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Docente : Wanda Pezzi - Massa, luglio 2012

PROGETTO FORMAGENEREPROGETTO FORMAGENERE

“DIVERSITY MANAGEMENT “

OBIETTIVI MODULO OBIETTIVI MODULO

Sensibilizzare e riflettere sulla Diversity

sia come filosofia di gestione del personale

sia come pratica con strumenti in grado di produrre risultati

di efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo; Fornire una panoramica del D. offrendo definizioni del tema; Far conoscere i benefici derivanti dall’implementazione del D.M.

in termini di innovazione e crescita; Offrire esempi di applicazioni pratiche del D. M. mostrando

come le Imprese e la Pubblica Amm.ne italiane possono

dare avvio a processi di cambiamento, politiche e strategie

per attuare buone prassi di D. M.; generare conoscenza e sviluppare linee guida di gestione sul D.M.2

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LA GESTIONE DELLE DIFFERENZELA GESTIONE DELLE DIFFERENZE

DIVERSITY MANAGEMENT

un approccio

alla gestione delle risorse umane

finalizzato

riconoscimento e valorizzazione delle differenze di cui ciascun individuo

è portatore all'interno di un'organizzazione.

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DIVERSITY MANAGEMENT

Un approccio diversificato

alla gestione delle risorse umane,

finalizzato

alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo,

in grado di:

- favorire l’espressione del potenziale individuale

- e utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento

degli obiettivi organizzativi

IL VALORE DELLA DIVERSITY

attrazione e mantenimento delle persone

vendite, quote di mercato e margini di profitto

reputazione dell’azienda

qualità del servizio

ambiente di lavoro più soddisfacente • ( motivazione)

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DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

I cinque stadi dell’investimento nella diversità (ricerca ISTUD 2006)

1. Rispondere ai requisiti di legge.

2. Migliorare la propria immagine

3. Riflettere all’interno dell’organizzazione la diversità

della clientela

4. Produrre valore per il business attraverso le diversità

interne ed esterne dell’organizzazione

5. Realizzare una completa equità definendo

un’organizzazione socialmente responsabile.

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DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

Anni ottanta, USAinizio: strategia x le pari opportunità e ctg svantaggiate:

- donne

- portatori d’handicap

successivamente: nuove frontiere

- l’appartenenza etnica

- l’orientamento sessuale

- l’età

- la religione,

- la professionalità………..

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LE DIFFERENZE DUE MACRO-CATEGORIELE DIFFERENZE DUE MACRO-CATEGORIE (Loden, Rosener, 1991).

PRIMARIE:il patrimonio innato dell'individuo

non modificabili

• l’età• il genere• l'origine etnica• le capacità / caratteristiche

mentali e fisiche• l’orientamento sessuale

SECONDARIE:acquisite nel tempo, modificabili

• il background educativo• la situazione familiare• la localizzazione geografica• la religione• il reddito• il ruolo organizzativo • l’esperienza professionale

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USAUSA: bisogno aziendevalorizzazione

retention dei propri talenti, appartenenti a razze, religioni, genere e

background diversi

L’azienda multiculturale possiede molta più ricchezza,

in termini di potenziale umano, di un’azienda “monoculturale”.

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DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

nasce

per colmare una serie di differenze, contrattuali e non,

che affliggevano la maggior parte delle aziende statunitensi

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2 PILASTRI2 PILASTRI

1. il concetto di uguaglianzauguaglianza

2. la consapevolezza della differenzadifferenza

Il Diversity Management

rende accessibili a qualunque dipendente

le stesse opportunità,

ma in maniere diverse.

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Ciascuno ha:• le sue competenze, • le sue qualità, • i suoi ritmi (spazio-tempo), • i suoi cicli di vita

da valorizzare per un risultato finale uguale per tutti:

riconoscimento (risorsa umana)

rendimento (organizzazione)

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DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

una soluzione

sia strategica sia operativa

una parte integrante della strategia d’impresa

L'obiettivo/la strategia:

L’impresa deve riflettere la società-cliente: invecchiamento della popolazione donne nel mercato del lavoro rilevanza economica minoranze etniche

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DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT

In Europa ed in Italia

le esperienze connotate di occasionalità,

introdotte

da grandi multinazionali

mercati statunitensi o nord europei

(IBM, Kodak, Ikea, BBC, ..)

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Tessuto industriale italianoTessuto industriale italiano:

Piccola e media impresa

Pubblica amministrazione

Non immediatamente esportabile

il modello delle multinazionali,

trovare

una nuova modalità di interpretazione

e di applicazione.

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1. Le pressioni interne all’azienda:

- le caratteristiche delle “diversità” nell’impresa (ampiezza/profondita)

- cambiamenti demografici nella forza lavoro

- la cultura aziendale (“individualistica/ collettivistica”)

- nuove modalità di lavoro (per processi, project management……)

2. Caratteristiche del Top management e dell’Alta direzione::

- presenza di rappresentanti delle “minoranze”

- esperienze maturate in precedenza - appartenenza a network 3. Le pressioni esterne all’impresa

- opportunità e vincoli normativi (sociale)

- crescente diversificazione del mercato

- crescente diversificazione dei clienti

LE STRATEGIE DEL DIVERSITY MANAGEMENT

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LA GESTIONE DELLA DIVERSITÀ LA GESTIONE DELLA DIVERSITÀ E L’INCLUSIONEE L’INCLUSIONE

Numerose organizzazioni

riconoscono

la gestione della diversità e l’inclusione come una questione strategica di business,

si impegnano (dichiarano):

ad eliminare trattamenti negativi

a costruire processi per liberare il talento

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Difficoltà:Le dimensioni medie dell’impresa fortemente inferiori:

- ampiezza minoranza ridotta

- ridotta profondità: meno “massa critica”

Le minori risorse disponibili, in contesti medio piccoli:

- economiche finanziarie per politiche risorse umane

- manageriali

- sindacali

L’esperienza inferiore:

- più recente che in altri Paesi

- diversa sensibilità/preparazione sociale

La diversa gestione dei cambiamenti:

- diversificazione mercati

- competitività

- resistenze culturali

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Nel nostro Paese

esistono gli spazi per adottare

questo approccio,

ottimizzando la gestione

di tutte le risorse umane,

soprattutto a partire

dalla differenza di genere.

… … e nella Pubblica Amministrazione?e nella Pubblica Amministrazione?

Con la Direttiva Pollastrini-Nicolais del 2007 le politiche

di pari opportunità (e della differenza di genere), non sono più

uno strumento di tutela/miglioramento

della condizione femminile, divengono una leva

importante per il miglioramento

dell’efficienza organizzativa e della qualità dei servizi resi.

Premessa “ La valorizzazione delle persone, donne e uomini, è un elemento fondamentale per larealizzazione di questo cambiamento e richiede politiche di gestione e sviluppo delle risorseumane articolate e complesse, coerenti con gli obiettivi di miglioramento della qualità deiservizi resi ai cittadini e alle imprese. Occorre, ….rimuovere tutti gli ostacoli cheancora si frappongono alla valorizzazione professionale e allo sviluppo di pari opportunitàdi carriera per i lavoratori e le lavoratrici.Valorizzare le differenze è un fattore di qualità dell’azione amministrativa: attuare le pariopportunità significa, quindi, innalzare il livello dei servizi con la finalità di rispondere conpiù efficacia ed efficienza ai bisogni delle cittadine e dei cittadini”

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QUALE METODO?QUALE METODO?

Approccio globale, integrato nelle strategie:

1. “mappare” la cultura aziendale, partendo dagli elementi di diversità

non da quelli di omogeneità

2. Promuovere cultura della persona come risorsa e non come costo

3. Sensibilizzare il Management diversità come “ originalità-ricchezza”

4. Sviluppare nuovo stile di leadership (cognitiva-emotiva)

5. Individuare i bisogni principali dei collaboratori (loro originalità)

6. Rivisitare i meccanismi operativi, in particolare gestione risorse

umane

7. Implementare strategie, metodologie e strumenti del diversity

8. Monitoraggio permanente a tutti i livelli aziendali

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QUALE METODO?QUALE METODO?

Individuare i bisogni principali dei collaboratori (p.5)

5.1. Genere femminile (Bombelli 2000):

- flessibilità tempi e spazi (o.d.l)

- diverso rapporto fra tempo del lavoro e altri tempi

- orientamento qualità della vita

- leadership flessibile

- “nuove regole del gioco” (ora modello imitativo)

- riconoscere e valorizzare le parti ”femminili”

che uomini e donne possono negarsi all’interno

di una cultura prevalentemente maschile

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QUALE METODO?QUALE METODO?

Rivisitare sistemi gestione: centralità della persona (p.6)

1. ricerca personale: allargare il campo, favorire la mobilità,

diversificare luoghi comunicazione

selezione: criteri, metodologie, strumenti, formazione esperti

2. formazione: linguaggio sessuato, metodologie, strumenti,

flessibiltà, FAD, personalizzata,

3. valutazione prestazioni: paradigmi teorici/cultura aziendale,

presenza/competenze

4. sviluppo carriera: maternità, coerenza competenze/potenziale

5. sistemi premianti: coerenti con reali aspettative

6. organizzazione del lavoro flessibilità, bisogni e stili di vita

7. sistemi di lavoro: orientamento all’integrazione e circolarità

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LE SFIDE DEL FUTUROLE SFIDE DEL FUTURO

Molte aziende non hanno colto

l’essenza di questo fenomeno

e nelle politiche di gestione delle persone ancora si muovono

come se tutti fossero uguali,

classificabili in grandi categorie contrattuali e fungibili in modo rapido

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LE SFIDE DEL FUTUROLE SFIDE DEL FUTURO

i Responsabili Gestione R.H.:

l’implementazione e la realizzazione concreta

di ambienti di lavoro, e di cultura organizzativa,

che supportino la valorizzazione delle differenze

sostenendo che la diversità

è un potenziale da utilizzare,

non un problema da risolvere.

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PERCHÉ DIFFERENZA DI GENERE?PERCHÉ DIFFERENZA DI GENERE?

• il genere è tuttora una delle diversità più critiche per le imprese

• non lo stesso bacino razziale di altri paesi, come il nordamerica

• la differenza preponderante quella di genere, fra uomo e donna.

IN ITALIA , PERCHE’ NON SI CAMBIA?

• Le cose vanno bene così

• La cultura (sociale / aziendale) è restia ai cambiamenti

• La diversità è faticosa

• Ci nutriamo di luoghi comuni che ci allontanano dai veri problemi

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LA CULTURA AZIENDALE IN ITALIA (Belligere D., Hofstede G. ,1989)

Mascolinità: valorizzazione dell’aggressività,

della competizione, della dominanza,

orientamento al successo materiale

Femminilità: valorizzazione delle capacità

soft, intuitive, di ascolto e di attenzione agli

altri, orientamento alla qualità della vita

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LE SFIDE DEL FUTUROLE SFIDE DEL FUTURO

Le donne: “ Questa cecità e sordità dipende anche dalle pratiche sociali

e politiche delle donne che lavorano con uomini. Troppo simili o troppo subordinate a quelle della politica degli uomini. Involontariamente offrono uno specchio al narcisismo maschile

Se vuoi significar qualcosa, lo devi significare in pratica con un agire, con un comportarsi differente”

(L.Muraro)

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I LIVELLI DI CAMBIAMENTO

• Adattivo, di 1° livello,

che apporta modifiche, rimanendo all’interno di uno stesso sistema.

• Rigenerativo, di 2° livello, perché cambia il sistema e impone un salto di paradigma, dunque una mentalità “manageriale”, molto diversa da quella “burocratica”.

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BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIAOrganizzazione e gestione risorse umane Auteri E., Management delle Risorse umane, Guerini e Associati, 2009Costa G., Giannecchini M., Risorse umane, persone, relazioni, valori, McGrav-Hill, 2005Daft R.L., Organizzazione aziendale, Apogeo 2007Valorizzazione delle differenze e genereBiancheri R. (a c.) La rivoluzione organizzativa, Differenze di genere nella gestione delle risorse umane, Edizioni PLUS, Università di Pisa 2012Bombelli M.C., Management plurale. Diversità individuali e strategie organizzative, Etas 2010 Bombelli M.C.,Reinterpretare il Diversity Management: dalla diversità alla pluralità in Sviluppo & organizzazione, n. 231, 2009Bombelli M.C., Management delle differenze: gestire il genere in Economia & Management, n. 6, 1999Bombelli M.C., Alice in business land, Diventare leader rimanendo donne. Guerini Ass. 2009Cuomo S. Mapelli A., Diversity management Gestire e valorizzare le differenze individuali nell’organizzazione che cambia Guerini Ass. 2007Mauri L. Visconti L., Diversity management e società multiculturale, F. Angeli, 2004De Masi D., Il futuro del lavoro, Rizzoli, Milano, 1999Gherardi S., Genere e organizzazioni, Cortina editore 1998Regione Emilia Romagna, AAVV, Un’impresa, mille volti, 2007Wieviorka M., La differenza culturale. Una prospettiva sociologica, Laterza, Bari, 2001