BANCHE E COMMERCIO ELETTRONICO: DALLA CATENA

DEL VALORE AL VALUE NETWORK.

IL CASO “@pertacity”

Rita Bissola

Università Cattolica del Sacro CuoreDipartimento di Scienze dell’Economia e della Gestione Aziendale

Via Necchi, 7 – 20123 MilanoTel. 02-7234.2427; Fax: 02-7234.3793

rita.bissola@mi.unicatt.it

1. INTRODUZIONE

I risultati di una ricercai intrapresa e recentemente presentata dal CeTIF (Centro di Tecnologie

Informatiche e Finanziarie dell’Università Cattolica di Milano) hanno evidenziato la tendenza di

un numero crescente di banche italiane ed europee ad investire nei nuovi canali, in particolare

Internet.

Attualmente la presenza delle banche sulla Rete non è, però, limitata all’offerta di prodotti

finanziari tradizionali. Dalla stessa ricerca emerge, infatti, il forte incremento del numero di

istituti di credito coinvolti in attività di commercio elettronico di beni e servizi non bancari.

Nell’ambito di queste iniziative le aziende di credito possono svolgere ruoli diversi. Nello

studio citato viene proposta, a questo riguardo, una classificazione che rappresenta il tentativo di

organizzare i risultati di un lavoro di ricerca che ha analizzato, tra l’altro, le proposte di e-

commerceii di più di 70 tra i maggiori istituti finanziari di sette paesi europei. I ruoli identificati

sono quattro:

- incubatoriii, se la banca si limita ad offrire supporto finanziario agli operatori che

desiderano intraprendere un’attività economica su Internet;

- facilitatore, se è coinvolta nello sviluppo di soluzioni di pagamento o legate alla firma

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digitale ovvero se partecipa ad iniziative di e-commerce svolgendo attività che,

comunque, rientrano nel suo core business;

- mall, nei casi in cui la banca crei una piazza virtuale dove ospitare aziende alle quali

offrire un potenziale bacino di clientela rappresentato dai suoi correntisti;

- partnership, qualora concluda alleanze strategiche per la creazione di mercati virtuali e

la gestione degli scambi. Generalmente anche nell’ipotesi precedente la banca si avvale

della collaborazione di altri soggetti (soprattutto partner tecnologici), in questo caso,

però, entrambi i soggetti svolgono un ruolo attivo nella gestione della piazza virtuale.

Di fronte alle dimensioni di questo fenomeno, che sta ormai assumendo dimensioni rilevanti,

sembra legittimo domandarsi quale senso possa avere in termini strategici l’ingresso nell’e-

commerce per una banca e, in caso affermativo, quali siano le opzioni organizzative da

preferire. Una risposta a questi interrogativi sembra possa venire da una prospettiva

interpretativa basata sulle nuove modalità di configurazione delle logiche di formazione del

valore proposte da Stabell e Fjeldstadiv. In alternativa al concetto classico di catena del valore, i

due autori scandinavi propongono ulteriori logiche di creazione del valore che tengono in

considerazione la natura dell’attività tipica delle aziende analizzate. Secondo tale ipotesi, per le

imprese la cui attività consiste nella creazione di una rete di relazioni tale da soddisfare

determinati bisogni della propria clientela è più opportuno considerare lo schema del value

network. La tipica attività di intermediazione tra soggetti in avanzo di risorse finanziarie e

soggetti in disavanzo colloca la banca tra quelle imprese alle quali è applicabile questo concetto.

Il presente lavoro si pone l’obiettivo di proporre una riflessione sulla diversificazione compiuta

da quegli istituti di credito che sono presenti sul mercato con iniziative proprie di commercio

elettronico, cercando di verificare se la logica del value network sia applicabile ai soggetti

gestori di marketplacev e quindi anche a quelle banche che, come il Credito Valtellinese,

scelgono di promuovere e curare le attività di una piazza virtuale. A supporto della tesi

sviluppata, si proporrà poi lo studio di un caso reale costituito da “@pertacity”, il portale del

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Credito Valtellinese che rappresenta un esempio significativo della decisione con la quale anche

le banche locali si stanno facendo promotrici di attività di commercio elettronico.

2. LE VARIETÀ TECNOLOGICHE SECONDO THOMPSON

La prospettiva interpretativa di Stabell e Fjeldstad si basa su una classificazione delle varie

tipologie tecnologiche adottate dalle organizzazioni proposta da Thmpsonvi. Nella sua

riflessione sulla razionalità sottesa all’azione delle organizzazioni, egli individua tre categorie

che garantiscono una buona rappresentatività delle varietà tecnologiche osservate nelle

organizzazioni complesse. A questo riguardo egli distingue:

la tecnologia di concatenamento,

la tecnologia intensiva,

la tecnologia di mediazione.

La prima variante (tecnologia di concatenamento) è caratterizzata dall’interdipendenza seriale

degli atti svolti, nel senso che la loro successione è rigidamente stabilita e un singolo atto non

può essere espletato se non sono già stati eseguiti i precedenti. L’esempio tipico e più intuitivo

di questo tipo di tecnologia è la catena di montaggio della produzione in serie.

Si definisce, invece, intensiva la tecnologia composta da più tecniche che vengono combinate in

modo variabile, sulla base del feed back proveniente dall’oggetto sul quale la tecnologia stessa

dovrebbe agire. La tecnologia intensiva ha l’obiettivo di produrre un cambiamento in un

oggetto. La sua situazione di partenza e il cambiamento che in esso si vuole realizzare sono le

determinanti della selezione, della combinazione e della sequenza delle operazioni che verranno

svolte. Aiuta a comprendere tale concetto il riferimento all’attività di un ospedale.

Nell’esercizio della sua tipica attività (la cura di persone ammalate), la varietà dei trattamenti

adottati dipenderà di volta in volta dalla diagnosi formulata sulla base delle condizioni del

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paziente.

La tecnologia di mediazione supporta l’attività di quelle organizzazioni la cui funzione primaria

è il collegamento reciproco di soggetti che sono o intendono essere interdipendenti.

Appartengono a questa categoria le banche che, raccogliendo fondi e concedendo finanziamenti,

collegano individui in avanzo di risorse finanziarie e individui in disavanzo. Il principale fattore

di complessità di questa categoria tecnologica discende dal fatto che essa deve essere in grado di

“operare secondo modalità standardizzate, ma anche estensivamente, cioè relativamente ad una

molteplicità di clienti o utenti distribuiti nel tempo e nello spazio”[Maggi, 1994].

3. UNO SCHEMA ALTERNATIVO DI FORMAZIONE DEL VALORE: IL VALUE

NETWORK

Nella loro riflessione Stabell e Fjeldstad osservano che lo schema della catena del valore non è

applicabile indifferentemente a tutte le tipologie di attività produttive. Sulla base della

classificazione proposta da Thompson, essi affiancano al concetto porteriano di value chain

logiche alternative di formazione del valore: il value shop e il value network e con varie

argomentazioni propongono una corrispondenza tra:

tecnologia di concatenamento e value chain,

tecnologia intensiva e value shop,

tecnologia di mediazione e value network.

Gli schemi alternativi formulati hanno la comune caratteristica di mantenere la distinzione

ideata da Porter tra attività primarie e attività di supporto.

Guardando alle singole strutture, si osserva, in particolare, che utilizzano una tecnologia di

concatenamento, e quindi svolgono un’attività che può compiutamente essere rappresentata

dalla catena del valore, quelle organizzazioni che si occupano della trasformazione di input in

prodotti (finiti o, a loro volta, intermedi).

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Per organizzazioni che, invece, si occupano del soddisfacimento di esigenze individuali e

specifiche del loro cliente, come ospedali, servizi professionali o istituti di ricerca, sembra

inopportuno parlare di logistica in entrata e in uscita oppure di produzione. Per questa ragione

gli autori scandinavi propongono uno schema alternativo, il value shop, che prevede attività

primarie rappresentate da: indagine ed acquisizione del problema, problem-solving, scelta tra le

alternative di soluzione ipotizzate, esecuzione dell’opzione selezionata, controllo e valutazione.

Alle organizzazioni che, come le banche, collegano tra loro utenti o clienti e, in questo modo,

soddisfano i loro bisogni, sembra opportuno applicare il framework del value network. In

riferimento alla natura delle connessioni stabilite, vale la pena specificare che il collegamento

tra le parti può essere diretto, come nel caso del servizio telefonico, oppure indiretto, come

nell’ipotesi dei clienti di una banca. In questo caso, infatti, i soggetti che necessitano di un

finanziamento non trovano soddisfacimento del loro bisogno grazie al contatto stabilito con un

depositante, ma la presenza di clienti con bisogni contrapposti rappresenta il presupposto che

consente alla banca di erogare i suoi servizi.

Le attività primarie del value network sono:

1. promozione del network e gestione dei contratti

2. erogazione del servizio

3. interventi sulle infrastrutture.

1. Questa prima categoria comprende le attività connesse alla ricerca di potenziali soggetti che

possano unirsi al network, la loro selezione sulla base di precisi requisiti fissati, l’avvio, la

gestione e la conclusione delle contrattazioni riguardanti la fornitura del servizio e il calcolo del

corrispettivo dovuto.

Nonostante le apparenti similitudini, l’attività di promozione del network differisce da quella di

marketing e vendita della catena del valore perché prevede un ulteriore momento molto

importante rappresentato dalla selezione della clientela.

2. Al momento dell’erogazione del servizio fanno capo tutte le operazioni intraprese al fine di

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stabilire, mantenere e chiudere il collegamento (diretto o indiretto) tra gli utenti nonché la

determinazione del corrispettivo da questi dovuto. L’avvio del rapporto con il cliente richiede

una sorta di studio di fattibilità comprendente: la determinazione dettagliata della natura del

servizio richiesto, l’effettiva possibilità di stabilire il collegamento richiesto per l’erogazione del

servizio e la verifica dell’idoneità del cliente (anche in termini di strumentazione tecnica) ad

accedere al servizio.

3. Rappresentano, infine, attività primarie tutte le operazioni finalizzate al mantenimento e alla

cura del buon funzionamento delle infrastrutture necessarie per la fornitura del servizio. Nel

caso di una banca queste attività coincidono con l’integrazione dei canali distributivi e la

gestione delle attività finanziarie dell’istituto.

Come precedentemente specificato, le attività di supporto, invece, sono raggruppate nelle

medesime categorie indicate da Porter nello schema della catena del valore (attività

infrastrutturali, gestione risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamento).

Nell’ambito dello sviluppo della tecnologia, in particolare, si distinguono le attività di

espansione e miglioramento dell’infrastruttura di rete e la creazione di nuovi servizi. Le prime

corrispondono a tutti gli interventi per la progettazione, lo sviluppo e l’implementazione

dell’infrastruttura del network, mentre tra le seconde si comprende l’intera gamma di possibilità

comprese tra la creazione di nuove forme di servizio e la modifica anche di un singolo termine

dello schema contrattuale. Tra di esse si devono includere anche i cambiamenti alle varie forme

di interfaccia tra impresa e cliente. Anche l’approvvigionamento è strettamente collegato con le

citate attività di espansione e miglioramento dell’infrastruttura e la creazione di nuovi servizi.

La direzione generale, la funzione finanza e la gestione del sistema informativo che, nel loro

insieme, rientrano nell’ambito delle attività infrastrutturali, non devono essere confuse con

l’infrastruttura del network. Mentre le prime agevolano il funzionamento dell’organizzazione

nel suo complesso, la seconda rappresenta il centro della creazione del valore per la clientela.

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Fig. 1 – Schema del value network. Fonte: Stabell, Fjeldstad (1998).

La fig. 1 visualizza lo schema del value network così come viene proposto da Stabell e

Fjeldstad.

4. I SOGGETTI GESTORI DI UNA PIAZZA VIRTUALE E LO SCHEMA DEL VALUE

NETWORK

Molte banche che decidono di entrare nell’e-commerce si propongono di creare e curare la

gestione di un luogo virtuale d’incontro dove realizzare gli scambi di beni e servizi. In questi

casi esse agiscono da “intermediari” che collegano soggetti che desiderano vendere beni o

servizi sulla Rete con attori che, invece, cercano piazze virtuali dove poter reperire ed acquistare

i prodotti di cui necessitano. Dopo aver richiamato le attività primarie che identificano un value

network, l’obiettivo è ora quello di verificare se tale framework sia applicabile anche ai soggetti

promotori di mall virtuali e quindi se la gestione di una piazza sulla Rete possa essere

considerata un ulteriore servizio che le banche, in quanto value network, possono

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semplicemente aggiungere alla loro offerta. Per semplificare il riferimento allo schema si

riprende la numerazione precedentemente proposta.

1. Affinché un mall virtuale possa operare è, anzitutto, necessario trovare operatori interessati

ad aprire un e-shop e potenziali acquirenti disposti ad effettuare acquisti online. Quanto più il

numero degli attori coinvolti aumenta, tanto maggiore è il traffico e la notorietà del sito e, in

ultima analisi la probabilità che vengano conclusi degli scambi. Per questa ragione il gestore si

preoccupa costantemente di promuovere l’attività del mall, si occupa della selezione degli

aspiranti inserzionisti e conclude contratti con entrambe le parti in modo da regolare la loro

partecipazione al marketplace (all’acquirente viene spesso richiesto, a questo riguardo, di

sottoscrivere le regole previste per la soluzione di eventuali controversie e per la gestione dei

dati personali e la tutela della privacy comuni a tutti gli e-shop del mall). Molto importante in

quest’ambito è l’attività di selezione degli operatori che le banche possono svolgere a beneficio

della reputazione di affidabilità della piazza. Il senso di sicurezza e di serietà associato alla

figura della banca può, infatti, contribuire in maniera determinante a sviluppare nel navigatore

una percezione di fiducia ed affidabilità del marketplace che può, così, divenire il luogo

preferito sulla Rete dove l’utente sceglie di effettuare i propri acquisti.

2. Nell’ambito della seconda classe di attività rientrano, poi, tutti i servizi erogati dal gestore

alle due categorie di soggetti collegati. Ai venditori possono essere offerti un’ampia gamma di

servizi quali: la concessione di finanziamenti per la realizzazione dell’infrastruttura necessaria

all’ingresso nell’e-commerce, soluzioni informatiche per lo sviluppo del negozio virtuale e

l’integrazione con il sistema informativo di back office, servizi di housing o hosting, servizi per

la gestione dei pagamenti, servizi di logistica e trasporto, un servizio di promozione del singolo

punto vendita attraverso l’attività di marketing comune. Oltre a quelli elencati, il servizio

fondamentale erogato ai venditori, a prescindere dalle alternative prescelte, è l’accesso ad un

bacino più ampio di potenziali clienti rispetto a quello raggiungibile attraverso il proprio sito

grazie alla maggiore visibilità del marketplace rispetto al singolo negozio virtuale. Se poi il

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gestore è una banca, essa è in grado di garantire agli operatori, fin dall’inizio delle attività, una

certa affluenza rappresentata dalla sua clientela.

Al cliente visitatore, invece, vengono offerti: un servizio di assortimento dato dalla pluralità dei

punti vendita presenti nel mall, funzionalità di vario genere per agevolare il processo di scelta

ed acquisto ed ancora eventuali promozioni.

A favore di entrambe le categorie, poi, il gestore offre una sorta di servizio di prossimità

rappresentato dal luogo (virtuale) dove incontrarsi. La gestione dell’aggiornamento e il costante

arricchimento del sito ospitante la piazza virtuale attraverso link, nuovi servizi e miglioramenti

di ogni genere appartengono, invece, all’area delle attività di supporto e, più specificatamente, a

quelle attività di espansione e miglioramento dell’infrastruttura di rete e di creazione di nuovi

servizi che, come accennato, costituiscono classi importanti nell’ambito della categoria delle

attività di sviluppo della tecnologia.

3. Nel caso di un marketplace l’infrastruttura tecnica del network è costituita da due parti

distinte: da un lato l’insieme delle tecnologie necessarie per il funzionamento del sito, dall’altro

la dotazione tecnologica di cui deve disporre l’utente per potervi accedere. Mentre la prima

viene normalmente gestita dall’amministratore del mall, la parte di competenza del visitatore,

costituita dal computer dotato di un browser collegato ad un ISP (Internet Service Provider),

i A. Carignani, C. Terracciano, 2001: “Internet Banking in Europa: dal trading on line all’e-commerce” in AziendaBanca, giugno, Milano.ii Per ragioni di brevità, d’ora in poi l’espressione e-commerce deve intendersi come: “vendita online di prodotti e servizi” di natura non finanziaria, secondo quanto propone Carignani in: A. Carignani, A. Mandelli (a cura di), 1999, Fare business in Rete, McGraw-Hill, Milano, senza peraltro distinguere se il pagamento e lo scambio avvengano attraverso l’impiego di strumenti messi a disposizione dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.iii Il termine viene utilizzato in senso lato come definizione di tutte quelle iniziative e quei servizi delle banche che si concretizzano in sostegni di natura finanziaria per l’e-commerce.iv C. B. Stabell, . D. Fjeldstad, 1998, “Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops, and Network”, Strategic Management Journal, Vol. 19.v Nel presente lavoro non si intendono distinguere le iniziative di e-commerce delle banche sulla base di una classificazione rigorosa dei business model adottati. Essi verranno indifferentemente considerati poiché oggetto dell’analisi è, piuttosto, il ruolo svolto dalle banche al loro interno. Per questa ragioni termini come mall, marketplace, piazza virtuale, mercato digitale verranno utilizzati indifferentemente. Per una schematizzazione delle principali formule di business presenti sulla Rete si veda: A. Omarini, 2000, “Le banche e il commercio elettronico: l’economia di un nuovo business” in U. Filotto (a cura di), E-finance e E-commerce, Bancaria Editrice, Roma.vi J. D. Thompson, 1987, Organisations in action, McGraw-Hill, New York (trad. it. Bruno Maggi, a cura di, 1994, L’azione organizzativa, ISEDI, Torino).

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resta necessariamente al di fuori delle sue competenze. Nel caso delle banche, poi, l’assetto

tecnologico sul quale si regge il funzionamento del marketplace (Web Server per il livello di

presentation del sito, Application Server per gli aspetti strutturali, Database Server per la

gestione dei dati, Payment Gateway per il servizio di gestione dei pagamenti e strato di

middleware per l’integrazione con i sistemi di back office) può essere, invece, gestito dall’unità

che si occupa dell’EDP della banca. In molti casi, però, questo genere di attività vengono

affidate in outsourcing a società di servizi specializzate in soluzioni per il Web che,

generalmente, appartengono al gruppo o sono in vario modo collegati all’istituto di credito.

Ripercorrendo il ruolo svolto da un soggetto gestore di marketplace seguendo la traccia del

value network proposto da Stabell e Fjeldstad, si deduce, dunque, che questo tipo di attività può

essere compiutamente ricondotto allo stesso schema che rappresenta anche la funzione di

intermediario propria delle banche. Questo consente, d’altro canto, di individuare una linea di

continuità tra l’attività caratteristica delle banche ed il ruolo che esse possono svolgere

nell’ambito di mall di e-commerce. L’esperienza del portale @pertacity, creato e gestito dal

Gruppo Bancario Credito Valtellinese, rappresenta un caso reale di applicazione di questa

contiguità tra le due attività.

In figura 2, invece, vengono rappresentate le attività primarie tipiche di un gestore di

markatplace ricostruite secondo lo schema del value network.

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Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology development

Procurement

Network promotion & contract managementPromozione mall

Selezione inserzionisti

Contratti con le parti

Service provisioningServizi per l’e-commerce:-agli inserzionisti- ai visitatori

Opportunità d’incontro

Infrastructure operationInfrastruttura tecnologica per il funzionamento del sito (Web Information System)

-Aggiornamento e arricchimento del sito- Nuovi prodotti

Fig. 2. Lo schema del value network di un gestore di marketplace. Fonte: nostro adattamento da Stabell, Fjeldstad (1998).

5. IL CASO „@PERTACITY“

5.1. Metodologia

L’analisi del caso proposto è stata condotta attraverso: l’elaborazione delle informazioni

disponibili sui siti: “apertacity.com” e “creval.it”, un’intervista al responsabile direzione banca

virtuale del Gruppo Bancario Credito Valtellinese, il materiale divulgativo fornito e parte del

supporto utilizzato per presentare ed illustrare l’iniziativa al personale delle filiali.

In particolare, il colloquio con il responsabile della banca virtuale si è svolto sulla base di un

questionario composto da tre parti focalizzate rispettivamente su:

le motivazioni di carattere strategico che hanno condotto all’ingresso dell’istituto nell’e-

commerce;

la descrizione dei servizi, delle regole/modalità di funzionamento di @pertacity e del

livello di operatività attualmente raggiunto;

gli aspetti organizzativi e tecnologici legati alla costituzione e alla gestione della stessa

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iniziativa.

Con il primo gruppo di domande si è cercato di indagare le ragioni strategiche che hanno

indotto l’istituto di credito ad impegnarsi nell’organizzazione di un portale di commercio

elettronico e gli obiettivi che, attraverso lo stesso, si intendono di raggiungere.

Nel secondo insieme, invece, sono stati riuniti: i quesiti relativi ai servizi e alle opzioni

alternative offerte agli operatori che decidono di aprire la loro operatività alla Rete aderendo al

mall della banca, le informazioni riguardanti le modalità di remunerazione dell’iniziativa e le

indicazioni riferite ai supporti all’acquisto predisposti al fine di semplificare ed ottimizzare il

processo di acquisto da parte del visitatore.

Infine, l’ultima parte del colloquio è stata dedicata alla descrizione della struttura organizzativo-

tecnologica che supporta la creazione e il funzionamento di @pertacity.

Il complesso delle informazioni così raccolte è stato poi rielaborato secondo uno schema che

consente di evidenziare il ruolo centrale di “intermediario” svolto dalla banca anche nell’ambito

dell’iniziativa di commercio elettronico analizzata. Per questa ragione, dopo una breve

presentazione del gruppo, si è scelto di descrivere l’iniziativa distinguendo l’offerta proposta ai

potenziali operatori dalle opportunità che il visitatore può trovare nel portale, per poi lasciare

alla parte conclusiva le riflessioni sull’infrastruttura tecnologico-organizzativa e le motivazioni

strategiche che hanno condotto alla creazione del portale.

5.2. Il Gruppo Bancario Credito Valtellinese

Il Gruppo Bancario Credito Valtellinese nasce nei primi anni ’80 a seguito della crescita

dimensionale del Credito Valtellinese, un istituto di credito a vocazione locale nato a Sondrio

nel 1908 nella forma giuridica di società anonima cooperativa a capitale illimitato, con la

finalità di promuovere lo sviluppo e il miglioramento del benessere socio-economico, culturale

e ambientale del territorio di riferimento. L’originario progetto di trasformazione in gruppo

creditizio prevedeva la costituzione di alcune società operative al fine di alleggerire la struttura

della banca, lasciando al suo interno solo le attività caratteristiche. In attuazione dello stesso

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piano strategico nascono, così, in successione temporale: dapprima Bankadati, la società del

gruppo alla quale vengono delegati l’EDP, l’organizzazione e i servizi legati ai sistemi di

pagamento, Stelline, che, invece, si occupa della gestione del patrimonio immobiliare e Deltas,

che, originariamente, è impegnata nella consulenza e nella formazione manageriale ma poi

assume la guida strategica, il coordinamento e il controllo dell’intero gruppo.

Un’altra tappa importante di questo processo di ampliamento è rappresentata dall’acquisizione

di Technoleasing Italiana nel 1983. La società, operante nel settore parabancario della locazione

finanziaria, viene trasformata nel 1997 in società bancaria: nasce così Banca@perta, che

assume, tra l’altro, anche il ruolo di banca diretta del gruppo.

Negli anni ’90 il gruppo cresce attraverso il perseguimento di una strategia di acquisizione di

altre banche accomunate da un disegno imprenditoriale votato ad un forte radicamento ai

rispettivi ambiti locali e alla promozione socio-economica e culturale del territorio di

riferimento. Un altro elemento importante della mission del gruppo è rappresentata dalla

costante attenzione alle innovazioni dell’Information e Communication Technology, tanto che

tra i suoi obiettivi vi è quello di divenire un e-group ossia un insieme di imprese che, nello

svolgimento delle loro attività interne e verso la clientela, intendono sfruttare tutte le

potenzialità offerte dalle nuove tecnologie. Attualmente il gruppo riunisce sei banche territoriali

(Credito Valtellinese, Credito Artigiano, Banca Popolare Santa Venera, Cassa San Giacomo,

Banca Popolare di Rho, Banca dell’Artigianato e dell’Industria) insediate in Lombardia,

Toscana, Lazio e Sicilia, una banca specializzata (Banc@perta), una fiduciaria di diritto

svizzero (Aperta Gestioni Patrimoniali) e tre società di produzione e servizi (Bankadati Servizi

Informatici, Stelline Servizi Immobiliari e Deltas). A supporto della sua attività, il gruppo può,

inoltre, contare su alleanze con partner internazionali quali il Gruppo Julius Baer di Zurigo e

l’istituto SGZ-Bank di Francoforte.

5.3. L’organizzazione del sito e le opportunità offerte al visitatore

@pertacity è il portale che ha segnato l’ingresso del Credito Valtellinese nel commercio

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elettronico di prodotti non finanziari (diversi da quelli finanziari). La definizione di portale

piuttosto che di mall o di marketplace deriva dal fatto che @pertacity non è solo uno spazio

virtuale dove avvengono scambi di natura commerciale ma anche un luogo di aggregazione

sulla Rete al quale possono aderire anche soggetti di natura non economica e dove è quindi

possibile trovare anche informazioni e notizie di generale utilità.

Il nome e la struttura intendono richiamare concetti ed ambienti che, anche nel mondo reale,

sono legati alle attività di ricerca ed acquisto di beni e servizi di vario genere, quasi a voler

riprodurre in questo modo un ambito familiare per l’utente e facilitare, così, il suo

ambientamento nella nuova piazza virtuale. L’intento è quello di agevolare la navigazione da

parte del visitatore rendendo il contesto virtuale simile a quello di una città reale. Per queste

ragioni @pertacity è organizzata come una città suddivisa in quartieri, vie e corti, all’interno dei

quali si ritrova sempre il palazzo della banca. In particolare, i quartieri, ognuno contraddistinto

da un proprio colore, corrispondono alle varie tipologie merceologiche o ai servizi reperibili nel

mall e negli spazi informativi. All’interno di ciascuna zona, poi, le vie e le corti contengono i

diversi generi di merce o le tipologie di servizi appartenenti a quella stessa categoria. I quartieri

finora attivi sono tredici:

associazioni;

tempo libero;

industria e artigianato;

alimentari;

abbigliamento;

salute;

casa;

turismo;

veicoli;

enti;

tecnologia;

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servizi;

Chiesa e solidarietà;

banca

per un totale di 120 aziende e 100 enti no profit coinvolti ai quali si aggiunge, ovviamente, la

banca con i suoi servizi che è presente in ogni rione. Infatti, selezionando uno qualsiasi dei

settori, al centro della schermata compare sempre il palazzo della banca dal quale è possibile

accedere al catalogo prodotti del gruppo creditizio. Anche questa semplice caratteristica del sito

evidenzia la piena partecipazione della banca alle attività della piazza virtuale e la sua volontà di

proporsi, in questo modo, come soggetto di riferimento attento e sempre a disposizione della

clientela privata ma anche degli operatori partecipanti.

A livello globale, la città virtuale del gruppo bancario Credito Valtellinese può, dunque, essere

suddivisa in tre macroaree principali:

la parte dedicata alle organizzazioni no profit;

la sezione dedicata allo shopping;

la banca.

Mentre le prime due parti, come già specificato, sono composte da quartieri suddivisi in vie,

nelle quali sono distribuiti i vari negozi o agenzie virtuali, alla banca è stata associata la struttura

di un palazzo formato da diversi piani che corrispondono alle macrocategorie di prodotti e

servizi offerti dall’intero gruppo bancario. Dopo aver selezionato la tipologia di prodotti

desiderata e la categoria di clientela di pertinenza (cliente privato o impresa), l’utente si trova

all’interno del “piano” dove sono collocati i vari uffici che rappresentano i singoli prodotti e i

servizi forniti dal gruppo attraverso la pluralità di canali adottati. Relativamente a ciascun

prodotto è, così, possibile ottenere numerose e dettagliate informazioni. Oltre ad una descrizione

accurata, vengono, infatti, elencate anche le condizioni applicate, i vantaggi di cui può

beneficiare il cliente e le modalità d’accesso al servizio.

Se, invece, l’utente desidera effettuare degli acquisti, dapprima sceglierà il quartiere di

riferimento e da qui l’e-shop desiderato. Cliccando sull’icona si entra così nel sito dell’esercente

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ma il trasferimento risulta filtrato dalla scelta di lasciare nell’apposito campo l’indirizzo del

mall e il “piede” (ossia la barra inferiore) proprio del sito di @pertacity che consente di tornare

agevolmente al quartiere di appartenenza, alla piazza virtuale oppure alla parte informativa del

sito.

La parte riservata alle organizzazioni no profit ospita siti di associazioni ed enti privati e

pubblici di vario genere, tra i quali vari comuni, associazioni di categoria, enti territoriali,

scuole, istituzioni religiose, società sportive. In generale trattasi di siti dove il cittadino ha la

possibilità di ottenere informazioni, chiarimenti ma anche servizi.

La visita e l’acquisto da parte degli utenti sono poi supportati da una guida alla navigazione e da

un elenco dettagliato di FAQ (Frequent Asked Question) ben formulate e sostanzialmente

esaurienti. Altrettanto utili potrebbero, poi, essere ulteriori tool di supporto all’acquisto o

strumenti promozionali a favore, ad esempio, dei correntisti di Banc@perta. Per ragioni di

budget, però, la direzione ha scelto di intervenire a questo riguardo in un secondo momento,

probabilmente il prossimo anno dopo che l’iniziativa sarà stata definitivamente lanciata da una

campagna pubblicitaria a livello nazionale.

L’intento del gruppo è quello di ampliare la gamma dei servizi proposti, nel tentativo di seguire

l’evoluzione delle abitudini e delle modalità di comunicazione ed offrire, in questo modo, una

proposta sempre in linea con le aspettative dei clienti. Con questa proposta, che cerca di essere

omnicomprensiva e sempre più ampia in senso orizzontale, l’azienda di credito si pone

l’obiettivo di divenire il riferimento sulla Rete al quale il cliente della banca si rivolge sia per gli

acquisti online che per la ricerca di informazioni e servizi di maggiore utilità: una sorta di

riproduzione virtuale di tutti gli ambienti e le istituzioni in grado di garantire il soddisfacimento

dei bisogni più frequenti legati alla vita quotidiana del consumatore-cittadino medio. In linea

con questi propositi, @pertacity dovrebbe essere, nell’intento dei suoi ideatori, un luogo virtuale

di fiducia. In quest’ottica la banca, forte della sua immagine di serietà e solidità e del rapporto

che la lega ai suoi clienti, mira ad assumere il ruolo di soggetto garante della professionalità

degli operatori presenti, della sicurezza dei pagamenti nonché della semplicità di accesso ai

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servizi. Il ruolo attivo svolto dall’istituto di credito è ulteriormente ribadito dall’ attività di

selezione delle realtà economiche presenti nel mall svolto da un apposito Servizio

Accreditamenti interno. A questo riguardo la banca diretta del gruppo assicura alla clientela che

l’ammissione alla piazza avviene sulla base di parametri rigorosi (esposti sul sito) tali da

promuovere unicamente operatori seri ed affidabili in grado di offrire un servizio di livello

elevato.

5.4. Le opportunità/alternative offerte agli aspiranti inserzionisti

Gli operatori che desiderano aderire ad @pertacity hanno a loro disposizione diverse alternative

contrattuali tra le quali scegliere. Per procedere ad una ricostruzione ordinata delle possibilità

appare, anzitutto, opportuno organizzare le alternative offerte sulla base della diversa natura del

soggetto richiedente. A questo proposito si possono, infatti, distinguere le offerte rivolte a:

operatori economici;

enti pubblici;

associazioni di volontariato ed enti benefici.

Le possibilità più numerose sono quelle che riguardano il caso di soggetti impegnati in attività

di carattere lucrativo. Per entrare a far parte del portale, essi sono anzitutto tenuti a compilare

l’apposito modulo di richiesta di contatto che può poi essere inviato via web oppure consegnato

presso qualsiasi agenzia delle banche del gruppo. Questo primo documento viene utilizzato dal

Servizio Accreditamenti di Banc@perta per verificare la sussistenza dei requisiti di qualità

richiesti.

In caso positivo si possono poi verificare due situazioni diverse.

Se l’operatore dispone già di un proprio sito web, che non desidera modificare, allora lo si

inserisce nel portale attraverso un semplice collegamento (link). In quest’ipotesi il servizio

viene offerto gratuitamente. Il soggetto economico così inserito nel portale dovrà corrispondere

solo una fee annuale pari a 50 Euro.

17

Nell’ipotesi in cui, invece, l’imprenditore non sia ancora presente sulla Rete e decida di affidarsi

al Creval anche per la creazione dell’intera infrastruttura, egli potrà scegliere tra tre alternative

diverse riunite in un unico modulo d’offerta denominato web@perto. Le condizioni riferite a

ciascuna soluzione, sono riportate sullo stesso sito del portale. Alle stesse è possibile accedere

attraverso un’icona che rinvia alle pagine del sito dedicate ai potenziali inserzionisti.

L’operatore, dal canto suo, dovrà anzitutto determinare se optare per un sito vetrina oppure

aperto al commercio in Rete. Nel primo caso la banca offre un servizio (denominato “start”) per

lo sviluppo di un sito di carattere informativo, il cui obiettivo principale è la creazione di un

catalogo online. Accanto ad esso possono essere, poi, pubblicate ulteriori notizie ed immagini

che l’impresa desidera rendere note. Un particolare sistema di sviluppo guidato del sito consente

all’inserzionista di sviluppare e modificare autonomamente le pagine della sua vetrina virtuale

consentendogli di intervenire in qualsiasi momento e tutte le volte che lo ritiene opportuno. La

struttura e il contesto grafico del sito possono essere automaticamente creati attingendo alla

varietà di schemi predefiniti (template) messi a disposizione dallo stesso pacchetto.

Qualora l’operatore desideri dotarsi di un sito abilitato agli scambi sulla Rete, egli potrà

scegliere tra due soluzioni rispettivamente denominate “go” e “top”. Entrambe garantiscono un

ampio insieme di servizi secondo la logica ASP (Application Service Provider), che consentono

all’azienda di realizzare e gestire in autonomia il proprio negozio virtuale. Come per il livello

“start”, il sito può essere creato anche dalla stessa azienda grazie all’apposito sistema di

sviluppo guidato. Lo stesso pacchetto offerto dalla banca comprende poi un servizio per

l’amministrazione remota del sito (modifiche e aggiornamenti) e lo svolgimento delle attività di

back office legate agli ordini ricevuti (gestione degli ordini e della clientela). Banc@perta

provvede poi anche alla registrazione del dominio, offre il servizio di hosting, fornisce

statistiche di vario genere sugli accessi al sito, provvede all’iscrizione nei principali motori di

ricerca e consente l’attivazione di più caselle di posta elettronica. Il negozio virtuale così

realizzato è dotato di tutte le principali funzionalità che caratterizzano attualmente i siti di

commercio elettronico più moderni ed efficaci (presenza di vetrine, gestione del catalogo

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prodotti per categorie e marche, gestione del carrello, integrazione con il sistema informativo

dell’eventuale corriere, duplice opportunità per il pagamento, campo per la ricerca interna al

sito, opzione multilingua). Oltre a fornire un tool per la profilazione della clientela, la versione

“top” del servizio differisce dalla “go” per la maggiore entità dei volumi gestibili.

Accanto allo sviluppo e alla gestione della parte Web, Banc@perta fornisce poi il servizio di e-

commerce maggiormente legato all’attività caratteristica della banca: la gestione dei pagamenti.

Anche in quest’ambito l’obiettivo del gruppo è l’assistenza dell’esercente e l’impiego degli

standard di sicurezza tecnologicamente migliori tra quelli attualmente a disposizione.

L’attivazione e la gestione di un negozio virtuale operativo comportano il sostenimento di un

costo di attivazione iniziale, relativo al pacchetto per la realizzazione del sito, e il pagamento di

un canone mensile legato ai servizi cosiddetti continuativi, ossia che richiedono un’attività di

monitoraggio e di mantenimento da parte del gruppo bancario, come, ad esempio l’hosting o le

statistiche sugli accessi. Il servizio di gestione dei pagamenti prevede, invece, la corresponsione

di una percentuale sulle vendite.

Un’altra opportunità è rappresentata dal servizio di trasporto e spedizione che il Creval offre

grazie ad un accordo con un portale di logistica gestito dal Gruppo Carcano di Varese.

Attualmente esso comprende: la possibilità di ottenere un preventivo del costo del trasporto

richiesto (sia per tratte nazionali che internazionali), la possibilità di inoltrare online l’ordine di

prelevamento del pacco e di esecuzione del trasporto e un numero verde per l’assistenza

telefonica. Si tratta, però, di un ambito di attività che il Creval intende ampliare sensibilmente.

Sono, infatti, in corso trattative con altri operatori (tra i quali le Poste Italiane) in modo tale da

riuscire ad offrire anche nuovi servizi come: l’opportunità di depositare quantità variabili di beni

e materiali di vario genere anche per periodi limitati di tempo, una serie di strumenti per la

programmazione dei traslochi e la possibilità di ricevere diverse offerte relative a servizi di

deposito e logistica per quelle imprese che presentano esuberi di magazzino. Oltre agli operatori

di @pertacity, possono accedere ai servizi attualmente attivi e, in futuro, a quelli programmati

anche aziende non coinvolte nel portale e privati.

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Anche per gli enti pubblici, l’offerta di @pertacity è articolata su più livelli. Come le imprese,

anch’essi possono chiedere il collegamento del proprio sito al portale oppure, se ancora non

sono presenti sul Web, possono anch’essi acquistare il pacchetto per la sua creazione proposto

dalla banca e, conseguentemente, apparire nel quartiere riservato alla categoria. In questo modo

i visitatori possono accedere in qualsiasi momento alle informazioni pubblicate dall’ente e, in

alcuni casi, possono anche assolvere per via telematica al pagamento di tributi e tasse dovuti.

Un altro servizio riguarda, invece, le istituzioni pubbliche che hanno già affidato o decidono di

appoggiarsi agli istituti del gruppo per la gestione dei servizi di cassa e tesoreria. Ad essi viene

data la possibilità di ricevere automaticamente documenti contabili. L’aggiornamento in tempo

reale dei dati con tutte le registrazioni effettuate dalla banca tesoriere consente, poi, all’ente

stesso di consultare online la sua posizione contabile. Il call center, raggiungibile selezionando

un apposito numero verde, garantisce l’assistenza di un consulente specializzato per la soluzione

di problemi legati ad entrambe le tipologie di servizi erogati.

Alle associazioni di volontariato e agli enti di beneficenza viene offerta gratuitamente l’opzione

“start” per la realizzazione di un sito informativo e la presenza su @pertacity. Anche gli enti

pubblici già affiliati godono di questa opportunità.

Per la realizzazione delle soluzioni informatiche proposte, Banc@perta si avvale di una

partnership con una società specializzata in soluzioni relative alla connettività e al commercio

elettronico (Crypto) partecipata dal gruppo con una quota pari al 30% del capitale. Fondata da

esperti in informatica e marketing nel settore finanziario, essa conta oggi una trentina di

dipendenti, dieci dei quali si occupano delle attività legate al portale del Gruppo Bancario

Credito Valtellinese.

20

5.5. Aspetti organizzativi e tecnologici

La gestione del portale @pertacity è affidata ad una funzione dedicata di Banc@perta. Come già

specificato precedentemente, quest’ultima è una società bancaria indipendente (una società per

azioni) appartenente al Gruppo Bancario Credito Valtellinese ed è costituita da cinque divisioni

(denominate direzioni):

finanza di gruppo;

banca virtuale;

bancassicurazione;

finanza d’impresa;

sistemi di pagamento.

Si tratta di una società le cui attività si pongono in senso trasversale rispetto a quelle delle altre

banche del gruppo, nel senso che la sua operatività risulta essere complementare a quella delle

altre società bancarie consociate.

La divisione “Banca Virtuale”, in particolare, comprende al suo interno due funzioni: una che si

occupa di e-banking (la Web bank del gruppo) e l’altra, invece, di e-commerce. Proprio

quest’ultima si prende cura di tutte le attività legate al portale @pertacity. La funzione di e-

commerce è formata dal responsabile prodotto, dal servizio accreditamento e da tre uffici

decentrati di assistenza alla vendita del prodotto con sede rispettivamente a Sondrio, Milano e

Catania. Tali uffici sono dislocati nelle zone dove il gruppo è maggiormente presente e

rappresentano un supporto al quale il personale commerciale delle filiali può rivolgersi per

problematiche particolari relative all’insieme di servizi per l’e-commerce. La divisione banca

virtuale è composta da un totale di diciassette addetti, dei quali dieci si occupano della parte

banking, mentre sette sono impegnati nella funzione e-commerce. Nell’ambito della funzione

dedicata al commercio elettronico, solo il responsabile ha precedentemente lavorato per società

di consulenza in ambito tecnologico, i restanti sei dipendenti provengono dall’ambiente

bancario. Allo stesso modo, anche tutti gli addetti della funzione di e-banking hanno avuto una

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precedente esperienza nel settore bancario tradizionale, anche se, in molti casi limitata, a causa

della giovane età. Nel suo insieme la divisione si distingue rispetto alle altre per la bassa età

media delle persone che vi lavorano.

Diversa è, invece, la soluzione adottata con riferimento agli aspetti tecnologici legati alle attività

delle due funzioni. La struttura tecnologica del portale di e-commerce è, infatti, affidata, come

accennato precedentemente, alla società partecipata Crypto, che ha sviluppato le varie soluzioni

per lo sviluppo guidato e la gestione in remoto dei siti da parte degli esercenti, presta assistenza

tecnica agli stessi operatori e svolge servizio di hosting. Per la gestione della parte tecnologica

relativa all’attività di e-banking, invece, si è preferito rivolgersi a Bankadati, la società di servizi

che si occupa dell’EDP, dell’organizzazione e dei servizi bancari (sistemi e reti di pagamenti)

per tutte le banche del gruppo. Questa scelta è stata dettata dalla considerazione che anche

l’attività di online banking fa parte del core business aziendale, per cui si è preferito mantenere

la stessa linea adottata per la cura gli aspetti informatici relativi all’operatività bancaria

tradizionale. I 150 dipendenti di Bankadati, d’altro canto, erano in grado di garantire tutte le

competenze tecniche specializzate nel settore finanziario.

5.6. La scelta di intraprendere un’attività di commercio elettronico: considerazioni

di carattere strategico

La motivazione strategica principale che ha indotto il Gruppo Bancario Credito Valtellinese ad

intraprendere un’attività di commercio elettronico al di fuori del settore finanziario è la volontà

di continuare ad essere il (o almeno uno) dei partner di fiducia della propria clientela ovvero

l’istituzione presso la quale il cliente può sempre trovare un valido sostegno per la gestione dei

suoi interessi economici privati e professionali e per il soddisfacimento di uno spettro di bisogni

sempre più ampio. In quest’ottica il gruppo si propone di seguire, e possibilmente anticipare,

l’evoluzione delle abitudini e delle modalità di gestione del business della propria clientela,

secondo il modello strategico tedesco della hausbank. Il riferimento rimangono anzitutto gli

operatori economici e le famiglie degli ambiti territoriali dove il gruppo è presente con proprie

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dipendenze. A costoro la banca intende dimostrare di essere in grado di accompagnarli anche

sui nuovi mercati, offrendo loro servizi sempre in linea con gli ultimi sviluppi proposti dalle

nuove tecnologie. Per ammissione degli stessi responsabili, i punti di partenza sono, dunque, le

esigenze di coloro che sono già clienti o potrebbero potenzialmente diventarlo (perché residenti

nelle zone presidiate) e la vocazione del gruppo ad essere sempre attento ai cambiamenti indotti

dall’innovazione tecnologica. Come per tutte le banche che decidono di prendere parte ad

iniziative di e-commerce, un’altra importante variabile che ha influito sulla decisione è poi

rappresentata dall’intenzione di evitare la disintermediazione nella gestione dei pagamenti.

Sulla base dell’insieme di queste considerazioni, il Gruppo Bancario Credito Valtellinese ha,

così, creato il portale @pertacity concepito come luogo di incontro e vetrina sulla Rete per la

sua clientela privata e corporate. Alla prima la banca offre una piazza virtuale dove essa ritrova

informazioni e opportunità d’acquisto interessanti, alla seconda, invece, propone una soluzione

completa per l’estensione della sua attività sulla Rete, un mall che le garantisce maggiore

visibilità rispetto all’ingresso individuale su Internet, la possibilità di interagire con enti ed

associazioni nonché l’opportunità di incontrare nuovi partner commerciali.

Il portale ha cominciato la sua attività a partire dal 21 aprile scorso. Per quest’anno era stata

pianificata la partenza e la presentazione ai dipendenti della rete di sportelli in modo che potesse

essere gradualmente ampliato il numero degli operatori aderenti e il portale potesse assumere

una fisionomia interessante per il profilo di cliente medio del gruppo. L’attuale presenza di circa

120 aziende e 100 enti no profitvii viene giudicata soddisfacente. I prossimi passi saranno la

dotazione di nuove funzionalità e opportunità per il navigatore e il lancio definitivo attraverso

una campagna pubblicitaria a livello nazionale. L’atteggiamento strategico prescelto non sarà,

comunque, aggressivo: il target principale rimangono i clienti della banca diretta e degli

sportelli tradizionali nel rispetto della vocazione al radicamento locale. D’altro lato nella

filosofia del gruppo, l’e-commerce, come l’e-banking, rappresenta un servizio che si affianca a

vii Dati aggiornati al mese di ottobre 2001.

23

quelli distribuiti attraverso gli sportelli fisici, che restano il simbolo della vicinanza della banca

alla realtà territoriale. Internet è visto come un’ulteriore opportunità a disposizione dei clienti

locali, un’evoluzione dei canali commerciali e delle forme di contatto in linea con l’evoluzione

tecnologica. In questo modo il gruppo intende dimostrare alla propria clientela di riuscire ad

essere sempre al passo con i tempi ed evitare, così, che nasca in loro l’esigenza di trovare altri

interlocutori in grado di sostenerli nello sviluppo del loro business o delle loro esigenze

personali.

6. CONCLUSIONE

Il Gruppo Bancario Credito Valtellinese rappresenta chiaramente un caso concreto di banca che

ha esteso il suo ruolo di intermediario online dal settore finanziario a quello merceologico-

commerciale.

Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology development

Procurement

Network promotion & contract managementPromozione portale

Certificazione qualità

Soluzioni: start, go, top

Service provisioningInserzionisti: sviluppo sito, hosting, registraz. dominio e motori di ricerca etc.Visitatori:inform. e prodotti Opportunità d’incontro

Infrastructure operationInfrastruttura tecnologica per il funzionamento del sito (Web Information System): outsourcing società partecipata Crypto

-Aggiornamento e nuove funzioni del sito- Nuovi servizi

Fig. 3. Lo schema del value network di @pertacity. Fonte: nostro adattamento da Stabell, Fjeldstad (1998).

Lo schema oramai familiare del value network è stato ripreso in fig. 3 al fine di evidenziare

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come le attività svolte dal polo bancario valtellinese rispecchiano lo schema introdotto dai due

studiosi scandinavi.

Il caso di @pertacity, tuttavia, consente di effettuare anche tre ulteriori semplici riflessioni

sull’opportunità che la diversificazione verso attività di e-commerce può rappresentare nella

strategia di sviluppo delle banche.

Anzitutto l’e-commerce può essere un servizio distintivo nell’ambito dell’offerta complessiva di

un istituto di credito in un mercato caratterizzato da prodotti ormai indifferenziati e, a causa dei

nuovi canali distributivi, da un minor grado di fidelizzazione della clientela.

In secondo luogo è possibile osservare che la banca può essere un soggetto ideale per la

gestione di una piazza virtuale grazie all’immagine di sicurezza e fiducia che essa detiene. Il

case study descritto rappresenta l’esempio di un istituto di credito che, cosciente di questa

potenzialità, sta facendo della garanzia sull’affidabilità degli operatori un elemento di forza sul

quale puntare.

Infine va riconosciuto il ruolo svolto dalla tecnologia nell’ambito dell’evoluzione dell’attività

bancaria. Essa rappresenta, infatti, il driver fondamentale e il presupposto che consentono alle

banche di affiancare ai loro servizi tradizionali anche l’opportunità di accedere ad un

marketplace di e-commerce.

BIBLIOGRAFIA

CARIGNANI A., MANDELLI A. (a cura di), 1999, Fare business in Rete, McGraw-Hill, Milano.

CARIGNANI A., TERRACCIANO C., 2001, “Internet Banking in Europa: dal trading on line all’e-commerce” in AziendaBanca, giugno.

OMARINI A., 2000, “Le banche e il commercio elettronico: l’economia di un nuovo business” in Filotto U. (a cura di), E-finance e E-commerce, Bancaria Editrice, Roma.

STABELL C. B., FJELDSTAD . D., 1998, “Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops, and Network”, in Strategic Management Journal, Vol. 19.

THOMPSON J. D., 1987, Organisations in action, McGraw-Hill, New York (trad. it. Bruno Maggi, a cura di, 1994, L’azione organizzativa, ISEDI, Torino).

Siti Internet consultati:

25

www.apertacity.com

www.creval.it

NOTE

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