Il Fenomeno Della CODA LUNGA

8/6/2019 Il Fenomeno Della CODA LUNGA

1/22

Analisi del mercato della Iptv Le forze competitive

113

5. Iptv , User Generated Content e Coda Lunga

5.1 Il fenomeno della coda lunga

La disponibilit di ampi Cataloghi di contenuto on demandda consumare quando e

come lutente vuole pu dar vita a modelli diffusi di business basati sul principio

della coda lunga. Il termine long tail stato coniato da Chris Anderson, direttore

della rivista Wired156 nel 2004. Il concetto sta a indicare come, con le tecnologie

digitali, aumentano enormemente i contenuti di media, rispetto ai modelli di

distribuzione tradizionali (bricks and mortar).

Secondo tale impostazione, starebbe emergendo un nuovo modello di business basato,

non pi sulleconomia della scarsit, ma sulleconomia dellabbondanza. Il nuovo

modello attraversa tutte le industrie dei media e dellintrattenimento, dalla vendita di

libri alla distribuzione di audiovisivi, allindustria musicale. La coda lunga si sta

affermando come la teoria del mercato del futuro, in grado di sovvertire le leggi che

regolano il tradizionale meccanismo distributivo, caratterizzato da diversi limiti nelle

varie fasi della produzione, della logistica e della vendita al dettaglio. La diffusione

di Internet, che permette in qualunque momento di consultare infiniti elenchi di

prodotti, ha permesso di abbattere i costi di distribuzione e magazzino, spezzando illegame che vincolava il successo alla visibilit. La possibilit di gestire un catalogo

virtuale pressoch illimitato ha rivoluzionato il modello economico dominante:

semplicemente, vendere anche solo poche copie al mese di migliaia di titoli pi

redditizio che vendere migliaia di copie di pochi titoli. Google, Amazon, iTunes e

MySpace, sono gli esempi con cui Anderson dimostra che applicando la teoria della

coda lunga il mercato potenziale pu pi che raddoppiare.

Prendiamo lesempio dei bestseller nelleditoria a stampa. Nelleconomiatradizionale delle librerie fisiche i bestseller tolgono spazio agli altri prodotti. Gli

scaffali sono fisicamente limitati ed necessario effettuare una scelta su quali volumi

e cd esporre e tenere in magazzino e quali non considerare affatto. Il risultato porta i

156 Chris Anderson, The Long Tail. Forget squeezing millions from a few megahits at the top of thecharts. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the

bitstream, Wired, ottobre 2004. Larticolo disponibile al seguente indirizzoweb.. In seguito allenorme successo ottenutodallarticolo del 2004, Anderson ha pubblicato un libro dal titolo omonimo: The Long Tail. Howendless choice is creating ulimited demand, Random House, London, 2006 (tradotto in italiano daSusanna Bourlot, con il titoloLa coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice,2007) e ha dato vita a un blog con lo stesso nome www.thelongtail.com dove raccoglie dati su tuttii possibili mercati caratterizzati dalle particolari dinamiche della coda lunga.


2/22


114

negozianti a dedicare il massimo dello spazio ai prodotti che avevano il massimo di

compratori157, sacrificando un lunghissimo elenco di titoli di libri che, secondo le

loro previsioni, non venderanno sufficienti copie da ripagarsi i costi di stoccaggio.

La seguente figura mostra i tre livelli cui pu giungere la coda dei prodotti venduti.

Figura 23 Lampiezza del catalogo per commerci tradizionali, ibridi e totalmente digitali

Fonte: Anderson, 2006.

Sullasse verticale sono riportate le vendite per ciascuno dei titoli in catalogo, mentre

quello orizzontale indica i singoli titoli disponibili. Il primo punto di equilibrio tra

costi e opportunit di tenere un titolo in vendita riguarda il commercio tradizionale, il

secondo applicabile a business come quello di Amazon, mentre il terzo individua la

coda lunga di un distributore interamente digitale. Si prendano come esempio di dati

riportati da Anderson, nel campo della distribuzione libraria e musicale. Amazon ha

un catologo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, un tradizionale libreria di

grandi dimensioni ne conta solo 100.000. Per la distribuzione musicale, si possono

rapportare le vendite di Rhapsody, un distributore di file mp3 interamente digitale,

con quelle di un punto vendita della catena Wal-Mart, il maggior venditore di cd

musicali negli USA. Di fronte a 1,5 milioni di canzoni disponibili on line, il

magazzino medio della catena di distribuzione contiene lequivalente di appena

55.000 brani.

157 Luca de Biase,LEconomia della simbiosi, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.


3/22


115

5.1.1 Dallincremento delle opzioni di scelta a nuovi modelli di business

In economia, il principio coniato dalleconomista Vilfredo Pareto, secondo il quale il

20% delle cause spiega l80% dei fenomeni, ha trovato ampia applicazione 158 .

Nellambito dellindustria culturale, tale principio descrive come il 20% dei titoligarantisca (agli editori, come alle case di produzione) l80% del fatturato e,

generalmente, il 100% degli utili. Il resto del catalogo (l80%) genererebbe, di contro,

solo il 20% del fatturato.

In una catena di librerie come Barnes & Noble, la quantit di titoli mediamente

disponibili per punto vendita pari a 130.000 unit. In confronto, per il sito di e-

commerce Amazon.com, i 130.000 titoli pi venduti arrivano a costituire appena la

met del proprio fatturato di vendita di libri. La conclusione di Anderson che esiste

un mercato potenziale - quello pi redditizio - dato dalle decine di migliaia di titoli

lungo la coda, non disponibili nei tradizionali canali di distribuzione. Titoli che non

troverebbero spazio sugli scaffali delle librerie ma che su internet garantiscono gran

parte del business. Si consideri, inoltre, che Amazon rappresenta un ibrido, in grado

di ottimizzare i costi di logistica e di distribuzione, concentrando i propri magazzini a

livello globale ed esternalizzando molti dei costi verso i propri fornitori. Ci gli

permette di esporre una variet di titoli enormemente maggiore, con la conseguenza

che i titoli di nicchia, nellinsieme, producono oltre la met del giro daffari dei libri

(mentre in una libreria normale non vanno oltre il 20%). Se poi, anzich oggetti fisici

come in realt sono i libri, si passa a oggetti fatti di soli bit (ad esempio la musica

digitale venduta dalliTunes Music Store di Apple), gli studi dimostrano che la coda

si allunga ancora di pi: il costo di archiviazione e spedizione viene abbattutto ed

possibile trovare, accanto al campione dincassi, anche lalbum alternativo e

autoprodotto da una band che vive dallaltra parte del pianeta. La seguente figura

mostra il confronto tra un rivenditore tradizionale e un business on-line nel rapporto

tra lampiezza del catalogo, il fatturato e gli utili.

158 Il principio di Pareto, o legge dell20/80 in grado di descrivere una gran quantit di fenomeni,non solo in economia. Nel campo economico, comunque, risultati empirici portano a considerazionidel tipo l'80% delle ricchezze in mano al 20% della popolazione o 20% dei venditori fa l'80%delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite.


4/22


116

Figura 24 La trasposizione della legge 80/20 nei business digitali

Fonte: Anderson, 2006.

Nella parte sinistra del grafico, rappresentata la tradizionale dinamica di un negozio

fisico, nella parte destra si vede la trasposizione dellassortimento del negozio fisico

nellambito di un rivenditore intermente digitale. Si noti in primo luogo come il

100% del catalogo del rivenditore tradizionale rappresenti solo il 10% del catalogo

del negozio virtuale (dieci volte pi ampio). Dallo schema emerge come il 25% dei

ricavi e il 33% degli utili derivino da quell80% di prodotti che nel business

tradizionale contava solo per il 20% dei ricavi, senza generare profitti. Di pi, un

ulteriore 25% di ricavi e 33% di profitti sarebbe dato da un assortimento che non

trova spazio nei canali di distribuzione tradizionali.

La rottura del tradizionale trade off genera due conseguenze. La prima immediata e

fa leva sullampio numero di titoli a disposizione degli utenti: continueranno a

vendersi grandi quantit di pochi titoli e piccole quantit di tantissimi altri titoli. Dal

momento che i rivenditori interamente digitali trattano anche i bestseller, i loro ricavi

saranno pertanto dati dalle grandi quantit di vendite sui relativamente pochi

titoli bestseller e dalle piccolissime quantit vendute di una grandissima variet di

titoli. Ampliando il catalogo, il segmento di destra della coda lunga rappresenta un

guadagno netto nel volume di vendita.

La seconda conseguenza frutto dellapprendimento e nasce e si sviluppa al crescere

dellesperienza duso dei consumatori: il fenomeno che stato chiamato

esplorazione della coda. I consumi culturali, infatti, rispondono a una regola per cui


5/22


117

allaumentare dei consumi si genera unesperienza che d impulso a ulteriori

consumi e al contempo costituisce un percorso di apprendimento159. Naturalmente,

tale regola varia in funzione del prezzo (minore il prezzo maggiore la propensione a

esplorare la coda lunga dellofferta disponibile) e del costo/opportunit (non solo ilprezzo concreto ma anche il dispendio, in termini di tempo e concentrazione, che

rende lattivit di esplorazione dei contenuti praticabile) di acquisizione di nuovi

contenuti.

Affinch ci si verifichi necessario che siano disponibili decine o centinaia di

migliaia di titoli e che intervengano determinati elementi che Anderson definisce la

terza forza della coda lunga160: il collegamento tra domanda e offerta. La vastit

della scelta disponibile online, si confronta infatti con labitudine del consumatore a

scegliere tra opzioni molto pi ristrette. E solo con il tempo che la domanda tender

a scoprire nuovi titoli la cui popolarit, a differenza del marketing broadcast dei

tradizionali prodotti di consumo di massa, innestata dal marketing virale prodotto

dagli utenti stessi con il passaparola, amplificato dagli eventuali strumenti di

community che linterattivit permette161. Lo strumento potente che Amazon e gli

159 E opportuno ricordare come lanalisi economica dei consumi culturali abbia gi da tempoindividuato come, a differenza che per altri beni, lutilit marginale del consumo culturale nondecresca col singolo consumo ma che, anzi, la soddisfazione e il desiderio di consumare aumentinocon il consumo stesso (Benhamou Francoise, Leconomia della cultura, Mulino, 2001). Al proposito,Gary Becker e Gorge Stigler coniano il concetto di addcitive goods per quei beni il cui desiderio nonviene meno con il consumo stesso. In altre parole, i consumi culturali hanno bisogno di educazione:pi il consumatore ascolta musica, maggiore la finezza del suo ascolto, pi aumenta il suo piacere.(De gustibus non est disputandum, in American Economics Review, 67, marzo 1977, pp. 76-90)160 Secondo Anderson, il digitale agisce sulla coda lunga attraverso quelle che definisce le tre forzedella coda lunga. La prima forza sarebbe la democratizzazione degli strumenti di produzione. Graziealla crescente disponibilit di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti culturali (dalpc alle video camere digitali) a prezzi progressivamente discendenti, la quantit di contenutidisponibili cresciuta enormemente negli ultimi anni. Labbondanza di contenuti (scritti, immagini,

musica, filmati) prodotta dalla rottura del monopolio delle grandi societ di produzione. Oggiassistiamo allemergere degli user generated content da una parte ma anche allabbassamento dellasoglia di ingresso nel mercato della produzione professionale. Il risultato che luniverso di contenutidisponibili sta crescendo pi velocemete che mai, spostando sempre di pi la coda verso destra.Naturalmente, questo fatto da solo non basta, giacch il principale problema consiste nel renderedisponibili i contenuti attraverso adeguati canali distributivi.La seconda forza della coda lunga, che agisce tagliando i costi dei consumi, grazie allademocratizzazione della distribuzione. Se il PC e le tecnologie digitali in generale ci permettono diessere produttori o scrittori, internet che permette la distribuzione del nostro materiale. Il contenutodisponibile online consente labbattimento totale dei costi di produzione, di trasporto e di magazzino.Inoltre, internet, rende fruibile tale materiale ad ogni persona in tutto il mondo incrementando laliquidit del mercato ed ingrassando la coda, che beneficia anche di un mercato potenziale globale..161 Con le reti peer-to-peer la stessa presenza di un file nella memoria di un computer, oltre ad essere,

come abbiamo visto, un fattore che ne accelera la distribuzione fisica anche un fattore di marketing:la presenza di un file su molti computer un rating indiretto (ma percepito dallutente che cercaqualcosa da scaricare) che ne testimonia la popolarit e ne accresce la semplicit dusa in quantoscaricabile pi velocemente.


6/22


118

altri negozi in rete possono utilizzare una sorta di commesso virtuale162 che

riesce a suggerire cosa comprare, permettendo agli utenti di scoprire nuovi libri

che altrimenti non avrebbero mai visto163. La terza forza agisce quindi collegando

domanda e offerta, introducendo i consumatori in questo nuovo mercato e spingendola domanda verso la coda lunga, in quanto rende possibile un abbassamento dei

costi di ricerca per i contenuti di nicchia.

Con il termine costi di ricerca, ci si riferisce a tutti quei costi supportati dal

consumatore durante la ricerca del bene in questione. Alcuni di questi costi sono non

pecuniari, come il tempo perso, le scocciature e la confusione. Altri costi, invece,

sono riferibili al denaro come ad esempio gli acquisti sbagliati o le compere di

prodotti molto cari solamente perch sul mercato non c o non nota

allacquirente unalternativa meno cara. Dunque, ogni cosa che rende la ricerca pi

semplice e il prezzo pi vantaggioso, riduce tali costi. In aggiunta, il suddetto

marketing virale, riduce ulteriormente i costi favorendo il passaparola tra gli utenti

della community e favorendo lesplorazione della coda.

5.2 La coda lunga nel settore audiovisivo

Quanto descritto con il mercato dei libri e della musica, vale anche per il mercato

degli audiovisivi. Il business analizzato da Anderson in questo campo ancora un

business ibrido come Netflix, una societ statunitense di noleggio di DVD. Il

catalogo disponibile online e conta 60.000 titoli. Il modello di business prevede

linvio di DVD agli utenti del sistema che, entro un certo lasso di tempo, devono

restituire la copia noleggiata allazienda. I noleggi possono essere pagati a consumo

o in abbonamento. Anderson mostra come la legge del 20/80 subisca delle modificheanche in questo campo. Infatti, se Blockbuster offre mediamente una scelta inferiore

ai 3.000 DVD, un quinto dei ricavi di Netflix dato da tutti quei DVD che si

collocano al di l dei 3.000 pi importanti.

Si noti che lordine di grandezza da cui si parte (un punto di distribuzione di una

catena di noleggio di DVD) costituito da un catalogo di 3.000 titoli, in un business,

162 Antonio Dini, Universo delle idee in espansione, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.163 Non si tratta solo di un software automatico, ma anche delle recensioni degli utenti che hanno gicomprato i libri e dei loro profili di acquisto, che potrebbero essere simili ai nostri e quindi suggerircidelle piccole chicche librarie. In pratica, la rete stessa che costruisce le sue nicchie, scegliendoquali sono i mini bestseller di ciascun settore e allungando la coda delle vendite.


7/22


119

come la distribuzione video su supporto fisico, che gi ha rivoluzionato il mercato

della distribuzione audiovisiva. In questo contesto, emergono ancora pi

evidentemente i limiti fisici della Tv tradizionale legati allampiezza di banda, allo

spettro limitato e al palinsesto di flusso giornaliero. Con la Tv digitale multicanale(Tv satellitare in Europa e via cavo in negli Stati Uniti) lofferta televisiva si gi

ampliata, rompendo il limite della capacit di banda imposto dalletere terrestre. In

qualsiasi paese industrialmente avanzato oggi possibile ricevere centinaia di canali

Tv.

Tuttavia, analizzando i dati sulla Tv satellitare nel Regno Unito si scopre che vive

ancora la legge 20/80. Si veda la seguente figura 27.

Figura 25 - La coda media dei canali digitali nel Regno Unito

0

1

2

BBC1

SkyO

ne

SkyThre

SkyTwo

BBC4

Sci-FiChan

Carto

onNetw

o

NickT

oon

SkyM

ovies

Film4

+

Bravo2

SkyCinema

AnimalPlane

DiscoveryH

ome& E

!

Jetix

+

MTVHit

TheBo

TC

UKTV

Style

Zone

Reality

E

Fonte: Elaborazione ISIMM su dati Barb, 2007.

Dei duecento canali monitorati dal Barb164 (Broadcasters' Audience Research Board)

nelle case munite di mulichannel Tv, nel mese di febbraio 2007, laudinence media

dei 5 canali tradizionali terrestri raggiunge il 57,9% (27,4% per la BBC e 30,5 per le

164 Dati del mese di febbraio 2007.


8/22


120

Tv commerciali), mentre il restante 42,1% diviso tra le centinaia di altri canali

digitali, in onda sulle diverse piattaforme. La Figura che segue riporta laudience

media dei 140 canali pi visti, che raccolgono complessivamente il 96,5%

dellaudience totale165

.Il rapporto tra gli ascolti registrati dal 20% dei canali pi visti (40 su 200) e gli

ascolti totali del 81,5%. In altre parole, anche in un contesto multicanale maturo

come quello inglese, siamo in presenza di una curva paretiana del tipo 20/80. Infatti,

una disponibilit di centinaia di canali ben lontana dallordine di grandezza

necessario per rendere la coda lunga un modello di business vincente. Oltre al limite

fisico, che stato solamente spostato pi il l (dai 5 canali della Tv tradizionale alle

centinaia della Tv multicanale), non stato intaccato il limite del tempo reale (24 ore

di trasmissione), che pu essere superato solo con il passaggio al video on demand,

basato su un accesso ad ampie libraries sulla rete internet.

5.2.1 Coda lunga, Iptv e Servizi televisivi client-server

Alcune considerazioni vanno fatte, anche alla luce delle recenti affermazioni del

direttore marketing di Fastweb, Paolo Agostinelli 166 . Nel corso dellIptv WorldForum, che si tenuto a Londra nel mese di marzo 2007, il dirigente delloperatore

italiano ha avuto modo di affermare che ci sarebbero ancora dei punti da chiarire

prima che il concetto di long tail divenga una proposta valida per un business

redditizio per lIptv. Infatti, anche se circa il 40% dei ricavi del VoD di Fastweb

provengono dal contenuto della library, i margini sono davvero bassi, in quanto,

sullultimo 25% dei film richiesti si riscontrano delle perdite. Il problema principale

risiede nei diritti sulle opere che il service provider versa in quota fissa, ma chesolamente un esiguo numero di clienti disposto a pagare per vedere. Gli introiti per

i filmati meno visti non riescono quindi a coprire i costi di acquisizione dei diritti di

trasmissione. Il rischio che, se non cambia il modello di business e di negoziazione

delle opere audiovisive, per un operatore di Iptv, dotarsi di unofferta di contenuti

165 Si noti che, per rendere leggibile il trend complessivo, la testa della figura stata tagliata incorrispondenza del 2% di audience, valore su cui si assesta ITv2, la pi seguita delle Tv solo digitali

ma che abbondantemente superato da ciascuna delle cinque reti terrestri tradizionali.166 Ken Wieland, Iptv 2007: Fastweb Wrestles With The VOD 'Long Tail'.Revenue-Sharing DealsWith Content Owners Needed, Says Operator, Telecommunications Online, 7 marzo 2007.http://www.telecommagazine.com/newsglobe/ article.asp?HH_ID=AR_3000.


9/22


121

eccessivamente ampia possa risultare economicamente sconveniente, allontanando la

prospettiva di rendere lIptv un servizio redditizio.

Il dilemma non di secondaria importanza. LIptv, infatti, offre una scelta on

demand che tipicamente si assesta tra i 1.000 e i 3.000 titoli, quantit chedifficilmente saranno in grado di sfruttare le dinamiche della coda lunga, che, come

abbiamo, visto premiano cataloghi composti da centinaia di migliaia di titoli.

Al contrario, sembrerebbero meglio posizionati i servizi dis-intermediati di streaming

o download di video. La stessa dinamica che ha dato vita ad imprese come Rapsody,

Netflix, Amazon e i-Tunes, potrebbe ripetersi per i numerosi servizi di distribuzione

di file audiovisivi che stanno nascendo su Internet. Secondo il modello elaborato da

Anderson, con la distribuzione di file in rete, infatti possibile sfruttare anche i titoli

poco consumati. Il limite fisico non pi un limite; il costo/opportunit di avere un

titolo in catalogo non pi determinato dal volume dingombro occupato dai

supporti fisici in rapporto allo spazio di magazzino disponibile (oltre che da un

accordo con i proprietari dei diritti fondato sul principio del revenue sharing). Con la

distribuzione digitale il limite dato piuttosto dalla quantit di memoria disponibile

su server e dalla capacit di trasporto della rete167. Nei paragrafi che seguono, sono

descritti alcuni di questi servizi.

5.3 Il rapido sviluppo dei servizi di distribuzione video negli USA

Negli USA, il fenomeno precedentemente descritto si sta evolvendo in maniera pi

dinamica di quanto non stia facendo in altre parti del globo. utile dunque,

provvedere ad una descrizione della situazione attuale dal punto di vista dei servizi di

distribuzione di contenuto video.Nel gennaio 2006, Larry Page, il fondatore di Google, ha annunciato la partenza di

Google Video168. Subito dopo il suo annuncio, questo servizio di distribuzione di

contenuto audiovisivo era partito nella forma di beta version (una versione di prova

offerta senza garanzie di qualit prima del formale completamento). Con questo

167 Si noti che, mentre la capacit di trasporto di una rete IP unicast con una QoS controllata puservire un numero di clienti che, per quanto ampio, rimane limitato, la capacit di trasporto di una reteIP peer-to-peer gode dei rendimenti da esternalit positive della rete (legge di Metcalfe) e aumenta

allammontare delle connessioni.168 David Pogue, Google Video: Trash Mixed With Treasure, The New York Times, 19 gennaio 2006.http://www.nytimes.com/2006/01/19/technology/circuits/19pogue.html?ei=5088&en=3103b6e30c19436c&ex=1295326800.


10/22


122

sistema, possibile consultare un archivio di prodotti audiovisivi utilizzando il

Google Video search system. In aggiunta offerto anche un contenuto a pagamento.

Questo meccanismo permette a coloro che inseriscono i contributi di specificare se

esso pu essere visto interamente in forma gratuita o se disponibile a pagamento.La successiva acquisizione di YouTube, il portale di distribuzione di audiovisivi

prodotti dagli stessi utenti (User Generated Content), da parte di Google nellottobre

dello scorso anno, ha poi oscurato liniziativa di Google Video, che tuttavia rimane

attiva come motore di ricerca per audiovisivi su Internet.

Apple Computer ha ottenuto un grande successo nel business della distribuzione di

musica, unendo i suoi prodotti iPod, iTunes e iTunes Store (iTS). Attualmente, in

corso un processo di sviluppo del business per permettere la diffusione di questo

successo agli audiovisivi. In primo luogo, Apple Computer ha focalizzato i

programmi televisivi come fonte di contenuto analogamente a quello che rappresenta

la musica per iTS, iniziando a distribuire tale contenuto nellottobre del 2005. Nel

corso del 2006, erano disponibili oltre 220 canali da pi di 40 stazioni televisive e

pi di un milione di titoli video erano venduti ogni settimana. Inoltre, nel settembre

2006, Apple Computer ha iniziato ad offrire film grazie ad un accordo con la Walt

Disney Company. Per lazienda di Steve Jobs, il cerchio si chiude con il lancio del

Set Top Box di Apple, inizialmente previsto per il gennaio 2007 e pi volte rinviato,

che dovrebbe permettere di visionare i filmati residenti su un PC o un iPod,

direttamente sul televisore domestico. In questo modo, pur non offrendo un servizio

televisivo in senso proprio, Apple in grado di garantire un esperienza di tipo

televisivo che a differenza dei servizi Iptv, tipicamente walled garden sfrutti

positivamente tutte le dinamiche implicite nel modello della coda lunga169. Una

analoga strategia riscontrabile per quanto riguarda la Sony, che con il Set Top Box

e servizio di distribuzione Vajo, tenta di creare sinergie con la propria piattaforma di

giochi (Playstation), in vista di una generale competizione per la conquista del salotto

domestico.

Nel settembre 2006, Amazon ha avviato Amazon Unbox, che dovrebbe assumere

le caratteristiche di un servizio di distribuzione di contenuto audiovisivo, sfruttando

169 Si noti, inoltre, che il Set-Top-Box sar venduto nei circuiti della grande distribuzione e costituir insieme al portale iTunes Video una seconda voce di ricavi per la societ statunitense. Al contrario,

gran parte delle offerte di Iptv prevedono il comodato gratuito per i necessari elementi del Homenetwork (router, STB, ecc.), arrivando a costituire per i fornitori fino al 80% dei costi diimplementazione del sistema. In altre parole, quello che per gli operatori di Iptv un costo netto, perun fornitore di servizi e prodotti dis-intermediati come Apple un ricavo.


11/22


123

le sinergie del marchio gi affermato. Amazon Unbox offre film e programmi Tv di

gran parte degli studios di Holliwood, oltre che della maggior parte delle 30 pi

importanti emittenti televisive. Un episodio di un programma Tv offerto a $1.99,

mentre i film costano tra $7.99 e $14.99 per download. Gli utenti scaricano ilcontenuto sullhard disk del loro PC e poi lo vedono o sul PC o sul dispositivo

portatile.

Un servizio simile lo sta gi offrendo America Online (AOL) attraverso un accordo

con quattro societ, inclusa la Sony Picture Entertainment. Si osservi che Amazon

Unbox ha un numero di partner molto maggiore. Il contenuto offerto varia da

programmi Tv degli anni 60 fino a programmi appena trasmessi. Una volta che

questi servizi avranno preso piede, la distribuzione di contenuti audiovisivi in rete

basati su pay-per-view diventer un mezzo per acquistare contenuti da parte degli

utenti internet, consolidato e generalmente accettato.

5.4 Il video alle prese con il web 2.0: YouTube

Tra i servizi di distribuzione video, YouTube rappresenta una novit dirompente, sia

per la tipologia di filmati che ospita (User Generated Content, UGC) interamente

prodotta dagli utenti e, quindi, tendenzialmente amatoriale , sia per il modello dibusiness, sia, infine, per lenorme quantit di materiale che il sito rende disponibile.

Nel giugno 2006, YouTube dichiarava che ogni giorno venivano visualizzati circa

100 milioni di video, con 65.000 nuovi filmati aggiunti quotidianamente, mentre le

stime indicavano una media di visitatori unici pari a 20 milioni al mese170. Il 10

ottobre scorso, questi numeri hanno convinto Google a concludere laccordo di

acquisizione di YouTube per la cifra di 1,65 miliardi di dollari nonostante avesse sul

mercato un proprio servizio in competizione, Google Video, successivamenteriposizionato come mero motore di ricerca per video su tutte le piattaforme esistenti

sul mercato.

YouTube rappresenta un caso emblematico di sfruttamento delle tre forze della

coda lunga individuate da Anderson. La democratizzazione degli strumenti di

produzione (prima forza) la leva che ha permesso a centinaia di migliaia di persone

di improvvisarsi registi amatoriali, lesplosione delle connessioni a Internet in banda

170 Suzy Bausch e Leilani Han, YouTube U.S. web Traffic Grows 75% week over week, Studiopresentato a New York il 21 luglio 2006. .


12/22


124

larga (seconda forza) ha poi a sua volta permesso a YouTube di raggiungere una

vasta platea di spettatori a livello mondiale, mentre, infine, il sapiente uso di

strumenti interattivi, come i ratings, le recensioni e le raccomandazioni degli utenti,

oltre che degli algoritmi basati sui modelli di consumo (terza forza), permette diguidare gli utenti lungo la lunghissima coda di nicchie presenti sul portale. In

aggiunta, si pu affermare che, al pari della sua consociata maggiore Google,

YouTube riesca a sfruttare la coda lunga degli investimenti pubblicitari per

finanziare le proprie attivit.

Tutto il contenuto offerto fornito da parti terze: gli utenti, appunto. Questi ultimi

possono caricare filmati che durano fino a 10 minuti e comunque non superiori ai

100 Mb di grandezza. Le regole di base sono che i contributi devono essere self-

made video clips. C poi un sistema che permette ai registi che abbiano superato

un rigoroso screening di qualit di contribuire con video che superino il limite dei 10

minuti.

YouTube non un servizio televisivo in senso proprio. I video presenti e visionabili

in streaming sul sito possono essere film, clip televisive, video musicali e contenuti

amatoriali ma la Quality of Service Best Effort Based(non garantita) e la Quality of

Experience decisamente scarsa, se paragonata a unesperienza televisiva

tradizionale. I video sono infatti disponibili in streaming con la tecnologia

Macromedia Flash, che permette una qualit analoga alle pi convenzionali

piattaforme di web video, come Windows Media Player, Realplayer o Quicktime

Player della Apple. Inoltre, la qualit del filmato legata anche alla modalit di

registrazione dei video auto-prodotti dagli utenti, spesso in risoluzione decisamente

bassa.

Il grande successo di questo sito va piuttosto ricercato nella sua capacit reticolare e

di networking, in grado di dar vita a esternalit di rete per lampia community che si

sviluppata attorno alla distribuzione di filmati UGC. In particolare, il fatto che

questi video possano essere ospitati facilmente in siti web e blog, utilizzando

direttamente il codice HTMLLM fornito da YouTube, amplia esponenzialmente la

comunit dei fruitori del servizio, sfruttando i network dei propri utenti.

Come detto, la qualit dei filmati di Youtube non minimamente paragonabile a

quella televisiva. Tuttavia, una recente analisi dellistituto di ricerca Harris


13/22


125

Interactive su un campione di 2.300 adulti residenti negli Stati Uniti171, ha rilevato

che un terzo dei visitatori abituali di Youtube (14% del campione) dichiara di

guardare meno televisione per visionare i filmati presenti sul sito. Questo segmento,

pari a circa il 5% del campione, rappresentato mediamente da un uomo tra i 18 e i24 anni. Dalla ricerca emerso che gli americani trascorrono in media ancora un

intero giorno la settimana guardando la televisione, nonostante questo, i dati relativi

limpatto sulla dieta mediatica causato da YouTube non sono da sottovalutare. La

composizione degli utenti abituali suddivisa tra il 44% di donne e il 56% di uomini,

mentre la variabile demografica relativa allet vede la classe modale che va tra i 12

ai 17 anni.

La maggior parte dei visitatori di YouTube rappresenta dunque il target del giovane

uomo, cio quello pi appetito e pi difficilmente raggiungibile per la pubblicit

televisiva. La ricerca di Harris Interactive per ha anche rilevato che inserendo

ipoteticamente un annuncio pubblicitario allinizio di ogni video scaricato, una

percentuale del 31% degli utenti abituali si disaffezionerebbe molto al servizio,

poich YouTube ormai viene percepito come qualcosa di completamente gratuito

dagli utilizzatori frequenti e cio dagli stessi che il sistema pubblicitario non riesce

ad agganciare attraverso la Tv.

Sul fronte degli investimenti pubblicitari, il 27 gennaio scorso, durante il World

Economic Forum di Davos, Chad Hurley ha annunciato ladozione di un nuovo

modello di business, denominato Participatory Video Ads (PVA). Accanto al gi

sperimentato basato sulla coda lunga dei micropagamenti, garantita da Google Ad

Sense, si affianca una nuova forma di pubblicit, che consiste nellinserzione di brevi

spot audiovisivi che compariranno allinterno dei contenuti del video portale. La

grande novit in questo senso che una percentuale dei proventi pubblicitari sar

destinata direttamente agli utenti che condividono i propri filmati su cui detengono

diritti di propriet intellettuale secondo un meccanismo di revenue sharing.

Proprio i diritti di propriet intellettuale sui contenuti messi a disposizione

rappresentano uno dei punti di debolezza - il pi vistoso - di YouTube. La politica di

base di YouTube di eliminare il contenuto illegale non appena possibile con una

task force dedicata a questo proposito. Tuttavia, la velocit con cui il contenuto

illegale caricato molto maggiore della velocit con cui lo staff riesce a eliminarlo.

171 Harris Interactive, One-Third of Frequent YouTube Users are Watching Less TV to Watch VideosOnline, 29 gennaio 2007. .


14/22


126

La possibilit per YouTube di continuare ad avere successo come nuovo media

basato sul suo nuovo modello pubblicitario dipender interamente da come questo

problema di software sar risolto. In alternativa potrebbe trovarsi nella stessa

situazione dei produttori di software peer-to-peer172

.

5.4.1 Logiche dellabbondanza: quando la quantit di contenuti disponibili

supera di gran lunga la capacit di visione degli utenti

Proviamo a confrontare la disponibilit di contenuti su siti come YouTube con quella

offerta dal sistema televisivo nel suo complesso. Considerando che i telespettatori

guardano mediamente la televisione per 4 ore al giorno. E volendo aggiungere a

questa cifra il tempo passato su internet (che sta aumentando di anno in anno), la

quantit di tempo che una persona passa di fronte ad uno schermo non supera le 6 ore

al giorno. Con i contributi audiovisivi che durano fino a un massimo di 10 minuti un

singolo spettatore riuscirebbe a visionare meno di 40 filmati al giorno, su un totale di

65.000 nuovi videoclip caricati quotidianamente.

Mettendola in un altro modo, una emittente televisiva che trasmettesse per 24 ore al

giorno programmi della durata di 10 minuti, potrebbe trasmettere 144 programmi al

giorno. Ponendo che vi siano 10 stazioni Tv tradizionali in una data zona, siarriverebbe a un totale 1.440 programmi trasmessi in quella stessa zona.

Aggiungendo le trasmissioni satellitari, avremmo un totale di circa 15.000

programmi da 10 minuti (100 emittenti per 24 ore al giorno). Cifra di gran lunga

inferiore ai 65.000 filmati caricati quotidianamente su You Tube.

Naturalmente, tra il contenuto di YouTube ci sono casi in cui utenti differenti

caricano lo stesso programma pi volte. Dunque, il numero dei contributi puramente

originali sarebbe sostanzialmente inferiore. Tuttavia, il numero di tali contributicontinua ad accumularsi, arrivando a un totale di oltre 100 milioni di filmati. In ogni

caso, la conclusione che la somma del materiale caricato supera di gran lunga la

capacit individuale di fruizione. Di nuovo, la chiave per capire il successo di nuovi

servizi come YouTube il passaggio da uneconomia della scarsit a uneconomia

dellabbondanza. Il costo/opportunit di guardare un filmato su YouTube non il

172 questo il motivo principale che ha indotto Viacom ad avanzare una richiesta di risarcimento

danni nei confronti di YouTube per ben 1.5 miliardi di dollari. Secondo Viacom, YouTube hadeliberatamente accettato, se non a volte incentivato, lupload di materiale sotto copyright peraccrescere le proprie quote di mercato. Viene stimato che complessivamente tutti i video Viacom, peril periodo in cui erano disponibili, siano stati visti 1.5 miliardi di volte.


15/22


127

prezzo dal momento che gratuito ma il semplice costo percepito del tempo

dedicato alla visione.

Chiudiamo questo confronto con i servizi televisivi con unosservazione

sullaudience. Nei paragrafi precedenti abbiamo visto che nel Regno Unito, il 42%dellaudience media totale catturato da centinaia di canali con uno share che varia

dallo 0,01% al 2%, che, misurato sulle famiglie televisive britanniche, d un risultato

che varia dalle 2.500 alle 502.000 households (pari a loro volta, rispettivamente, a

6.000 e 1.200.000 individui circa173.

Come detto, i 100 milioni di filmati di YouTube sono fruiti da oltre 20 milioni di

spettatori. In un giorno medio del 2006 il filmato pi visto di You Tube contava

150.000 spettatori e il secondo 89.000. Si consideri, inoltre che tali numeri sono

misurati su di unaudience globale. Volendo comparare queste cifre con gli ascolti

televisivi, evidente come non riescano a competere minimamente con limportanza

delle Tv generaliste con uno share pari o superiore al 10%. Eppure, in confronto con

la coda delle centinaia di canali che non raggiungono l1% dellaudience televisiva,

i filmati pi visti di YouTube iniziano a essere competitivi.

5.5 Case studies di alcuni servizi alternativi alla iptv

5.5.1 Joost

La storia

Niklas Zennstrom e Janus Friis i creatori di KaZaa e Skype (venduto nel 2005 al

gigante eBay per 1,9 miliardi di dollari) si preparano a lanciare Joost, la versione 0.8

del precedente Venice Project, che promette agli utenti, ai content owner e agli

inserzionisti il meglio di internet con il meglio della Tv come hanno affermato gli

stessi Friis e Zennstrom in unintervista rilasciata al Financial Times il 17 dicembre

2006.

Il 12 dicembre scorso Joost ha aperto la sua

fase beta riservata a 6.000 persone.

Nelle previsioni dei due creatori ciascun

utente usufruir della programmazione

televisiva secondo le proprie esigenze,

173 I dati qui presentati sono elaborati sulla base della fonte Barb e Ofcom ( The InternationalCommunications Market 2006).


16/22


128

creando palinsesti personalizzati anche se i filmati non potranno essere scaricati sul

proprio computer, evidentemente per limitare problemi legati alla pirateria. Il sistema

di distribuzione file sar in stile Bit Torrent.

Descrizione del servizio

Joost un software gratuito e in fase sperimentale che permette una funzione di

streaming basata su unarchitettura P2P.

Attualmente il servizio in fase beta ed necessario essere invitati per vedere

programmi televisivi on line e a schermo pieno sul proprio pc.

Il software ha un file di installazione di 12 Mb e occupa un disco di circa 40Mb.

I video sono raggruppati in alcuni canali che devono essere selezionati per avviare un

filmato. Il video ha in sovraimpressione, a scomparsa, un collegamento ai canali a

sinistra, le preferenze a destra, informazioni interattive sul filmato in corso in alto e i

comandi in basso. Le quattro frecce permettono di navigare in qualsiasi momento tra

i canali video: il tasto invio lancia uno dei filmati selezionati. Dal men delle

preferenze si accede allelenco di funzioni aggiuntive, tra queste un lettore feed RSS,

un orologio, una chat sul programma che si sta seguendo, un sistema di mesaggistica

compatibile con Jabber e Google Talk e molto altro.

La qualit video a tutto schermo best effort based, il consiglio di mantenere la

finestra del plaalyer ad una dimensione di 800x600 pixel, mentre laudio sempre

ottimo. Cambiando canale lavvio del filmato ritardato solo di qualche secondo.

Mancano contenuti di qualit e non ci sono flussi di diretta. Ogni tanto appare

qualche brevissimo spot pubblicitario prima dellavvio del filmato.

I canali disponibili al momento sono circa trenta, con film, serie tv, documentari,

sport, news e altri e ora Joost sta negoziando con vari broadcaster per inserire nuovi

contenuti professionali che coabiteranno con quelli creati dagli utenti, resi disponibili

sul web anche quando gli autori non sono on line grazie ad un sistema di server di

backup. Tra le major che hanno aderito al progetto troviamo per ora Warner e

Channel 4.

Il programma come dichiarato dagli ideatori richiede un collegamento a banda larga

capace di utilizzare fino a 320 Mb di dati in download e 100 Mb di dati in upload

ogni ora.

Per ora Joost disponibile solo per Windows ma presto lo sar anche per MacOs eLinux.


17/22


129

Il modello di business

Il modello di business prevede due fonti di ricavo: advertising e video on demand.

Abbiamo detto che il software completamente gratuito, il suo business dunquequello di vendere spazi pubblicitari tanto che, gi ora, prima di ogni video viene

mostrato uno spot.

Al momento i 6000 utenti che si sono registrati per testare la versione Beta non

hanno la possibilit di saltare gli annunci pubblicitari, ma i giovani autori Friis e

Zennstrom assicurano che verr rilasciata anche la versione premium, quindi senza

pubblicit ma a pagamento.

Ovviamente il sistema di advertising comporter che gli spot pubblicitari vengano

ricamati attorno alle esigenze del singolo utente, il quale, al momento della

registrazione, rilascer una serie di dati personali sulla base dei quali verr inserito in

un determinato target. Inoltre, la sua personale navigazione tra i programmi

consentir al software di profilarne gli interessi specifici per inviargli pubblicit in

modalit push. A quanto pare lazienda offrir incentivi per incoraggiare gli utenti a

fornire informazioni personali per aiutare gli inserzionisti ad ottimizzare il targeting

con pubblicit rilevante.

Per quanto riguarda la vendita dei contenuti a pagamento si sa ancora poco, anche se

Friis e Zennstrom hanno assicurato che si dar grande attenzione agli aspetti della

sicurezza. I due tecnologi stanno infatti lavorando nellambito del framework Digital

Millennium Copyright Act (DMCA) per impedire la distribuzione non autorizzata di

video protetti da copyright. Anche se questa gi in parte scongiurata dal fatto che i

video non vengono pubblicati sul web, come invece accade per Google Video e per

YouTube, ma, grazie alla tecnologia P2P, vengono riprodotti direttamente dai

computer attraverso linfrastruttura di rete condivisa in modo da non poterne

effettuare un download, eludendo cos il problema legato ai diritti dautore e quindi

non necessitando di protezione DRMMR. Inoltre un sistema di gestione dei diritti

dautore sorveglier leventuale immissione nel circuito di opere protette da

copyright, con conseguente divieto di partecipare per coloro che hanno messo a

disposizione tale materiale.

Osservazioni


18/22


130

Avendo gi sperimentato il protocollo P2P per quanto riguardava il traffico video

attraverso il loro prodotto KaZaa, i due programmatori nordeuropei, per la

distribuzione di video su internet, hanno risolto il paradosso dellUnicast attraverso

la tecnologia P2P e quindi rendendo di fatto tutti gli spettatori anche trasmittenti delsegnale ricevuto. In questo modo pi spettatori utilizzano il Client, migliore la

qualit del servizio, perch con tanti trasmettitori sparsi nella rete si scarica pi

velocemente (finch c banda a disposizione) e si hanno maggiori garanzie di

stabilit del servizio.

Un grande punto di forza di servizi come Joost, sembrerebbe dunque essere quello di

rendere praticabile la legge di Metcalfe, secondo la quale lutilit ed il valore della

rete aumenta allaumentare dei nodi della rete stessa. Joost sfrutta la rete internet

pubblica ed un suo futuro successo sar legato essenzialmente al numero di utenti

che sceglieranno di visualizzare la propria web-Tv su questo sito piuttosto che su

servizi di Iptv chiusa a pagamento ma con un QoS garantito. Tutto questo legato

alla qualit dellofferta di contenuti che Joost sar in grado di proporre.

Se inizialmente i grandi avversari della logica del P2P furono le grandi industrie

dellintrattenimento, che invece ora stanno cominciando a capire che possono

declinare i loro prodotti in nuovi business liberi da limitazioni spazio-temporali con

costi di distribuzione davvero bassi, attualmente gli unici veri rivali sono i telecom

operator. Per loro la tecnologia P2P da una parte scardina le barriere del Multicast

rendendo la NetTv facilmente accessibile agli utenti, dallaltra satura la capacit

delle loro reti. Unindubbia problematica relativa allaffermazione di Joost o di

servizi similari dunque da rintracciare nella propriet da parte dei telecom operator

delle infrastrutture di rete e dunque nella possibilit che questi hanno di bloccare con

dei filtri lutilizzo di protocolli P2P non tanto per arginare il problema della pirateria,

quanto per ottimizzare la scarsa banda a disposizione.

Tra i punti di forza invece (rispetto a YouTube per esempio) vi sono sicuramente

limpostazione molto televisiva del sito e laspetto sociale di Joost.

Per quanto riguarda questultimo, quando lutente guarda un canale Tv lo pu

commentare, pu chattare con altri telespettatori e pu leggere in overlay i propri

feed RSS e lo schermo televisivo viene trasformato in un piano capace di ospitare

tutti gli strumenti necessari allinterazione. Ed anche se la modalit di visione

prevalentemente non-lineare comunque molto differente rispetto ad unesperienzadi Podcasting video come iTunes. Infatti con questultimo i file si scaricano


19/22


131

localmente e non possibile condividerli con altri utenti quando terminato il

download.

Con il client Joost invece si ha la netta sensazione di vedere la Tv perch il flusso

video parte immediatamente appena si accede al canale. La riproduzione vieneavviata mentre il video in download, regalando unesperienza utente molto simile a

quella della televisione classica.

Altro grande vantaggio sono sicuramente i benefici della non-linearit e quindi la

possibilit di vedere e rivedere i programmi come e quando si vuole.

5.5.2 Babelgum

La storia

Silvio Scaglia, gi maggior azionista di Fastweb, ha dato vita a Babelgum, un

progetto di Tv on line di cui presidente. Il leadership team inoltre composto da

Chirs oHear come Content Director, Mallku Caballero come Chief Tecnology

Officer ed Erik Lumer come fondatore ed

amministratore delegato.

La partenza ufficiale della piattaforma era prevista per

fine aprile, ad annunciarlo stato lo stesso Silvio

Scaglia lo scorso 8 marzo durante la conferenza di

presentazione a Londra. Invece, il lancio a regime del servizio vedr la luce agli inizi

del 2008, quando saranno stati raccolti un numero sufficientemente elevato di

contenuti professionali174.

Descrizione del servizio

Babelgum una piattaforma P2P per la distribuzione di contenuti Tv in modalit non

lineare e on demand, grazie ad un client da scaricare. Lofferta proposta si suddivide

tra Tv e Video anche se questultima per ora ancora priva di contenuti.

La particolarit di questo servizio rispetto a Joost sta nel fatto che il software

costruito per pescare nel web tutti i video che possono essere di interesse per

lutente attraverso linserimento nel motore di ricerca di parole chiave.

174 Simona Geroldi, Babelgum apre lera della Internet Tv, 8 marzo 2007,http://www.fastweb.it/portale/magazine/ trend/reportage/ articolo/?id=1209939; maggioriapprofondimenti sono disponibili anche sul sito web.


20/22


132

E dunque possibile crearsi un proprio bouquet personalizzato in base a temi

predeterminati, e a preferenze precedentemente segnalate da parte dellutente. Inoltre

se mentre si visiona un video lo si interrompe, Babelgum capisce che da trascurare

e non lo propone pi attivando dei filtri.Babelgum unisce le potenzialit interattive di internet, la tecnologia P2P e la

modalit fruitiva della Tv generalista proponendo un flusso di immagini ad alta

qualit e a schermo intero con la possibilit di creare veri e propri canali

personalizzati da vedere e condividere e dunque una personalizzazione spinta dei

canali, che potranno essere utilizzati come qualsiasi altro contenuto web: salvati nei

preferiti, etichettati, votati.

I canali, o meglio le categorie, per ora sono nove, nello specifico: Trailer Tv, un

canale di soli trailer; World, viaggi e turismo; Shorts, dove visionare cortometraggi;

Animazione, canale dedicato a cartoon e disegni animati; News, dedicato

allinformazione(in inglese); Fun e Gossip, canale di intrattenimento e costume;

Blog Channel, canale dedicato ai Blogger; Sports e Commercial, per gli spot pi

interessanti.

Linterfaccia prevede nella parte superiore il cursore di avanzamento dello streaming

e nella parte inferiore un men per i comandi fondamentali. Un telecomando in

sovrimpressione regola i comandi relativi al contenuto che si sta visionando. Ogni

comando, dopo qualche secondo di inattivit scompare lasciando la visione del

contenuto a schermo totale.

Una funzionalit presente nella versione Beta di Babelgum e non presente in Joost

un piccolo pulsante in grado di trasformare limmagine da 4:3 a 16:9 adattando i

contenuti ai due differenti formati.

Modello di business

Il modello di business di Babelgum si basa sulla pubblicit. Il materiale disponibile

sul sito accessibile gratuitamente ma sempre accompagnato da spot.

In base allargomento specifico impostato per la creazione dei propri canali tematici

vengono inviate delle informazioni pubblicitarie mirate e quindi presumibilmente

meno fastidiose per lutente.

Il Presidente Scaglia non ha dubbi sul fatto che Babelgum si svilupper come una

piattaforma su cui possibile collocare le produzioni video e distribuirle a livellomondiale e che dunque attirer tra i suoi partner molti fornitori di contenuti e non


21/22


133

solo i grandi network ma anche la sterminata galassia di canali di nicchia o emergenti

che cercheranno di sfruttare al massimo la logica della coda lunga.

Come conseguenza di questa massiccia presenza di content providers si dovrebbe

verificare unaltrettanto sostenuta presenza di inserzionisti, i quali potrannofacilmente raggiungere target di clienti molto specifici sfruttando anchessi la long

tail theory.

Allinterno del business model previsto anche un meccanismo di revuenue sharing

per i fornitori di contenuti, basato sul numero dei downloads cui sottoposto ogni

singolo video.

Babelgum dunque, propone unimpostazione di retribuzione dei contenuti simile a

quella recetentemente annunciata da YouTube ma pi sistematica visto che stato

gi stabilito che ogni mille click il content provider guadagner 5 dollari e che i soldi

verranno accreditati allautore del video solo quando ammonteranno a 200 dollari

corrispondenti quindi a 40000 downloads.

Osservazioni

Babelgum un servizio di internet Tv on-demand in gran parte pensata per contenuti

broadcast da filtrare per la creazione di canali Tv tarati sulle preferenze del singolo

utente ma aperta anche ai contributi di video blogger che vengono retribuiti mediante

un meccanismo di revenue sharing.

Il maggior punto di forza di un servizio come questo sicuramente quello di

permettere allutente di crearsi dei canali fortemente personalizzati partendo da

palinsesti potenzialmente infiniti che spaziano dai video dei broadcaster a quelli user

generated.

La visione in full screen con una risoluzione molto buona permette unesperienza

molto vicina a quella televisiva e questo aspetto, a differenza di servizi come

YouTube o Joost, potrebbe essere estremamente concorrenziale in un mercato cos

bulimico di contenuti. Inoltre il Presidente Scaglia ha annunciato che con il lancio

commerciale di Babelgum verr proposto anche un device che permetter il

trasferimento dei file sul televisore in modo da superare definitivamente la tanto

temuta prova divano.

Il servizio consente di scambiarsi i video scaricati con gli altri utenti che condividono

gli stessi interessi, ma non prevista, per esempio, come nel caso di Joost, lafunzionalit delle chat sincrone attraverso cui commentare il programma che si sta


22/22


seguendo, laspetto sociale di babelgum dunque meno curato rispetto ad altri

servizi.

Unaltra importante novit introdotta dal progetto di Scaglia riguarda lo spazio che

viene riservato sulla piattaforma distributiva ai contenuti di nicchia forniti da piccoleemittenti private o dai singoli utenti. Rispetto a Joost infatti, il focus pi orientato

verso gli user generated content con spazio anche per i video blogger e con annessa

revenue sharing.

La non linearit del servizio e lutilizzo di una tecnologia P2P consentono allutente

di valersi di ulteriori benefici quali la possibilit di fruire dei video senza limitazioni

temporali e quella di ottimizzare la larghezza di banda sfruttando il meccanismo del

file sharing.

Il Fenomeno Della CODA LUNGA

Documents

Transcript of Il Fenomeno Della CODA LUNGA