioramento”, insieme alle evidenze da verificare.

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tabella n. 8 . - aspetti peculiari ed evidenze da verificare per i punti del capitolo 8 della norma ISO9001:2000. PUNTI DELLA NORMA

ASPETTI PECULIARI EVIDENZE DA VERIFICARE

8.1. Generalità

Le attività di monitoraggio, misura, analisi e miglioramento sono interessate dalle medesime prescrizioni di identificazione, individuazione di sequenza ed interazione con altri processi, assicurazione dell’efficacia, garanzia di disponibilità delle risorse e delle informazioni, attuazione di azioni di miglioramento delle caratteristiche, proprie di ogni altro processo. Le suddette attività sono finalizzate al conseguimento dei seguenti obiettivi: dimostrare la conformità dei prodotti, assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità, migliorare l’efficacia del sistema di gestione per la qualità.

Identificazione, sequenze, interazioni e metodi applicabili in relazione agli obiettivi.

8.2.1. Soddisfazione del cliente

Deve essere chiara la modalità seguita dall’organizzazione per realizzare il monitoraggio dei livelli di percezione del cliente e di come vengano utilizzate le corrispondenti informazioni. E’ necessario, altresì, attivare un sistema di gestione dei reclami.

Esistenza e funzionamento di un sistema di raccolta, analisi e misura dei dati, sia qualitativi, sia quantitativi (gestiti coerentemente con i criteri di cui ai punti 8.4 e 8.5). Tecniche di misura della Customer Satisfaction. Principali aspetti costituenti gli elementi di soddisfazione del cliente: pubblicità e marketing, contatti con il cliente, offerta, fornitura, assistenza post vendita, riservatezza, misura della soddisfazione del cliente.

8.2.2. Verifiche Ispettive Interne

Procedura da documentare, nella quale vengano indicati i requisiti e le responsabilità: pianificare le verifiche ispettive interne, realizzare le verifiche ispettive interne, descrivere i risultati, mantenere i dati raccolti.

esistenza di una procedura per le verifiche ispettive interne, pianificazione delle verifiche ed i criteri che le hanno determinate, possibilità di accedere ai risultati delle verifiche effettuate e la loro

descrizione, documentazione delle azioni correttive conseguenti, corrispondente

la verifica dei risultati, inclusa la relativa efficacia. Le verifiche ispettive interne dovranno aver identificato anche le opportunità di miglioramento.

8.2.3. Monitoraggio e misure di processo

Ancor prima di ottenere i prodotti/servizi (risultato dei processi) la norma si preoccupa affinché le organizzazioni pongano in essere metodi per dimostrare la capacità del sistema di gestione per la qualità di ottenere i risultati pianificati. Per realizzare il monitoraggio e la misurazione dei processi è necessario: individuare le variabili di processo significative, definire i valori, ove applicabili, e/o le condizioni di riferimento ed i

criteri di accettazione, definire e realizzare il sistema di controllo.

Soprattutto per i processi principali e per i processi di realizzazione del prodotto/servizio: aver individuato le variabili che influenzano il processo, aver definito i valori di riferimento (ove applicabili) e/o le condizioni

per lo svolgimento del processo con le tolleranze ammesse, tenere sotto controllo i suddetti valori e/o condizioni, intervenire quando i suddetti valori e/o condizioni subiscono degli

scostamenti rispetto al previsto o si presentino altre condizioni ritenute indesiderabili.

8.2.4. Monitoraggio e misure di prodotto

I requisiti sono quelli dell’edizione 1994. Non è richiesta una procedura documentata per le attività di prova,

controllo e collaudo. Necessità di condurre tali misurazioni a stadi opportuni del processo

produttivo, secondo criteri pianificati.

L’organizzazione deve possedere la documentazione che attesti (o, che comunque abbia individuato): le fasi di processo nelle quali è previsto vengano effettuati i controlli, i criteri di accettazione, per ogni fase di controllo, i risultati dei controlli effettuati, che dimostrino la conformità, gestiti in

forma di documento di registrazione. Devono essere emanate disposizioni che impediscano il rilascio dei prodotti o la erogazione dei servizi prima che vengano completate tutte le previste attività , con esito positivo.

8.4. Analisi dei dati

Capitolo nuovo, rispetto all’edizione 1994. Si riferisce ad uno dei principi di gestione per la qualità. La norma impone la valutazione dell’adeguatezza e dell’efficacia e dell’opportunità di miglioramento del sistema di gestione per la qualità, attraverso dati - individuati, - raccolti, - analizzati.

Devono essere constatabili dati oggettivi relativamente almeno alle aree soddisfazione dei cliente, conformità ai requisiti di prodotto, caratteristiche e tendenze dei processi e dei prodotti, incluse le

opportunità per le azioni preventive, fornitori.

I dati devono essere tali da consentire il confronto tra di loro, nel tempo, per valutare ove sono presenti le condizioni per essere apportati miglioramenti continuativi. Deve essere data, anche, evidenza della utilizzazione dei dati per la valutazione periodica dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.

8.5.1. miglioramento continuo

È’ necessario utilizzare una serie di elementi del sistema di gestione per la qualità ai fini del miglioramento continuo dell’efficacia del sistema stesso, ed in particolare: politica per la qualità, obiettivi per la qualità, risultati delle verifiche ispettive interne, analisi dei dati, azioni correttive e preventive, riesame della direzione.

Metodologie adottate per perseguire il miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità, tramite l’impiego degli elementi indicati a lato. Ad esempio: adeguamenti e sviluppi progressivi della politica e degli obiettivi per la

qualità, valorizzazione dei risultati delle verifiche ispettive interne, potenziamento delle metodologie di analisi dei dati, rafforzamento e perfezionamento delle azioni preventive, ampliamento ed intensificazione dei riesami della direzione.

8.5.2. azioni correttive 8.5.3. azioni preventive

Analogia con il capitolo 4.14. della ISO9001:1994 L’organizzazione deve predisporre, formalizzare ed attuare un programma di azioni preventive su base annuale o pluriennale, utilizzando tutte le sorgenti di informazioni utili e significative a tale scopo.

Esistenza delle due procedure (andrà assicurata la loro applicazione ai casi di non conformità riscontrate o alle non conformità potenziali che l’organizzazione deve identificare e prevenire). Per le singole azioni andrà garantita sia la verifica dei risultati (che devono essere registrati), sia la valutazione della relativa efficacia.

Il contenuto della tabella è una libera trasposizione del testo del documento SINCERT, CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO9001:2000.

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7. il ruolo delle persone nei processi di miglioramento.

“Se tratti un uomo quale è, egli rimarrà così come è. Ma se lo tratti come se fosse quello che potrebbe o dovrebbe essere,

certamente diverrà ciò che potrebbe o dovrebbe essere” [Johann Wolfgang Goethe]

Philip B. Crosby teorizzava che “un miglioramento della qualità non è possibile a meno che le singole persone non siano disposte a riconoscere che il miglioramento è necessario …” la gestione delle risorse e la vision 2000. Il terzo principio della gestione per la qualità coinvolgimento del personale, scandisce molto chiaramente che: “le persone sono l’essenza di una organizzazione, ed il loro completo coinvolgimento fa sì che le risorse di conoscenza e di esperienza siano usate a beneficio dell’organizzazione”. Nella realtà, tra i molteplici aspetti innovativi, il nuovo standard internazionale ISO9000:2000 pone, rispetto al passato, una significativa attenzione al ruolo giocato dalle risorse (capitolo 6): per la ISO9001: risorse umane; infrastrutture; ambiente di lavoro; per la ISO9004: risorse umane; infrastrutture; ambiente di lavoro; informazioni; fornitori e partner; aspetti

economico-finanziari. Vi è stata, quindi, una sorta di risarcimento “morale e materiale” rispetto all’edizione 1994, ancora troppo freddamente manifatturiera. La coppia coerente fa giustizia del ruolo determinante delle “risorse umane e della loro competenza” come componente essenziale della gestione dell’organizzazione e come motore del miglioramento. Risulta che durante i lavori preparatori si sia provveduto a verificare che il nuovo impianto desse risposte positive ai seguenti aspetti collegati con l’applicazione del terzo principio di gestione per la qualità: facilitare la creatività, facilitare l’innovazione, mettere in grado le persone di trarre soddisfazione dal proprio lavoro, mettere in grado le persone di fornire contributi individuali, dare riconoscimento ai contributi delle persone.

Quindi vi è la conferma che le persone da “voce di costo” e scenario passivo dei processi decisionali/produttivi delle organizzazioni hanno conquistato, finalmente, il ruolo che la letteratura di gestione aziendale aveva loro riconosciuto già da tempo. Dall’esame delle nuove ISO9001-9004, emerge con chiarezza che tutte le più importanti innovazioni promosse sono a carico delle risorse umane: l’approccio per processi, l’orientamento al cliente, gli obiettivi per i vari livelli e funzioni aziendali, l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, le misure e le analisi, il miglioramento continuo, l’approccio sistemico.

Il capitolo 6°, relativo alla gestione delle risorse è collocato tra il capitolo 5°, relativo alla responsabilità della direzione ed il capitolo 7° dedicato alla realizzazione del prodotto e/o servizio; questa scelta vuol rappresentare la necessità che ha l’organizzazione di preoccuparsi nella definizione dei processi che realizzano prodotti/servizi assegnando le risorse indispensabili per quantità e qualità.

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Alla risorsa umana viene così riconosciuta una importanza considerevole, basti pensare ad affermazioni del genere: “il personale con responsabilità nel sistema qualità deve essere (§ 6.2.1.) competente in base alla formazione idonea, all’addestramento, all’esperienza ed alla consapevolezza”. Questo comporterà alle organizzazioni l’esigenza di dare “evidenza oggettiva” della corrispondenza tra ruolo organizzativo ricoperto dalle diverse persone ed il loro bagaglio di formazione, addestramento, conoscenza ed esperienza, dimostrando la capacità di selezionare e preparare il proprio personale alle responsabilità che gli competono. 34 Nella tabella n. 9 si elencano i principali nuovi requisiti delle norme ISO9001/9004:2000, specifici per le risorse umane.35 Tabella n. 9. – i principali requisiti innovativi delle norme ISO900:2000, relativi alle risorse umane. I PRINCIPALI NUOVI REQUISITI SPECIFICI PER LE RISORSE UMANE ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 L’attenzione alle persone (risorse umane) è una responsabilità della direzione dell’organizzazione. In particolare: 5.5.4. “comunicazioni interne all’organizzazione”

“l’organizzazione deve assicurare l’attivazione di adeguate comunicazioni e tra i diversi livelli e funzioni per quanto riguarda i processi del sistema di gestione per la qualità e la loro efficacia”

6.1. La gestione delle risorse è uno dei quattro macro-processi fondamentali del sistema di gestione per la qualità. L’organizzazione deve individuare e mettere a disposizione le risorse per attuare e migliorare i processi ed ottenere la soddisfazione dei clienti. 6.2. “risorse umane” 6.2.1. “incarichi al personale: il personale deve avere la competenza

necessaria"; 6.2.2. “addestramento, consapevolezza e competenza: individuare le

esigenze di competenza ed assicurare che il personale sia consapevole della rilevanza ed importanza delle proprie attività e del proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi per la qualità”:

6.4. “ambiente di lavoro: individuare e gestire i fattori umani e fisici dell’ambiente di lavoro necessari per ottenere la conformità dei prodotti”.

L’attenzione alle persone (risorse umane) è una responsabilità della direzione dell’organizzazione. In particolare: 5.2. “individuare le esigenze e le aspettative delle parti interessate”. 5.5.4. “la comunicazione dei requisiti, degli obiettivi e dei risultati,

costituisce una risorsa per il miglioramento e per il coinvolgimento del personale"” attraverso riunioni di gruppo, annunci, notiziari aziendali, mezzi audio-visivi e così via.

5.6. “valutare il grado di soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate”.

6.2. personale, 6.2.1. “coinvolgimento del personale”, 6.2.2. “competenza ed addestramento” 6.3. “ambiente di lavoro: metodi di lavoro creativi ed opportunità per il maggior coinvolgimento allo scopo di sviluppare il potenziale di tutto il personale”. 7.2. “processi relativi alle parti interessate”. 8.2.4.2. “misurazione e monitoraggio della soddisfazione del personale dell’organizzazione.

Anche l’audit interno, viene a perdere quella impostazione(obsoleta) che la voleva strumento inquisitorio nelle mani della direzione per comminare punizioni esemplari (da utilizzare, spesso, come deterrente). Esso, infatti, viene collocato all’interno dell’invasivo processo di miglioramento continuo; tra gli argomenti da considerare nelle visite ispettive interne andranno, in particolare, segnalate “le attività di miglioramento continuo e l’individuazione di nuove opportunità per il miglioramento”.36

le persone: da costo, a risorsa, quindi, a patrimonio aziendale. Quando si parla di qualità si ha a spesso che fare con situazioni determinate da persone. Le persone sono oggi, nelle organizzazioni migliori, considerate il vero patrimonio il vero fattore che crea la differenza rispetto ai competitori. Lavorare per coinvolgere, motivare, sviluppare il senso di appartenenza è il vero obiettivo dei vertici illuminati che vogliono costruire l’avvenire delle organizzazioni.

34 COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS9001:2001, supplemento a “De Qualitate”; n. 3-marzo 2000. 35 MATTANA Giovanni, LE NUOVE ISO9000: CRESCE IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE, in “Qualità”, AICQ, n. 6/giugno 2000. 36 MATTANA Giovanni, IL MIGLIORAMENTO CONTINUO: componente essenziale della Vision 2000, in “Qualità” di AICQ, n. 10/ottobre 2000;

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Tra i principi di Gestione per la Qualità (§ 0.2, norma ISO 9000:2000), il secondo ed il terzo sono quelli che si soffermano con maggiore determinazione sui personaggi che portano la responsabilità sulla corretta gestione per la Qualità in qualsiasi organizzazione; questi riguardano: la leadership ed il coinvolgimento del personale.37 Il “nocciolo” di una organizzazione risiede, quindi, nel cuore delle persone che la compongono. Nelle scuole di gestione aziendale è unanimemente riconosciuto che le risorse umane costituiscono l’unica vera fonte dell’innovazione in azienda ed il motore del miglioramento continuo. Nascono così concetti come il “core competence” che si basano sul processo di accumulo delle conoscenze stimolato dalla direzione aziendale. Ma, troppo spesso, il riconoscere pubblicamente che le risorse umane costituiscono “il più grande asset dell’impresa” è divenuto una vuota esercitazione retorica nelle comunicazioni ufficiali delle aziende, mentre poi, le decisioni, le azioni ed i fatti risultano essere non coerenti. Gianfilippo Cuneo afferma con forza che “prendere seriamente il concetto di risorse umane comporta riconoscere che persone veramente brave ed imprenditoriali (cioè quelle che sanno cambiare/migliorare le organizzazioni ed innovare) non possono lavorare per qualcun altro al quale devono giornalmente rendere conto di scelte, programmi, e così via. Lo sviluppo di un’impresa è possibile solo se esiste un top management capace e interiormente motivato allo sviluppo; e se tale management rinuncia a “possedere” i cuori, l’anima ed i cervelli dei propri collaboratori, mettendo l’impresa al loro servizio. Questo modo di pensare è diametralmente opposto a quello tradizionale: i collaboratori non sono “dipendenti” che lavorano “per” un’impresa ma sono i “partner” di un’impresa, con

significativi gradi di autonomia; per l’impresa è relativamente meno importante definire “dove andare”: è invece più importante essere

collegata con persone imprenditoriali ed eccellenti che, comunque, da qualche parte andranno di sicuro; l’impresa, con le sue risorse finanziarie, tecnologie, contatti, conoscenze, è al servizio degli imprenditori

interni o collegati per dare loro l’opportunità di innovare. Invece di “assumere” un manager bravo ed innovativo , per poi trasformarlo in un dipendente-massa, l’impresa si associa con lui in un nuovo progetto, dandogli autonomia e risorse.

Ma, solo quei rari top manager che “sanno di non sapere”, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad ogni costo e che non si sentono insicuri hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa. Questi manager permettono alle persone che lavorano in azienda di esplicitare il loro potenziale, di lavorare al meglio gli uni insieme agli altri e di sentirsi tutti, pro quota, gli eroi del successo …”38 la leadership. La leadership -ovvero lo stile di guidare persone- anche se è stato individuato come il secondo dei principi di Gestione per la Qualità, nella realtà dei fatti costituisce l’elemento critico per tutte le organizzazioni, i sistemi e, anche le Nazioni. E’ una corretta e sapiente leadership espressa dalla direzione e/o dal vertice delle organizzazioni consente loro di realizzare la soddisfazione dei clienti e altre delle parti interessate, attraverso il miglioramento continuo della qualità sia dei prodotti/servizi sia dei processi gestionali. E’ il leader che riesce a trasformare delle persone (le cosiddette risorse umane) in un capitale o meglio in un patrimonio. Nessuna reale gestione del cambiamento può essere attivata se non si registra un significativo cambiamento da parte della classe dirigente di una organizzazione, a partire dal numero uno che deve impersonare il ruolo di leader guida dell’intera organizzazione.

37 Si rammentano che i due principi di gestione per la qualità sono così definiti:

la leadership: i capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione, il coinvolgimento del personale: le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.

38 GIBSON Rowan (a cura di), RIPENSARE IL FUTURO – I NUOVI PARADIGMI DEL BUSINESS, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1998.

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Il vero leader è sempre uno che apre nuove strade e le indica agli altri (la via, come il maestro), e gli altri le sentono come giuste (la verità, come l’artista), e su quei percorsi, per quegli obiettivi, sono disposti anche a giocarsi la vita professionale (la vita, appunto, come il genitore). Il leader, allora, è uno che non si accontenta di svolgere, magari egregiamente, uno dei tanti ruoli che le metafore della letteratura manageriale gli hanno attribuito (direttore d’orchestra; capitano; ufficiale di rotta o timoniere). Il dirigente nella realtà ha sempre un progetto. Questo diventa un leader soltanto se di quel progetto ha fatto il proprio sogno e, se ama quel sogno al punto che qualcuno finisce per destinargli delle risorse, anche solo per la gioia di lavorare con gli altri, comunicando. 39 Un po’ come il mitico Spartaco, immortalato dall’omonimo film americano, che riesce a trasmettere il proprio sogno ai suoi compagni, che lo fanno loro fino all’estremo sacrificio della vita, pur di non tradirlo. Le nuove qualità-capacità del dirigente-leader sono 1. attributore di senso - rapidità,

- capacità combinatoria, - visione di lungo termine,

2. apritore di nuove strade - intelligenza creativa, - ottimismo, - fiducia, - trasparenza,

3. comunicatore di valori - sicurezza, - entusiasmo, - fiducia, - capacità seduttiva, - libertà mentale,

4. integratore - gestione dell’informazione comunicazione - gestione strategica, - creazione di valore

Oggi l’organizzazione non è più soltanto la scienza della “razionalità”; essa non può più affermarsi se non è affiancata dal “benessere” di quelle persone alle quali l’organizzazione sempre di più guarda non come forza-lavoro, ma come forza intellettiva. 40 E, anche in questa direzione emerge nella sua grandezza la responsabilità massima della leadership dell’organizzazione nel livello delle performance e nel livello dei risultati finali. La responsabilità cresce in modo esponenziale attraverso la linea di governo, partendo dai quadri, sino ad arrivare ai vertici delle organizzazione che si prende in considerazione. In modo sottile, Philip B. Crosby sottolinea che “le persone si comportano secondo gli standard dei loro leader. Se la direzione è convinta che le persone non danno importanza al lavoro, le persone si adegueranno a questo modello e non daranno importanza al lavoro”. Lo stesso Crosby suggerisce una sua (sperimentata) soluzione: “i responsabili devono intervenire direttamente ed essere attivi quando si tratta di qualità. I subordinati tendono ad osservare ed a valutare costantemente i propri superiori. Li analizzano in continuazione per stabilire quali atteggiamenti e convinzioni sono predominanti. Vogliono sapere che cosa piace o, meglio ancora, che cosa non piace loro e diventano molto bravi nel trovare e nel vagliare queste informazioni. Di conseguenza è fondamentale che i dirigenti a tutti i livelli assumano il giusto atteggiamento nel confronti della qualità ( e del suo miglioramento) e raggiungano il giusto grado di comprensione …”41

39 AMIETTA Pier Luigi, PROFESSIONE DIRIGENTE: DA MANAGER A LEADER, ETAS Libri, 1993. 40 MAGGI B. RAZIONALITA’ E BENESSERE, ETAS Libri, 1990. 41 CROSBY Philip B., LA QUALITA’ NON COSTA, Edzioni McGraw-Hill, 1986 (pag.21)

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lo stile nella leadership. Il lavoro del manager diventa quotidianamente più faticoso e complesso, mano a mano che cresce la complessità del quadro di riferimento esterno, al limite del caos, e di quell’insieme sfuggente e spesso indefinibile che va sotto il nome di struttura organizzativa interna. In un agile testo di Riccardo e Maria Ludovica Varvelli42 viene tracciato con grande umanità, competenza ed esperienza un elenco di diciassette principi (tabella n. 10) che andrebbero seguiti per trasformare “l’imperfezione manageriale” in uno strumento vincente per le organizzazioni che sono chiamate a muoversi in mercati sempre più competitivi. I due guru italiani teorizzano, infatti, che “… serve l’imperfezione manageriale: un agire coraggioso, tenace, concreto, umile, flessibile, fiducioso, duro, pronto, in ogni momento, a correggersi, a ricominciare, a migliorare. Si vince provando, riprovando, aggiustando, rappezzando, correggendo e, soprattutto, continuando a fare senza arrendersi e senza ragionare troppo…” Infatti, nella realtà quotidiana il mondo del lavoro è connotato da innumerevoli elementi di complessità, mentre fattori esterni troppo spesso imprevedibili ed ingestibili rendono necessari aggiustamenti continui e personalizzazioni ai modelli che si vogliono prendere come riferimento. tabella n. 10. - i 17 punti del modello Varvelli per la gestione dell’imperfezione manageriale. ATTEGGIAMENTI PER VINCERE IMPERFETTAMENTE ENTUSIASMO Fatti piacere le cose come sono e piega gli eventi con il calore della tua serenità. FIDUCIA Tutto quello che possiamo fare non è tutto. Ma tutto quello che possiamo fare è sufficiente. AGGRESSIVITA’ Picchia forte prima di rinunciare. FLESSIBILITA’ Impara a perdere, a cambiare opinione, a chiedere scusa, a ricominciare. I COMPORTAMENTI DA RIAGGIUSTARE OGNI GIORNO INTUIRE Lascia il tuo spirito guizzare tra la ragione e l’emozione: diffida della logica. PREVEDERE Sogna, immagina, deduci e calcola. Non dare tregua al futuro. IMITARE Osserva, seleziona, copia. La cultura ed il progresso crescono dal confronto. DECIDERE Tra dire ed il fare c’è di mezzo il decidere. COMANDARE Nascondi paura e solitudine, comanda con affetto e coraggio. Gli altri ti considereranno un leader. COMUNICARE Non importa se non capisci l’inglese, ma è indispensabile che tu parli l’italiano. LAVORARE DI PIU’ Non chiederti cosa ti sarebbe piaciuto fare; fatti piacere cosa devi fare e dacci dentro. MIGLIORARSI Evita di formarti se non ti diverti ad imparare. VALORIZZARSI Cerca di apparire quello che vuoi essere. LE RISORSE CON CUI MISURARSI INSTANCABILMENTE LE PERSONE Dai l’esempio. Per quanto tu sappia di valere poco, comincia dall’esempio. I PRINCIPI Anche un valore piccolo, incerto e sovente tradito rimane un valore. Anche uno straccio che sventola alto diventa una bandiera. IL TEMPO Non aspettare il momento giusto per fare le cose. L’unico momento giusto è adesso. L’AMBIENTE ESTERNO … è il vento forte che fa il buon velista. Daniel Goleman in un suo famoso testo 43 ha dedicato un apposito capitolo al tema “dirigere col cuore”; porta ad esempio il caso di un comandante di un aereo che aveva l’abitudine di terrorizzare ed intimidire il proprio equipaggio. Questo tipo di comportamento porta i suoi collaboratori a non informarlo di una grave criticità perché erano terrorizzati dalle possibili reazioni; così l’aereo cadde e morirono tutti. La riflessione che formula Goleman è che “gli effetti distruttivi di un morale basso, della paura dei dipendenti o dell’arroganza dei superiori -o ancora di una qualunque delle decine possibili espressioni delle carenze emozionali sul posto di lavoro- possono passare in larga misura inosservate da chi si trovi all’esterno della situazione. Tuttavia, i costi di tutto ciò traspaiono da segnali quali una diminuita produttività, un aumento di scadenze non rispettate, errori ed incidenti, ed un esodo di dipendenti verso ambienti di lavoro più congeniali. Inevitabilmente, sul lavoro, un basso livello di intelligenza emotiva comporta dei costi aggiuntivi….”. Dall’altra parte del pianeta gli fa eco Masaaki Imai 44: “il concetto di KAIZEN (miglioramento continuo) significa che tutti, qualsiasi titolo o posizione abbiano, debbono ammettere apertamente i propri errori o le mancanze che possono esistere nel loro lavoro e cercare di fare meglio la prossima volta. Il progresso è impossibile se non si è disposti ad ammettere i propri errori. Con il Ciclo P.D.C.A., dirigenti ed operai sono costantemente sfidati a raggiungere nuove vette di miglioramento”.

42 VARVELLI Riccardo, VARVELLI Maria Ludovica, VINCERE SBAGLIANDO: elogio dell’imperfezione manageriale, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1999. 43 GOLEMAN Daniel, INTELLIGENZA EMOTIVA, R.C.S. Libri, 1999. 44 IMAI Masaaki, KAIZEN, Il Sole 24 Ore Libri, 1991.

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7. conclusioni.

“nessuna foglia appassisce e cade senza il tacito assenso di tutta la pianta”

[Gibran Kahlil Gibran] Per completare questa rapida ricognizione sulle tematiche connesse con lo sviluppo di programmi di miglioramento continuo da parte di una organizzazione, si vogliono prendere in prestito due passaggi importanti di un celebre testo45 di H. James Harrington. Per la buona riuscita del processo migliorativo sono fondamentali dieci presupposti: 1. accettare che il cliente sia la parte più importante del processo, 2. impegno a lungo termine del management a inserire il processo migliorativo come parte del sistema di

gestione, 3. convinzione che ci sia sempre spazio per i miglioramenti, 4. convinzione che la prevenzione sia più efficace della reazione ai problemi, 5. dedizione, funzione guida (leadership) e partecipazione del management, 6. standard delle prestazioni uguale a zero errori, 7. partecipazione di tutti i dipendenti, sia in gruppo sia individualmente, 8. il miglioramento deve concentrarsi sul processo e non sulle persone, 9. convinzione che il fornitore sia disposto a lavorare con voi qualora comprenda le vostre esigenze, 10. riconoscimento del successo. Con questi presupposti e se applicato correttamente il processo migliorativo funziona sempre. Quando fallisce, generalmente la causa è dovuta al fatto che: il management lo ha usato nel modo sbagliato, il management non ha partecipato al programma, il management è convinto che il problema sia il dipendente, non il management stesso, il management non è disposto ad assumersi in impegno di lunga durata, il management non considera il programma come parte integrante delle attività aziendali.

Con tutti questi avvertimenti occorre solo fare il primo passo con in mente una riflessione finale di Tom Hanks: “soltanto chi ha il coraggio di andare lontano, scopre dove può arrivare”.

45 HARRINGTON H. James, IL PROCESSO MIGLIORATIVO, Sperling & Kupfer Editori, 1990.

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SCHEDA A. - schematizzazione del processo di miglioramento nella logica kaizen/PDCA

CICLO GESTIONALE FASI SIGNIFICATO

(§ 0.2 - ISO9001:2000)

PROCEDURA

CONTENUTO

ispezionare ciascun processo/attività/compito

1. TROVARE I PROBLEMI

trovare i punti critici del processo/attività/compito

2. DECIDERE IL TEMA O L’AMBITO OGGETTO

DEL MIGLIORAMENTO

esplicitare il tema o l’ambito oggetto del miglioramento in maniera concreta

analizzare la situazione attuale con i fatti ed i dati ed identificare i livelli di negatività

3. COMPRENDERE LA SITUAZIONE E

FISSARE GLI OBIETTIVI decidere l’obiettivo e la scadenza

P (plan) PIANIFICARE PROGETTARE

“stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche della organizzazione”

4. ELABORARE UNA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ NECESSARIE

decidere il programma ed i ruoli che devono essere svolti dalle persone coinvolte identificare i fattori 5. FARE UNA ANALISI DEI

FATTORI valutare i fattori con le misure raccogliere le proposte di miglioramento valutare le proposte di miglioramento

6. DECIDERE LE CONTROMISURE

realizzare le proposte di miglioramento testare le proposte di miglioramento

D (do) DIMOSTRARE FARE

“dare attuazione ai processi”

7. REALIZZARE decidere i miglioramenti e realizzarli raccogliere i dati (le misurazioni) dopo il miglioramento introdotto analizzare i dati dopo il miglioramento

C (check) CONTROLLARE

“monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati”

8. CONTROLLARE I RISULTATI

confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi prefissati

standardizzare (per stabilizzare i miglioramenti conseguiti)

A (act) AGIRE

“adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi”

9. STABILIZZARE I MIGLIORAMENTI

controllare le decisioni prese

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SCHEDA B. i principi di gestione per la Qualità ed il miglioramento. i principi di gestione per la Qualità, secondo la norma ISO9000:2000.

1 Organizzazione orientata al cliente

Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero, pertanto: capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti, mirare a superare le loro stesse aspettative

2 Leadership I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo della organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che riesca a coinvolgere pienamente tutto il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

3 Coinvolgimento del personale

Le persone, a qualsiasi livello esse si trovino, costituiscono l’essenza di una organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio della organizzazione stessa.

4 Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.

5 Approccio sistemico alla gestione

Identificare, capire e gestire –come se fossero un unico sistema- processi tra di loro correlati contribuisce all’efficacia ed all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

6 Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione.

7 Decisioni basate su dati di fatto

Le decisioni efficaci si basano sulla analisi di dati e di informazioni.

8 Rapporti di beneficio reciproco con i fornitori

Una organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.

il modello di applicazione dei principi di gestione per la Qualità.

1. organizzazione orientata al cliente

8. rapporti di beneficio reciproco con i fornitori

2. leadership

7. decisioni basate su dati di fatto

applicazione dei principi di

gestione per la Qualità

3. coinvolgimento del personale

6. miglioramento continuo

4. approccio basato sui processi

5. approccio sistemico della gestione

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il sesto principio: il miglioramento continuo. Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione. Il miglioramento continuo di processi, prodotti/servizi e sistemi deve diventare un obiettivo di ciascuno e dell’intera organizzazione: bisogna stabilire dei criteri di misura, e dei traguardi per il miglioramento.

Azioni che devono essere attivate per applicare il principio:

- perseguire il miglioramento continuo di prodotti/servizi, processi e dei sistemi, deve essere un obiettivo di ogni persona nell’organizzazione;

- applicare i concetti fondamentali del miglioramento continuo e del miglioramento attraverso l’innovazione;

- fare valutazioni periodiche degli scostamenti tra gli obiettivi ed i risultati per individuare le aree di miglioramento potenziale;

- migliorare continuativamente l’efficienza e l’efficacia di tutti i processi; - promuovere le attività di prevenzione; - fornire ad ogni persona un adeguato addestramento (e formazione) sui metodi e strumenti del

miglioramento continuo, quali: - il ciclo di Deming PDCA, - il problem solving, - il ridisegno dei processi, - l’innovazione di processo; - definire unità di misura coerenti con l’obiettivo del sistema per guidare le azioni di miglioramento; - riconoscere i miglioramenti.

Benefici che derivano alla organizzazione:

- nella formulazione di strategie e di politiche per la Qualità, costruire e realizzare un business plan più competitivo mediante l’integrazione del concetto di miglioramento continuo con la pianificazione strategica;

- nella definizione di obiettivi e traguardi, definendo obiettivi di miglioramento realistici e mettendo a disposizione le risorse necessarie per raggiungerli;

- nella gestione operativa quotidiana, coinvolgendo le persone nel processo di miglioramento continuo; - nella gestione delle risorse umane, mettendo a disposizione di ogni persona gli strumenti, le opportunità

e l’incoraggiamento per migliorare prodotti/servizi, processi e sistemi.

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SCHEDA C. - l’approccio per processi e l’ISO9000:2000, per: - politica per la qualità, - pianificazione della qualità, - riesame da parte della direzione.

Elementi in ingresso ► PROCESSO ► Elementi in uscita

FORNITORI ► ORGANIZZAZIONE ► CLIENTI/PARTI INTERESSATE - il livello di soddisfazione atteso dal cliente, - le esigenze delle altre parti interessate, - le opportunità ed esigenze per il

miglioramento continuo, - le risorse necessarie, - i contributi dei fornitori e dei partner.

► POLITICA PER LA QUALITA’

(5.3.)

► - insieme di programmi, progetti,attività, azioni ed iniziative finalizzate al miglioramento continuo dell’organizzazione per soddisfare i clienti e le altre parti interessate, con dei risultati globali positivi per l’organizzazione.

- le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;

- le prestazioni dei prodotti; - le prestazioni dei processi del sistema di

gestione per la qualità; - gli insegnamenti appresi da precedenti

esperienze; - le opportunità per il miglioramento; - la valutazione dei rischi e la loro riduzione.

► PIANIFICAZIONE DELLA

QUALITA’ (5.4.3)

► - le responsabilità e l’autorità per l’attuazione dei piani di miglioramento;

- le capacità e le conoscenze necessarie; - gli approcci, i metodi e gli strumenti per il

miglioramento; - le risorse necessarie; - le esigenze di pianificazioni alternative; - gli indicatori per la misurazione delle

prestazioni; - le esigenze di documentazione e di

registrazioni. - i risultati delle verifiche ispettive del Sistema

gestione per la Qualità, sia interne che del cliente e di parte terza;

- misure del grado di soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate;

- prestazioni dei processi; - analisi della conformità del prodotto; - stato delle azioni correttive e preventive; - stato delle azioni dei precedenti riesami; - modifiche nelle ipotesi originarie; - stato ed analisi delle attività di

miglioramento; - risultati dell’autovalutazione della

organizzazione; - misure della soddisfazione del cliente; - misure del conseguimento delle esigenze e

delle aspettative delle parti interessate; - valutazioni di mercato, incluse quelle relative

alle prestazioni dei concorrenti; - risultati delle attività di benchmarking; - prestazioni dei fornitori; - opportunità di miglioramento; - stato delle iniziative con i partner; - effetti economico-finanziari delle attività

relative alla qualità; - impatto delle modifiche ai requisiti statutari

ed in ambiti regolamentati.

► RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE

(5.6.)

► Risultati: - aggiunta di valore per le parti interessate; - migliori prestazioni dei prodotti e dei

processi; - adeguatezza della struttura organizzativa e

delle risorse; - capacità nell’introdurre tempestivamente

nuovi prodotti (e servizi) sul mercato; - gestione dei rischi; - conformità ai requisiti statutari ed in ambiti

regolamentati; - pianificazione per future risorse. (da valutare anche l’efficacia del processo di riesame da parte della direzione, al fine di migliorarlo)

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SCHEDA D. risultati conseguibili da una “organizzazione eccellente”, secondo il modello di autovalutazione ISO9004:2000.

PARAGRAFO N. titolo n.

BENEFICI POTENZIALI OTTENIBILI

1 Esigenze ed aspettative delle parti interessate

5.2. Assicura che il sistema di gestione per la qualità prende in esame, in modo bilanciato, le esigenze e le aspettative di tutte le pari interessate, al fine di ottenere un sistema efficace ed efficiente.

2 Requisiti statutari o di ambiti regolamentati

5.2.3. Assicura che l’organizzazione opera in accordo con le leggi della società civile.

3 Politiche per la qualità

5.3. Assicura che tutte le esigenze delle parti interessate sono comprese e fornisce orientamenti a tutta l’organizzazione per mirare a risultati visibili ed attesi.

4 Pianificazione 5.4. Traduce la politica per la qualità in obiettivi misurabili ed in piani per fornire chiari indirizzi su importanti aree dell’organizzazione. Intensifica gli insegnamenti da precedenti esperienze.

5 Conduzioni (aspetti gestionali)

5.5. Fornisce un approccio coerente, comprensivo ed esteso a tutta l’organizzazione, oltre a chiarire ruoli, responsabilità ed interfacce con tutte le parti interessate.

6 Riesame della direzione 5.7. Coinvolge il vertice della direzione nel miglioramento del sistema di gestione per la qualità, al fine di mettere in atto un sistema di gestione per la qualità efficace ed efficiente. Valuta se i piani sono stati attuati ed individua le azioni appropriate per il miglioramento.

7 Personale 6.2. Fornisce una migliore comprensione dei ruoli, delle responsabilità e delle finalità ed accresce il coinvolgimento, a tutti i livelli dell’organizzazione. Stimola, fornisce riconoscimenti e ricompense.

8 Altre risorse: - infrastrutture, - ambiente di lavoro, - informazioni, - aspetti economico-

finanziari

6.3. 6.4. 6.5. 6.8.

Fornisce l’uso efficace delle risorse, diverse da quelle umane. Aumenta la comprensione dei vincoli e delle opportunità per assicurare il raggiungimenti dei piani.

9 Processi relativi alle parti interessate

7.2. Assicura che le risorse e le attività siano gestite come processi. Assicura che tutte le esigenze e le aspettative delle parti interessate siano comprese nell’organizzazione.

10 Progettazione e/o sviluppo

7.3. Struttura i processi di progettazione e/o sviluppo per ottenere risultati che offrano valore per i clienti.

11 Approvvigionamento 7.4. Assicura che i fornitori siano allineati con la politica e gli obiettivi per la qualità dell’organizzazione.

12 Produzione ed erogazione dei servizi

7.5. Assicura una sostenuta soddisfazione del cliente, realizzando prodotti, erogando servizi e fornendo servizi di supporto in grado di soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente.

13 Gestione dei dispositivi di misurazione e di monitoraggio

7.6. Assicura dati accurati per le analisi.

14 Misure e monitoraggi 8.2. Forniscono fatti per le analisi. 15 Gestione delle non

conformità 8.3. Fornisce risoluzioni efficaci per le non conformità dei prodotti e dei processi.

16 Analisi dei dati per il MIGLIORAMENTO

8.4. Analizza dati per i processi decisionali.

17 MIGLIORAMENTO 8.5. Aumenta l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione. Pone attenzione alla prevenzione ed al miglioramento in base alle linee di tendenza.

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SCHEDA E. tecniche e strumenti per il miglioramento della qualità. I principi della gestione per la qualità hanno confermato l’importanza dell’assunzione delle decisioni partendo dalla conoscenza di dati di fatto. Le teorie di gestione per la qualità avevano da tempo riconosciuto l’importanza di superare l’approccio “autoreferenziale” adottato non raramente dai numero uno di molte organizzazioni. In assenza di una completa analisi delle situazioni relative ai principali processi delle organizzazione e di una corretta raccolta/elaborazione dei dati/informazioni i piani di miglioramento della qualità sono destinati a fallire miseramente. E’, quindi, essenziale per lo sviluppo dei progetti e la gestione delle attività di miglioramento una corretta applicazione di appositi strumenti e tecniche. Di seguito si riporta una sintesi strutturata di informazioni inerenti tecniche e strumenti rielaborando la UNI ISO9004-4:1995. STRUMENTI E TECNICHE CAMPI DI APPLICAZIONE FOGLIO RACCOLTA DATI Sistematica raccolta di dati per ottenere cuna chiara rappresentazione dei fatti. STRUMENTI E TECNICHE PER DATI NON NUMERICI: alcune delle decisioni che sono a monte del processo di pianificazione del miglioramento della qualità possono scaturire dall’utilizzazione di dati non numerici; sono dati importanti, per esempio, negli studi di ricerca di mercato, nel settore della ricerca e sviluppo, nelle decisioni della direzione. I sottoelencati “strumenti” consentono di elaborare le informazioni fornite da questa tipologia di dati per supportare l’assunzione di corrette decisioni. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ Organizzare in classi un ampio numero di idee, opinioni e fatti su un determinato argomento. CONFORNTI CON I RIFERIMENTI DI MERCATO ( BENCHMARKING)

Confrontare un processo con quelli dei concorrenti ritenuti migliori (o da prendere ad esempio) per individuare opportunità di miglioramento della qualità.

GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING)

Identificare possibili soluzioni a problemi e potenziali opportunità per il miglioramento della qualità.

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (di Ishikawa o a “lisca di pesce”)

Analizzare e comunicare relazioni di causa ed effetto. Facilitare la soluzione di problemi partendo dal sintomo per giungere alla causa e, quindi, alla soluzione.

DIAGRAMMA DI FLUSSO (o schema a blocchi)

Descrivere un processo esistente. Progettare u n nuovo processo

DIAGRAMMA AD ALBERO Mostrare le relazioni tra un “argomento” ed i suoi elementi che lo compongono. STRUMENTI E TECNICHE PER DATI NUMERICI: è preferibile basare l’assunzione di decisioni finalizzate al miglioramento della qualità di una organizzazione, partendo da dati numerici. I sottoelencati “strumenti” consentono di elaborare le informazioni fornite da questa tipologia di dati per supportare l’assunzione di corrette decisioni. CARTA DI CONTROLLO (o di Shewhart)

Diagnosi: valutare la stabilità di un processo. Controllo: determinare quando un processo necessita di essere regolato o meno. Conferma: confermare un miglioramento di un processo.

ISTOGRAMMA Mostrare il modello di variazione dei dati. Mostrare visivamente informazioni sul comportamento di un processo. Prendere decisioni verso quali direzioni indirizzare gli sforzi per il miglioramento.

DIAGRAMMA DI PARETO Mostrare in ordine di importanza il contributo che ciascun elemento fornisce all’effetto finale. Classificare le opportunità di miglioramento.

DIAGRAMMA A PUNTI (o di CORRELAZIONE)

Individuare e confermare correlazioni tra due insiemi corrispondenti di dati e di informazioni. Confermare anticipatamente una supposta correlazione tra due insiemi di dati corrispondenti.

Nell’APPENDICE sono sintetizzate le applicazioni, le descrizioni e le procedure degli strumenti e delle tecniche di miglioramento della qualità.

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SCHEDA F. Sistemi di controllo, per lo sviluppo del miglioramento, secondo il Kaizen. Il libro di Masaki Imai, sul KAIZEN, propone alcuni tra i principali “sistemi di controllo” del Kaizen, adottati nell’esperienza nipponica da lavoratori e dirigenti 1. lista di controllo delle attività KAIZEN (le 3-Mu): MU da (spreco) MU ri (tendenza) MU ra (discrepanza) 1. forza lavoro 2. tecnica 3. metodo 4. tempo 5. impianti 6. attrezzi e strumenti 7. materiali 8. volume di produzione 9. magazzini 10. luoghi 11. modo di pensare 2. il metodo delle cinque esse. E’ un sistema di gestione “a vista” all’interno delle unità dell’organizzazione che prende il nome dalle iniziali di cinque parole giapponesi che cominciano con la lettera “s” SEIRI: classificare e selezionare Distinguere fra le cose necessarie e quelle non necessarie; mettere da parte quelle non necessarie.

Aree: - lavoro in corso - prodotti in lavorazione non necessari - macchinario inutilizzato - prodotti difettosi - carte e documenti

SEITON: tenere in ordine, porre limiti, standardizzare

I diversi oggetti utili devono essere tenuti in ordine in modo tale da essere pronti per l’uso quando necessario. “un posto per ogni cosa; ogni cosa a suo posto”.

SEISO: pulire Mantenere pulito il posto di lavoro SEIKETSU: condividere le informazioni

Essere aperti alle comunicazioni e favorire la trasmissione delle informazioni; si evita così che qualcuno sia all’oscuro di informazioni utili.

SHITSUKE: disciplina Rispettare le procedure stabilite sul posto di lavoro. 3. chi, cosa, dove, quando, come, perché. CHI COSA DOVE

Chi lo fa? Cosa fare? Dove farlo? Chi lo sta facendo? Cosa si sta facendo? Dove lo si sta facendo? Chi dovrebbe farlo? Cosa dovrebbe essere

fatto? Dove dovrebbe essere

fatto?

Chi altro può farlo? Cos’altro potrebbe essere fatto ?

Dove altro potrebbe essere fatto?

Chi altro dovrebbe farlo?

Cos’altro dovrebbe essere fatto?

Dove altro dovrebbe essere fatto?

Chi sta facendo le 3-Mu?

Quali 3-Mu si stanno facendo?

Dove si stanno facendo le 3-Mu?

QUANDO COME PERCHE’ Quando farlo? Come farlo? Perché farlo? Quando lo si fa? Come lo si fa? Perché lo si fa? Quando dovrebbe essere fatto?

Come dovrebbe essere fatto?

Perché farlo la?

In quale altro momento potrebbe essere fatto?

Si può usare questo metodo in altre aree?

Perché farlo in quel momento?

In quale altro periodo dovrebbe essere fatto?

C’è un altro modo di farlo?

Perché farlo in quel modo?

Ci sono sempre le 3-Mu?

Ci sono 3-Mu nel metodo?

Ci sono 3-Mu nel modo di pensare?

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4. lista di controllo uomo – macchine – materiali - metodi. UOMO (OPERATORE) MACCHINE (IMPIANTI)

1. Segue gli standard? Soddisfa le esigenze di produzione?

2. La sua efficienza nel lavoro è accettabile?

E’ conforme alle capacità di processo?

3. E’ consapevole dei problemi? La lubrificazione è adeguata? 4. E’ responsabile (è affidabile)? L’ispezione è adeguata? 5. E’ qualificato? Le operazioni si fermano spesso a

causa di guasti meccanici?

6. Ha esperienza? Soddisfa le esigenze di precisione? 7. E’ assegnato al lavoro giusto? Fa rumori insoliti? 8. Vuole migliorarsi? Il lay out è adeguato? 9. Intrattiene buone relazioni umane? Ci sono abbastanza macchine e/o

impianti?

10. Gode buona salute? Tutto è in ordine?

MATERIALI METODI DI LAVORO 1. Ci sono errori nel volume? Gli standard di lavoro sono

adeguati?

2. Ci sono errori nella gradazione? Gli standard di lavoro sono stati elevati?

3. Ci sono errori nel marchio di fabbrica?

E’ un metodo sicuro?

4. Ci sono impurità? E’ un metodo che assicura un buon prodotto?

5. Il livello di scorte è adeguato? E’ un metodo efficiente? 6. Ci sono sprechi nel materiale? La sequenza di lavoro è adeguata? 7. Il trasporto e la movimentazione

sono adeguati? I metodi ed i tempi di set-up sono

adeguati?

8. Il lavoro in corso è trascurato? La temperatura e l’umidità sono quelle giuste?

9. Il lay out è adeguato? L’illuminazione e la ventilazione sono quelle giuste?

10. Lo standard di qualità è adeguato? C’è un contatto adeguato con la fase di lavoro precedente e la susseguente?

5. Il metodo dei cinque perché. E’ un metodo utilizzato per ricercare le vere cause che sono all’origine di un inconvenienti, che si verificano sequenzialmente. Si basa sulla regola di domandarsi almeno cinque volte consecutive il perché di un fenomeno.

1. Domanda PERCHE’ SI E’ VERIFICATO L’EFFETTO i-esimo ? Risposta PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 1)

2. Domanda PERCHE’ SI E’ VERIFICATA LA CAUSA (i – 1) ? Risposta PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 2) La causa (i – 1) in realtà è l’effetto della causa (i – 2)




Il primo rimedio da porre in essere è, quindi, quello di rimuovere la “causa i – 5”. 6. I metodi di problem finding. I più conosciuti metodi per la ricerca delle cause dei problemi (problem finding) e, quindi, per alimentare i processi di miglioramento della qualità sono: il metodo dei “5 perché”, il metodo delle “5 esse”, il metodo del “chi, cosa, dove, quando, come, perché” .

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SCHEDA G. - alcuni indicatori per misurare i risultati della gestione ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI INDICATORI DI PEFORMANCE PER AZIENDE MANIFATTURIERE. Per supportare le scelte degli indicatori possibili nell’ambito manifatturiero si riporta nella tabella che segue alcune riflessioni ottenute organizzando risultati della letteratura corrente ed in particolare di uno studio di Niall Lothian. 46

TIPOLOGIE DI INDICATORI INDICATORI ELEMENTARI

INDICATORI MANIFATTURIERI E DI PRODUZIONE

produttività produttività delle attività linearità della produzione efficienza dei settori critici misurazione dei processi produttivi contributo della produzione al valore

per il cliente

INDICATORI DI QUALITA’, AFFIDABILITA’ E SERVIZIO

livelli di giacenza tempi di consegna performance di consegna dei fornitori servizio di consegna dei componenti controllo della qualità della produzione indicatori di Qualità indicatori di affidabilità indicatori di servizio e consegna

VENDITA E MARKETING

soddisfazione del cliente ricerche di mercato provvigioni di vendita indicatori economici generali richieste di informazioni e ordini ordini e vendite previsioni della domanda incentivi di vendita

RISORSE UMANE

numerosità e tipologia delle risorse umane

numero di addetti per responsabile soddisfazione del personale costi di assunzione assenteismo valutazione delle performance del

personale piani di sviluppo del personale

RICERCA E SVILUPPO

problemi di base della ricerca e sviluppo

definizione degli obiettivi della ricerca e sviluppo

selezione dei progetti misurazione dello stato di

avanzamento rilevazione dei costi di ricerca e

sviluppo valutazione dei progetti valore della ricerca e sviluppo

ALTRI

46 Niall LOTHIAN, MEASURING CORPORATE PERFOMANCE: A GUIDE TO NON-FINANCIAL INDICATORS, , CIMA (Chartered Institute of

Management Accountants), 1987

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ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI INDICATORI DI PEFORMANCE PER AZIENDE DI SERVIZI Le caratteristiche tipiche di una azienda di servizi pongono problematiche particolari anche per quanto riguarda la misurazione dei livelli di performance e, quindi, la predisposizione di un adeguato sistema di controllo che alimenti processi di miglioramento, attraverso una “retroazione” interna. Per supportare le scelte, in tale ambito si riportano alcune doverose riflessioni oggetto di una rielaborazione della letteratura corrente ed in particolare di uno studio della Warwick University Business School 47 I servizi, rispetto all’ambito manifatturiero, hanno essenzialmente i seguenti elementi di differenziazione: intangibilità, etereogeneità, contestualità, deperibilità.

Inoltre, i servizi possono essere classificati in relazione al numero di clienti serviti quotidianamente dall’azienda.

numero clienti serviti quotidianamente classificazione imprese di servizi

caratteri tipici

ALTO

SERVIZI DI MASSA

tempo di contatto (basso) personalizzazione (bassa) discrezionalità (bassa) focus sull’attrezzatura orientamento al back office orientamento al prodotto

MEDIO

SERVIZI “AL DETTAGLIO”

tempo di contatto (medio) personalizzazione (media) discrezionalità (media) focus su persone/attrezzatura orientamento al front line ed al back office orientamento al processo/prodotto

BASSO

SERVIZI PROFESSIONALI

tempo di contatto (alto) personalizzazione (alta) discrezionalità (alta) focus sulla persona orientamento al front line orientamento al processo

Le sei “dimensioni di performance” possono essere organizzate rispetto ai RISULTATI ed ai FATTORI DETERMINANTI e, quindi, disaggregati in una serie di tipologie di “indicatori possibili”.

DIMENSIONI DI PERFORMANCE

TIPOLOGIA DI INDICATORI

COMPETIVITA’ quota di mercato relativa e conseguente posizione grado di crescita delle vendite indicatori relativi alla clientela

RISULTATI

RISULTATI FINANZIARI

redditività grado di liquidità struttura del capitale indicatori del mercato finanziario

QUALITA’ DEL SERVIZIO

affidabilità capacità di risposta estetica/immagine pulizia/ordine comfort cordialità comunicazione cortesia competenza facilità di accesso disponibilità sicurezza

FATTORI DETERMINANTI

FLESSIBILITA’ flessibilità di volume flessibilità nella velocità di distribuzione flessibilità nella realizzazione di specifiche

UTILIZZO DELLE RISORSE produttività efficienza

INNOVAZIONE risultati conseguiti nelle innovazioni di processo risultati conseguiti in innovazioni specifiche

47 Lin FITZGERALD, Robert JOHNSTON, Stan BRIGNALL, Rhian SILVESTRO, Christopher VOSS – PERFORMANCE MEASUREMENT IN SERVICE

BUSINESSES, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), 1991

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Viene di seguito proposto un quadro riepilogativo48 di come organizzare la misurazione delle performance nelle impresi di servizi sia di massa, sia professionali.

IMPRESE DI SERVIZI DI MASSA

IMPRESE DI SERVIZI PROFESSIONALI

DIMENSIONI DI PERFORMANCE

PROBLEMI CHIAVE ESEMPI DI MISURE PROBLEMI CHIAVE ESEMPI DI MISURE COMPETIVITA’ capacità di acquisire nuovi clienti,

fedeltà dei clienti numero di clienti quota di mercato confronti con i prezzi e

la gamma di prodotti offerti dai concorrenti

capacità di acquisire nuovi clienti,

fedeltà dei clienti

% di successo nelle offerte % di servizi che nascono da

attività svolte in precedenza quota di mercato relativa,

rispeto ai principali concorrenti PERFORMANCE ECONOMICO- FINANZIARIA

turnover controllo costi di lavoro e di

capitale difficoltà dell’attribuzione del costo

ai servizi a causa dell’ampiezza del processo di allocazione difficoltà di misurazione del

profitto per servizio

RONA (return on net assets)

capitale circolante profitto per segmento

di mercato

• controllo dei costi del personale • attribuzione delle ore di lavoro

alle singole attività a supporto di decisioni sui prezzi

costi del personale giorni debitori/creditori valore del “work in progress” profitto per servizio

QUALITA’ costituzione di adeguate relazioni fra cliente e azienda definire in modo chiaro le

aspettative del cliente misurazione della soddisfazione

del cliente utilizzando metodi formali, strutturati e legati all’analisi dei campioni

disponibilità delle attrezzature

gamma di prodotti tempi di erogazione al

cliente soddisfazione del

cliente con riferimento ai vari aspetti del servizio

costituzione di adeguate relazioni fra cliente e singolo dipendente

negoziazione delle specifiche di progetto con il cliente

misurazione della soddisfazione del cliente utilizzando metodi informali

investimenti in formazione ore allocabili/ore non allocabili

(%) coerenza con le specifiche di

progetto e con i tempi di consegna concordati

soddisfazione del cliente rispetto ai vari aspetti del servizio

FLESSIBILITA’ gestione della flessibilità di volume, della flessibilità nella definizione delle specifiche di servizio e della flessibilità nei tempi di erogazione nel lungo termine impiego di strategie di utilizzo

della capacità produttiva utilizzo di dipendenti part-time o

occasionali utilizzo di strategie di prezzo o

promozionali per ridurre la fluttuazione della domanda

monitoraggio della lunghezza delle code

numero di dipendenti part-time e occasionali

soddisfazione del cliente rispetto alla disponibilità del servizio

gestione della flessibilità di volume nel breve termine, della flessibilità nella definizione delle specifiche di servizio e della flessibilità nei tempi di erogazione

erogazione di flessibilità attraverso programmazione delle attività, preparazione adeguata del personale, rotazione del lavoro e discrezionalità dei dipendenti nel gestire il cliente

% di ordini persi a causa di ritardi nella consegna

mix di competenze del personale

% di ore di lavoro acquisite da altri uffici

soddisfazione dei clienti, rispetto ai tempi di consegna

UTILIZZO DELLE RISORSE

utilizzo di strutture, attrezzature e dipendenti

costi per cliente ricavi per cliente indice di utilizzo della

capacità (ad esempio % di stanze d’albergo occupate)

controllo dei tempi del personale di front-line

rapporto tra ore attribuibili ai clienti ed ore non direttamente attribuibili

rapporto dirigenti/dipendenti

INNOVAZIONE misurazione del successo del processo

di innovazione e dell’innovazione in sé

% di prodotti/servizi nuovi rispetto a quelli esistenti

costi di ricerca e sviluppo

misurazione del successo del processo di innovazione e dell’innovazione in sé

numero di nuovi servizi tempi di introduzione di nuovi

servizi % di investimenti in

formazione dedicata ai nuovi servizi

x

48 Lin FITZGERALD, Robert JOHNSTON, Stan BRIGNALL, Rhian SILVESTRO, Christopher VOSS – PERFORMANCE MEASUREMENT IN SERVICE

BUSINESSES, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), 1991///

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APPENDICE. .

SINTESI DEGLI STRUMENTI E DELLE TECNICHE PER IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’, proposte da ISO9004-4. APPLICAZIONE DESCRIZIONE PROCEDURAFOGLIO RACCOLTA DATI Il foglio per la raccolta dei dati viene utilizzato per raccogliere in modo ordinato e sistematico una serie di dati, al fine di consentire una nitida rappresentazione dei fatti messi sotto osservazione.

Il foglio raccolta dati è un strumento per raccogliere e conservare i dati in modo coerente in modo da facilitarne l’analisi.

stabilire lo scopo specifico per la raccolta dei dati: esporre il problema; identificare i dati richiesti per raggiungere lo scopo: esporre le domande; determinare come i dati saranno utilizzati e da chi: strumenti statistici; costruire un modulo per la raccolta dei dati. Definire dei campi all’interno dei quali registrare le informazioni relative sia

a “chi ha raccolto i dati”, sia “quando, dove e come i dati sono stati raccolti”; sperimentare il foglio costruito registrando dei dati raccolti; riesaminare e modificare il foglio, qualora risulti necessario.

DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’ Il diagramma di affinità viene utilizzato per organizzare in classi un ampio numero di idee, opinioni e fatti su un determinato argomento e/o un problema.

In presenza di un considerevole numero di idee, opinioni e fatti su di un particolare argomento, questo strumento consente di aggregare le informazioni in classi, in base alle relazioni intercorrenti tra di loro. Il processo è progettato per stimolare la creatività e la piena partecipazione. I gruppi dovranno avere una dimensione limitata (non superiore ad otto persone che hanno una familiarità nel lavorare insieme).

definire l’argomento da studiare in termini generali; registrare il maggior numero possibile di idee individuali, opinioni o fatti su dei cartellini; mescolare i cartellini, ponendoli secondo un ordine casuale sul tavolo di lavoro; raggruppare insieme i cartellini correlati: dividere i cartellini che sembrano correlati in classi; limitare il numero delle classi a dieci; creare un cartellino che raccolga il significato di ciascuna classe; posizionare questo cartellino in cima alla classe; trasferire le informazioni dai cartellini su carta, raggruppate per classi.

CONFRONTI CON I RIFERIMENTI DI MERCATO (BENCHMARKING) Si utilizzano i confronti con altre organizzazioni (sia le migliori appartenenti allo stesso segmento di mercato, sia le migliori per quanto riguarda alcune particolari procedure e/o componenti elementari del prodotto/servizio) al fine di comparare una o più soluzioni adottate al fine di individuare spunti e/o opportunità di miglioramento della qualità.

Con questo strumento si confrontano -con quelli dei concorrenti ritenuti migliori- processi, modelli organizzativi, pianificazioni e prestazioni riguardanti prodotti e/o servizi. Lo strumento consente di identificare degli “obiettivi” e di costituire delle “priorità” per la elaborazione di piani finalizzati al conseguimento di un vantaggio competitivo all’interno del mercato che si è preso come riferimento.

individuare gli elementi (o gli aspetti) da confrontare con i corrispondenti dei concorrenti migliori che si vogliono prendere ad esempio: - gli elementi dovrebbero essere le caratteristiche chiave dei processi e/o i loro prodotti/servizi; - il risultato del processo (o dei processi) di confronto dovrebbe essere posto in stretta relazione con le esigenze dei

clienti; individuare i concorrenti migliori che si vogliono prendere ad esempio, o con i quali ci si vuole confrontare:

- le organizzazioni con cui ci si vuole confrontare possono essere diretti concorrenti e/o non concorrenti che, però, risultino essere i migliori per quanto concerne gli aspetti presi in esame;

raccogliere i dati: - i dati relativi alle prestazioni di processo ed alle esigenze dei clienti possono essere ottenuti attraverso mezzi quali

contatti diretti, interviste, indagini, contatti personali e professionali, riviste tecniche; organizzare ed analizzare i dati:

- l’analisi è diretta per stabilire gli obiettivi di migliore prestazione per tutti gli elementi rilevanti; definire i punti di riferimento:

- identificare opportunità per il miglioramento della qualità basate sia sulle esigenze dei clienti, sia sulle prestazioni di concorrenti e non.


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GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING) La tecnica della “ “generazione di idee” (meglio conosciuta come brainstorming”) viene utilizzata per individuare ed identificare le possibili soluzioni a problemi ed a potenziali opportunità per il miglioramento della qualità.

La “generazione di idee” (o brainstorming) è una tecnica che viene utilizzata per stimolare la creatività di un gruppo, al fine di generare e chiarificare una lista di idee, di problemi o di questioni,

FASE DI GENERAZIONE: l’obiettivo è quello di far emergere il maggior numero di idee possibili; l’intervento del coordinatore è soprattutto finalizzato a condurre le attività del gruppo, ricordando lo scopo della sessione ed il rispetto delle regole base. FASE DI CHIARIFICAZIONE: il gruppo riesamina singolarmente e nel loro insieme le idee per accertarsi che tutti i componenti abbiano gli elementi per comprendere e condividere le idee evidenziate. Una volte terminata la sessione si passerà alla valutazione delle idee generate. Le regole da seguire per il brainstorming sono: si identifica il coordinatore della sessione di lavoro; si definisce chiaramente lo scopo della sessione di brainstorming; ciascun componente del gruppo di lavoro interviene secondo una precisa sequenza, proponendo una propria idea, per

ogni giro di tavolo; se ritenuto opportuno e possibile, i componenti del gruppo possono lavorare su idee espressi da altri; nella fase di enunciazione e di illustrazione non è consentito né discutere, né criticare le idee degli altri; si passa alla registrazione delle idee, quando queste risultano visibili a tutti i componenti del gruppo; il processo continua sino a quando non si riescono a generare più idee; al termine, tutte le idee (divenute patrimonio del gruppo di lavoro) vengono riviste per i necessari chiarimenti.

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (o di Ishikawa) Il diagramma viene utilizzato per: analizzare le relazioni che intercorrono tra un effetto e le

cause che lo determinano; comunicare le relazioni di causa ed effetto; facilitare l’individuazione della soluzione di problemi, partendo

dai sintomi e, quindi, dalle cause.

Il diagramma causa-effetto è uno strumento utilizzato per evidenziare e per riflettere sulle relazioni intercorrenti tra un dato effetto e le sue potenziali cause. Le diverse possibili cause potenziali vengono organizzate in categorie e sottocategorie (di 1°, 2° e 3° livello); la relativa graficazione consente di realizzare la nota figura facilmente riconducibile alla “lisca di pesce”

definire l’effetto in modo chiaro e sintetico; definire le principali categorie di possibili cause. I fattori da considerare essenzialmente comprendono: dati e sistemi

informativi; ambiente; apparecchiature; materiali; misurazioni; metodi; persone. La letteratura tecnica, solitamente, consiglia due famiglie di categorie:

per le organizzazioni del settore manifatturiero, le cinque M: manodopera, materiali, macchine, metodi; misure; per le organizzazioni che operano nei servizi, invece: dipendenti, procedure, ambiente, scorte, clienti; iniziare a costruire il diagramma definendo l’effetto in un riquadro posto alla destra della linea orizzontale tracciata,

quindi posizionare le principali categorie come degli “affluenti” alla traccia orizzontale (verso il riquadro dell’effetto); sviluppare il diagramma attraverso la riflessione per disaggregare le diverse “categorie” in cause con un livello di

dettaglio sempre maggiore (livello della causa). Un buon diagramma scende ad un “livello” di dettaglio delle cause superiore al terzo;

selezionare ed identificare un piccolo numero (tra 3 e 5) di cause di livello più elevato che potrebbero avere una maggiore influenza sull’effetto, per le quali potrebbe essere, quindi, necessario disporre di un maggior numero di dati ed informazioni.

DIAGRAMMA DI FLUSSO (o schema a blocchi) Il diagramma di flusso viene utilizzato per: descrivere un processo esistente; progettare un nuovo processo..

Il diagramma di flusso è una modalità di rappresentazione delle diverse fasi nelle quali è possibile scomporre un processo. Grazie alla dettagliata rappresentazione di come funzioni realmente un processo il diagramma consente di individuare le possibili opportunità di miglioramento. Dall’esame delle modalità con le quali i diversi stadi del processo si relazionano si hanno buone possibilità di individuare potenziali cause di problemi. I diagrammi di flusso si possono applicare a tutti gli aspetti e le componenti dei processi di una organizzazione. Per la rappresentazione si adottano dei simboli convenzionali: stadi iniziali e finali, descrizioni di attività, punti decisionali, per mostrare la direzione di flusso da una attività alla successiva

DESCRIZIONE DI UN PROCESSO ESISTENTE: identificare l’inizio e la fine del processo; osservare l’intero processo, dall’inizio alla fine; definire gli stadi del processo (attività, decisioni, entrate, uscite); costruire una bozza di diagramma di flusso per rappresentare il processo; rivedere la bozza del diagramma di flusso, insieme alle persone coinvolte nel processo stesso; migliorare il diagramma di flusso in base alla revisione; verificare il diagramma di flusso con il processo reale; datare il diagramma per eventuali confronti con situazioni successive all’attuazione di azioni di miglioramento.

PROGETTAZIONE DI UN NUOVO PROCESSO: identificare l’inizio e la fine del processo; visualizzare gli stadi da costituire nel processo (attività, decisioni, entrate, uscite); costruire una bozza di diagramma di flusso per rappresentare il processo; rivedere la bozza del diagramma di flusso, insieme con le persone che verranno coinvolte nel processo stesso; migliorare il diagramma di flusso in base alla revisione; datare il diagramma per eventuali confronti con nuove versioni successive.


DIAGRAMMA AD ALBERO Il diagramma ad albero viene utilizzato per mostrare la relazione che intercorre tra un argomento ed i suoi elementi componenti.

Il diagramma ad albero consente la rappresentazione di una sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti. Le idee generate spontaneamente e rappresentate o organizzate con un diagramma di affinità possono essere trasferite in un diagramma ad albero al fine di mostrare i legami logici e sequenziali. Il diagramma è uno strumento che può essere utilizzato nella pianificazione e soluzione dei problemi.

definire chiaramente e semplicemente l’argomento da studiare; definire le principali categorie dell’argomento (generazione di idee/brainstorming) o diagramma di affinità); costruire il diagramma posizionando l0argomento in un riquadro alla sinistra; disporre, quindi, le principali categorie

lateralmente sulla destra (secondo una struttura dendritica); definire per ciascuna categoria, gli elementi componenti e tutti i sottoelementi; disporre lateralmente sulla destra gli elementi ed i sottoelementi componenti di ciascuna categoria principale; rivedere il programma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali.

CARTA DI CONTROLLO (o di Shewhart) La carta di controllo viene utilizzata per: la DIAGNOSI valutare la stabilità di un processo; il CONTROLLO determinare quando un processo

necessita di essere regolato e quando di essere lasciato come è; la CONFERMA confermare un miglioramento di un

processo.

La carta di controllo è uno strumento utile per distinguere tra: variazioni dovute a cause speciali (queste variazioni indicano che alcuni fattori che influenzano il processo devono essere identificati, investigati e portati sotto controllo); variazioni casuali inerenti il processo (che si ripetono, cioè, occasionalmente all’interno dei limiti prevedibili).

Le carte di controllo utilizzano dati operativi per stabilire i limiti entro i quali si prevede possano collocarsi le future osservazioni, qualora il processo dovesse rimanere non interessato da “cause speciali”; per procedere alla loro costruzione ci si basa sui principi della statistica.

selezionare le caratteristiche cui applicare le carte di controllo; selezionare il tipo di carta di controllo più appropriato (per variabili o per attributi); decidere in merito al sottogruppo (una piccola raccolta di elementi, al cui interno le variazioni sono supposte casuali)

la dimensione e la frequenza del campionamento; raccogliere e registrare i dati di almeno 20-25 sottogruppi, o utilizzare dati registrati in precedenza; calcolare i dati statistici ( valore medio X , varianza delle osservazioni R) che caratterizzano ciascun campione; calcolare i limiti di controllo in base ai dati statistici dei campioni (sia per X che per R, determinazione delle linee

centrali CL, dei limiti di controllo superiore UCL ed inferiore LCL); costruire una carta e rappresentare i dati statistici del sottogruppo; esaminare il grafico ed i punti fuori i limiti di controllo e gli andamenti che evidenzino la presenza di cause speciali; decidere in merito alle azioni da attivare per il futuro.

ISTOGRAMMA Gli istogrammi vengono utilizzati per: mostrare il modello di variazione; comunicare visivamente informazioni sul comportamento di

processo; prendere decisioni su dove concentrare gli sforzi per il

miglioramento.

I dati sono graficati mediante una successione di rettangoli di larghezza costante e di altezza variabile (in relazione all’entità della osservazione). L’ampiezza rappresenta un intervallo all’interno dell’estensione dei dati. L’altezza rappresenta la frequenza di valori posti all’interno di un dato intervallo. Il modello di variazione dell’altezza mostra la distribuzione della frequenza dei dati; una variazione comune può essere (come modello): normale; obliqua, bimodale, doppia. L’esame dei modelli fornisce elementi che consentono una maggiore comprensione sul comportamento di un processo.

raccogliere i valori dei dati; determinare l’estensione dei dati, sottraendo il valore minore da quello maggiore; determinare il numero di intervalli nell’istogramma (di solito tra 6 e 12) e dividere l’estensione dei dati per il numero

di intervalli per determinare la larghezza di ciascun intervallo; segnare l’asse orizzontale con la scala dei valori dei dati; segnare l’asse verticale con la scala di frequenza (numero o percentuale di osservazioni); disegnare l’altezza di ciascun intervallo uguale al numero dei valori dei dati che cadono all’interno di quell’intervallo.

Per una buona leggibilità del grafico, occorre mantenere il rapporto tra altezza e larghezza del grafico compreso tra 0,5 e 2. Segnare con una linea il valore medio e, se esistono, i limiti definiti dalla specifica. Aggiungere una “legenda” che riporti le notizie utili per una migliore comprensione dei dati: descrizione del tipo di dati, periodo di raccolta, numero di dati raccolti, media e dispersione, limiti di specifica, e così via.

DIAGRAMMA DI PARETO Il diagramma di Pareto viene utilizzato per: mostrare in ordine di importanza il contributo di ciascun

elemento all’effetto totale; classificare le opportunità di miglioramento.

Il diagramma di Pareto è una tecnica grafica che consente di classificare le cause prodotte da un effetto, dalla più frequente a quella minore; si basa sul “principio di Pareto” secondo il quale poche cause (il 20 %) sono responsabili della maggioranza degli effetti (l’80 %). Distinguendo le cause più importanti rispetto a quelle minori, diventa possibile ottenere il massimo miglioramento con il minimo sforzo. Infatti, il diagramma mostra, in ordine decrescente, il contributo relativo che ciascun elemento porta al risultato finale; questo può essere basato sul numero degli eventi, il costo associato a ciascun elemento o altre misure sull’impatto sull’effetto. Per mostrare il contributo relativo di ciascun elemento vengono utilizzati dei blocchi; una linea della frequenza cumulativa è usata per mostrare il contributo cumulativo dei diversi elementi.

selezionare gli elementi da analizzare; scegliere l’unità di misura per l’analisi, quale il numero di eventi, costi o un’altra misura dell’impatto; selezionare il periodo di tempo in cui analizzare i dati; elencare gli elementi da sinistra a destra su un asse orizzontale in ordine decrescente nell’unità di misura. Le

categorie componenti gli elementi minori possono essere raggruppate in una categoria “altre”, che andrà posizionata all’estrema destra;

costruire due assi verticali alle estremità dell’asse orizzontale. L’asse di sinistra dovrebbe essere nell’unità di misura scelta e la sua altezza deve essere uguale alla somma dei valori degli elementi. L’asse di destra deve aver la stessa altezza ed una scala da 0 a 100 %;

sopra ciascun elemento disegnare un rettangolo la cui altezza rappresenti il valore dell’unità di misura per quell’elemento;

costruire la linea della frequenza cumulativa sommando il valore di ciascun elemento da sinistra a destra; utilizzare il diagramma di Pareto per individuare gli elementi più importanti per il miglioramento della qualità.

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DIAGRAMMA A PUNTI (o di correlazione) Il diagramma “a punti” o di correlazione viene utilizzato per individuare e mostrare l’eventuale correlazione intercorrente tra due insieme di dati associati. In particolare il diagramma viene adoperato quando si vuole ricercare una relazione tra un effetto e le possibili cause.

Il diagramma a punti o di correlazione è una tecnica grafica per studiare le relazioni che eventualmente dovessero intercorrere tra due insieme di dati associati biunivocamente [come se fossero delle coppie di coordinate di un punto (x, y)]; quindi, il diagramma mostra le coppie di dati attraverso una nuvola di punti. Di conseguenza è la forma della nuvola di punti che può consentire la individuazione di una eventuale relazione tra gli insieme di dati graficati. L’aspetto del diagramma a punti può ricondurre ad uno dei seguenti andamenti caratteristici. correlazione lineare positiva: i punti si dispongono approssimativamente su una retta con andamento crescente e la correlazione è tanto più forte quanto più l’insieme dei punti è vicino alla retta; correlazione lineare negativa: i punti si dispongono approssimativamente su una retta con andamento decrescente e la correlazione è tanto più forte quanto più l’insieme dei punti è vicino alla retta; possibile correlazione lineare positiva: al crescere di x anche y cresce, ma sembra che ci siano per y cause aggiuntive alla x; possibile correlazione negativa: al crescere di x y decresce, ma sembra che ci siano per y cause aggiuntive alla x; nessuna correlazione: i punti sono disposti a caso, senza nessun andamento preferenziale; nessuna correlazione lineare: i punti si dispongono approssimativamente su una linea diversa dalla retta.

individuare le variabili per le quali si vuole indagare la correlazione; raccogliere almeno 30 coppie di dati (x, y) dai due insieme di dati associati alle variabili; fissare le unità di misura sugli assi x ed y, in modo tale che le lunghezze siano simili (in questo modo, l’esistenza della

correlazione si manifesterebbe con un andamento prossimo alla diagonale). Trovare i valori minimo e massimo per entrambi gli insiemi ed utilizzare questi valori per definire la scala dell’asse x (orizzontale) ed y (verticale);

se si indaga sulla possibile relazione tra una causa ed un effetto, collocare la “causa” sull’asse delle x; raffigurare le coppie di dati (x, y) . Quando due coppie di dati hanno gli stesi valori andraà disegnato un cerchio

concentrico al punto individuato; esaminare la forma della nuvola di punti per definire il tipo e la forza della correlazione.

Andrà inserita una legenda che contenga tutte le notizie di possibile utilità, come la descrizione del diagramma, il periodo di raccolta dei dati, il numero dei dati raccolti, la media e dati statistici di ognuna delle due grandezze osservate, e così via.

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bibliografia minima di riferimento. 1. HARRINGTON H. James, IL PROCESSO MIGLIORATIVO, Sperling & Kupfer Editori, 1990; 2. IMAI Masaaki, KAIZEN, la strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24Ore Libri, 1991; 3. LABOUCHEIX Vincent, TRATTATO DELLA QUALITA’ TOTALE, Franco Angeli Editore, 1991; 4. MIRANDOLA Roberto, QUALITA’ ECULTURA D’IMPRESA: Sistemi di Quality Assurance e di Total Quality Management, corso multimediale su CD, Edizioni ETS, 2000; 5. SHINGO Shigeo, INGEGNERIA CREATIVA, ISEDI, 1992; 6. WHEELER Donald J. E CHAMBERS David S., IL CONTROLLO STATISTICO DEI PROCESSI, Franco Angeli, 1995.

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IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION 2000.testo] BINI Sergio... · Tecniche e strumenti per il...

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