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PERCORSO D’ ECCELLENZA inPROJECT MANAGEMENT-11/11/2009


IL CICLO DEGLI ACQUISTI

Giordano Renato GariboldiResponsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti

Divisione E.& P. g. [email protected]

Comitato Direttivo Corsi ANIMP

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INDICE:

definizioni di baserilevanza strategica della funzione approvvigionamentipolitiche di approvvigionamento dal mercatolinee guida del processo di approvvigionamentooperatività degli approvvigionamenti nella struttura aziendalegli obiettivi operativi del progettole attività-chiave della realizzazione di un progettoi cicli di vita del progetto e degli approvvigionamentiil procurement di progettocomakership

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LA DOLCEZZA DEL BASSO PREZZO

SI DIMENTICA PRESTO.

L’AMAREZZA DELLA MANCATA

QUALITÀ RESTA A LUNGO.

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" Approvvigionare"" Approvvigionare"significa:

provvedere l'azienda (o in generale l’organizzazione) di risorse relative a:

materie prime e/o semilavorati materiali e componenti accessoriricambi attrezzature prestazioni e servizi di varia natura

Queste risorse sono necessarie allo svolgimento del ciclo produttivo e devono essere fornite:

nel momento e luogo più opportuni al miglior costo relativamente alle caratteristiche richieste nella quantità e qualità volute dalle fonti più idonee in termini di sicurezza di erogazione e affidabilità nel tempo

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" Approvvigionare"" Approvvigionare" significa anche, dal punto di vista delle attività da svolgere:

partecipare alla definizione delle richieste di beni e/o serviziaziendali e riceverne operativamente la responsabilità di soddisfacimento a predeterminate condizioni individuare le fonti di approvvigionamento ed ottenere l'esecuzione delle forniture alle suddette condizioni introdurre i beni e/o i servizi nel flusso aziendalecontrollare lo status e i risultati di tali inserimenti verificandone il rapporto costi-benefici

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RILEVANZA STRATEGICA DELLA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTI

Organizzazione di

acquisto

Organizzazione di

acquisto

AZIENDA AZIENDA merc

ato

Know-how tecnologico

innovazione

Nuove tendenze

Informazioni Sinergie CollaborazioniImpatto su

margine operativo aziendale

Input ad altriEnti aziendali

Effetti su qualità e affidabilità

Effetti economico finanziari make orbuy

prezzoqualità

consegnagaranzia

Rapporto mercato - prodotto

Cap.fisso eCap.circolante

cash flow

margine

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RILEVANZA STRATEGICA DELLA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTI

Da: KPMG Consulting Spa - World Class Purchasing

Un modo spesso trascurato di incrementare il margine ….

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RICERCA DEL GRADO DIDIPENDENZA DELL'AZIENDA DALL'ESTERNO-------------------------------CLASSIFICAZIONE DEI MATERIALI E SERVIZI DA ACQUISTARE ESTERNAMENTE COLLI

DIBOTTIGLIA

MATERIALI“LEVA”

Non critici

MATERIALIe/o SERVIZI

“STRATEGICI”

importanza e/o valore

rischiosità e/o criticità

Al di là dei parametri qui usati, il grafico evidenzia gli elementi che caratterizzano ogni singolo Progetto. Ne deriva, esaminando ogni classe di materiali, una diversa strategia di acquisto.

Politiche di approvvigionamento dal mercato

Da: Kralic

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Pote

re c

ompr

ator

e

Potere fornitore

--

+

+

Potere c

ompratore

Potere f

ornito

re

Potere b

ilancia

to

Politiche di approvvigionamento:rapporto azienda - fornitore

Analizziamo il potere contrattuale delle parti in gioco:

per ogni acquisto dove si posiziona il compratore ?

(°)

(*)

(°) possibilità di adozione di politiche aggressive

(*) possibilità di adozione di politiche difensive

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Per un raccordo del processo di approvvigionamento con la strategia aziendale:

individuare e classificare il grado di dipendenza dell'azienda e/o del Progetto dalle forniture esterne

impostare ed applicare, caso per caso, politiche flessibili che massimizzino il rapporto costi-benefici

analizzare il potere contrattuale in funzione della classe dei materiali che si devono procurare

definire lo stadio del ciclo di vita del prodotto

far partecipare la funzione acquisti alla definizione delle strategie di fondo del Progetto

Il PM deve comunque adottare sistemi di pianificazione e controllo delle attività del ciclo passivo, basati su indici e/o parametri concreti e misurabili

Linee guida del processo di approvvigionamento

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conPRODUZIONE

LINEA OPERATIVA

con FINANZA

conAMMINISTRAZIONE

conSETTORE LEGALE

conUFFICIO PREVENTIVI

conDIR. GENERALE

DIR. COMMERCIALE

Collegamentiinterfunzionali

del settoreApprovvigionamenti

per

programmifabbisognispecifiche tecnichequalitàconsegneanalisi valoreprestazioni fornitori

cash flowvincoli tesoreriavincoli valutaricoperture a termine

politica pagamentifidejussioniinformazioni bancariefactoring …..

clausole contrattualiforme contrattualicontenziosi

costi medi - indicicollaborazione in offerteaggiornamento database

obiettivi strategicisinergie di mercatooutsourcingbilancio sociale

Operatività degli Approvvigionamenti nella struttura aziendale

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CONTRATTO

PROJECT MANAGER

PROGRAMMA(tempi)

OBIETTIVIOPERATIVI

DEL PROGETTO

COSTI QUALITA’

Gli obiettivi operativi del progetto

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PROJECT MANAGER

ESECUZIONE PROGETTAZIONE

CONTROLLO PROGETTO

COSTRUZIONE

Le attività-chiave della realizzazione di un Progetto

APPROVVIGIO-NAMENTI

TEAM DI PROGETTO

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INIZIO FINE

FASE 1

IMPOSTAZIONE

FASE 2

PIANIFICAZIONE

PROGETTAZIONE

FASE 3

REALIZZAZIONE

ESECUTIVA FASE 4

COMPLETAMENTO,

CONSEGNA E CHIUSURA

FASE

PRE

CONTRATTUALE

FASE

NEGOZIALE

FASE POST

CONTRATTUALE

AMMINISTRAZIONE DEI CONTRATTI

I cicli di vita del progetto e degli approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Progetto

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Expediting

Ispezioni

Collaudi

Spedizioni

Appalti di prestazioni

Appalti di prestazioni

PRO

CU

REM

ENT

DI P

RO

GET

TO

RICEVIMENTO SPECIFICHE

EMISSIONE DI RICHIESTE DI

QUOTAZIONI E INVITI ALLA GARA

GARE, NEGOZIAZIONI,

TABULAZIONI FINALI

DECISIONE DI ASSEGNAZIONE

SELEZIONEFORNITORI

Contrattidi fornitura

Costruzioni

Montaggi

Servizi

Acquisto di materialiAcquisto

di materiali

GESTIONE CONTRATTO

Il Procurement di ProgettoIl Procurement di Progetto

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Cosa si deve comprare e come ?Cosa si deve comprare e come ?Analisi delle necessità del Progetto:

specifiche tecniche, garanzie e documentazione tecnica da forniretempi, rischi operativi, cammini critici costi/budget, modalità di incassi/pagamenti, cash flow …normative da rispettare (costruttive, sicurezza, ambiente, locali …… )procedure di collaudo, di montaggio, di esecuzione di una prestazione …….tipologie di imballo, carIco/scarico, sdoganamento …modalità di immagazzinaggio

etc

con il termine “specifica”si intende la descrizione

di un componente, impianto, prestazione, servizio o risultato a scopo di acquisto

e/o sviluppo/esecuzione dello stesso.

Analisi “MAKE or BUY”capacità interna in esubero ?costi complessivi della attivitàe/o fornitura ?sicurezza, brevetti, criticità ? logistica difficile ?estrema specializzazione ?attività non core ?

Specifiche e vincoli di Progetto che orientano scelte e decisioni

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Analisifabbisogni

Analisimercato fornitori

Vendorrating

La selezione dei fornitori per il Progetto

VENDORS &CONTRACTORS

LIST

VENDORS &CONTRACTORS

LIST

Qualificafornitori

specifiche,capitolatidi progetto

indagini web,stampa di settoree-catalogues,richieste di informazioni

capacità tecniche, gestionali e finanziarie,referenze operative,affidabilità,

problem solvingmiglioramento continuoinnovazioniriduzione “costi totali”

Marcata tendenza alla fonte unica Marcata tendenza alla fonte unica con rapporti pluriennali impostati su con rapporti pluriennali impostati su

controllo delle prestazioniassistenza tecnicaflessibilità

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Fonte: adattato da Syson, Ceccarelli Pims & Associati

Evoluzione dei rapporti con i fornitoriUna possibile fonte di valore aggiunto per l’azienda

I fornitori possono costituire una fonte importante di valore per il Progetto e per l’azienda. Occorre tuttavia valutare benefici e rischi dell’integrazione con fornitori-

partner, in funzione dei mercati e delle condizioni contingenti in cui il Progetto si deve realizzare.

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Appalto Appalto di lavori di lavori

richiesta di offerta

(RdO)

analisi offerte e tabulazioni

tecnico-economiche

negoziazioniCONTRATTO

DI FORNITURA O DI APPALTO

CONTRATTODI FORNITURA O DI APPALTO

decisioneassegnazione

Fornitura Fornitura di di benibeni

chiarimenti e accordi reciproci sui termini contrattualivalutazione/discussione su rapporto prezzo-qualità-prestazioni-garanziesistema di pesatura: quantificare i parametri per minimizzare il giudizio personale (scoring)sistema di vaglio: uso dei requisiti minimi richiestistime indipendenti: uso di stime interne di riferimento

Le fasi del ciclo: dalla RdO al Contratto

gara tradizionalecon negoziazioni dirette

e scadenziate con i singoli offerenti

oppure

gara on line

? In entrambi i casi:In entrambi i casi:scelta della forma scelta della forma

contrattualecontrattualepipiùù adeguataadeguata

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€

Inizio

Offerte

Fine Tempo

Prezzo Iniziale

Prezzo Finale

Gara al Ribasso (Reverse Auction)

• Molteplici offerte per fornitore

• I fornitori vedono la migliore quotazione da superare, anche se non sanno a chi corrisponde.

• Non c’è trattativa posteriore, il sistema assegna automaticamente alla quotazione più bassa

Condizioni Particolaritá

• Molte variabili di decisione (prezzo, qualità, disponibilità, tempi consegna, garanzie ecc.)

• Il prezzo é l´unica variabile di decisione.

Gara in

Busta Chiusa

GaraOn lineGara

On line

• Unica offerta per fornitore

• Può seguire una trattativa posteriore alla presentazione in busta chiusa

Le gare on line: funzionalità di base ( Si accede tramite web)

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L’acquisto è effettuato mediante l’impiego di una piattaforma informatica: è un software particolare che consente la partecipazione simultanea alla negoziazione on-line di un gruppo di offerenti pre-selezionati e abilitati.

La gara on line in genere può essere una gara al massimo ribasso (reverse auctionreverse auction) ed in questo caso può produrre forti risparmi sul budget di acquisto. Una reverse auction è tuttavia praticabile ed efficace solo alle seguenti condizioni:che l’oggetto dell’acquisto sia specificato con grande precisione e completezza, incluse le clausole del futuro contrattoche gli importi delle offerte pre-selezionate siano contenuti in un intervallo ragionevolmente ristretto rispetto al loro valor medioche gli offerenti pre-selezionati assicurino adeguati standard di qualità del prodottoche il compratore garantisca l’assegnazione dell’ordine al miglior offerente (secondo le disposizioni di gara pubblicate ed accettate) e, a gara terminata, dia informazioni sui risultati della stessa (pur senza aprire totalmente nomi e prezzi) che orientino i perdenti sulle ragioni del loro insuccesso

Le gare on line: le condizioni da soddisfare perché siano efficaci

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altre categorie …..

Beni strumentali, informatici

Attrezzature, veicoli, macchine

Impianti

Prodotti e componenti speciali su disegno fornitore

Prodotti e componenti speciali su disegno acquirente

Materiali d’uso generale

Componenti standard, ricambi

Semilavorati

Materie prime

contratti di fornituraa breve termine

contratti di contratti di fornitura fornitura a lungoa lungoterminetermine

accordiquadro

contratti di partnership-integrazione

Acquisto di beni: tipologie di prodotti e possibili forme contrattuali

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altre categorie …..

Stoccaggi e trasporti

Servizi informatici, documentali etc

Costruzioni e montaggi

Outsourcing di attività non-core (pulizie, manutenz. civili, guardiania, gestione

archivi etc)

Prestazioni a tecnologia specifica

Lavorazioni su commessa complesse

Lavorazioni su commessa semplici

Servizi di fabbricaLump Sum

Lump Sum Turn Key

Rimborsabile(cost plus fee)

A misura (prezzi unitari)

In economia(€/h)

Appalti di lavori : tipologie di prestazioni e possibili forme contrattuali

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Le formulazioni “standard” dei testi contrattuali sono di norma adeguate alla gestione degli aspetti più importanti della prestazione del “DARE” o

del “FARE”(v. anche Artt. 1321,1372,1470,1655 del C.C.).

Sono anche quelle più commercialmente utilizzate.

Le clausole più importanti dei contratti di acquisto-appalto

CLAUSOLECLAUSOLEPIUPIU’’ IMPORTANTIIMPORTANTI

Scopo del contratto e (massima) responsabilità

Inclusioni ed esclusioni

Tempi di consegna e ritardi (penali)

Garanzie bancarie (bid, anticipi, performance)

Termini di pagamento

Variabilità prezzi

Garanzie tecnologiche e modalità di accettazione

Coperture assicurative

Forza maggiore ed arbitrato

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ExpeditingIspezioni

Collaudi

Obiettivo:i materiali devono essere resi a

destinazione, nel rispetto di quantità, qualitàe tempi previsti dal Progetto

Expediting: definizione ed esecuzione degli interventi di sorveglianza tecnica

e di expediting per ciascun ordine

Expediting: definizione ed esecuzione degli interventi di sorveglianza tecnica

e di expediting per ciascun ordine

Ispezioni: effettuazione di visite ispettive e programmazione dei collaudi

previsti dai contratti di acquisto

Ispezioni: effettuazione di visite ispettive e programmazione dei collaudi

previsti dai contratti di acquisto

Collaudi: esecuzione prove, trattamento delle non conformità, accettazione dei materiali, gestione della documentazione di collaudo

per la spedizione

Collaudi: esecuzione prove, trattamento delle non conformità, accettazione dei materiali, gestione della documentazione di collaudo

per la spedizione

Spedizioni: esportazione, gestione dei contratti di trasporto, sdoganamenti,

gestione logistica a destino etc

Spedizioni: esportazione, gestione dei contratti di trasporto, sdoganamenti,

gestione logistica a destino etc

Spedizioni

La gestione delle forniture nel post-ordine

Collaborazione

PM -Responsabile Approvvigionamenti

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Il PM verifica che una adeguata organizzazione dei lavori provveda a:individuare le sequenze critiche dei programmidedurre dai programmi le necessità di risorse, attrezzature etcassicurare flessibilità operativa e sorveglianza tecnica sulle impresecontrollare gli avanzamenti, analizzare gli scostamenti rispetto alle condizioni iniziali e la contabilità lavorigestire la documentazione di collaudo-accettazionegestire le modifiche contrattuali ed eventuali varianti e/o controversie o claimschiudere i contratti

Obiettivo: livelli adeguati di sicurezza Obiettivo: livelli adeguati di sicurezza per i lavori/prestazioni appaltate,per i lavori/prestazioni appaltate,

nel rispetto di modalitnel rispetto di modalitàà, qualit, qualitàà, tempi e costi , tempi e costi previsti dal Progetto.previsti dal Progetto.

La gestione dei contratti di appalto-prestazione nel post-ordine

Fase realizzativa del Progetto: esecuzione lavori,attivazione servizi

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tempoI. Oneri da ritardi di attività rispetto alle date programmate

II. Oneri derivanti da insufficiente qualità e/o quantità delle forniture rispetto alle specifiche

III. Oneri aggiuntivi rispetto a quelli già preventivati

IV. Oneri causati da eventi la cui probabilità di accadimento (rischio) non era stata correttamente valutata e quindi coperta e/o trasferita a terzi

V. Oneri causati da perdita di immagine

Ne deriva un MAGGIOR

FABBISOGNO FINANZIARIO

QualitàQuantità

Analisi attività

Analisi rischio

RelazioniSinergie commerciali

La non corretta e/o non completa gestione delle variabili di approvvigionamento espone il Progetto a possibili:

I costi della “non gestione “

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Il cliente assicura al fornitore: continuità di rapportoquota rilevante dell’acquistato specificoprogrammazione delle richieste, tempestività nei pagamenti supporto organizzativo e tecnico

Il fornitore assicura al cliente: qualità garantita ed auto-certificatatempi di consegna certiforniture frequenti senza necessitàdi scorteservizio e supporto nell’ottimizzare l’impiego dei prodotti finiti

I vantaggi inoltre possono estendersi a: introduzione di logiche di Just In Time Co-progettazione (“concurrent engineering”)prevedibilità dei flussi finanziari investimenti comuni di R&S( ricerca e sviluppo)un continuo scambio di informazioni sui prodotti

“comakership “

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Al di là di spesso vaghe affermazioni di “collaborazione” e “partnership” è il concreto ed aperto lavoro di squadra tra i

tecnici del cliente (i veri utilizzatori delle forniture o dei servizi esterni) e gli specialisti del fornitore a produrre la

reale riduzione del “total cost”

del processo considerato.La funzione degli addetti agli approvvigionamenti del cliente consiste in questo caso nella corretta selezione del fornitore

e nella predisposizione di adeguate condizioni per il “teamwork”.

La guida, ove possibile, di un “cost engineeringdepartment” del cliente massimizza e velocizza questi

processi di riduzione costi.

“comakership “

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E’ imprudente pagare troppo, ma peggio ancora pagare troppo poco.

Quando paghi troppo perdi un po’ di soldi, è vero, ma è tutto qui.Quando invece paghi poco, rischi di perdere troppo

perché ciò che hai acquistato non è in grado di fare il lavoro per cui l’avevi comprato.

La legge comune degli affari nega la possibilità di pagare troppo poco e di ottenere molto. Ciò non può accadere.

Se tratti con l’offerente più bassoè meglio che tu preveda una certa riserva

per coprire il rischio che corri.Ma se puoi fare ciò,

avrai allora certamente abbastanza denaro per comprarti qualcosa di meglio.

John Ruskin (1819-1900), sociologo e critico

L’offerta più bassa

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Bibliografia:

A. Zanoni, Gli approvvigionamenti, ETAS Libri, 1984

A cura di A. Biffi - C. Demattè, L’araba Fenice: economia digitale alla prova dei fatti, ETAS, 2003

G. Atti, Evoluzione della funzione approvvigionamenti, L’Ufficio Acquisti, Set-Ott 2004

U. Forghieri, Gli aspetti finanziari del procurement, IFAP

G. Merli, “Comakership, la nuova strategia per gli approvvigionamenti”,1990, ISEDI

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