Il ciclo di direzione aziendale

Mercoledì 18 giugno 2005

Il ciclo di direzione aziendale La direzione aziendale si occupa del coordinamento dell’organizzazione nel senso più ampio.

4 fasi essenziali:

Programmazione: stabilisce gli obiettivi da raggiungere, le modalità di raggiungimento e le risorse da impiegare.

Organizzazione: è l’individuazione degli organi e delle responsabilità per la realizzazione degli obiettivi

Conduzione: è l’attività di disposizione delle direttive e di motivazione degli organi operativi

Controllo: è l’attività di valutazione dei risultati raggiunti rispetto a quelli programmati

Il ciclo di direzione aziendale

Programmazione(atti di decisione)

Organizzazione(atti di disposizione)

Conduzione(atti di guida)

Controllo(atti di valutazione)

NB: le funzioni direttive costituiscono momenti diversi di un processo unitario non segmentabile

1. La programmazioneLa programmazione: si propone di regolare, sulla base dell’organizzazione creata, il corso futuro della gestione. E’ dunque il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

Previsione: tentativo di anticipazione dei futuri movimenti di certe variabili (economiche, sociali) mediante il quale si ottengono delle informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. non vi è predeterminazione di decisioni ma solo valutazione anticipata di fenomeni interessanti la vita dell’azienda.

E’ strumentale alla programmazione

1. La programmazioneStoricamente l’attività di programmazione è sempre esistita ma in modo informale ed intuitivo…

….negli ultimi decenni però la programmazione si è affermata come metodologia dal carattere formale e analitico

1. Il carattere formale si sostanzia nello svolgimento di una procedura codificata che porta alla redazione di un sistema di piani d’azione in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare, le operazioni da compiere. Tali piani vengono resi noti e condivisi da tutti per la guida dell’operato

2. Il carattere analitico (del metodo): si sostanzia nella messa a punto di metodi previsionali impostati scientificamente e nell’utilizzo di tecniche matematico-statistiche per l’ottimizzazione dei problemi di scelta. I problemi vengono dunque posti in termini quantitativi

La programmazione

La programmazione formale può attuarsi:

per tutta la gestione aziendale dando luogo al programma generale che disciplina simultaneamente tutta l’attività aziendale.

per singoli settori, dando luogo a piani settoriali (di vendita, di produzione, piano finanziario)

Funzioni

coordinare le operazioni ricorrenti di gestione nell’ambito delle risorse e disponibilità (programmazione d’esercizio)

promuovere l’innovazione e dunque modificare il sistema di risorse in funzione degli obiettivi di lungo periodo (programmazione di lungo termine)

La programmazioneIl processo di programmazione si traduce in sistema di piani in base a:

1. I contenuti (piani strategici o innovativi e operativi o di adattamento)

2. L’ambito gestionale (piani globali, piani di aree di affari, piani di funzioni)

3. Orizzonte temporale (lungo, medio, breve)

4. Grado di analisi (piani progetto, progetto di massima, piani programma, piani esecutivi)

Questi elementi si possono combinare tra loro. Le combinazioni principali definiscono due tipi fondamentali di piani: piano strategico e piano operativo

Il sistema di piani dell’impresa

Piano strategico

Piano di diversificazione

Piano di investimenti

Piano di organizzativo

Piano operativo

Piano di produzione

Piano di esercizio

Piano di vendita

Piano di finanziario

Piano di R & S

Lungo termine(5 anni)

Medio termine(3 anni)

Breve termine(12 mesi)

1. Il piano strategico

Piano strategico: un piano a lungo termine di carattere innovativo che si riferisce alla strategia globale

Rappresenta l’elemento di riferimento di tutto il sistema poiché sia il piano operativo che i piani d’esercizio devono essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine.

Il raggiungimento degli obiettivi prevede l’elaborazione di un piano di diversificazione, un piano di investimento ed un piano organizzativo.

2. Il piano operativo

E’ un piano di medio-breve termine, di adattamento, centrato sulle funzioni aziendali e costruito come un piano programma.

Il piano operativo costituisce la base per la programmazione dell’esercizio. In pratica il piano di medio termine verrà fatto scorrere in modo da coprire sempre un uguale periodo di gestione.

Lo scorrimento consisterà nell’aggiungere, anno per anno, un nuovo segmento annuale, dopo aver eventualmente rettificato i valori dei segmenti precedenti in rapporto ai risultati dell’esercizio conclusosi.

Ma! Non sempre un piano di LP è strategico e di BP è operativo, tanto più che il secondo è il frutto dell’articolazione temporale del primo e ne riflette i contenuti anche strategici.

La programmazione in base ai contenuti

Nell’attuare la programmazione aziendale il management può privilegiare una programmazione strategica (di L.P) o una programmazione operativa (di B.P).

Nel primo caso il piano di breve rappresenterà un segmento di quello di lungo, nel secondo esso sarà l’unico piano di gestione perché la programmazione non avrà caratteri pluriennali.

La programmazione strategica è una programmazione innovativa, tesa a portare l’azienda in una più favorevole situazione tecnologica e di mercato.

Lo scopo è di determinare gli obiettivi raggiungibili nel lungo periodo (3- 5-10 anni anche a seconda delle caratteristiche di incertezza del settore) e rimuovere gli ostacoli che vi si oppongono.

a) La programmazione strategica Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli che possono riguardare:

la struttura interna: limite della potenzialità produttiva, organizzativa, finanziarie ed economico-strutturale

l’ambiente socio-economico: crescita della domanda, pressione della concorrenza, progresso tecnologico, regolamentazione pubblica ecc..

Le azioni di sviluppo vanno delineate soprattutto in funzione delle opportunità di rimozione dei vincoli interni e esterni alla gestione intese come variabili da modificare.

Un comportamento strategico è sempre un comportamento di LP teso ad allineare il comportamento dell’impresa con le caratteristiche ambientali.

Strategia: ordine ex post del sistema

b) La programmazione operativa Scopo adattare l’attività corrente ai vincoli esterni ed

interni alla gestione aziendale.

E’ una programmazione di adattamento perché nel BP il patrimonio di risorse dell’impresa è un vincolo di partenza.

Consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale.

L’esistenza unicamente di una programmazione di BP potrebbe portare ad uno stato di debolezza dell’organizzazione poiché la logica LP (innovazione) in questo caso consisterà in una sommatoria di piani di adattamento di BP che sono spesso in contrasto con l’innovazione.

Il processo di costruzione dei pianiUn piano si sostanzia nell’indicazione delle sequenze delle decisioni e operazioni per raggiungere gli obiettivi.

Un piano di LP e di BP consta di quattro elementi: -obiettivi (i traguardi a cui tendere), - politiche (linee generali d’azione), - attività (flussi di operazioni da attuare) , - risorse (opportunità-vincoli da rispettare).

E’ il punto di partenza che cambia

Il processo di programmazione

Obiettivi da raggiungere

Politiche da adottare

Valutazione dei vincoli e risorse

Attività da svolgere

Obiettivi da raggiungere

Stima opportunità di Mkt(vincoli est.)

Politiche daadottare

Attività da svolgere

Determinazione delle potenzialità aziendali(vincoli e risorse)

Fasi processo a lungo termine

Fasi processo a breve termine

Le risorsePer la valutazione delle risorse è fondamentale l’impiego di un altro documento: budget economico o bilancio preventivo

un documento contabile che traduce in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano.

Detto anche conto profitti e perdite perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione.

E’ utile sia in termini decisionali (per quantificare le decisioni e valutare le opportunità di attuarle) sia in termini di controllo sulla gestione cioè sugli obiettivi raggiunti dall’organizzazione.

Il budget economicoCosti Ricavi

Costi di produzione-materie prime-salari-Ammortamenti

Spese commerciali-stipendi e oneri-Pubblicità-Costi di trasporto

Spese amministrative-compensi organi sociali-Consulenze-telefono

Risultato (UTILE)TOTALE GENERALE

Ricavi di gestione-ricavi delle vendite-Altri

Proventi finanziari

Proventi straordinari-Sopravvenienze attive- plusvalenze- Insussistenze del passivo

Risultato (PERDITA)TOTALE GENERALE

Dalla programmazione al controllo

La programmazione non termina perciò nell’atto della formulazione dei piani ma prosegue durante la gestione anche mediante il controllo concomitante.

Questo tipo di controllo serve a garantire i caratteri di elasticità all’attività gestionale

I piani dunque ,date le premesse che sottostanno alla loro costruzione, non possono avere carattere vincolante ma devono essere flessibili: poter essere modificati in funzione del variare degli assunti di base su cui sono costruiti.

I piani dunque devono essere di tanto in tanto rivisti ed eventualmente modificati.

2. Il controllo L’attività di controllo risponde ad una duplice finalità:

Assicurare che le scelte prese dalla direzione siano correttamente attuate da parte degli organi esecutivi

Controllo esecutivo

Valutare la bontà delle decisioni prese

Controllo direzionale

Si riferisce al processo decisorio poiché tende a fornire gli elementi per assumere o correggere le scelte definite dall’organizzazione e dalla programmazione

Si attua tramite misure strettamente quantitative e non comporta il giudizio discrezionale degli organi che lo realizzano

Evoluzione del controlloFunzione:

Da mezzo per valutare efficienza , onestà, diligenza dei dip….…a mezzo per individuare le eventuali insufficienze dell’azione per stimolare automaticamente gli interventi correttivi

Maggiore coinvolgimento a tutti i livelli

Motivazione del personale

Autocontrollo

Da veicolo di costrizione e verifica top-down a veicolo di coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

Il processo di controlloIl fine ultimo è quello di correggere decisioni passate o azioni in corso di svolgimentoa) In via antecendente rispetto all’azione (tramite analisi di

mercato, tecniche di ricerca operativa). Serve a valutare preventivamente la bontà di certe scelte. E’ teso a valutare la raggiungibilità degli obiettivi prima di assumere le decisioni di realizzazione delle azioni dirette al loro conseguimento

b) In via concomitante (mediante l’analisi degli scostamenti tra prestazioni realizzate e obiettivi fissati con la programmazione). Ha lo scopo di guidare l’organizzazione per l’attuazione dei piani programmati

c) In via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza aziendale. Serve a valutare l’efficienza e l’efficacia dell’azione per prendere decisioni future.

Articolazione del controllo di direzioneIl controllo direzionale comprende:

1. Il controllo operativo è finalizzato alla verifica del raggiungimento dei risultati di gestione e si articola in due fasi (antecendente e concomitante). Serve a valutare in modo anticipato la compatibilità tra obiettivi, decisioni e attività programmate

2. Le valutazioni di rendimento rientrano nel controllo susseguente allo svolgimento delle prestazioni. Servono a valutare efficacia e efficienza delle politiche aziendali

3. Il controllo strategico è il controllo globale prospettico della strategia e della struttura aziendale, inteso a verificare la congruenza esterna ed interna dell’azione imprenditoriale

1. Il controllo operativo concomitante

Determinazione obiettivi

Rilevazione periodica risultati

Analisi causale scostamenti

Interventi correttivi

correggere deviazioni

Modificare gli obiettivi

E’ fondamentale stabilire un sistema di reporting in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati

La procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni (settimana o mese), per seguire lo sviluppo della gestione e assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani

1. Il controllo operativo concomitanteSi basa su standard (espressi in prestazioni fisiche o monetarie) e sul controllo automatico degli indici prefissati.

Sfocia in interventi di correzione (in decisioni sul piano operativo) solo quando le deviazioni dagli standard eccedono i limiti previsti.

ES. livelli delle scorte, dei tempi, delle qualità, delle quantità di produzione, delle norme amministrative.

Si basa sul rispetto di alcune regole esplicite

Evoluzione del controllo da mezzo per disciplinare e vincolare l’azione dei dipendenti operativi a mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano

2. Le valutazioni di rendimentoRappresentano dei controllo a posteriori (fine esercizio)del rendimento dei vari fattori impegnati nella combinazione produttiva

Misurano:

Efficienza: il rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate (cash flow, reddito operativo)

Efficacia: il rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbe dovuto conseguire

Spesso affiancata dal benchmarking: attività sistematica di controllo della concorrenza tramite il confronto delle performances dell’organizzazione

Con il benchmarking si estende il controllo dall’interno all’esterno

Controllo come ausilio per la progettazione strategica e operativa

Sono valutazioni di dati sintetici rispetto al controllo concomitante

3. Il controllo strategicoIl controllo di gestione operativo e di valutazione del rendimento può essere incapace di cogliere disfunzioni o inefficienze dell’organizzazione nel suo complesso

Il controllo strategico risponde a questa esigenza ponendosi come controllo globale dell’attività aziendale.Obiettivo è verificare:

a) Congruenza esterna del comportamento strategico dell’aziendab) Congruenza organizzativa tra strategia e strutturac) Efficienza funzionale del sistema di direzione

Modifica del controllo strategico da procedura interna attuata dalla stessa direzione aziendale a procedura esterna (in via eccezionale) realizzata da organizzazioni di consulenza

Deve consentire di valutare anche opportunità non sfruttate

Criticità del controllo

Trovare giusto equilibrio tra conformità (rispetto di norme rigidamente prestabilite) e creatività (spirito di iniziativa individuale)

Evitare un’eccessiva proliferazione dei controllo: burocratizzazione, complicazione dell’esistente, eccesso di lavoro – costi/opportunità)

Impiegare tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali

3. La funzione organizzativa L’impresa è un sistema di parti interdipendenti e correlate per il raggiungimento di un obiettivo comune

La funzione di organizzazione implica l’ordinamento del sistema nelle sue varie componenti cioè nei suoi vari organi.

si pone lo scopo di definire:

-i centri decisionali, di controllo ed esecutivi dell’impresa -l’autorità e le responsabilità di ciascuno di essi -le relazioni formali da attivare fra i vari centri -le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per il coordinamento e l’ordinato svolgimento della gestione

La funzione organizzatival’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità

Obiettivo

produttività del lavoro: miglior risultato a parità di sforzo o uguale risultato con minor sforzo.

NB: L’organizzazione ha carattere strumentale in quanto è subordinata agli obiettivi di gestione da perseguire.In quanto tale dà enfasi alla particolarità dei modelli organizzativi, negando la possibilità di pervenire a modelli di validità generale

Il coordinamento I due momenti fondamentali della funzione organizzativa sono:

specializzazione coordinamento

si realizza con la suddivisione dei compiti e delle responsabilità tramite il disegno del modello organizzativo

si realizza con la creazione di una rete di relazioni e l’allestimento di un sistema informativo che tenda a ridare unità all’attività frazionata.

Oltre ai rapporti verticali discendenti lungo la linea gerarchica è importante comporre l’insieme di collegamenti orizzontali, trasversali e funzionali al fine di evitare duplicazione o dispersione dell’informazione.

La progettazione della struttura organizzativa

aziende di piccola dimensione struttura spontanea

vi è solitamente un centro di comando (imprenditore) e più centri di esecuzione.

Non vi è una ripartizione formale dei compiti e responsabilità né una definizione dei circuiti di comunicazione.

La struttura dei poteri e delle responsabilità prende forma in base alle relazione informale tra persone.

Vantaggi: maggiore flessibilità di utilizzo delle risorse umane (maggiore adattamento tra esigenze organizzative della gestione e caratteristiche soggettive del personale disponibile)

La progettazione della struttura organizzativa

Nelle aziende di grandi dimensioni struttura di piano

la struttura si differenzia in molteplici unità di decisione di controllo e operative.

vi è l’esigenza per una struttura formale, codificata e permanente

Si afferma dunque sempre più l’esigenze di pianificare l’organizzazione da parte del management

La pianificazione dell’organizzazione comporta l’ordinamento di 3 sistemi interni all’azienda: -il sistema dei poteri responsabilità-Il sistema delle relazioni (per funzionare in modo coordinato)-Il sistema di comunicazione (sistema informativo)

La procedura di progettazione dell’organizzazione

Si sviluppa attraverso 5 fasi:

1. Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche (fondamentali) della gestione aziendale

1. Scelta del modello di base (macrostruttura) per la ripartizione delle responsabilità decisionali (scelta delle unità primarie)

1. Scelta dei criteri di suddivisione delle responsabilità operative (per prodotti o per processi)

1. Articolazione gerarchica delle unità primarie in microstrutture

1. Definizione del sistema di relazioni da istituire fra i vari organi aziendali creando una rete di rapporti orizzontali, verticali e trasversali

La scelta del modello di struttura organizzativa

Esistono due modelli tradizionali di organizzazione: struttura per funzioni e per divisioni

1. Struttura per funzioni

marketing, produzione, personale, contabilità

un gruppo di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine

E’ il modello più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati

1. La struttura per funzioni

Consiglio di amministrazione

Amministratore delegato

Direzione generale

Direzione marketing

Direzione produzione

Direzione personale

D. Contabilità e budget

D.vendite D.programmazione

D.stabilimento D. progettazione D. approvvigionamento

D.Contabilità D.finanziaria

1. La struttura per funzioni

Il coordinamento delle attività spetta alla direzione generale

E’ il modello tipico delle aziende più stabili poiché una maggior specializzazione tende ad una minore spinta all’innovazione

Con il modello funzionale si persegue la specializzazione del lavoro tra responsabili di funzioniEsalta il livello di specializzazione delle singole aree operative suddividendo il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi da amministrare.

2. La struttura per divisioni

Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti. Ciascuna delle parti potrebbe rappresentare un’azienda a sé stante e costituire un centro di profitto con un responsabile.

La “divisione” implica la ripartizione delle responsabilità di direzione ad un unico direttore responsabile dei risultati economici della divisione stessa. Può essere:

-per gruppi o famiglie di prodotti-per area geografica -per categoria di clienti serviti -per canali di distribuzione

E’ il modello più adatto per le aziende diversificate e più dinamiche dal p.d.v. imprenditoriale

2. La struttura per divisioni (prod.)Consiglio di amministrazione

Amministratore delegato

Direzione generale

Divisione Prodotti A

Divisione Prodotti B

Divisione prodotti C

D.produzi D.impianti

D.produzione D. R &S D. marketing

D.nuovi prod. D.marketing

Comitato per la finanza

Comitato per il personale

D.marketing D.impianti

2. La struttura per divisioni (aree)Consiglio di amministrazione

Amministratore delegato

Direzione generale

Direzione marketing

Direzione produzione

Direzione personale

D. Contabilità e budget

Area Ovest

Area sud-ovest

Area Centro

Area Est

Engeneering produzione Amministrazione Vendite

2. La struttura per divisioniCiascuna unità potrebbe cioè essere autonoma per ciò che riguarda costi, ricavi e risultati economici.

Ciascuna unità si presta meglio al controllo organizzativo perché le divisioni sono assoggettabili a precise valutazioni di rendimento. Lo scopo è responsabilizzare la dirigenza sui risultati anziché sui compiti.

Ma! Il modello divisionale non deve rinunciare all’interrelazione fra divisioni e dunque a sfruttare i vantaggi connessi alla condivisione di risorse. Per questo deve essere corretto organizzando a livello di direzione generale le aree di attività per le quali i benefici di condivisione e i problemi di coordinamento superano i vantaggi della ripartizione per divisioni. Perciò solitamente le divisioni come finanza, personale R& S sono centralizzate

2. La struttura per divisioni

Criterio generale:

decentrare le funzioni che traggono maggior beneficio dalla specializzazione

accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale o che consentono maggiori economie di scala o di interrelazione

Nodi principali

trovare un equilibrio tra specializzazione delle funzioni operative e centralizzazione delle funzioni strategiche

trovare equilibrio tra autonomia delle singole divisioni e coordinamento tra direzione generale e direzioni divisionali

2. La struttura per divisioni

 Vantaggio:

frazionando l’attività aziendale rende più elastiche e flessibili le aziende di dimensione elevata

Svantaggio:

crescita dei costi direzionali poiché il modello moltiplica i centri direttivi (più direttori di produzione, più direttori di vendita ecc..)