Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

Il diversity managementIl diversity management

Francesca ZarriFrancesca Zarri25 ottobre 201025 ottobre 2010

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GLI STRUMENTIGLI STRUMENTI

Sistemi di gestioneAmbientali: ISO 14000,

EMAS

Sociali: SA8000, AA1000,

Q-Res

Qualità

StrategieMissione, Visione, Valori

Codici di condotta

Eco-efficienza

Socially Responsible Investment (SRI)

GovernanceCodici Etici

Accountability e Reporting: Bilancio sociale, bilancio ambientale, bilancio di

sostenibilità

Stakeholder engagement

Formazione CSR ai manager

Programmi Donazioni e sponsorship

Gestione della diversità

Coinvolgimento personale d’impresa nella comunità

Partnership sul territorio (LA21, sviluppo dell’imprenditoria giovanile,

formazione)

Cause Related Marketing (CRM)

IL CONTESTO IL CONTESTO

3

Cambiamenti demografici e del mondo del lavoro: - Allungamento dell’aspettativa di vita- Immigrazione di I e II generazione- Persistenza di forme di forme di discriminazione per genere (gap retributivo; scarsa presenza in livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time e maggiore precarietà del lavoro; ecc.) - qualificazione del lavoro femminile (migliori risultati negli studi)- difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i giovani, precarietà

LA STRATEGIA EUROPEA 2020LA STRATEGIA EUROPEA 2020

4

1.Crescita intelligente: economia basata su conoscenza e innovazione

2.Crescita sostenibile: economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva

3.Crescita inclusiva: economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale

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RSI come…valorizzazione del capitale umano

Riconoscere che ognuno è portatore di una propria diversità (per genere, origine etnica, disabilità,età, religione, tendenze sessuali, background, …)

Passare dalla non discriminazione alla valorizzazione della diversità

SIGNIFICA:

Formazione

Sensibilizzazione e coinvolgimento collaboratori

Sicurezza sul lavoro

Valorizzazione delle competenze

Qualità dei rapporti di lavoro

Diversity management

1

2

DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

66

DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENTDALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT

Diversity management Diversity Management is the active and conscious development of a future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial

process of accepting and using certain differences and similarities as a potential in an organisation, a process that creates added value to the company (Source:International Society for Diversity Management)

Strategies that can be used to ensure that issues and opportunities arising from having a diverse workforce are addressed in the interests of the staff and the business.

People differ in many ways

Implications arising in the workplace because of those differences

CSR focuses on:PEOPLE’s empowerment

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QUALI DIVERSITÀ?QUALI DIVERSITÀ?

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DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & INNOVATIONINNOVATION

• Managing diversity is about ensuring that all employees have the opportunity to maximize their potential and their contribution to the organisation (employees feel needed and have a sense of belonging).

• It recognises that people from different backgrounds can bring fresh ideas and perceptions, which can make the business more efficient and successful.

• Diversity brings substantial potential benefits such as better decision making and improved problem solving, greater creativity and innovation, which leads to enhanced product development, and more successful marketing to different types of customers.

• Having a diverse workforce will ensure that the organization is reflective of the local community and the society it operates in.

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DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: THE ADVANTAGES FOR THE COMPANYTHE ADVANTAGES FOR THE COMPANY

Internally• Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace• Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent• Improved employee morale, Higher productivity• Better communication• Reduction costs associated with turnover, absenteeism low productivity,

grievances • Increased sales and profits• New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve

the capacity for renewal of a company• Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences widens

the general perspective and in consequence improves company’s productivity

Externally• Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new

market share (locally and globally) with an expanded diversified customer base

• More efficient use of human capital available on the territory • Legal compliance

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THE COST OF NON EQUALITYTHE COST OF NON EQUALITY• Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost

half of resources available. People are often not chosen according to their competences

• The non-consideration of everybody’s needs compromises motivation and involvement: indeed it does not encourage product/service quality.

• Non equality does not encourage innovation and creativity which derive from diversity within the company.

Some reasons why companies have implemented equal opportunities policies after an analysis of internal climate:

• Low quality of work• Low quality of internal climate• Poor motivation and involvement• Absenteeism• High level of conflict• Discontent about working hours• Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion• Leave of the work after maternity• Low quality of service and of relationships with customers.

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Persone affette da AIDS

Opinioni politiche/ sindacali

Orientamenti sessuali

Disabilità

Razza/ origine etnica/ religione

Età

Sesso

Clima internoPartecipazione scelte aziendali

Promozione/ avanzamento carriera

RetribuzioneFormazioneSelezioneFATTORI DI DIFFERENZI AZIONE

AREE CRITICHE AZI ENDALI


Opinioni politiche/ sindacali


Disabilità


Età

Sesso





METTERSI ALLA PROVA…METTERSI ALLA PROVA…

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Tendenza all’isolame

nto

Riduzione di funzioni e

responsabilità

Riduzione salario

Test al momento

dell’assunzione


Limitato accessoOpinioni politiche/ sindacali

Mancanza di rispetto

per diversità

Limitato accessoLimitato accesso



per diversità

ruoli subalterniImpieghi con redditi

sottopagati

Strumenti e condizioni

Difficoltàd’accesso

figure professionalizz

ate

Disabilità

Mancanza di rispetto per cultura e le usanze

religiose

Scarso coinvolgimen

to

Ruoli managerialiMinori ad personam vs la

media

LinguaDifficoltàd’accesso


ate


Limitato accesso over 45



Età

Ruoli manageriali max in produzione

Minori ad personamparità di ruolo

Ruoli tradizionali

Orari di lavoro

Sesso





Tendenza all’isolame

nto

Riduzione di funzioni e

responsabilità

Riduzione salario

Test al momento

dell’assunzione


Limitato accessoOpinioni politiche/ sindacali


per diversità

Limitato accessoLimitato accesso



per diversità

ruoli subalterniImpieghi con redditi

sottopagati

Strumenti e condizioni

Difficoltàd’accesso


ate

Disabilità

Mancanza di rispetto per cultura e le usanze

religiose

Scarso coinvolgimen

to

Ruoli managerialiMinori ad personam vs la

media

LinguaDifficoltàd’accesso


ate





Età

Ruoli manageriali max in produzione

Minori ad personamparità di ruolo

Ruoli tradizionali

Orari di lavoro

Sesso





METTERSI ALLA PROVA…METTERSI ALLA PROVA…

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• Ciascuno può essere portatore di più diversità

• le diversità devono/possono convivere: – se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai che

sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono l’autorità, come comportarsi?

– è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni notturni con l’esigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno di fare più straordinari per inviare il denaro a casa?

• le diversità possono rappresentare un’opportunità: – assumere personale straniero per posizioni che richiedono il contatto

con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti appartenenti a culture e lingue diverse

– Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie di mercato

SPUNTI DI RIFLESSIONESPUNTI DI RIFLESSIONE

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L’APPROCCIO STRATEGICOL’APPROCCIO STRATEGICO

Da...

azioni isolate

… a

approccio integrato

nelle strategie e politiche dell’impresa

16

PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA DELL’AZIENDADELL’AZIENDA

Principali criticità:

CULTURALI

LinguaLivello di istruzione

Cultura religiosaPregiudizi

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Tipologia mansioniNo flessibilità

Competenze specializzateBurocrazia

Criteri di selezioneDisposizione ambienti

RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

RIGIDITÀ PROCESSI E SCARSA TRASPARENZA

L’APPROCCIOL’APPROCCIO

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Analisi processi aziendali

Analisi bisogni

Formazione responsabili RU

Conciliazione vita-lavoro: flessibilità

Adeguamento locali

Coinvolgimento e responsabilizzazionedipendenti

Nuove tecnologie

Analisi competenze

Coinvolgimento soggetti specializzati

PRIMO PASSO: PRIMO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO INTERNOANALISI DEL CONTESTO INTERNO

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Analizzare il contesto interno significa considerare la

struttura dell’impresa e l’ organizzazione del lavoro

al suo interno:

• composizione e caratteristiche della forza lavoro

• bisogni

• competenze possedute

• dinamiche relazionali interne

• competenze necessarie alla mia organizzazione.

L’organizzazione del lavoro in azienda non è di per sé discriminante o non discriminante

ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ANALISI DEL CONTESTO INTERNO

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• Chi lavora per me? (età, genere, ecc.)

• Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei collaboratori?

• Conosco i bisogni dei miei collaboratori?

• I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti?

• Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra lavoratori?

• Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale?

• Che caratteristiche hanno i lavoratori con posizioni di responsabilità?

• I criteri di valutazione sono espliciti?

• Le diverse abilità e competenze sono valorizzate?

• Di quali competenze ha bisogno la mia impresa?

SECONDO PASSO: SECONDO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO ESTERNOANALISI DEL CONTESTO ESTERNO

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Le possibilità di intervento della mia azienda sono

influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è

inserita, che portano con sé vincoli e opportunità

• collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio

(trasporto, servizi pubblici, ecc.)

• relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati,

associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)

ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO

21

• La sede è facilmente raggiungibile? E’ servita dai mezzi pubblici?

• La sede è vicina a scuole e asili?

• La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico servizio (poste, ecc.)?

• Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono essere coinvolte?

• Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i servizi sul territorio?

• Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che favoriscono l’integrazione lavorativa? Le conosco? Che relazione ho con loro? Mi possono aiutare?

TERZO PASSO: TERZO PASSO: ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE

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Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE

ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte

GIUSTE!

Attenzione!

Per i lavoratori l’azienda non è solo un luogo dove prestare

lavoro e svolgere mansioni, ma anche un posto nel quale si

relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando

attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona

parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.

POSSIBILITÀ DI AZIONEPOSSIBILITÀ DI AZIONE

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1. Valutare in maniera trasparente: dalla selezione agli avanzamenti di carriera

Formare i responsabili risorse umane

Individuare ed esplicitare i criteri di formazione

2. Superare i pregiudizi, migliorare l’integrazione, ridurne l’impatto

Collaborare con i servizi pubblici preposti e le organizzazioni specializzate

Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e coinvolgerli

3. Personalizzare il percorso

Valutare azioni e interventi diversi in risposta a

PER:

Valorizzare le competenze

Eliminare forme di

discriminazione implicite

Ridurre il pregiudizio

Ridurre la conflittualità

interna

Ridurre il timore di

“discriminazioni al

contrario”

Ridurre la resistenza al

cambiamento

POSSIBILITÀ DI AZIONEPOSSIBILITÀ DI AZIONE

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4. Ripensare il processo di produzione

Flessibilità di orario Revisione linee di produzione

5. Ripensare gli ambienti in funzione delle persone

6. Investire in nuove tecnologie Tecnologie per aggiornamento e

formazione (over 45, maternità, …) Tecnologie per superamento barriere

visive, uditive, motorie Telelavoro

7. Contribuire alla coesione sociale sul territorio

Considerare l’impatto prodotto sull’esterno

Attivazione di tirocini Supporto alla creazione di competenze

e posti di lavoro, anche al di fuori dell’azienda

PER:Fornire risposte adeguate a bisogni differentiMantenere competenze importanti ed evitare espulsione dal mondo del lavoroMigliorare le condizioni di lavoro e ridurre l’usuraPrevenire infortuni e malattieFavorire la flessibilità dell’organizzazione del lavoroConsentire a ognuno di lavorare in autonomiaMigliorare il clima, fidelizzareMigliorare l’integrazione e la coesione sociale

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Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli

uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla

quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non

fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione

e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio

con i responsabili alla selezione.

Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli

interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere

ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta

che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre

associazioni dei disabili che segnalano all’impresa candidati in possesso dei requisiti

richiesti.

ESEMPI 1/4 ESEMPI 1/4

LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO

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Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di

origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato all’interno dell’azienda, a

partire dalla busta paga, e inserisce all’interno del giornalino aziendale brevi articoli su

aggiornamenti normativi (es. legge sull’immigrazione), piccoli consigli quotidiani (es.

come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie

culture presenti nell’impresa.

Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono

ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40.

INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE

ESEMPI 2/4 ESEMPI 2/4

In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di “tutoraggio collettivo” per far

fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti

sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nell’apprendimento della lingua

italiana. Analogamente, in previsione dell’inserimento di un lavoratore diversamente

abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili

dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali

reazioni e superare così disagi e imbarazzi.

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Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che

consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro

spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono

svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta

alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica.

Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per

renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano

muovere più volte da una postazione all’altra e non siano costretti a compiere gli stessi

movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in

questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore

anzianità.

ESEMPI 3/4 ESEMPI 3/4 RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA

Coop Adriatica con il Progetto “Orari a isole” ha consentito alle cassiere dei propri

punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma l’alternarsi dei turni nel

corso della settimana

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Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di

ristrutturazione aziendale fra le quali l’istituzione di uno sportello che fornisce

consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova

occupazione dentro o fuori dall’azienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45

anni di età viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui

percorsi di carriera.

Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da

parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha

offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere

aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti

meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di

formazione di loro interesse.

ESEMPI 4/4 ESEMPI 4/4 PREVENIRE L’ESPULSIONE

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LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀLA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ

1. Definire politiche aziendali

2. Individuare funzioni aziendali

3. Superare gli stereotipi di genere

4. Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane

5. Sensibilizzare e formare l’organizzazione

6. Monitorare l’andamento e valutare

7. Individuare strumenti di garanzia

8. Fornire strumenti di conciliazione

9. Comunicare al personale

10.Promuovere visibilità interna

www.cartapariopportunita.it

BOLOGNA, 05 Dicembre 2007

Azioni e Iniziative

“Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli dell’azienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio

i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e commercializzare dei prodotti che rispondano più efficacemente alle attese dei nostri consumatori.”Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato

La Diversità secondo L’Oréal :

• Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a :

Creme, Prodotti per Capelli, Trucchi,

Profumi, Cosmetica Orale

Accessibile a qualsiasi cliente

Una gamma di prodotti

diversificati

Una presenza in tutti i canali di distribuzione

Differenti origini culturali

19 Marche Internazionali

Centri di ricerca e valutazione, Business

Unit ovunque nel mondo

Comprendere e integrare le différenze

Perchè promuovere la Diversità : le nostre attività

Essere un’impresa« sociale »

Essere un’aziendatarget

Attirare e ritenere i migliori talenti nel rispetto degli

individui

Essere un marchio di

scelta

Anticipare e integrare le attese dei nostri

clienti.Innovare e creare.

Promuovere la diversità vuol dire :

Essere un’impresa coinvolta nel sociale.

La Diversità : un aiuto alla performance umana ed econonica

La Diversità secondo L’Oréal : le politiche• Reflect our consumers’ diversity of origins within our teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social origin, age...), while maintaining our standards of excellence in terms of competencies.• Promote gender equity within our teams: promote the access of women to positions of responsibility, facilitate gender equity in functions that are currently over-staffed by men or women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in terms of salary. • Encourage the employment people with disabilities.• Valorize work experience in anticipation of a longer work life.• Develop an inclusive managerial culture, respectful of all.

Età

Reclutamento

Formazione

Sistemi di gestione delle carriere

Management

Comunicazione

5 liv

elli d

’azio

ne

NazionalitàOrigineetnica

Origine sociale

Genere Handicap

6 criteri prioritari

La Diversità secondo L’Oréal : la diversities matrix

Età

Reclutamento


Origine sociale

Genere Handicap


La Diversità in L’Oréal : La nostra strategia

5 L

ivelli d

’azio

ne

AssociationPromotion des

Talents

The Unit for students welfare

Tel Aviv University

Età

Formazione

NazionalitàOrigineethnica

Origine sociale

Genere Handicap

Accompagnare i nostri collaboratori a mettere in azione la politica della Diversità del Gruppo:

• Spiegando cosa vuol dire « Diversità »

• Identificando ed andando oltre i pregiudizi

Formazione di 2 giorni.8 000 Manager, in 32 paesi in Europa.


La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia

5 L

ivelli d

’azio

ne

Età

Management

NationalitàOrigineetnica

Origine sociale

Genere Handicap

•Valorizzare le attitudini et le azioni dei manager a favore della diversità :

-> all’interno del loro team,-> all’interno del gruppo.

•Impatto sugli altri criteri di valutazione : -> gestisce la complessità, interagisce con

l’efficacità, innova, etc…

6 criteri prioritairi

5 L

ivelli d

’azio

ne

La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia

Età

Comunicazione



Origine sociale

Genere Handicap

5 L

ivelli d

’azio

ne

La Diversité secondo L’Oréal : la nostra strategia

For Women in Science

L’Oreal-Unesco Awards

CSR EuropeLaboratorio

Diversità

Scambio delle best practice

La Diversità secondo L’Oréal : i nostri impegni esterni

Chiusura« YEOA »

19/20 novembre 2007

Sodalitas

2000 • Carta Etica

2002 • Elezione di Ed BULLOCK, Diversity Vice-President USA

2004 • L. Owen Jones firma la Carta della Diversità in Francia• Diversificazione delle fonti di recruitment (forum di selezione dedicati alla Diversità)

2005/06 • Audit interno realizzato da esperti sulla Diversità : Risultati : definizione della politica e delle azioni da intraprendere

• Un maggior numero di azioni messe in atto

2006 • Elezione di Jean-Claude LE GRAND, Direttore Mondiale della Diversità• Creazione di Osservatori della Diversità

2007 • Creazione di un Comitato sulla Diversità

La Diversité secondo L’Oréal :alcune azioni intraprese

• 63% Manager reclutati

• 54% Manager

• 34% Membri del Codir

• 26% Nuovi espatriati

• 15% Membri del Comex

Donne

• 60% dei membri del Codir sono non francesi

Nazionalità

• 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005)

• 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005)

Minorità visibili (L’Oréal USA)

• 3.5% in Francia (vs 6% per legge)

• 0.5% in Austria (vs 4% per legge)

• 4.0% in Italia (vs 7% per legge)

• 0.5% in Spagna (vs 2% per legge)

• 0.2% in Grecia (vs 8% per legge)

Handicap• Reppresentano il 23% dei collaboratori (<30 : 13%, 30-45 : 51%, >56: 13%)

• 60% sono donne / 70% sono « non-manager »

• Presente principalmente nell’industria / DPGP / DPL

• Età media pensione :62 anni (vs media nazionale di 57)

• 31% dei collaboratori con + di 55 ans seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans)

Età (collaboratori di + di 46 anni, L’Oréal Francia)

La Diversità in L’Oréal :cifre chiavi 2006

PER INFORMAZIONIPER INFORMAZIONI

www.improntaetica.orgwww.improntaetica.org

[email protected]@ancpl.it

Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

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