(*) V. Besa, Festo Consulenza Formazione.

C. Lampugnani, SeniorConsultant - Festo Consulenza eFormazione.

C.A. Papaccio, SADI S.p.A.

L. Roveda, Senior Consultant -Festo Consulenza e Formazione.

V. Besa,

C. Lampugnani,

C.A. Papaccio,

L. Roveda

RISORSE UMANE

Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 -- 29

La figura ed il mestiere di direttore del persona-le sono andati modificandosi negli ultimi 50 annial modificarsi del contesto socio economico ed al-l’evolversi delle strutture organizzative e dei me-todi gestionali dell’impresa.Negli anni 50 in un contesto caratterizzato dallagrande tensione per la ricostruzione del paese, dalprogressivo affermarsi di una cultura industrialelegata ai modelli tayloristici, da un alto livello didisoccupazione, da bassi livelli di scolarità e dauna realtà sindacale molto influenzata dalle op-zioni ideologiche di riferimento, il direttore del per-sonale aveva una caratterizzazione prevalente-mente di tipo amministrativo - normativo: rego-le e disciplina erano gli elementi determinanti delmestiere. Negli anni 60 con il miglioramento complessivodella situazione economico - sociale che ha por-tato al primo miracolo economico italiano si so-no andati anche affermando, con riferimento a mo-delli prevalentemente importati dalla cultura nordamericana, approcci alla gestione del personalelegati alla scuola delle risorse umane: l’uomo, lesue motivazioni, i suoi bisogni sono diventati ele-menti centrali. In questa nuova stagione si è an-data affermando una nuova generazione di diret-tori del personale molto attenti al lato umano del-l’impresa e molto intrisi di cultura e metodi di ori-gine anglosassone. Il ruolo si caratterizzava mol-to per l’attenzione alle tecniche di gestione (de-

scrizione posizioni, valutazione posizioni, valu-tazione performances, ecc.).Gli anni 70, con il modificarsi radicale dei rapportidi potere all’interno delle aziende sull’onda deigrandi movimenti sociali di fine anni ‘60, con la sta-gione della conflittualità elevata a sistema nei rap-porti sindacali il tutto inserito in un contesto so-cio economico molto perturbato (è anche la sta-gione del terrorismo e delle brigate rosse) il Di-rettore del Personale è diventato l’uomo del sin-dacale assumendo una funzione di regolazione so-ciale all’interno della organizzazione aziendale edivenendo elemento centrale per il corretto fun-zionamento dell’azienda.Con gli anni 80 si avvia un profondo processo diriorganizzazione e ristrutturazione del settore in-dustriale, si affermano nuovi gruppi sociali forti(è la stagione dei quadri), si aprono progressiva-mente i mercati sulla spinta sia per la maggior in-tegrazione dei paesi europei sia per l’evidenziar-si sempre più deciso di un processo di globaliz-zazione dell’economia. La scolarizzazione dimassa immette sul mercato del lavoro generazionidi lavoratori che per formazione, stile di vita, va-lori richiedono un ripensamento profondo del mo-do di essere e funzionare delle aziende. Il direttoredel personale deve riconvertirsi: da esperto di re-lazioni sindacali molto legato al collettivo deve ri-considerare e rileggere, a volte con molta fatica,il rapporto organizzazione - singoli per trovare ri-

Il “mestiere” di Direttore del Personale

Tabella 1 - Il Direttore del Personale. Fonte: KPMG/1993

RISORSE UMANE

30 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002

sposte e approcci utili per l’impresaNegli anni 90 la fine della contrapposizione ideo-logica est - ovest, il progressivo porsi di una nuo-va contrapposizione sud - nord, l’esplodere della glo-balizzazione a base prevalentemente economica,l’affermarsi più deciso delle realtà sovranazionali(CEE, Mercosur, ecc.), la crisi dei modelli organiz-zativi classici, la ricerca continua del miglioramento,della flessibilità, della mobilità delle risorse, la per-vasività delle nuove tecnologie hanno richiesto alDirettore del personale di ripensare complessiva-mente il proprio ruolo per diventare sempre più unbusiness partner all’interno della organizzazione edun facilitatore della comunicazione.È interessante notare come il concetto che si è an-dato affermando parte dal presupposto, ben evi-denziato in una ricerca KPMG di fine ‘93 che “le dif-ferenze sulle persone fanno le differenze tra le azien-de”. Nella ricerca si sottolinea che “definire che lacompetitività nasce dal comportamento e calare inazienda la cultura del servizio, significa richiedereai propri dipendenti un notevole sforzo di adatta-mento; questi passano, infatti, da essere degli “esper-ti di qualcosa” ad essere un elemento della catenacliente fornitore; devono sostituire le certezze, lega-te alla propria esperienza professionale ed alla po-sizione coperta, con valori nuovi inerenti la missio-ne e la filosofia della azienda, che divengono unicacostante in una realtà in continuo cambiamento. Inquesto contesto alla Direzione Risorse Umane spet-ta il compito di tradurre la teoria in pratica e di ren-dere visibile e praticabile la strada che deve esserepercorsa”… “Ricercare l’efficacia dei processi, invecedella efficienza della funzione, comporta un grandesforzo di integrazione che si concretizza in iniziati-ve di grande respiro che…. Puntano ad allocare adogni prodotto/progetto le risorse necessarie secondoschemi di interfunzionalità ed a superare l’indivi-dualismo nei sistemi di gestione e di valutazione del-le risorse, coniugando obiettivi personali e di grup-po”. In tale contesto “la Direzione Risorse umane…sta cambiando rapidamente in linea con l’imperati-vo “competitività all’esterno, collaborazione all’in-terno”.

L’indagine KPMG sintetizza con una significativa ta-bella “il passaggio dall’autorità alla autorevolezza,dalla complicazione alla collaborazione, dall’esse-re centro di potere contrapposto alle altre Direzioniad essere elemento di integrazione, dall’essere entitàopposta ai dipendenti ad essere una guida ed un ri-ferimento. Tutto questo…in un’ottica di partecipazioneal business dell’azienda”. (vedi tabella 1)Sullo stesso piano si pongono le considerazioni fat-te nel corso della “Conferenza Internazionale sulleRisorse Umane” organizzata a Vienna dalla Hay nel1996 ed in particolare quanto emerso nella sessio-ne su “È la funzione Risorse Umane una barriera oun aiuto per la competitività dell’impresa?”. A que-sto proposito negli atti si dice: “L’approccio tradi-zionale alla competitività non è più efficace. Il cam-biamento in ogni parte del sistema si va sempre piùaccelerando. L’orizzonte temporale è sempre più cor-to e lo scenario competitivo è sempre più impreve-dibile. Come risultato vi è una minor enfasi sulle stra-tegie pianificate nel dettaglio e molta più enfasi sul-la realizzazione delle strategie attraverso le perso-ne e sulla capacità di cambiare rapidamente dire-zione. Le persone sono riconosciute come l’elemen-to differenziante in un contesto dinamico in continuocambiamento…..L’implicazione di fondo per la Funzione RisorseUmane è che il vantaggio competitivo non è creatodalle E best practices o anche dall’essere aggiornatiallo stato dell’arte se questo non porta a vantaggi si-gnificativi dal punto di vista del mercato”.Queste tendenze si sono andate consolidando a ca-vallo del cambio del millennio ma si è anche posto

IIEERRII OOGGGGII

� Portavoce dell’autorità � Interprete della filosofia dell’azienda

� Garante dell’ordine tradizionale � Promotore del cambiamento

� Esperto di lotta sindacale � Esperto di relazioni interne

� Amministrativo ed esecutore � Interprete dei dati e propositivo

� Isolato dalle altre Direzioni � Partecipe di contenuti ed esigenze

� Complicatore ed avverso all’innovazione � Facilitatore e gestore del cambiamento

Tabella 2

RISORSE UMANE

Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 31

un problema di cambio generazionale degli uomi-ni del personale e di loro adeguatezza a gestire realtàsocio economiche territoriali molto diversificate purin un mercato sempre più globale.Alla luce di quanto sopra è interessante analizza-re quanto emerso dal lavoro di analisi e riflessioneautogestito da un gruppo di Direttori del persona-le dell’area Nord - Est, con il supporto di Festo Con-sulenza e formazione .L’attività si è svolta dall’autunno 2000 all’estate 2001e si è concretizzata in quattro riunioni che hannoavuto l’obiettivo di focalizzare l’attenzione dei par-tecipanti (Capi e Responsabili del personale di azien-de Venete) sul ruolo del Capo del Personale nelleaziende del Nord - Est e di come questo ruolo pos-sa contribuire all’integrazione delle strategie di bu-siness e dei sistemi di gestione.Sono stati coinvolti una media di 26 partecipanti perincontro. La riflessione è stata supportata da te-stimonianze aziendali, approfondimento di argomen-ti specifici (in particolare sullo sviluppo delle com-petenze) e realizzando interessanti e concreti lavoridi gruppo.L’iniziativa è partita con un’indagine qualitativa rea-lizzata tramite questionario sul “Ruolo e la Strut-tura della Funzione Personale” inviato ad un grup-po di Direttori del Personale di alcune aziende si-gnificative. La pretesa non era ovviamente quella di avere da-

ti a valenza generale bensì quella di avere uno spac-cato dei vissuti di ruolo dei Direttori del Personalecoinvolti nell’iniziativa, come base di partenza perapprofondimenti e proposte sul ruolo e sul futurodella Direzione del PersonaleQui di seguito si illustreranno i dati più significati-vi emersi dall’analisi e discussione del questiona-rio e su quanto è stato fatto dal gruppo dei Direttoridel Personale per mettere a fuoco le prospettive diruolo e trarne alcune prime conclusioni

Il campioneLa tabella 2 sintetizza i dati più significativi delcampione.I questionari restituiti rispetto a quelli distribui-ti sono stati circa il 70%.Come si può notare si tratta nella totalità dei ca-si di aziende manifatturiere con una componen-te significati dell’area produzione (73,4% del per-sonale è classificato come operaio) con una strut-tura di management (dirigenti + quadri) contenuta(2,70%).Interessanti anche i dati sulla Direzione delPersonale che vede la focalizzazione professionalesul Responsabile della Struttura mentre sembre-rebbe non essere molto diffusa la presenza di pro-fessional di solito inquadrati nella categoria deiquadri.

CCoommppoossiizziioonnee ddeellll’’oorrggaanniiccoo ddeellllee aazziieennddee ppaarrtteecciippaannttii aallll’’iinnddaaggiinnee

SSeettttoorree NNuummeerroo TToottaallee DDii ccuuii DDii ccuuii DDii ccuuii DDii ccuuiiAAzziieennddee AAddddeettttii DDiirriiggeennttii QQuuaaddrrii IImmppiieeggaattii OOppeerraaii

Alimentari 1 300 1.33% 1.33% 20.67% 76.67%

Occhialeria 1 5.000 0.60% 0.80% 8.205 90.00%

Metalmeccanico 12 14.057 1.49% 1.43% 18.36% 66.74%

Cartario 2 1.817 2.31% 2.20% 14.69% 80.79%

Totale 16 21.174 1.35% 1.35% 15.68% 73.58%

CCoommppoossiizziioonnee ddiirreezziioonnee ddeell ppeerrssoonnaallee

TToottaallee %% ssuull ttoottaallee %% %% ddiirriiggeennttii %% %%AAddddeettttii ddii sseettttoorree DDiirriiggeennttii ee QQuuaaddrrii IImmppiieeggaattii OOppeerraaii

Totale 157 0.74% 8.28% 10.83% 71.34% 9.55%

Tabella 3

Tabella 4

RISORSE UMANE

32 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002

L’inquadramento organizzativoLa tabella 3 si riferisce alla denominazione della po-sizione, alla reporting line (Funzione) ed alla appar-tenenza agli organi di direzione. Per un 30% circa deicasi la denominazione indicherebbe un ruolo forma-le non direzionale (vedi ultime 4 scelte), mentre il ri-chiamo alle Risorse Umane nel titolo assegnato è pa-trimonio di circa l’80% dei casi. Nella generalità dei ca-si il Direttore del Personale riporta ai vertici della or-ganizzazione in cui è inserito. Questo è indicativo diun ruolo, almeno formalmente, direzionale e questoè confermato dal fatto che, ove esiste il Team di Dire-zione comunque il Direttore del Personale ne fa par-te. Emerge dalle risposte del campione che quello delDirettore del Personale è un ruolo in fase di transizionedal punto di vista organizzativo ma che non ha anco-ra completato il ciclo ieri/oggi ben evidenziato nellamatrice KPMG sopra vista. In particolare non è ancorachiaro se è considerato come un elemento importanteper la realizzazione delle strategie dell’impresa.

Le principali aree di responsabilitàLe risposte a questa domanda danno un primo unospaccato importante circa il ruolo concreto svolto dalDirettore del Personale nel campione in esame. (ve-di tabella 4) Per i 2/3 dei partecipanti all’indagine l’a-

rea di responsabilità copre a 360° tutti i temi classi-ci del ruolo spaziando dalla gestione Amministrativadel Personale, alle Relazioni Sindacali, alle aree piùsoft legate allo Sviluppo organizzativo ed allo Svilup-po delle Persone.

DDeennoommiinnaazziioonnee uuffffiicciiaallee TToottaallee

Direzione del Personale 28.57%

Direzione Risorse Umane 21.43%

Direzione Risorse Umane e relazioni Industriali 7.14%

Gestione Risorse Umane 7.14%

Human Resources 7.14%

Responsabile del Personale e dei Servizi Logistici e Gestione Immobili 7.14%

Responsabile Risorse Umane 7.14%

Servizio personale 7.14%

Ufficio del Personale 7.14%

FFuunnzziioonnee TToottaallee

Direttore generale 56.25%

Amministratore Delegato 25.00%

Business Manager 6.25%

Direttore Stabilimento 6.25%

Proprietà 6.25%

IIll CCaappoo ddeell PPeerrssoonnaallee ffaa ppaarrttee ddeell TTeeaamm ddii DDiirreezziioonnee?? TToottaallee

Sì 93.33%

Non esiste team 6.67%

IInntteerrnnoo EEsstteerrnnoo NNoo

Amministrazione Personale 75.00% 20.00% 5.00%

Gestione Personale 100.00% 0.00% 0.00%

Rapporti Sindacali 94.12% 5.88 % 0.00%

Reclutamento e Selezione 64.00% 36.00% 0.00%

Sviluppo Organizzativo 88.24% 11.76% 0.00%

Organizzazione (macrostrutture) 85.71% 7.14% 7.14%

Organizzazione del Lavoro 80.00% 0.00% 20.00%

Sviluppo del Personale 94.12% 5.88% 0.00%

Formazione 72.73% 27.27% 0.00%

Comunicazione interna 76.47% 11.76% 11.76%

Servizi generali 73.33% 6.67% 0.00%

Altro 100.00% 0.00% 0.00%

Numero osservazioni: 16

Data ultimo aggiornamento: 11/10/00

Tabella 5 - Tabella 6

Tabella 7

RISORSE UMANE

Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 33

Un tema particolarmente sentito è quello dell’out-sourcing di funzioni: è interessante notare come learee più interessate a questa modalità di gestione ol-tre a quella amministrativa (paghe e contributi in par-

ticolare) sono quelle relative al reclutamento e sele-zione, alla formazione ed alla comunicazione interna.Se tali dati vengono letti ricordando la composizio-ne dell’organico delle Direzioni del Personale si evi-denzia da un lato che l’esternalizzazione è riferita inparticolare ad attività che per natura (amministrati-ve) o per ciclicità o competenza specifica (ricerca eselezione, formazione) più naturalmente vengono de-legate all’esterno. Dall’altro che lo staff delle Direzionidel Personale, che vorremmo definire “monocratiche”con una ridotta presenza di quadri professionali difatto impegna in prima persona il Direttore del Per-sonale nella operatività giornaliera lasciando pocospazio alle aree più direzionali.Le problematiche dell’outsourcing sono state al cen-tro di una specifica sessione di approfondimento.

Il vissuto dei Direttori del Personalesulle principali aree di responsabilitàÈ interessante notare come la rilettura delle respon-sabilità partendo dal vissuto di ruolo (e non da unascelta all’interno di un elenco predeterminato) por-ti ad enfatizzare in particolare gli aspetti più soft delruolo stesso (il 53% delle indicazioni si concentranosull’area dello Sviluppo e Valorizzazione del personalee delle Competenze, sullo Sviluppo Organizzativo esul Reclutamento e Selezione). (vedi tabella 5)Se si confronta quanto evidenziato in tabella 5 conquanto già emerso dalla indagine si vede come, al dilà del nominalismo, esistano molte aree di conver-genza: il Direttore del Personale sente la necessità di

PPrriinncciippaallii AArreeee ddii RReessppoonnssaabbiilliittàà

AArreeee TToottaallee

Sviluppo e Valorizzazione del Personale e delle Competenze 28.89%

Relazioni industriali 20.00%

Sviluppo Organizzativo 13.33%

Reclutamento e selezione 11.11%

Gestione delle risorse 8.89%

Gestione dei costi 6.67%

Amministrazione del personale 4.44%

Clima aziendale 4.44%

Gestione immobili 2.22%

Totale complessivo 100.00%

AAssppeettttaattiivvee ddeell TToopp MMaannaaggeemmeenntt

AAssppeettttaattiivvee TToottaallee

Sviluppo e Valorizzazione del personale e delle competenze 31.71%Reclutamento e selezione 14.63%Gestione dei costi 12.20%Relazioni industriali 12.20%Gestione delle risorse 7.32%Sviluppo organizzativo 7.32%Amministrazione del personale 4.88%Clima aziendale 4.88%Motore di cambiamento 2.44%Sviluppo e diffusione TQM-EFQm 2.44%

Totale complessivo 100.00%

AAggeennttee ddii IInntteeggrraazziioonnee CCooaacchheerr SSuuppppoorrttoo PPoommppiieerreeNei confronti di: CCaammbbiiaammeennttoo SSppeecciiaalliissttiiccoo

Azienda 30.00% 17.50% 12.50% 25.00% 15.00%

Collaboratori 17.65% 23.53% 41.18% 11.76% 5.88%

Sindacato 41.38% 17.24% 3.45% 10.34% 27.59%

Associazioni di Categoria 5.88% 52.94% 0.00% 41.18% 0.00%

Comunità Locale 16.67% 61.11% 0.00% 16.67% 5.56%

Totale 24.64% 28.99% 14.49% 19.57% 12.32%

Numero osservazioni: 16data ultimo aggiornamento: 11/10/00

Tabella 8

RISORSE UMANE

34 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002

essere parte attiva e propositiva del progetto di svi-luppo e cambiamento della organizzazione ma vienecontinuamente “tirato” dalla quotidianità ad occuparsidella “gestione ordinaria” che dovrebbe essere, in ungiusto equilibrio di ruoli più compito dei manager dilinea che dei Direttori del personale. Ciò è confermato dalle risposte alla domanda “Qualile 3 principali aspettative della Proprietà/Top Manage-ment vs. Unità Personale?” (tabella 6).Ed è ulteriormente rafforzato da quanto emerso dal-la matrice di ruolo matrice di ruolo riferita alla espe-rienza personale (tabella 7). Il Direttore del Personalevuole essere Agente di Cambiamento, Integratore,Coach con una forte connotazione di uomo capace digestire un sistema complesso di relazioni (Collabora-tori, Azienda, Sindacato, Comunità Locale).Questo voler essere (il saper essere ed il poter esse-re sono gli elementi maggiormente discussi!) trovaun’ulteriore conferma confrontando l’analisi dei ValueDriver del Top management come percepiti dai Diret-tori del Personale e quello che i Direttori del Perso-nale ritengono le sfide di ruolo nell’attuale contestosocio economico (tabella 8). C’è una notevole corre-lazione fra aspettative vissute in termini di crescita edi leadership di mercato con le sfide centrate sugli uo-mini il loro potenziale, le loro competenze e la necessitàdi mantenere questo valore in azienda. Il tema del cost management sembra essere una co-stante condivisa che indica come efficacia ed efficienzadebbano essere perseguite contemporaneamente inmercati che si muovono su scala sempre più globalee con ritmi sempre più veloci, aiutati in questo dallapervasività delle nuove tecnologie .Quanto emerso dalla discussione dei risultati del que-stionario ha convinto i partecipanti a proseguire la ri-flessione pianificando con l’aiuto di Festo Consulenzae Formazione una serie di incontri che hanno via viaaffrontato il tema del cambiamento organizzativo e delruolo del Direttore del Personale, l’approccio integratoalla Gestione delle Risorse Umane e l’approfondimentodel tema della terziarizzazione, il confronto/dibattitofra le aspettative di ruolo riferite alla Direzione del per-sonale da parte del Top Management di alcune signi-ficative aziende del Nord Est.

Riflessioni conclusive “L’uomo del personale ha perso “il potere” tradi-zionalmente riconosciuto e si è trasformato in con-sulente per la direzione”.Questa affermazione potrebbe riassumere il con-tributo emerso nel corso dei workshop e dei lavoridi gruppo; questo passaggio a un ruolo più “sfu-mato”, che implica un uso maggiore di potere per-sonale dato dalla credibilità professionale, è peròper alcuni difficile da gestire in quanto comportaun ripensamento del proprio modo di porsi e diessere nell’azienda anche per confini molto menodefiniti rispetto al precedente modo di vivere il ruo-lo stesso.Alcuni si “aggrappano” alle relazioni sindacali co-me a un qualcosa che permette a loro di avere unruolo definito e riconosciuto anche se l’attualemomento economico e sociale porta le direzio-ni d’azienda a non dare più molto rilievo a que-sto aspetto.È opinione condivisa che il Direttore del personaledeve essere un consulente aziendale, ma con ca-ratteristiche peculiari rispetto al consulenteesterno: è infatti consapevole che il suo intervento

VVaalluuee DDrriivveerr ppeerr llaa pprroopprriieettàà ee ppeerr iill ttoopp mmaannaaggeemmeenntt

%%

Redditività 93.75%

Sviluppo Mercati e Fatturato 75.00%

Leadership Mercato 62.50%

Internazionalizzazione Leadership Qualità 56.25%

Leadership Qualità 37.50%

Leadership Tecnologia 31.25%

Cost Management 25.00%

Altro 12.50%

SSffiiddee ccrriittiicchhee ppeerr llaa ggeessttiioonnee rriissoorrssee uummaannee

%%

Competenze 75.00%

Talenti e loro sviluppo 75.50%

Costi 50.00%

Fidelizzazione 43.75%

Altro 6.25%

RISORSE UMANE

Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 35

è di norma decisiva e pesante nell’impostazionee nella realizzazione delle politiche aziendali, del-la riorganizzazione/organizzazione aziendale, del-la gestione più complessiva del sistema socio - tec-nico aziendale.Questo passaggio dal “potere gerarchico” al “pote-re personale” basato sulla autorevolezza forse co-stituisce il punto di maggiore difficoltà.È chiaro comunque il bisogno di incrementare lecompetenze personali, ad esempio nell’ambito del-la comunicazione, della negoziazione interna ed inaltri settori, anche tecnici, per meglio affrontarequesto passaggio.Essenziale è comunque definire e chiarire con laDirezione le aspettative di ruolo e gli obiettivi del-la funzione, in modo tale che la Direzione del per-sonale possa dare un contributo decisivo nella rea-lizzazione delle strategie aziendali.È questo il compito per eccellenza della Direzionedel Personale per i prossimi anni, se vuole esse-re riconosciuta quale ruolo essenziale (strategico?)all’interno dell’azienda.Quanto detto sopra è emerso durante i primi in-contri diventando poi opinione condivisa dal grup-po. Ulteriori rafforzamenti si evincono da alcuneaffermazioni riguardanti il fatto che il Direttore delPersonale deve anche essere “linea”, cioè deve in-teressarsi dei cambiamenti che avvengano nelle at-tività produttive, partecipando alla definizione de-gli stessi, cogliendone tutte le implicazioni relati-ve alla gestione delle persone, alle competenze, al-l’organizzazione del lavoro, studiando con la lineai programmi e i piani di supporto ai cambiamen-ti, per poi realizzarli e monitorarli.Sono emersi poi quelli che continuano ad esserei compiti del Direzione Risorse Umane, cioè il te-nere sotto controllo i costi del personale, proteg-gere le skill critiche, che oggi presentano una com-plessità maggiore legata anche ad aspetti sindacali,in quanto le skill da proteggere sono sempre di piùquelle degli operai specializzati.La riflessione è stata molto aiutata dagli approfon-dimenti fatti circa la “terziarizzazione” della fun-zione letta sia sulla base di quanto oggi è già realtà

ma anche tentando una proiezione a medio ter-mine: non riuscire ad assumere un reale ruolo stra-tegico dominando gli aspetti sopra ricordati ren-de ancora più marcata la possibilità che si scelgadi comprare all’esterno i servizi oggi forniti dalleDirezioni del PersonaleLa considerazione conclusiva di tutte queste ana-lisi può risultare difficile ed ampia, ma riteniamocomunque di dover sottolineare l’aspetto della “re-latività degli strumenti”. Sembra infatti che anche per il mestiere di Diret-tore del Personale si stia relativizzando tutto conla mancanza di certezze metodologiche ed ope-rative.Lo riteniamo un potenziale pericolo per la chiarez-za dei percorsi professionali da disegnare e seguirenell’ambito del Personale: se tutto è relativo co-me relazioni, priorità di interventi, interpretazio-ni del ruolo e capacità di porsi all’interno dell’a-zienda, non può essere altrettanto vero che le “co-re competence” del “mestiere” siano state annul-late.È tutto il contrario, esattamente come in altre pro-fessioni le skill storiche sono rimaste necessariema non sono più sufficienti: tutto si è allargato equindi diventato più complesso. Cambiare priorità nelle proprie competenze non puòsignificare annullarle, ma anzi arricchirle. Sicuramente poter analizzare e disegnare i processiin azienda è la nuova frontiera professionale (siacome technicality sia come capacità di gestire ilprocesso di analisi) ma è impensabile perdere lacompetenza per esempio della definizione del co-sto, la competenza normativa e la competenza dicalcolare il ritorno di un investimento nell’area del-le HR per concentrarsi solo sul nuovo. Infatti lo svi-luppo del ruolo di Direttore del Personale per ri-manere tale si deve arricchire.Arrivare a studiare, teorizzare, elaborare ed im-plementare avanzati sistemi sia tecnici che gestio-nali per la misura dell’efficienza organizzativa è ilfuturo immediato e prossimo. Su questo la teoriae la dottrina Universitaria e Consulenziale deve au-mentare la sua produzione e la sua ricerca; i grup-

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36 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002

pi professionali e i canali di comunicazione devonoconcentrare il loro scambio di sperimentazioni eprove empiriche su questi temi, la comunicazio-ne del progresso professionale deve ritrovare ve-locità di circolazione pari al progresso di tutti i ca-nali di informazione.L’esperienza di condurre un gruppo di lavoro co-sì “impegnato” e variegato verso i risultati sopra-citati è stato molto interessante soprattutto per leoccasioni di confronto che gli incontri e le moda-lità di lavoro hanno consentito.Per questo ed altri motivi si è deciso di prosegui-re; nel gennaio 2002 è cominciata la seconda fasedi questa esperienza attraverso la presentazionee l’analisi della Balanced Scorecard quale stru-mento per il performance management aziendale. Durante l’incontro è stato presentato lo strumen-to di management e, con le stesse modalità uti-lizzate negli incontri precedenti, il gruppo si èespresso declinando le competenze necessarie al-la gestione di cambiamenti organizzativi importantiavvalendosi di indicatori di performance signifi-cativi.Questo è in perfetta sintonia con quanto prece-dentemente espresso: la Direzione del Personalecome Consulente interno all’azienda e quindi in-trodotto nei processi fondamentali dell’aziendastessa.Ciò implica l’acquisizione di conoscenze non tra-dizionalmente riconducibili alla funzione stessa edal ruolo che la maggior parte dei manager ed im-prenditori gli riconosce; ora il gruppo di lavoro staprogettando un percorso di formazione specificoper la funzione con l’obiettivo di rispondere in mo-do esauriente a tali esigenze. Il progetto è ritenu-to innovativo per l’ampio ricorso a modalità ope-rative coinvolgendo non solo le persone ma anchee soprattutto i processi di alcune aziende.Tutto ciò conferma quanto evidenziato parlandodi orientamenti per la gestione delle risorse uma-ne nello “Scenario Risorse Umane 1999” realizza-to dall’ISPER - Divisione Strategie e Politiche del-le Risorse Umane e che qui si riporta integralmentequale conclusione della esperienza fatta con il

Gruppo di Direttori del Personale che negli scor-si 12 mesi hanno insieme voluto ripercorrere pro-blemi, criticità ed opportunità di ruolo.

“Quali orientamenti per la gestione delle risorse uma-ne in definitiva emergono?Intanto uno Fondamentale, è di rendere compatibilistrategie eterogenee che devono essere contempo-raneamente:� “lunghe” per gestire una variabile così inerzia-le quale si riconferma la risorsa uomo� “corte” per adattarsi rapidamente a contesti tur-bolenti� “larghe” per combinare alti potenziali ed ese-cutori generici; i primi, indispensabili ed instabili,da fidelizzare con azioni individualizzate, i secondi,marginali, da rassicurare con piani sistematici� “pesanti” per orientare le risorse senza incertezzein uno spazio aperto che ha il mondo come oriz-zonte estremo e l’Europa per cornice prossima (diun quadro che tuttavia è appena in abbozzo)� “leggere” per fare coesistere localismo e multi-nazionalità, postindustriale e terzo mondo.Un problema per i vertici aziendali ed una sfida perle Direzioni del Personale, laddove il loro ruolo loconsenta.Risulta infatti anch’esso polarizzato tra la banaliz-zazione spinta fino alla terziarizzazione e appun-to la strategicità: uno scenario instabile ed evoluti-vo come tutto il resto”.